В соответствии с Приказом №342н проведение аттестации рабочих мест должно быть произведено не позднее, чем через пять лет после открытия производства. Этот период времени предоставляется для полной аттестации всех предусмотренных штатным расписанием рабочих мест. Понятно, что осуществлять инструментальные измерения возможных вредных факторов, например, уровня шума, до начала производства не имеет практического смысла. Если не установлено оборудование, станки, технологические линии и прочее, реальной картины в вопросах условий труда на том или ином рабочем месте получить, естественно, невозможно.
Действительно, последнее время многие компании практикуют работу отдельных сотрудников в домашних условиях. В этой ситуации стоит рассматривать два варианта. Во-первых, если тот или иной сотрудник, работающий в организации, не является штатной единицей, то проведение аттестации рабочего места по условиям труда в данной ситуации не требуется. Второй вариант, когда он включен в штат. В этой ситуации работник обязан прибыть, в соответствии со статьями 219 и 21 Трудового Кодекса РФ, на рабочее место в организации, которое ему обязательно должно быть предоставлено. Другой вопрос, что продолжительность пребывания на этом месте, а соответственно и время воздействия вредных факторов, может быть не целый рабочий день. Но тут расчеты ведутся согласно действующему штатному расписанию.
Согласно трудовому кодексу РФ, точнее, статье 212, аттестация рабочих мест является непосредственной обязанностью работодателя. Стоит понимать, что арендодатель и арендатор определяют свои отношения исключительно в рамках гражданского права, которое, по определению, не затрагивает трудовые отношения. Таким образом, арендодатель ничего «не должен» исполнителям компании-арендатора, за исключением тех моментов, которые могут быть прописаны в соответствующем договоре аренды. Зато наниматель обязан обеспечить соответствующие нормам условия труда и отдыха своим сотрудникам.
Прежде всего, необходимо отметить, что проведение аттестации рабочих мест по условиям труда в значительной степени упрощает процесс проверки, как результат, и уменьшение возникающих вопросов у инспекторов Госинспекции по труду. Как известно, проведенные и задокументированные результаты проведенной ранее аттестации не должны вызывать сомнения у проверяющей стороны, по крайней мере, до тех пор, пока не будут проведены новые инструментальные измерения существующих вредных факторов на том или ином рабочем месте.
Проблема несчастных случаев на производстве стоит достаточно актуально в нашей стране, и «зарекаться» от этого не стоит. В случае наступления несчастного случая руководство компании, а также служба, ответственная за соблюдение норм охраны труда и трудового законодательства в первую очередь несут ответственность за происшествие. Однако, наличие аттестации рабочего места по условиям труда подразумевает, в том числе и наличие такого документа как «Протокол оценки рабочего места на предмет травмоопасности». Если такового нет, то Госинспекция по труду обязательно вменит в вину тот факт, что пострадавший был допущен к исполнению служебных и(или) производственных обязанностей без подтверждения травмоопасности. Проведенная аттестация существенно снижает ответственность должностных лиц.
Понятно, что определяющим аспектом при оценке реальной картины условий труда, в которых выполняется та или иная трудовая деятельность, является, безусловно, аттестация рабочего места. Но еще более важна эта процедура для сотрудника в плане перспектив получения льготной пенсии по отдельным профессиям. Результаты проведенной аттестации являются юридически легитимными документами для получения положительного решения представления льготной пенсии существующими Пенсионными фондами Российской Федерации, для которых только принадлежность к профессии не достаточно. Необходимо еще и работать определенное время во вредных условиях труда в соответствующей должности. При этом стоит понимать, что данное требование Пенсионных фондов по своей сути является «неформальным», поскольку законодательно не подтверждено, но на практике наличие аттестации рабочего места в значительной степени упрощает процесс, сохраняет время и нервы работника.
Аттестация рабочего места монтажника, как и другие профессии, является обязательной процедурой направленная на обеспечение безопасности и компенсационным выплатам сотрудникам за проделываемую ими работу. Очень важно заметить еще то, что у многих монтажников работа связанна с риском. Например, монтажники, которые работают на высоте или монтажники, работающие в сложных и опасных участках. Такие профессии часто проверяются госорганами на наличие СИЗов и соблюдения техники безопасности, а также запрашиваются документы по специальной оценке условий труда.
В работе монтажников и других профессий связанные с риском иногда бывают несчастные случаи. Как правило, эти несчастные случаи связанны с невыполнением техники безопасности самими пострадавшими. При возникновении ЧП в компанию приходит проверка, и проводит расследования по данному инциденту, производится опрос сотрудников и выемка журналов по техники безопасности, а также запрашиваются документы по спецоценке в целом и данного рабочего места.
Аттестация рабочего места монтажника, как и спецоценка прочих должностей должна проводиться один раз в 5 лет и чаще, если условия труда меняются. Изменение условий труда происходит, если работа монтажника поменялась, например до этого он не занимался сварными работами, но новый объект уже требует производить сварные работы. Смена объекта также может быть расценена как изменение условия труда, но может и не быть таковой, так как он продолжает делать такие же работы, в тех же средних показателях которые делал только на другом объекте.
Смена оборудования также может служить основанием для переаттестации, но если оборудование схоже по своим характеристикам, то аттестацию делать не надо. Часто строительные компании меняют свои названия то если другие документы можно передать из одной фирмы на баланс другой, то спецоценку нет возможности так передать и аттестацию необходимо заново проходить.При проведении специальной оценки условий труда действует также правило аналогичности рабочих мест. Например, монтажники выполняют одну и ту же работу и находятся в одинаковых условиях труда, но цеха у них разные то по регламенту должны быть оценены только двадцать процентов мест всех монтажников, но не менее 2-х.
Важно понять и выявить, как считать рабочие места подлежащие анализу. Является это одним рабочим местом или аналогичным или разными местами. Например, бригада из 20 человек по штатному расписанию монтажников занята на строительстве дома. В процессе работы у них нет закрепленных мест, и по мере работы они меняются и заменят друг друга по необходимости. То эти 20 монтажников считаются как одним рабочим местом, несмотря на то, что их в штатке компании 20 человек. Замеры по данному примеру производятся и выявляются плохие факторы везде, где работают монтажники.
Специальная оценка условий труда монтажника является обязательной процедурой для строительных компаний, состоящих в СРО. Очень часто в тендерной документации указывается, что исполнителю необходимо предоставить документы о СОУТ.
Аттестация рабочего места монтажника является важным фактором при расчете пенсионных отчислений, доплат за вредность и прав на дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и компенсации. Для того что бы рассчитать количество мест подлежащих спецоценке необходимо обратится в специализированные лаборатории имеющие все разрешительные документы для выполнения СОУТ. Специалисты нашей компании первичную оценку количества рабочих мест производят бесплатно. Звоните, мы всегда готовы на взаимовыгодное сотрудничество.Да, обзоры производительности важны. Но еще важнее проводить обзоры правильно и в нужное время.
Сегодня большинство организаций осознают бесполезность официальных аттестаций производительности раз в год, но они изо всех сил пытаются найти альтернативу, соответствующую их потребностям.
Кроме того, им сложно внедрить регулярную каденцию проверок, которая не только помогает в оценке эффективности, но и повышает производительность и мотивацию сотрудников.
В этой статье мы обсудим следующее —
СУПЕР СОВЕТ. Вам сложно перейти от ежегодной оценки эффективности к непрерывному управлению эффективностью? Наше подробное руководство по цене за тысячу показов может помочь. Загрузите бесплатно сегодня!
Частота обзоров производительности зависит от масштабов роста компании, рынка и результатов деятельности. Внедрение правильных обзоров производительности, эффективных для организации, — это то, на чем крупные растущие организации застревают.
Однозначного ответа на вопрос, какой годовой обзор лучше, не существует. Тем не менее, наиболее распространенными типами обзоров эффективности являются:
Ежегодные обзоры являются традиционной практикой оценки эффективности, и почти все ранее растущие компании следовали этой системе в какой-то момент. Компании проводят ежегодные обзоры эффективности один раз в год для оценок, отзывов, вознаграждений и т. д. Несмотря на то, что в гибком цифровом мире многие компании перестали следовать системе ежегодных обзоров, несколько крупных компаний все еще следуют ежегодным обзорам.
При отсутствии эффективной системы управления эффективностью им трудно перейти на другие более эффективные процессы оценки производительности с большим количеством сотрудников, разбросанных по всему миру.
Эта система оценки эффективности аналогична системе ежегодной оценки. Однако вместо того, чтобы проводить обзор только один раз в год, два раза в год проводятся обзоры. Обзор и обратная связь по эффективности проводятся один раз в шесть месяцев.
В этих обзорах участники обсуждают свои достигнутые достижения и области, которые нуждаются в улучшении, а также цели, которые необходимо достичь в ближайшие шесть месяцев.
Самая последняя система, которую многие организации пытаются внедрить для оценки эффективности, — это ежеквартальные обзоры. Эта система обзора устанавливает цепочку из четырех обзоров производительности в год. Это помогает менеджерам и членам команды ставить краткосрочные цели, которые достижимы в течение трех месяцев. Поскольку ежеквартальные обзоры происходят так часто, сотрудники получают мгновенную обратную связь о своих проектах, что помогает им быстрее улучшать свою работу.
СУПЕР-СОВЕТЫ — Получите ответы на все свои главные вопросы об управлении эффективностью сотрудников в нашем подробном руководстве по непрерывному управлению эффективностью. Щелкните здесь, чтобы загрузить PDF-файл.
Система ежегодных обзоров эффективности утратила свою ценность в быстро меняющейся цифровой корпоративной среде. В динамичной рабочей культуре без границ офиса ожидание отзывов в конце корпоративного спектра кажется не очень уместным.
Ежегодные обзоры являются произвольными, так как они представляют собой то, что менеджер вспоминает по памяти о вкладе сотрудников в компанию. Таким образом, склонны к предвзятости относительно недавности, когда менеджеры склонны придавать большее значение работе, которую сотрудники выполняли и не выполняли за последние несколько недель, что приводит к ежегодной проверке. Не учитывается фактическая производительность работника в течение года.
Кроме того, большинство ежегодных обзоров наполнены мнениями и суждениями, а не подкреплены фактическими данными, и включают использование таких показателей, как посещаемость, которая не оказывает реального влияния на производительность сотрудника.
Использование мнения менеджера в качестве достоверной информации для оценки производительности часто создает нездоровую рабочую культуру, когда сотрудники больше заинтересованы в том, чтобы угодить своим менеджерам, чем в улучшении своей работы. Когда сотрудники не рассказывают о своих реальных проблемах на рабочем месте, руководство не получает четкого представления об основных проблемах, ведущих к низкому моральному духу сотрудников и низкой эффективности бизнеса.
СУПЕРСОВЕТ — Узнайте от А до Я о построении высокоэффективной корпоративной культуры. Загрузите наш бесплатный справочник по культуре уже сегодня!
Как уже упоминалось, ежегодные обзоры производительности часто ставят сотрудников в положение, когда они находятся на грани благосклонности и милости менеджера. Менеджеры, которые стремятся к благополучию и благополучию сотрудников, иногда чувствуют, что они поставлены в неудобное положение власти по отношению к своим сотрудникам, что мешает вести себя хорошо, чтобы дать эффективную оценку в отсутствие непрерывной непредвзятой системы отслеживания производительности.
Напротив, менеджеры, которые редко заботятся о сотрудниках, могут использовать это как возможность воспользоваться своими подчиненными и утвердить свое господство.
И то, и другое является неблагоприятной ситуацией, которая влияет на моральный дух сотрудников, их доброжелательность и производительность, и их можно легко избежать с помощью методов непрерывного контроля эффективности работы сотрудников, которые являются более непринужденными, прозрачными и способствуют хорошему моральному духу.
СУПЕРСОВЕТ. Повысьте вовлеченность вашей команды с помощью специальных опросов пульса и создайте свой собственный индекс. Закажите бесплатную демонстрацию здесь
Среди запрещенных вещей, которые засоряют динамику рабочего пространства для достижения производительности, является фаворитизм, проявляемый некоторыми менеджерами по отношению к своим сотрудникам. Практика, которая снижает командную работу, создает разрыв между сотрудниками и порождает неприязнь к менеджерам и компании. Некоторые менеджеры также становятся жертвами бессознательных предубеждений, таких как предубеждение оценщика, которое заставляет их оценивать сотрудников выше в обзорах производительности, если сотрудники демонстрируют поведение, похожее на них, даже если их результаты на работе могут быть менее чем впечатляющими. Трудолюбивые сотрудники, которые могут быть не во власти менеджеров, также могут наблюдать, как неэффективные коллеги поднимаются по корпоративной лестнице.
Предвзятость оценок задерживает рост, и, следовательно, действия менеджера влияют на эффективность всей компании. Это также снижает удовлетворенность сотрудников и со временем делает рабочее место токсичным.
Одним из основных факторов, которые ненавидят руководители и сотрудники в ежегодных аттестациях, является то, что они часто связаны с заработной платой.
Менеджеры испытывают стресс, поскольку им приходится оценивать общую производительность сотрудников, анализировать их производительность, кодекс поведения и, наконец, принимать решения об их будущих ролях в организации. Проверка решает, повысить, понизить в должности или уволить человека. Более того, в большинстве организаций нет надлежащей программы обучения для подготовки менеджеров к осмысленному обзору.
С другой стороны, находясь на принимающей стороне, сотрудники чувствуют давление и стресс, поскольку раз в год аттестация определяет их будущее в компании, а решения напрямую влияют на их средства к существованию.
Вдобавок ко всему, иногда компании используют ежегодные обзоры эффективности как время, чтобы сократить заработную плату и персонал либо для того, чтобы выжить на рынке, либо для того, чтобы сохранить чистоту графиков с точки зрения прибыли, чтобы сохранить доброжелательность заинтересованных сторон.
Увязывание заработной платы с обзорами производительности, возможно, хорошо работало в прошлом, но теперь это снижает моральный дух сотрудников, вовлеченность и долгосрочный бренд работодателя.
СУПЕР СОВЕТ — Ищете идеи поощрения сотрудников? Ознакомьтесь с нашим полным руководством о том, что можно и чего нельзя делать при признании сотрудников .
Оценка производительности похожа на сидячий допрос. У сотрудников нет достаточно места, чтобы комментировать и размышлять о работе менеджера или делиться другими общими проблемами, которые могут косвенно повлиять на них, что делает это скучным, непродуктивным, предвзятым и односторонним делом.
СУПЕРСОВЕТ — Превратите свои обзоры производительности 1:1 и групповые собрания из допроса в двусторонние беседы с обратной связью с помощью инструмента SuperBeings 1:1 для встреч 1:1.
Вы также можете проверить эти лучших 50 подсказок о беседах 1: 1 , чтобы направить вашу следующую встречу.
В большинстве случаев формальная структура обзора также не позволяет сотрудникам открывать и делиться своими отзывами. Они жесткие, и структура кажется нежелательной для обеспечения какой-либо значимой обратной связи.
В этой гибкой среде, где встречи и стендапы являются нормой для экономии времени и сосредоточения внимания на работе, ежегодные обзоры не имеют существенной ценности. Это потому, что ежегодные обзоры заставляют менеджеров ждать, чтобы дать отзыв сотруднику, который срочно в нем нуждается.
Вместо того, чтобы решать проблему прямо в этот момент, часто они решают ее только тогда, когда близится аттестация. Такие задержки отрицательно сказываются на моральном духе команды и корпоративной культуре, потому что в это время плохой исполнитель либо застревает, либо только помогает обрушить остальную часть команды.
Ежегодные обзоры эффективности были широко распространенной традицией предоставления прибавок и премий, а также всех необходимых отзывов за год. Но с изменением времени методы ежегодного обзора производительности и оценки потеряли свою ценность в управлении производительностью или удовлетворенности сотрудников.
Эти обзоры позволяют сотрудникам получать обратную связь от своего непосредственного руководителя. Но ставит как менеджеров, так и сотрудников в сложную, тревожную ситуацию, когда менеджер должен в течение всего года предоставлять отзывы о своей работе с различными аспектами. Неизбежно, что некоторые важные детали будут пропущены, в результате чего сотрудники будут недовольны результатами.
Ежегодные обзоры были заменены более модернизированными и технологическими процессами, чтобы оптимизировать способ обратной связи и обзоров внутри организации. Непрерывная обратная связь создает цикл более регулярных обзоров и сеансов обратной связи с прозрачными беседами между сотрудниками и менеджерами.
Поскольку это система двусторонней связи, сотрудники могут высказывать свои опасения, а также мгновенно получать похвалу и отзывы за свою работу. Постоянная обратная связь позволяет в режиме реального времени получать информацию о росте сотрудников, повышении вовлеченности и построении хороших отношений посредством открытого общения.
СУПЕР-СОВЕТ — прочитайте эту статью, чтобы узнать больше о внедрении непрерывной обратной связи на вашем рабочем месте. сотрудников с точностью.
Колоколообразная кривая представляет собой форму равного распределения, она содержит большую группу в центре, а затем равное количество людей на обоих концах спектра. Это означает, что максимальное количество людей попадает под кривую среднего, в то время как относительно меньшее и равное количество людей входит в число лучших и неэффективных. В сегодняшней культуре рабочего места сотрудники ищут равное отношение и возможности при принятии решения о приеме на работу, и кривая нормального распределения редко включает что-либо из этого.
Есть несколько причин, по которым он потерял свою актуальность, например —
Кривая Белла лучше всего остается неактуальной, поскольку ее заменяют гораздо более эффективными системами оценки производительности, основанными на данных, которые предоставляют результаты, основанные на информации в реальном времени.
Не существует строгого правила, определяющего, сколько обзоров производительности организация должна проводить в год. Однако ежегодные и полугодовые обзоры подвергаются критике за недостаточную точность. Эти обзоры обычно связаны с оценкой заработной платы и продвижением по службе, менеджеры и сотрудники должны полагаться на свою память, чтобы вспомнить достижения за последние двенадцать или шесть месяцев.
С другой стороны, исследования показывают, что предоставление руководителям и сотрудникам возможности более частого и прозрачного обсуждения рабочих ожиданий, проблем и прогресса повышает вовлеченность и производительность в долгосрочной перспективе.
Сделать очевидным, что наличие системы непрерывной оценки эффективности на основе обратной связи естественным образом ведет к надлежащему развитию сотрудников, повышает вовлеченность сотрудников, создает прочные организационные связи и приводит к общему росту компании и доходам.
Опубликовано 16 февраля 2018 г.
Sian H
Консультант по персоналу
Как минимум, обзоры эффективности должны проводиться ежегодно, но более частое проведение оценок дает множество преимуществ.
В Докладе Организации Объединенных Наций о мировом счастье за 2017 год говорится, что работа, которую мы делаем, делает нас счастливыми (и, с другой стороны, может сделать нас довольно несчастными). В отчете говорится, что решающими факторами являются то, насколько хорошо мы управляем своей работой и чувствуем ли мы себя в ней в безопасности.
Хорошо проведенная аттестация может рассматриваться как большой шаг к созданию одной из этих «хорошо управляемых» сред, жизненно важных для процветания сотрудников и повышения вовлеченности.
Доказано, что регулярная обратная связь более эффективна для создания чувства безопасности у сотрудников, снижения текучести кадров и связанных с этим расходов. Это может укрепить у сотрудника чувство своей ценности и участия в бизнесе просто за счет регулярного общения и небольшого промежутка времени, когда вы полностью сосредотачиваетесь на них и их роли. Мы социальные существа по своей природе, и ощущение себя частью чего-то большего, чем мы сами, может стать большим стимулом для счастья.
Регулярная обратная связь может сделать ежегодный обзор менее тяжелым испытанием. Сотрудник уже будет иметь четкое представление о сильных и слабых сторонах, а его руководитель должен иметь более четкое представление о своей работе в течение года, что должно облегчить усилия, необходимые для сбора отзывов.
В ходе ежегодного обзора, проведенного Adobe, выяснилось, что 52 % сотрудников были шокированы полученными отзывами, 37 % после этого обижались на своих руководителей, а 22 % были очень расстроены. Все это указывает на серьезное расхождение во мнениях и ожиданиях между работодателями и работниками, которое легко можно было бы исправить раньше, если бы была более регулярная обратная связь.
Уделить время подведению итогов и размышлениям может быть трудно расставить приоритеты, когда так много срочных и реальных проблем требуют вашего внимания. Но работа по включению регулярных обзоров в календарь должна помочь сделать процесс более упорядоченным, и вы быстро отыграете время благодаря более целенаправленной и продуктивной рабочей силе.
Наше программное обеспечение для управления персоналом поможет вам следить за процессом проверки, позволяя устанавливать оповещения через регулярные промежутки времени в течение года. Он также позволяет распространять и хранить оценочные анкеты, а также записывать и отслеживать цели, поставленные в процессе проверки.
Свяжитесь с нами по адресу [email protected] или позвоните нам по телефону 0333 014 3888, чтобы узнать больше о нашем простом в использовании программном обеспечении для управления персоналом.
Или начните бесплатную пробную версию сегодня.
Об авторе