Акт возврата некачественного товара поставщику образец: Полная информация для работы бухгалтера

Акт возврата некачественного товара поставщику образец: Полная информация для работы бухгалтера

Образец акта возврата товара поставщику

Компания, получившая некачественный товар, имеет право на возврат. Это происходит в том случае, если поставленная продукция не отвечает заявленным требованиям, имеет брак и различные дефекты, а также может быть возвращена по обоюдному согласию.

 

Чтобы вернуть не соответствующий требованиям товар, необходимо провести независимую экспертизу. Чтобы избежать неприятностей, важно правильно оформить акт возврата товара поставщику.

 

 

Что включает в себя акт возврата товара поставщику

 

В акте указываются следующие моменты:

 

• Место и число составления акта.

• Реквизиты участников.

• Процедура возврата.

• Порядок расчета, в том числе возможная компенсация в денежном выражении за некачественную продукцию.

• Печать и подписи сторон.

 

Акт можно составить в любом количестве экземпляров и в рукописной форме.

Компания может заверить акт в нотариальной конторе. Подписанные документы должны быть на руках у 2-х сторон, которые участвуют в процедуре возврата товара.

 

Подписывать и составлять документ в праве не только руководители, но и доверенные лица, которые наделены соответствующими полномочиями.

 

Права на подписание акта доверенных лиц должны быть подтверждены необходимой документацией. К акту могут быть подкреплены приложения о возврате продукции.

 

 

Какие товары могут быть возвращены поставщику

 

Некоторая группа товаров, которая заказана у другого магазина или компании, может быть возвращена даже если не имеет видимых дефектов и брака. Это касается сезонного товара, например пасхальные наклейки на яйца.

 

Но в этом случае две стороны обязаны подписать договор заранее о том, что получившая товар компания имеет право на возврат. Если договор не был подписан заранее, стороны не обговорили все нюансы, акт о возврате товара поставщику не будет иметь юридической силы.

 

В случае выявления брака обязательно прикладывается документация, которая подтверждает данное обстоятельство.

 

 

Письмо-претензия

 

Четких рамок по составлению письма не существует. Компания вправе заполнять документ по принятым стандартам делопроизводства, но оно должно быть написано на фирменном бланке и содержать следующие моменты:

 

• Полное название организации и юридический адрес.

• Реквизиты.

• Номер и дату поставки.

• Акт, где установлено несоответствие поставляемой продукции.

• Сумма, которая предъявляется поставщику на возврат.

• Прописываются все претензии.

• Требования к поставщику о возврате денежных средств или соответствующей замене товара.

• Сроки возврата.

• Дополнительные документы и приложения.

 

Правильно оформленное письмо помогает избежать возможных неприятностей и не доводить дело до суда.  

 

Ниже расположен типовой бланк и образец акта возврата товара поставщику, вариант которого можно скачать бесплатно.

Акт возврата товара поставщику: бланк, образец заполнения бесплатно

Возврат производится в случае, если предоставленный товар оказался некачественным либо не соответствующим изначальным условиям поставки. Также возможен возврат качественного товара, который оказался не востребованным по иным причинам. Во втором случае, чтобы операция возврата прошла успешно, помимо желания покупателя вернуть покупку требуется согласие поставщика. Если же ситуация касается некачественного товара, то вернуть его можно на основании результатов проведенной независимой экспертизы.

Чтобы возврат прошел максимально гладко и без каких-либо проблем впоследствии, важно грамотно его оформить и верно заполнить все документы. В частности, оформить акт возврата товара поставщику, в котором описан порядок передачи товара покупателем поставщику.

Содержание документа

Чтобы правильно составить акт возврата товара, следует заполнить его в соответствии с действующими законодательными нормами, а также в обязательно порядке внести следующую информацию:

• Дата, когда был составлен акт, и место его составления;
• реквизиты поставщика и покупателя;
• вписать наименование и, если есть, номер документа, условия которого требуется исполнить по факту составления бумаги;
• подробно описать процедуру возвращения приобретенной партии или единицы на склад поставщика;
• прописать порядок перевода денежных средств, уплаченных заказчиком, обратно на счет заказчика, а также указать размеры и сроки возможных компенсаций;
• акт должен быть подписан и заверен печатями с обеих сторон.

Данный вид документа может составляться как в рукописном виде, так и быть набранным на компьютере. Количество копий документа не ограничено, главное, чтобы каждой стороне, участвующей в операции, достался свой бланк. Можно по желанию заверить составленный документ нотариально.

Составлять и заверять форму могут как руководители предприятий, участвующих в процессе, так и уполномоченные ими лица. Если бумагу подписывает представитель фирмы, то его право заверять документы подобного рода должно быть подтверждено соответствующей доверенностью. Прежде чем скреплять договоренность подписями и печатями, следует еще раз проверить правильность составления доверенностей с обеих сторон (если они имеют место быть), а также сроки их действия.

Дополнительно к акту могут быть приложены любые иные документы, участвовавшие в процессе заказа, оплаты и обратной отгрузки товара, на который оформляется акт.

Как оформляется акт

Если речь идет о приобретении и последующем возвращении некачественного товара между предприятием и его поставщиком, то это довольно часто встречающееся явление, и такая процедура, как правило, не вызывает у сторон вопросов и затруднений, а образец для заполнения давно подготовлен. Нередко товар возвращают по причине невостребованности, а вовсе не из-за того, что он был бракован. Независимо от причины отказа от покупки, ее обязательно указывают в сопроводительной документации.

Не существует общепринятых правил, по которым оформляется бланк, документ составляется в произвольной форме. Можно позаимствовать образец в интернете, либо написать самостоятельно. Чтобы избежать недоразумений между сторонами, готовый текст документа одобряется каждой из них до момента подписания.  Часто пустую форму заранее прикрепляют к договору на поставку продукции.

Независимо от структуры документа и того, каким был образец, от которого отталкивался составитель, в нем обязательно должны быть отражены следующие моменты:

• дата составления акта и его порядковый номер;
• реквизиты поставщика и заказчика;
• отсылка к договору, по которому осуществлялась поставка;
• причина, по которой осуществляется возврат;
• фамилии и инициалы, а также подписи уполномоченных лиц.

Отсутствие акта о возврате при проведении соответствующей операции вызывает серьезные подозрения у налоговой службы. Если акт не был оформлен и подписан, то сделка считается осуществленной, сумма оплаты по возврату воспринимается налоговыми органами как выручка предприятия-заказчика со всеми вытекающими выплатами в бюджет по факту получения дохода.

Чтобы не испытывать затруднений, составляя образец акта возврата товара для последующего заполнения, а также не забыть упомянуть в нем все основные детали, можно просто бесплатно скачать бланк внизу статьи и заполнить форму на компьютере, либо в уже распечатанном виде.

Что такое управление качеством поставщиков? Критерии выбора поставщика

• Дом /
• Качественные ресурсы /
• Качество поставщиков

Глоссарий качества Определение: качество поставщика

• Преимущества управления качеством поставщика
• Критерии и стратегии выбора поставщиков
• Сертификаты качества поставщиков
• Управление взаимоотношениями с поставщиками/покупателями
• Электронный бизнес в бережливой сети поставщиков
• Стратегии «издержек» и «снижения цены»
• Ресурсы качества поставщика

Качество поставщика — это способность поставщика поставлять товары или услуги, которые удовлетворят потребности клиентов. Управление качеством поставщиков определяется как система, в которой управление качеством поставщиков осуществляется с использованием упреждающего и коллективного подхода.

В интересах организации обеспечить, чтобы ее поставщики услуг или материалов предоставляли продукты и услуги высочайшего качества, а также соответствовали заранее установленным требованиям. Это часто достигается за счет использования систем управления качеством поставщиков (QMS), которые позволяют компаниям контролировать цепочки поставок и проверять или проверять материалы и услуги через регулярные промежутки времени.

Управление качеством поставщиков начинается на ранней стадии разработки продукта и процесса выбора поставщиков. Он продолжается на протяжении всего жизненного цикла продукта и на протяжении всего периода взаимоотношений с этим конкретным поставщиком. Надлежащая тактика управления качеством поставщика включает получение входных данных (таких как работа сотрудников, требования рынка, операционные фонды, сырье и материалы) и эффективное преобразование их в результаты, которые клиенты считают ценными.

Работа поставщика и управление качеством выходят за рамки обеспечения низкой закупочной цены или получения наилучшего предложения по сыпучим материалам. Сюда также входят:

• Затраты на операции, связь, решение проблем и смену поставщиков
• Надежность доставки поставщика, а также внутренняя политика поставщика (например, уровни запасов, все, что влияет на производительность цепочки поставок)

В свое время было обычным явлением, когда несколько поставщиков одного и того же сырья выстраивались в очередь, обычно из-за опасений, что запасы закончатся, или из-за желания натравить поставщиков друг на друга для снижения цен. Это уступило место более тесному сотрудничеству с меньшим числом поставщиков в рамках долгосрочных партнерских соглашений.

Преимущества партнерских отношений с поставщиками включают:

• Меньше различий в жизненно важных входных данных процесса при работе с меньшим количеством поставщиков
• Снижение потребности в постоянном мониторинге поставщиков и продуктов, если поставщики доказали свою эффективность в контроле своей продукции

Для создания эффективного процесса управления поставщиками требуется:

• Взаимное доверие и построение отношений для обмена опытом и ресурсами и снижения рисков
• Понимание уникальных ролей обеих организаций в процессе
• Поддержка со стороны руководителей или высшего руководства обеих вовлеченных компаний

Критерии выбора поставщика для конкретной категории продуктов или услуг должны определяться межфункциональной группой представителей из разных секторов организации. Например, в производственной компании в состав команды обычно входят представители отдела закупок, качества, проектирования и производства. В состав команды должны входить сотрудники, обладающие техническими/прикладными знаниями о приобретаемом продукте или услуге, а также сотрудники отдела, использующего приобретаемый товар.

Общие критерии выбора продавца и поставщика включают:

• Предыдущий опыт и прошлые результаты работы с приобретаемым продуктом/услугой
• Относительный уровень сложности системы качества, включая соответствие нормативным требованиям или обязательную регистрацию системы качества (например, ISO 9001)
• Способность удовлетворить текущие и потенциальные потребности в мощностях в соответствии с желаемым графиком поставок
• Финансовая устойчивость
• Доступность технической поддержки и поддержка в разработке и оптимизации процессов
• Общая стоимость взаимодействия с поставщиком, включая стоимость материалов, методы связи, требования к запасам и требуемую проверку поступающих данных
• Послужной список поставщика по повышению эффективности бизнеса
• Оценка общей стоимости

Методы определения того, насколько потенциальный поставщик соответствует выбранным критериям:

• Запрос официального предложения, который включает предоставление поставщику спецификаций и других требований, таких как тестирование
• Посещения поставщика руководством и/или группой отбора
• Подтверждение статуса системы качества путем оценки на месте, письменного опроса или запроса сертификата о регистрации системы качества
• Обсуждения с другими клиентами, обслуживаемыми поставщиком
• Обзор баз данных или отраслевых источников по линейке продуктов и поставщику
• Оценка, например, прототипирование, лабораторные испытания или проверочные испытания образцов, полученных от поставщика 

Качество поставщиков: пример блок-схемы выбора и развития

Продвиньте свою карьеру и свою организацию с сертификацией ASQ. Эти сертификаты подчеркивают качество поставщиков в их сводах знаний.

СЕРТИФИКАЦИЯ

Специалист по качеству поставщиков (CSQP) Отслеживает данные, выявляет проекты по улучшению и управляет межфункциональной реализацией для повышения производительности поставщиков и ключевых компонентов за счет внедрения контроля процессов и планов обеспечения качества . Узнайте больше о CSQP

Менеджер по качеству/организационному совершенству (CMQ/OE) Облегчает и возглавляет коллективные усилия по установлению и мониторингу отношений между клиентами и поставщиками, поддерживает инициативы по стратегическому планированию и внедрению, а также разрабатывает системы измерения для определения организационных улучшений. Узнайте больше о CMQ/OE

Аналитик процессов качества (CQPA) Анализирует и решает проблемы с качеством, участвует в проектах по улучшению качества. Узнайте больше о CQPA

Специалист по улучшению качества (CQIA) Обладает базовыми знаниями об инструментах качества и их использовании и участвует в проектах по улучшению качества, но не обязательно будет из традиционной области качества. Узнайте больше о CQIA

Черный пояс шести сигм (CSSBB) Понимает принципы и философию «Шесть сигм», включая вспомогательные системы и инструменты. Демонстрирует лидерство в команде и понимает все аспекты модели DMAIC. Узнайте больше о CSSBB

Зеленый пояс шести сигм (CSSGB) Поддерживает черный пояс шести сигм, анализируя и решая проблемы качества. Участие в проектах по улучшению качества. Узнайте больше о CSSGB

Члены ASQ экономят 100 долларов США на сертификатах качества поставщиков — присоединяйтесь сегодня!

Качество, стоимость и доставка уже давно считаются ключевыми показателями управления качеством и производительности поставщика. Появление методологии бережливого производства добавило еще один полезный аспект в сеть поставщиков качественных услуг, а совсем недавно в современной среде появился еще один показатель: связанность. Это мера того, насколько хорошо организация связана и интегрирована со своей цепочкой поставок. Чтобы создать экономичную, но интегрированную цепочку поставок стоимости, между поставщиком и покупателем должны существовать прочные отношения и сотрудничество. Это партнерство включает в себя:

• Готовность обеих сторон обсудить планы на будущее
• Готовность понимать бизнес-процессы друг друга
• Обязательство участвовать в долгосрочных стратегиях друг друга
• Соглашение об участии в экономии средств, полученной в результате любой совместной деятельности

Разработка и внедрение широкого спектра коммуникационных инициатив должны быть направлены на повышение оперативности цепочки поставок, может включать:

• Устранение отходов и процессов, не добавляющих ценности, и даже операций по всей цепочке поставок
• Определение и упрощение ключевых процессов цепочки поставок для повышения эффективности и общей результативности
• Рационализация всей базы снабжения
• Сокращение пропускной способности и времени выполнения заказов, а также преодоление функциональной разрозненности, которая разделяет и разделяет компании и способствует неэффективности

Важнейшим компонентом создания бережливой сети поставщиков является реализация стратегии электронного бизнеса. Технологии следует использовать для улучшения коммуникации и перехода организации и всей ее сети поставщиков к безбумажным транзакциям. Это может помочь повысить эффективность преобразования данных и потока информации без лишних затрат. Электронная коммерция также может помочь расширить доступ к большему количеству глобальных поставщиков, которые могут быть стратегически связаны с вашей организацией. Сотрудничество имеет решающее значение для производства точно в срок (JIT) нужного количества продукта именно тогда, когда это необходимо, что может служить механизмом, позволяющим избежать проблем со сроками поставки.

Решения для совместной цепочки поставок действуют как посредник между клиентом и поставщиком, сообщая о потребностях и проблемах спроса и предложения по всей цепочке поставок с помощью визуальных сигналов. Совместная коммерция (c-commerce) позволяет киберсообществам обмениваться интеллектуальным капиталом, интегрировать разнообразные бизнес-процессы и повышать корпоративные инновации, охват рынка, производительность и прибыльность. Технология должна предоставлять средства для понимания всей цепочки поставок, охватывая роли, политики и процессы, определяющие ее индивидуальность, и то, как обрабатываются бизнес-транзакции, чтобы обеспечить оптимальную эффективность всей цепочки поставок.

В прошлом при повышении цен на материалы увеличение стоимости перекладывалось на покупателя. Сегодняшняя все более конкурентная среда часто приводит к тому, что затраты вместо этого передаются по цепочке поставок. Точно так же внедрение технологий и методологий, которые могут привести к повышению производительности, предотвратили влияние затрат на рабочую силу на себестоимость продукции, что сделало менее вероятной ценовую дифференциацию внутри сегментов рынка. Это требует, чтобы вся цепочка постоянно адаптировалась и реагировала на текущие изменения затрат.

Стремление сократить расходы вынуждает компании искать инновационные способы предлагать высокопроизводительные продукты по низкой цене. Это побудило организации оценить роль своих поставщиков и цепочки поставок как источника повышения прибыльности и снижения затрат. Однако по мере того, как ценовое давление передается по цепочке поставок, снижение затрат и общее повышение ценности нельзя рассматривать как изолированную инициативу. Снижение цены является лишь тактическим краткосрочным решением, и организации должны понимать, что существует предел того, насколько поставщик может снизить цену, оставаясь при этом жизнеспособным. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на стратегии «снижения цены», организациям необходимо использовать стратегию «издержек». Для этого требуется целостное представление о цепочке поставок, при которой организация работает со своей базой поставок, чтобы добиться удаления отходов посредством совместных инициатив, направленных на создание ценности.

Создание ценности требует:

• Приведение всей организации, включая поставщиков, участвующих в реализации продукции, в соответствие со спецификациями клиентов
• Признание того, что стоимость должна быть доставлена ​​покупателю таким образом, чтобы обеспечить прибыльность и увеличить акционерную стоимость
• Понимание взаимосвязи между ценой продукта и его характеристиками
• Способность создавать ценность для клиента путем достижения полной интеграции знаний и навыков всех участников цепочки поставок
• Инфраструктура информационных технологий для поддержки процессов цепочки поставок

Для создания ценности требуется более тесное сотрудничество организаций, вплоть до клиентов, поставщиков и всей цепочки поставок. Эти улучшения в коммуникации, обмене информацией и отношениях могут не только создавать ценность, но и создавать более сильные и эффективные процессы управления цепочками поставок.

Вы также можете выполнять поиск статей, тематических исследований и публикаций для получения качественных ресурсов от поставщиков.

Книги

Профессиональный справочник по качеству поставщика

Управление организационным риском с использованием программы аудита поставщиков

ASQ Certified Suppliefive Calize Professional Primer Primer

11111111111111111111111110 гг.

Статьи

За пределами проверенного временем ( Улучшение качества ) Поскольку ценность организации во многом зависит от поставщиков ее продукции, необходима надежная программа аудита поставщиков. Организационный риск может быть снижен или устранен путем эффективного управления поставщиками на основе систематического анализа их поставок, откликов и оценок.

Качество от первого лица: продавец или инженер? ( Улучшение качества ) Объясняется важная двойная роль инженеров по качеству поставщика. Они контролируют базу снабжения, гарантируют, что поставщики предоставляют качественную продукцию, контролируют работу поставщиков, оценивают корректирующие и предупреждающие действия и проводят аудит.

Выбор поставщиков и обслуживание ( Повышение качества ) Не все поставщики одинаково важны для успеха вашей компании. Степень, на которую вы пойдете, зависит от связанных с этим затрат, производства и риска.

Взято из Справочник сертифицированного менеджера по качеству/организационному совершенству , ASQ Quality Press.

Избранные рекламодатели

---

Как управлять производительностью поставщика

Возможно, вы с самого начала видели плохую производительность поставщика, но все равно продолжали работу, потому что другого выбора не было.

Или, может быть, это было просто странное чувство, которое вы только сейчас, оглядываясь назад, можете идентифицировать как подозрение.

Может быть, никто ничего не мог сделать, иногда вещи меняются, и это выходит из-под твоего контроля.

Ваш прежний оптимизм — лишь далекое воспоминание, и все, что у вас осталось, — это циничное мировоззрение.

Плохая работа поставщика подвела вас.

Так что теперь?

Во-первых, вернемся к началу.

Обычно контракт заключается между организацией и поставщиком для решения выявленной проблемы, реализации потенциальной возможности, а иногда и того, и другого.

Взаимные ожидания заключаются в том, что контракт окажется успешным в решении проблем и/или использовании возможностей, с хорошими показателями с обеих сторон с точки зрения соблюдения обязательств и достижения соотношения цены и качества.

Когда это применимо, в договоре должны быть указаны соответствующие критерии эффективности, согласованные всеми сторонами. Эти критерии обеспечивают основу для определения продолжающегося успеха или неудачи контракта с течением времени.

Хотя производительность ниже согласованной нежелательна, было бы нереалистично ожидать отсутствия сбоев в производительности , и безрассудно не допускать их.

Уровни приемлемой и неприемлемой производительности и любые связанные с этим последствия всегда должны сопровождать согласованные критерии эффективности. Это важный аспект управления поставщиками.

Программное обеспечение для управления эффективностью работы поставщиков может поддерживать процесс выполнения задачи или функции, например, когда поставщик предоставляет определенные услуги организации, а также обеспечивать индикатор того, насколько хорошо эта задача или функция были выполнены, например, уровень соблюдения к согласованному графику доставки.

Когда вы измеряете производительность поставщика, она является абсолютной в реальном выражении, например, за последний месяц было доставлено 36 заказов.

Значение передается только в относительном выражении путем сравнения абсолютного измерения с критерием или целью. Это может показать, что только 31 заказ был доставлен к сроку, что составляет 86% успеха. Приемлемость такого показателя успеха зависит от целей, которые были согласованы в контракте.

Отслеживание производительности в соответствии с ключевыми показателями эффективности управления поставщиками является ключевой мерой по снижению рисков. Плохие вещи могут произойти очень быстро, но очень тихо, и их влияние на работу поставщика может быть значительным. Плохая производительность может возникать постепенно или внезапно. Последствия могут варьироваться от тривиальных и легко устранимых до катастрофических и смертельных.

В этой статье мы опишем комплексный подход к работе с низкой производительностью посредством управления производительностью поставщика, включая:

1. Как измеряется производительность поставщика?
2. Что такое плохая работа поставщика?
3. Что вызывает или способствует плохой работе поставщика?
4. Последствия плохой работы поставщика
5. Обнаружение плохой работы поставщика
6. Понимание причин плохой работы поставщика
7. Принятие на себя ответственности за плохую работу поставщика
8. Невозможность обращения к нему
9. Как решить проблему плохой работы поставщика
10. Невозможно решить проблему

Предположения
Для определения контекста этой статьи:

• Контракт между организацией и поставщиком заключается на приобретение определенных продуктов или услуг
• Поставщик важен для организации, скажем, в силу важности его продуктов и услуг или размера годовых расходов
• Большинство ресурсов при мониторинге работы поставщиков направляются на важных поставщиков
• Организация обладает потенциалом, возможностями, обязательствами и зрелостью управления контрактами для запуска эффективной программы управления производительностью поставщиков.

1. Как оценивается эффективность поставщика?

Поставка товаров или услуг по контракту почти наверняка требуется с учетом определенных целей, таких как:

• К определенному моменту времени
• В или в определенном месте или местах
• По специальной цене
• В соответствии с какой-либо спецификацией или стандартом
• В определенном количестве
• Определенного качества
• В соответствии с различными правилами
• До определенного уровня удовлетворения пользователя.

Эти цели часто классифицируются как показатели времени, стоимости, качества или мнений .

Производительность поставщика часто определяется различными уровнями соблюдения согласованных показателей поставок. В зависимости от поставляемых продуктов или услуг минимальный желаемый уровень производительности можно ожидать сразу или после переходного периода, в течение которого поставщик устанавливает и наращивает возможности или завершает какую-либо поэтапную программу развертывания.

Плохая работа поставщика может быть определена по-разному. Как правило, это все, что связано с каким-либо сбоем в предоставлении услуг, который имеет или может оказать неприемлемо пагубное влияние на организацию.

В качестве конкретной меры низкая производительность обычно выражается как достижение уровня производительности ниже минимально желаемого, при этом серьезность дефицита увеличивается по мере увеличения расстояния между фактическим и желаемым уровнем производительности. Анализ рисков на ранних стадиях ваших отношений с поставщиками также может быть ключевым индикатором вероятности плохой работы.

Автоматизация мониторинга производительности с помощью программного обеспечения для управления поставщиками

Другие более косвенные или субъективные элементы также могут быть включены в качестве общих критериев эффективности, например:

• Снижение затрат
• Повышение качества или скорости
• Разумное время отклика службы
• Эффективные рабочие отношения
• Постоянное совершенствование или инновации
• Способность справляться с изменяющимися организационными требованиями и обстоятельствами
• Прямолинейность в выявлении организационных препятствий для работы поставщика

2.

Что такое плохая работа поставщика?

Определение плохой работы поставщика должно быть указано в контракте таким образом, чтобы оно было очевидным для всех заинтересованных сторон, если и когда оно происходит, и по существу неоспоримо .

Определение может описывать различные пороговые значения различных целевых показателей эффективности, которые по отдельности или в сочетании представляют неприемлемую ситуацию либо мгновенно, либо в течение некоторого периода времени.

Предусмотрительно продумав первоначальную разработку контракта, можно установить механизм для увеличения поставок и других целевых показателей производительности поставщика в определенные моменты срока действия контракта. Это также должно относиться к любому определению плохой работы.

Механизм может быть основан на обязательствах по постоянному совершенствованию или инновациям или просто на ожидании того, что процессы поставщика со временем улучшатся, как и его опыт в предоставлении требуемых продуктов и услуг организации.

В рамках успешного управления производительностью поставщиков должны быть последствия, и они должны учитывать намерения. Это необходимо для поощрения надлежащего поведения при предоставлении продуктов и услуг, для укрепления представления о том, что людям доверяют делать то, что они обязались делать, и для напоминания о связи между действиями (или бездействием) и последствиями.

3. Что вызывает плохую работу поставщика?

Причин неудовлетворительной работы поставщика может быть множество и они могут варьироваться от одного действия, поведения или события до нескольких из них, происходящих последовательно или одновременно.

Поставщик, организация и различные третьи лица могут быть прямо и/или косвенно вовлечены, в том числе в некоторые неконтролируемые форс-мажорные ситуации. Любой участник может стать жертвой обстоятельств или простого невезения, следовать неправильным методам, не иметь знаний или опыта или понести ущерб, причиненный самому себе в результате невыполнения обязательств.

«Семьдесят восемь процентов компаний говорят, что
не отслеживают систематически договорные обязательства» — EY Legal

Причины плохой работы со стороны поставщика могут включать:

• Чрезмерно оптимистичная вера в возможности, потенциал и опыт
• Отсутствие готовности к сбоям в цепочке поставок
• Неправильное обращение с цепочкой поставок
• Непонимание требований организации
• Финансовые трудности
• Трудовые споры и увольнения
• Потеря или повреждение производственных объектов
• Внутренний, а не внешний фокус
• Плохие навыки взаимоотношений
• Неспособность противостоять необоснованным требованиям или поведению со стороны организации
• Отсутствие надежных и гибких процессов
• Нехватка ловкости, креативности, упорства и стойкости
• Неконтролируемые форс-мажорные обстоятельства, такие как вооруженный конфликт, плохая погода, экономические потрясения

Вклад со стороны организации в плохую работу поставщика может включать:

• Нереалистичные или необоснованные требования к поставщику или иное ненадлежащее обращение с ним
• Неспособность понять, контролировать и действовать в отношении риска поставщика
• Финансовые трудности, ведущие к постоянным просрочкам платежей
• Несоблюдение согласованных протоколов и процессов заказа
• Неспособность решить каждую проблему производительности поставщика
• Неспособность отслеживать работу и обязательства поставщика
• Невозможность проверки показателей производительности, предоставленных поставщиком
• Незрелое или отсутствующее управление спросом, приводящее к постоянным высокосрочным заказам
• Спецификации требований, которые являются непрактичными, неточными, неполными или непоследовательными

4.

Последствия плохой работы поставщика

Последствия для организации сосредоточены вокруг возможных негативных последствий, таких как:

• Усилия, связанные с проверкой того, может ли поставщик исправить свою плохую работу
• Любая необходимость обновления контракта для решения возникших ситуаций
• Расходы на возбуждение любых судебных исков против поставщика в случае нарушения контракта
• Проблемы, связанные с получением необходимых продуктов и услуг от других поставщиков
• Работа по устранению любого собственного вклада в плохую работу поставщика
• Обычно повышенные риски поставщика при отсутствии альтернатив
• Неспособность организации обслуживать своих клиентов в соответствии с требуемыми стандартами
• Последующая потеря собственных клиентов
• Судебный иск, инициированный любым затронутым клиентом
• Дополнительные расходы, понесенные в попытке исправить деловые или юридические ситуации
• Неудача в бизнесе

Короче говоря, плохая работа поставщика стоит организации денег, времени и репутации, может увеличить риск оттока клиентов и даже поставить под угрозу жизнеспособность организации.

Последствия для поставщика также отрицательные:

• Усилия, затраченные на проверку того, может ли он исправить свою низкую производительность
• Работа по устранению низкой производительности
• Наложение любых штрафов или других мер поощрения за плохую работу
• Любая необходимость обновления контракта для решения возникших ситуаций
• Расходы на защиту и урегулирование любого судебного иска, предпринятого организацией или регулирующим органом
• Затраты на любые судебные иски против собственной цепочки поставок
• Проблемы, связанные с использованием других цепочек поставок
• Обычно повышенные риски, если не существует альтернативных цепочек поставок
• Утрата таможни организации
• Ухудшение репутации на рынке
• Возможность потери других клиентов
• Судебный иск, инициированный любым затронутым клиентом
• Дополнительные расходы, понесенные в попытке исправить деловые или юридические ситуации
• Потенциальная неудача в бизнесе, если организация является его единственным или единственным крупным клиентом

Маловероятно, что все подобные негативные последствия возникнут в результате одного случая плохой работы поставщика. Масштабы и масштабы любых негативных последствий будут зависеть от характера плохой работы и ее точных причин, а также от того, насколько рано будет обнаружена плохая работа.

5. Как вы оцениваете плохую работу поставщика?

Некоторые аспекты работы поставщика могут быть очевидны сразу, например, когда доставляются синие изделия, а не заказанные красные, или когда серебряные изделия доставляются позже ожидаемой даты.

Бесплатная и очень эффективная система раннего предупреждения о неудовлетворительной работе поставщика может быть создана простым действием: обнародованием сведений о согласованных планах предоставления услуг либо для конкретных заказов, либо для заказов в целом .

Людям, ожидающим заказанные продукты или услуги, следует сообщать дату размещения заказа и предполагаемую дату его доставки, либо указывать местонахождение общей информации о сроках доставки.

Вместо любого уведомления от поставщика о том, что ожидаемая дата доставки не может быть соблюдена, заинтересованные стороны в заказе могут следить за его доставкой и сообщать нужным людям, если она опаздывает.

Другие аспекты деятельности поставщика могут быть выявлены только при сообщении соответствующих измерений за период. Предполагая, что ожидаемые поставки четко указаны в контракте, что необходимые меры правильно рассчитаны и что предпринимаются периодические усилия для обеспечения того, чтобы соответствующим цифрам можно было доверять, общая производительность поставщика в течение измеряемого периода должна быть ясной.

Плохая производительность из-за скрытности может произойти, не обязательно в результате преднамеренных действий. Это может произойти в децентрализованных организациях с большим географическим охватом и/или в организациях с отсутствием отчетов об эффективности в масштабах всей организации.

Сумма относительно небольших локальных экземпляров проблем с производительностью поставщика или тенденций вполне могла бы стать причиной для беспокойства, если бы подробности были известны на сводном уровне.

Именно здесь специализированное решение для управления эффективностью работы поставщиков может доказать свою ценность за счет централизованного обзора поставщиков, их уровней соответствия и их текущей производительности по отношению к согласованным целям.

Крайне важно, чтобы никакие важные показатели эффективности работы поставщика не были упущены из виду или скрыты, и чтобы о них сообщалось достаточно быстро, чтобы можно было смягчить последствия плохой работы с минимальным пагубным эффектом.

6. Понимание причин неудовлетворительной работы поставщика

Может быть трудно сразу сказать, связана ли неудовлетворительная работа поставщика только с организацией по какой-либо причине или же она указывает на гораздо более серьезную проблему, затрагивающую страну организации или региона или всех клиентов поставщика.

При осведомленности о плохой работе поставщика необходимо незамедлительно провести обсуждения с поставщиком, чтобы установить первопричины и масштабы заявленных проблем и ответственных лиц, рассмотреть возможность уменьшения или продолжения проблем и их возможную продолжительность, а также определить любые другие факторы, которые могут способствовать пониманию ситуации.

Возможно, потребуется привлечение третьих лиц, чтобы дать экспертную оценку и дать рекомендации о причинах, последствиях и вариантах.

7. Принятие на себя ответственности за плохую работу поставщика

Неудивительно, что поставщик обычно является главным подозреваемым в случаях плохой работы. В конце концов, именно они поставляют необходимые продукты и услуги, так что это должны быть они, верно?

Ну, нет, нет, если организация влияет на своевременность доставки, например, размещая заказы в нерабочее время и требуя ускоренной доставки в обычные сроки, или указывая неверные адреса доставки, требуя повторной отправки. Если в таких случаях эти даты не могут быть соблюдены, это серьезный повод обвинить поставщика.

Даже если это обычно и так, автоматическое обвинение поставщика является зашоренным мышлением, которое может привести к смущению и извинениям, если станет ясно, что сама организация несет ответственность за какой-либо аспект плохой работы поставщика или способствовала этому.

Организация должна осознавать, что ее люди могут время от времени ошибаться и что ее подход к управлению эффективностью работы поставщиков требует постоянного совершенствования.

Чтобы бороться с этим, стоит выявить типы организационного поведения, которые могут повлиять на производительность поставщика, а затем обеспечить сбор соответствующих показателей и отчетность для проверки вместе с показателями производительности поставщика.

Следует приложить усилия для обеспечения того, чтобы сообщалась правильная картина работы поставщика после учета возмущений, вызванных поведением организации. Любая нечестность в этом отношении, скорее всего, рано или поздно приведет к кармической расплате.

8. Невозможность устранения

Может оказаться, что нет реальной возможности разобраться с первопричинами плохой работы поставщика. Например, производственные мощности поставщика могли быть уничтожены пожаром, наводнением или войной после выполнения контракта, что сделало невозможным для поставщика выполнение невыполненных заказов.

Если такие обстоятельства не были предусмотрены при заключении договора, то и поставщик, и организация могут быть освобождены от исполнения своих обязательств по договору в соответствии с правовыми доктринами невозможности и неисполнения.

Если это произойдет, организации почти наверняка потребуется срочно принять другие меры для получения необходимых продуктов и услуг.

Когда альтернативные поставщики просто недоступны, проблема поднимается на порядок по шкале сложности, угрожая постоянной жизнеспособности организации. Решение такой проблемы, вероятно, выходит далеко за рамки ответственности Менеджера по контрактам, поэтому эта статья выходит за рамки этой статьи.

9. Как бороться с плохой работой поставщика

Нереалистично ожидать, что плохую работу поставщика можно полностью предотвратить. Безусловно, поставщик и его собственная цепочка поставок могут и должны предпринимать шаги, чтобы попытаться свести к минимуму вероятность сбоев в доставке, и организация также должна гарантировать, что ее собственное поведение не окажет негативного влияния на производительность поставщика.

Вознаграждайте и консолидируйте поставщиков на основе результатов 

Реальность, которую необходимо принять, заключается в том, что непостоянный перст судьбы не подчиняется ничьим правилам, не прислушивается к их самым продуманным планам и не заботится о последствиях. Всякое случается, но маловероятно.

Лучшее, что может сделать каждый, это быть максимально подготовленным, ожидать неожиданного, быстро реагировать и минимизировать ущерб.

Работа с неудовлетворительной работой поставщиков может включать:

1. Разработка и применение любых исправлений, чтобы вернуть ситуацию в нужное русло . Для организации важно надлежащим образом реагировать на каждый случай нежелательной или плохой работы, который может быть приписан поставщику, независимо от его серьезности.

   Отсутствие какого-либо упоминания о поставщике или действий против него со стороны организации в связи с такими показателями может быть истолковано поставщиком как одобрение продолжения работы таким образом.

   Неумение прямо реагировать на такие нарушения производительности может легко привести к снижению реального обслуживания и увеличению пустого обслуживания .

   Если причины плохой работы поставщика поддаются устранению поставщиком и/или организацией, их обсуждения должны рассмотреть и согласовать подходы, которые необходимо разработать и применить. Это должно охватывать, кто несет ответственность за что, когда и как, чтобы исправить непосредственные проблемы и предотвратить их повторение в будущем, если это вообще возможно.

   Если ни поставщик, ни организация не виноваты в плохой работе поставщика, а контракт не подпадает под доктрины невозможности и неудовлетворенности, их обсуждения должны учитывать, существует ли какой-либо реальный способ устранения внешних причин на этапе корень проблемы.

   Если плохое качество работы, вызванное внешними причинами, потенциально поддается устранению, а решить эту проблему в основном должен поставщик, организация может, насколько это возможно, предложить помощь или поддержку поставщику, пока он занимается решением проблем. Такая помощь может быть, например, в виде предоплаты или продления сроков доставки заказов.

2. Обновление контракта для оформления любых согласованных изменений поведения или процессов . Решения по поводу плохой работы поставщика могут быть быстрыми, простыми и дешевыми, или наоборот в одном или нескольких отношениях. Они могут повлечь за собой изменения обязательств, процессов, затрат, уровней обслуживания и так далее.

   Необходимо оформить все такие изменения посредством поправки к контракту. Все заинтересованные стороны в организации должны быть уведомлены об изменениях, а детали должны быть опубликованы с помощью обычно используемых методов, чтобы предотвратить любую неясность в дальнейшем.

   Более пристальное внимание, чем обычно, следует уделять работе поставщика за несколько отчетных периодов, чтобы проверить, возвращается ли она к более приемлемым уровням, и чтобы любые связанные изменения контракта не создавали новых проблем.

3. Прекращение или отказ от использования договора . Устранение неудовлетворительной работы поставщика может оказаться невозможным, если просто нет вероятности устранения ее коренных причин, или желательным, если поставщик проявлял постоянное безразличие, непримиримость, нежелание или сопротивление в отношении исправления своей работы.

   Досрочное расторжение контракта может быть вариантом для организации, если это может быть легко достигнуто и если существуют жизнеспособные альтернативные поставщики, когда необходимо продолжение поставок.

   Хотя расторжение возможно, оно может быть достижимо только в определенное время, например, в годовщину даты начала действия контракта или по истечении минимального срока, и/или за него может взиматься значительная плата. Обе ситуации могут быть приемлемыми для организации, если последствия расторжения контракта меньше, чем последствия неудовлетворительной работы поставщика.

   Если расторжение контракта невозможно или нецелесообразно, организация может просто прекратить его использование. Это требует, чтобы в контракте отсутствовали какие-либо эксклюзивные условия поставщика или условия минимальных затрат, и должны существовать жизнеспособные альтернативные поставщики, когда необходимо продолжение поставок.

   Затем договор может быть надлежащим образом расторгнут в конце срока его действия или в любой другой разрешенный срок досрочного расторжения.

   Независимо от того, расторгнут ли контракт или просто не используется, организация может заключить новый контракт с другим поставщиком, как только станет ясно, что она может это сделать.

10. Неспособность решить проблему плохой работы поставщика

Успех в устранении излечимой плохой работы поставщика не гарантируется. Поставщик может не предпринять каких-либо немедленных или даже отсроченных действий, обоснование его решения может быть подозрительным или неуместным, или использованный подход мог оказаться неэффективным.

Может пройти некоторое время, прежде чем неспособность решить проблему низкой производительности станет очевидной. Как только сбой признан, необходимы немедленные обсуждения между организацией и поставщиком, чтобы подчеркнуть факт, подчеркнуть продолжающееся влияние на организацию и повысить ставки.

Даже если низкая производительность не оказывает серьезного влияния на организацию, проблема должна быть передана на более высокий уровень управления как поставщику, так и организации.

Необходимо четкое заявление о ситуации и ее причинах, последствиях для обеих сторон, предпринятых действиях и достигнутых результатах, а также краткое изложение причин провала усилий по исправлению ситуации. Это должно сопровождаться заявлением о договорных обязательствах поставщика в отношении предоставления и выполнения услуг, а также о правах организации в отношении невыполнения обязательств.

Целью эскалации является достижение консенсуса в отношении действий, необходимых для своевременного решения проблем, а затем выполнение этих действий.

В случае невозможности достижения консенсуса или устранения проблем с производительностью с помощью согласованных действий можно попробовать один или несколько из следующих вариантов:

• Дальнейшая эскалация
• Применение процедур разрешения споров по контракту, если таковые имеются
• Судебный иск
• Расторжение контракта.

Резюме

Причины плохой работы поставщика иногда поддаются контролю, иногда нет. Несмотря на это, ключ к минимизации плохой работы лежит во взаимоотношениях между организацией и поставщиком.

Хорошие отношения обеспечивают прочную основу для успешной работы со случаями плохой работы поставщика. Капризные отношения не приносят пользы ни одной из сторон.

Приверженность к открытой и честной совместной работе необходима, чтобы выяснить, что и почему идет не так, разработать практические решения для решения проблем, спланировать и реализовать то, что можно сделать немедленно и с течением времени, проверить, работает ли это и корректировать fly, сделайте все возможное, чтобы вернуть производительность на приемлемый уровень и сохранить ее на этом уровне.

Внесите необходимые изменения в договор, чтобы официально закрепить любые новые или измененные цели, обязательства и права.

Взаимное доверие и уважение, сильное и видимое намерение наладить отношения посредством толстых и слабых, регулярных формальных и неформальных коммуникаций, согласования приоритетов, четких позиций в отношении целей деятельности поставщика и управления, совместного понимания коммерческих рисков и мер по их снижению , а также разумное использование «кнута» и «пряника» являются важными факторами в достижении комфортных рабочих отношений и хорошей работы поставщика.