Бизнес процессы на предприятии: Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса / Блог компании Trinion / Хабр

Бизнес процессы на предприятии: Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса / Блог компании Trinion / Хабр

Содержание

Что такое бизнес-процессы и их виды: управляющие, операционные, поддерживающие

Бизнес-процесс (сокращенно БП) — комплекс процедур и задач по конструированию, производству и реализации материальных ценностей или услуг для определенной целевой аудитории потребителей или одного заказчика. Понятие заключает в себе алгоритм действий, что начинается с поступления запроса в компанию и заканчивается продажей готовых продуктов.

История понятия бизнес-процесса

Появление термина связано с развитием отрасли промышленного производства. Когда материальные ценности стали создавать в больших масштабах, возникла необходимость разделить сложный процесс на мелкие составляющие. Раньше доминировал ручной труд, когда один мастер высокой квалификации выполнял все действия. С развитием промышленности появилась цепочка технически сложных задач. Для их реализации стали выделять обученных исполнителей. Нововведения привели к повышению эффективности работы, появлению понятия «бизнес-процессы предприятия», рождению методик управления БП.

Самое раннее упоминание встречается в рукописях экономиста Адама Смита, вышедших в печать в 1776 году. Специалист описал случай распределения сложной процедуры создания штифтов на контактном заводе. С разделением задач между сотрудниками производительность увеличилась на 24 000%. Смит отстаивал пользу разумного упрощения сложных процедур. Уровень распределения получен экспериментально, через проектирование БП. Идея Смита получила широкое признание.

В XX веке американским инженером Фредериком Тейлором разработаны научные методики управления предприятиями, что способствовали стандартизации распределения задач в целях оптимизации деятельности организации. К концу XX века известный гуру менеджмента Питер Друкер провел работу по упрощению и децентрализации производства. Появилась популярная концепция аутсорсинга.

Виды бизнес-процессов

  1. Управляющие. Включают действия по контролю работоспособности системы. Пример: стратегический маркетинг и администрирование на корпоративном уровне.
  2. Операционные — рабочее ядро предприятия. В него входят связанные с производством блоки. Пример: прием заявок, создание, продажа товаров.
  3. Поддерживающие — обслуживающие мероприятия для организации непрерывного процесса. Пример: бухучет, call-центр, техподдержка.

Простая схема БП

Запрос клиента > оператор call-центра (фиксация заявки)> менеджер (обработка > логист (движение, доставка, перевозка материалов) > бухгалтер (анализ расходов, формирование счета) > производство > ОТК (проверка качества) > реализация.

Классификация БП выглядит так:

  1. По иерархии целей: стратегические, тактические и операционные.
  2. По степени детализации: макро- , суб- и микропроцессы.
  3. По направлению: – финансовые, производственные, обучающие, клиентские.

Алгоритм конструирования бизнес-процессов

  1. Анализ деятельности объекта.
  2. Тестирование действующих БП.
  3. Разделение по группам.
  4. Корректировка рабочих цепочек.
  5. Распределение задач между персоналом.
  6. Внедрение систем контроля и управления БП.

Алгоритм может выглядеть сложнее. Для крупных производственных комплексов при определении, что такое бизнес-процесс, как будут регулироваться его процедуры, используют стандарт-модели, что проектируются и корректируются на специально разработанном программном обеспечении.

Помощь в оптимизации бизнес-процессов, интеграции с существующими системами, IT-решения и многое другое для развития и продвижение бизнеса сможете найти в компании Polytell.

Разрыв в процессе – потерянные деньги

Частая причина снижения деятельности – отсутствие слаженных действий всех звеньев промышленной цепи. Здесь могут быть трудности с логистикой, недобросовестное отношение к обязанностям сотрудников ОТК. Работники и крупные отделы должны действовать слаженно и эффективно. Для оценки проводятся тестирования, опросы, прочие исследования, анализ, корректировки.

Управление БП с помощью компьютерных технологий

Достижения последних десятилетий в сфере IT скорректировали привычные процессы. В середине XIX века программное обеспечение имело ограниченные ресурсы для администрирования деятельности предприятий. Сегодня это мощные системы, что дают серьезные перспективы для максимально эффективной автоматизации БП: SAP, Oracle, PeopleSoft. Разработаны протоколы и веб-язык, модели коммерческой мотивации для конструирования, коррекции и управления бизнесом или графические изображения для визуального отображения блок-схем, диаграмм.

Анализ и автоматизация активных рабочих моделей

На деятельность компаний оказывают значительное влияние инновации в сфере облачных технологий, запросы социальных медиа, мобильные приложения. Они позволяют участникам рынка приобретать, продавать ресурсы, организовывать коммуникацию независимо от расположения. Новые каналы связи, соцсети, сайты, электронные СМИ дают возможность привлечения потенциальных потребителей, удобно анализировать спрос и предложение, молниеносно взаимодействовать с целевой аудиторией через инструменты e-mail маркетинга.

Важна роль отчетов для организации эффективной деятельности предприятий. Периодический системный анализ (мониторинг) отклонений, что появляются по мере реализации процессов в различных подразделениях (цехах, бухгалтерии), помогает вовремя среагировать на снижение производительности и предпринять корректирующие шаги. Статистические данные позволяют легко оценивать ситуацию и делать выводы. Оптимизация и анализ рабочих процедур максимально эффективны при автоматизации предприятий.

Корректировка бизнес-процессов

Дающий большие перспективы в плане эффективной оптимизации коммерческой деятельности системный метод появился в 1991 году. Технология описывается в книге г. Джеймса Харрингтона. Суть метода в реорганизации и реинжиниринге БП. Они направлены на поиск отклонений, анализ, улучшение коммерческой деятельности в рамках новых задач и целей, увеличение рентабельности и производительности, сокращение расходов.

Алгоритм методики складывается из трех задач:

  • разработка стратегических целей – что делаем и зачем.
  • целевая аудитория – кому служим.
  • корректировка БП в пользу увеличения прибыли – как работать лучше.

Оптимизация БП:

  1. Отбор персонала.
  2. Обучение анкетированию.
  3. Проведение интервью для сбора данных.
  4. Документирование результатов опросов.
  5. Анализ проблем и создание плана корректировки.

Цель оптимизации по Джеймсу Харрингтону по-своему радикальна. Она заключается в кардинальной перестройке, а не серии постепенных реструктуризаций. Такая модель описана в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции», выпущенной в 1993 году. Многие предприятия решаются применить систему, какие-то отказываются от радикальной методики. Но те и другие считают оптимизацию БП ценным инструментом для увеличения эффективности.

 

структура, основы, цели, методы, оптимизация

Отвечает Дмитрий Бочаров.

1. В начале создания компании собственник или лица, которым он поручает руководить, формируют стратегическую основу – оргструктуру компании и распорядительную документацию для формирования отношений между службами и отделами. Так определяются основные процессы — закупки, производство, сбыт, подготовка кадров, их руководители и исполнители.

2. Сформировав матрицу ответственности, переходят на уровень управления документами. Организационно-распорядительная документация во многом регламентируется законодательными актами, но и внутренние регламенты могут определять еще массу местных специфических документов.

3. Далее возможны варианты: инициатива сверху или снизу. Педант продумает все заранее, приобретет необходимое оборудование и софт, а затем будет строго спрашивать. Но не всегда у руководства в такой момент появляется понимание кем, как и что будет делаться на практике. Иногда компетенций руководства недостаточно для определения способов выполнения задач. Порой начальство говорит: «Давай ввяжемся в драку, а там посмотрим». Со временем формируется некоторая практика, когда исполнитель начинает задумываться, как бы упростить задачи или автоматизировать их.

3.1. При «инициативе снизу» у компании возникают «очаги автоматизации» — порой не совместимые между собой программные решения для оптимизации конкретного бизнес-процесса. В конечном итоге грамотный управленец приходят к необходимости унификации на какой-то общей платформе для нужд всех исполнителей, а не очень грамотный будет мучить сотрудников переработками.

4. Далее идет этап проектирования такой бизнес-системы. Начинается с описания потребностей каждого исполнителя, его видения задач. В такие периоды иногда происходит выявление противоречий между подразделениями или исполнителями. Иногда кто-то не хочет делать то что обязан, попросту саботирует задачи, иногда напротив – люди занимаются не своим делом.

5. Для моделирования бизнес-процессов применяется специализированное программное обеспечение. От бесплатных онлайн-сервисов до внутрисетевых решений от гигантов индустрии.

6. После внедрения система обычно претерпевает несколько итераций. Например, выясняется, что некоторые согласования, имевшие место на бумажных носителях, не добавляют процессу ценности, а лишь замедляют его.

Бизнес-процессы на промышленном предприятии | Статья в журнале «Молодой ученый»

 

Бизнес-процессы можно разделить на 3 группы (Рисунок 1).

Рис. 1. Сеть бизнес-процессов промышленного предприятия

 

На данной схеме отчетливо продемонстрированы главные бизнес-процессы на предприятии, которые никак не имели бы возможность работать в отсутствии обеспечивающих действий, делают главные процессы возможными, в свою очередь они образуют и упорядочивают главные бизнес-процессы. Рассмотрим более подробно каждый из них.

Стратегическое планирование. Современные изучения дают уверенность в том, что незначительное количество компаний подошли серьезно к вопросу о стратегическом планировании. По всей видимости, для многих компаний сегодня важнее, чем завтра. Возможно, им просто недостаточно ресурсов либо способностей с целью синхронного постановления стратегических задач. При отсутствии такой функции управления как стратегический менеджмент, с уверенностью можно сказать, что это тоже самое, что плавать в море без каких-либо приборов навигации. Для всех участников бизнес-процесса, например, заказчики, поставщики, инвесторы, кредиторы, это опасный вид деятельности.

Инновационные стратегические компании на сегодняшний день являются крупными объектами, которые оцениваются в миллиардах и триллионах долларов. Ошибка управленческого аппарата велика. В связи с этим, в работе компании должен быть четко спланирован план деятельности на несколько лет вперед. Стратегические менеджеры занимаются этим планированием, их целью является постановление четкой цели перед компанией, а кроме этого заняться стратегией поведения компании в 4 направлениях, которые представлены в Таблице 1.

 

Таблица 1

Направления стратегий поведения фирмы

Направление

Описание

Финансы

Деньги — кровь современной экономики. Деньгами уплачивают налоги, зарплаты, расплачиваются за поставки сырья. Это наиболее гибкий инструмент, который первым отвечает на все сигналы рынка.

Клиенты

Клиенты — основной источник доходов любой компании. Твёрдая клиентская база — это твёрдый доход корпорации. Чтобы доходы росли, клиентскую базу надо расширять, клиенты должны быть довольны продукцией и лояльных компании.

Бизнес-процессы

Как видно на схеме выше, бизнес-процесс — это основная деятельность предприятия, то, что приносит доход с клиентов. Чтобы прибыль росла, необходимо расширение бизнес-процессов, их углубление. Они недолжны останавливаться, поэтому должны быть так же бесперебойные обеспечивающие бизнес-процессы и процессы управления.

Обучение и рост

Оборудование становится всё сложнее, управленческие схемы — всё запутаннее. Работа сегодня требует соответствующего образования, а знания — самый ходовой товар. Человеческий капитал играет всё большую роль в жизни предприятий. Поэтому для развития необходимо обучение персонала, его личностный рост.

 

Все ранее сказанные слова можно представить в виде схемы стратегии, которая представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Стратегическое планирование

 

Управление финансами. Нынешнее руководство капиталами определяют к самостоятельному процессу управления. Это совершается согласно обстоятельству значимости и динамики этого процесса. Несерьезное обращение с финансами, поручения заниматься ими финансовому отделу, у которого иные обязанности, является частой ошибкой, которая допускается в этой сфере деятельности. Многочисленные компании разоряются согласно обстоятельству неумения урегулировать экономические проблемы. И напротив, многочисленные компании остаются на высоте за счет умения в нужное время воспользоваться кредитом, своевременно инвестировать средства в проекты и своевременно потребовать их обратно. По этой причине координация управления финансами — это актуальная потребность компании. Немаловажно отчетливо разделять возможности отдела, который управляет финансами.

Управление маркетингом. Маркетинг — это руководство формированием продуктов и услуг и приспособлениями их осуществления точно также как общим единым действием. Основной задачей маркетинга можно считать исследование рынка и формирование механизма таким образом, чтобы продвигать продукт вплоть до покупателя. Ответственность маркетолога заключается в выявлении целевого сегмента рынка, в его захвате и удержании, при этом нужно расширять базу клиентов. По этой причине ни одна развивающаяся компания не обходится без маркетинга.

Комплекс маркетинга состоит из четырех направлений, которые представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Комплекс маркетинга

 

Организация службы маркетинга на предприятии представлена на рисунке 4.

E:\Статья СС\рис 2.png

Рис. 4. Организация службы маркетинга на предприятии

 

Управленца службой маркетинга в больших компаниях имеют все шансы заменять управленцы в отдельных регионах, в определенных группах товаров, на рынке предприятий и государственных учреждений.

Управление бизнес-процессами. Эффективное руководство бизнес-процессами исполняется регламентом. Регламент является основным инструментом управляющих и представляет свод жесточайших правил поведения, указывающих работникам совершать какие-либо действия.

Регламент включает в себя всех сотрудников компании от средних и низших управляющих элементов. На сколько четко и детально будут прописаны правила поведения в регламенте, на столько же точно будут выполняться работы на предприятии. Введение регламентаций рекомендовано на производстве, так как оно не требует энтузиазма, проявление инициативы, креативных подходов.

Управление персоналом. Управление персоналом на предприятии можно разделить на три составляющих: стратегическое, оперативное и обеспечение.

Стратегическое руководство главной проблемой обладает предоставлением человеческих ресурсов компании, с целью его последующего формирования в соответствии с предпочтенной стратегией поведения на рынке.

Оперативное управление — это учет нынешнего числа сотрудников, оформление новых и формирование базы ушедших, руководство трудовых взаимоотношений, усовершенствование условия работы.

Процесс в управлении персоналом сложен и требует определенных обеспечений в различных сферах, например, социальная, организационная, юридическая (Рисунок 5).

Рис. 5. Процесс управления персоналом

 

Литература:

 

  1. Методика инновационного проектирования продукта.Шапагатов С. Р., Карцева Н. С., Игнатьева Е. В.Молодой ученый. 2016. № 3 (107). С. 646–650.
  2. Подход к оценке инновационных проектов.Шапагатов С. Р., Перевезенцева Е. Д., Карцева Н. С.Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1036–1039.
  3. Системная инженерия проектирования инноваций.Тимошевская Н. В., Карцева Н. С., Коваленко О. Г.Молодой ученый. 2016. № 2 (106). С. 593–596.
  4. http://www.up-pro.ru/encyclopedia/biznes-process.html

Классификация бизнес-процессов организации — Студопедия

Любое предприятие, не зависимо от организационно-правовой формы и сферы своей деятельности, является сложным организмом. Поэтому процессы, протекающие в ней, являются сложным объектом управления. Однако для исследования данных объектов требуется определенная классификация (рисунок 2.8).

Как видно из рисунка, бизнес-процессы организации могут быть сгруппированы по разным признакам.

По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть:

- непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение заказа клиента, реализация миссии компании.

- периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это различные контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании.

- однократные, или «разовые» бизнес-процессы организации, позиционирующие себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки продукции, инвестиционных и т.д.

По степени взаимодействия с внешней средой, выделяют бизнес-процессы протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации с внешней средой в лице других организаций (поставщики, потребители, конкуренты, органы контроля и т.д.), а так же конечных потребители товаров, работ, услуг в качестве отдельных физических лиц.

По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть классифицированы как:

- межфункциональные, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;


- внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

 

 

Рисунок 2.8 – Классификация бизнес-процессов

 

- функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и модели системы менеджмента качества основанной на процессном подходе, можно выделить:

- процессы высшего руководства, направленные на обеспечение принятия обязательств по постоянному улучшению деятельности организации. В нотации данного стандарта действия высшего руководства направлены на формирование в организации системы менеджмента качества (СМК) , а так же осуществление анализа процессов внедрения и улучшения СМК и обеспечения всеми необходимыми ресурсами для реализации данных проектов и производства продукции;


- процессы менеджмента ресурсов направлены на определение и обеспечение организации ресурсами, требуемыми для производства продукции и повышения удовлетворенности потребителя, а так же внедрения, поддержания в рабочем состоянии и постоянного повышения результативности СМК.

- процессы жизненного цикла продукции включают планирование данных процессов, а так же определение требований, относящихся к продукции и анализ этих требований с целью повышения удовлетворенности потребителя;

- процессы мониторинга, измерения и улучшения необходимы для демонстрации соответствия продукции, обеспечения соответствия СМА и постоянного повышения результативности СМК.

Следующая группа бизнес-процессов, наиболее часто рассматриваемая в различных источниках о процессном подходе и реинжиниринге бизнес-процессов, это выделение так называемых административных, основных, вспомогательных и процессов развития. Остановимся на ней более подробно, поскольку методика перехода к процессной организации, как правило, выделяет именно эту группу бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (Рисунок 2.9.):

 

Рисунок 2.9 – Классификация бизнес-процессов

· Основные бизнес-процессы - генерируют доходы компании;

· Обеспечивающие бизнес-процессы - поддерживают инфраструктуру компании,

· Бизнес-процессы управления - управляют компанией,

· Бизнес-процессы развития - развивают компанию.

Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов на четыре группы является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Давайте рассмотрим, что представляют из себя каждая группа процессов - основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.

Основные бизнес-процессы

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

· Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

· Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

· Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того - является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 2.4) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.

Основные бизнес – процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Таблица 2.4 – Характеристики основных бизнес-процессов

Определения Отличительные особенности
· Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость предлагаемому компанией продукту; · Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента; · Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов; · Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги. · Представляют «зеркальное отражение» бизнес - направлений деятельности; · Являются источником генерирования доходов; · Определяют профиль бизнеса; · Имеют стратегическое значение; · Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании «Эврика». Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

· Закупка.

o Закупка чая;

o Закупка одежды;

o Закупка мебели.

· Хранение.

o Хранение чая;

o Хранение одежды;

o Хранение мебели.

· Продажа.

o Продажа чая;

o Продажа одежды;

o Продажа мебели.

При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне был применен критерий декомпозиции - функция», а на втором уровне – продукт (Рисунок 2.10).

 

Рисунок 2.10 – Первый вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика»

Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании «Эврика» получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции - функция и продукт.

· Торговля чаем.

o Закупка чая;

o Хранение чая;

o Продажа чая.

· Торговля одеждой.

o Закупка одежды;

o Хранение одежды;

o Продажа одежды.

· Торговля мебелью.

o Закупка мебели;

o Хранение мебели;

o Продажа мебели.

Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании «Эврика» является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (Рисунок 2.11).

 
 

 

Рисунок 2.11 – Второй вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика»

Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.

Обеспечивающие бизнес-процессы

Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

· Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.

· Обеспечивающие бизнес-процессы - процессы, которые поддерживаю инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2.5).

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива - компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существую другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

Таблица 2.5 – Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

Определения Отличительные особенности
· Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы; · Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации. · Выходы могут продаваться на внешнем рынке; · Не имеют стратегического значения; · Могут превратиться в основной бизнес-процесс; · Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг.

Бизнес-процессы управления

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управляют компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

· Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется специфике"; объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» - объектом «Персонал» и т.д. (Таблица 2.6).

Таблица 2.6 – Характеристики бизнес-процессов управления.

Определения Отличительные особенности
· Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность; · Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации. · Имеют типовую внутреннюю структуру: - Планирование; - Организация; - Учет; - Контроль; - Регулирование · Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет: - «Стратегия»; - «Деньги»; - «Персонал»; - «Потребитель»; - «Товарный запас»; - «Активы»; - и т.д.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

· Этап 1. «Планирование». На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

· Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

· Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

· Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.

· Этап 5. «Регулирование». На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее бюджеты обеспечивается реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет уже не стратегический план.

 

Рисунок 2.11 – Типовая структура бизнес-процессов управления

Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют - 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.

Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

· Стратегическое управление;

· Управление финансами;

· Управление маркетингом;

· Управление персоналом.

В любой компании есть такой объект управления как «Стратегия» и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - «деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей -повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации этой цели в этой компании был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционирую бизнес-процессы управления окружающие средой - экологией.

Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: «Нужно ли управлять воздухом?» Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: «Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом». Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (Рисунок 2.12).

Рисунок 2.12– Перечень бизнес-процессов управления

В виду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее типовых из них разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых описаний позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческих бизнес-процессов. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».

В приложении 8 книги приведены типовые описания следующих управленческих бизнес-процессов

· Стратегическое управление;

· Управление финансами;

· Управление маркетингом;

· Управление персоналом;

· Логистическое управление.

Бизнес-процессы развития

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть - это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

· Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

· Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 2.7).

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам. В следующем разделе книги бизнес-процессы развития и связанные с ними технологии проектного управления и будут рассмотрены подробно.

Таблица 2.7 – Характеристики бизнес-процессов развития

Определения Отличительные особенности
· Бизнес-процессы целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе; · Бизнес-процессы целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации. · На 80% представляют из себя проекты - процессы, которые выполняются один раз; · Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами; · Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному.

Пример дерева бизнес-процессов компании

Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования (Рисунок 2.13).

Первая группа бизнес-процессов - это основные процессы:

· Розничная торговля аудио-видео продукции,

· Производство и продажа аудио-видео продукции,

· Производство и продажа торгового оборудования

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаг"; описания деятельности «как есть».

Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы:

· Обеспечение безопасности,

· Административно-хозяйственное обеспечение - АХО,

· Юридическое обеспечение.

Третья группа процессов - это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:

· Стратегическое управление,

· Управление персоналом,

· Управление финансами,

· Управление маркетингом,

· Управление товарным запасом.

 

Рисунок 2.13 – Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования

Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс «Управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые нельзя невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности - бизнес-процессы.

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения:

· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

           
 
 
   
     
межфункциональные барьеры
 

Рисунок 2.14 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиент-ориентированных цепочек

           
 
 
   
     
межфункциональные барьеры
 

Рисунок 2.15 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рисунок 2.16). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рисунок 2.17).

 
 

Рисунок 2.16 – Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в одном подразделении организации

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса – владельца процесса.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком – только по частям.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Рисунок 2.17 – Выделение «сквозных» процессов организации

Оптимизация бизнес-процессов: методы, инструменты, пошаговое руководство с примерами


Любая коммерческая компания нацелена на прибыль. А ее объем всегда зависит от качества услуг, скорости их исполнения, размера клиентской базы, производительности. На любом этапе развития проекта может возникнуть вынужденная стагнация. И даже если остановки не совершилось, существуют переломные моменты, когда всю деятельность необходимо немного модернизировать, изменять некоторые аспекты. Тогда прибыль будет расти скачкообразно. Появятся новые горизонты и реальные возможности их освоения, возрастут ресурсы. Именно эту процедуру усовершенствования мы и разберем в данном обзоре. Взглянем, на оптимизацию бизнес-процессов компании – что это такое, какие существуют методики и правила, нюансы, для чего необходима эта операция, как ее исполнить с примерами и детальным руководством.

Решения для бизнеса

  • магазины

    одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • склады

    материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • маркировка

    табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • производство

    мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • rfid

    радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • егаис

    автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Определение 

    Начнем с азов. Любое одно действие или целый комплекс, совершаемых предприятием и является данным бизнес-процессом. Суть заключается в том, что он всегда направлен на решение конкретной задачи и достижение цели. Доставка оборудования, продажа товара на точке, поступление новинок, маркетинговые акции. Или более широкие пласты – изучение рынка, реализация продукции в определенной географической локации. В любом случае порядок действий можно оптимизировать, улучшать. Технология на предприятии зачастую несовершенная, всегда найдутся более рентабельные пути.

    Для чего нужно оптимизировать

    Стоит помнить, что модернизация – это очень затратное дело. Оно включает не только трату ресурсов, но и работу практически всех сотрудников предприятия. Таким образом, постоянно проводить улучшение – это неэкономично. Но в деятельности компании всегда есть те самые ключевые точки, когда это сделать жизненно необходимо. Ведь это простой и эффективный способ увеличить прибыль иногда более, чем на 100%.

    Часто сотрудники считают, что оптимизация бизнес-процессов в организации – это фактически первый звоночек о сокращениях. И боятся такой инициативы, переживая за рабочие места. На самом деле, ситуация немного иная. Конечно, если в целях экономии какая-то должность просто не нужна, если количественный фактор необходимых работников превышен, то сокращение вполне возможно. Но так же и появление новых мест. Ведь улучшить саму процедуру производства, которая позволит увеличить объем продукции в два раза посредством найма всего пары новых сотрудников, реально.

    Что можно модернизировать

    Для ответа на данный вопрос посмотрим, какие существуют предпосылки необходимости этого комплекса процедур. На пустом месте обычно такие методики не инициируются, если возникла нужда, значит что-то не в порядке. Тревожных звоночков может быть масса. Но одни из них являются ключевыми, а другие побочными.

    Итак, причины следующие:

    • Слишком медленно принимаются важные решения, замедленно управление, а реализация отстает от сроков. Эффективность в этом случае ощутимо снижается. Любой достигнутый результат может быть получен за более короткий срок, а значит, часть работы уходит впустую.

    • Страдает качество. Это относится к услугам, товарам, исполнению рутинных обязанностей сотрудниками. Все может не удовлетворять критериям качества. Важно заявить параметры, которые в принципе при данных условиях достижимы. Ведь яркий пример ошибок современных компаний в том, что они ставят заведомо недостижимый при текущих условиях уровень качества.

    • Нарушена логика сфер управления. Неясно, кто за что отвечает, какие действия находится в той или иной компетенции.

    • Плохая коммуникация внутри организации, отделы не успевают друг за другом.

    • Количество производства снижается по сравнению с числом нанятого персонала.

    Во всех этих случаях необходимо оптимизировать процесс. А направить это действием можно на следующие аспекты:

    • Темпы – производства, реализации, обработки заявок клиентов, передачи и доставки товара.

    • Цену – покупка оборудования, себестоимость конкретной позиции, расчеты с сотрудниками, итоговая стоимость для клиента.

    • Управление – грамотное распределение обязанностей.

    4 главных правила

    Запустить процедуру не так уж и сложно. Но для этого нужно выбрать цели и задачи, сферу, на которую будет направлена работа. Определиться с методикой, инструментами, способами. Выявить масштабы внедрения, необходимость коренной перестройки функционирования.

    Но стратегий на данный момент множество, возможностей – море, выбор затруднен. В любом случае, какой бы метод ни был признан наилучшим в условиях компании, всегда стоит ориентироваться на 4 правила, которые остаются актуальными во всех вариациях улучшения.


    Первое – фундамент

    Хорошая система работает без сбоев только тогда, когда внедрению предшествовал грамотный анализ. Опытный бизнес-оптимизатор всегда начинает работу со знакомства с проектом. Оценивает уровень и качество производства, текущие риски, прибыль, количество сотрудников. Разбирает, сколько отделов, какие они показывают результаты на разных этапах работы, от кого больше отдачи. Какие стоит упразднить, а какие расширить.

    Нужно наглядное описание, лучше всего в форме схемы. И лишь когда она уже есть на руках, стоит переходить к каким-либо разработкам. Иначе неясны становятся не только цели и задачи, но также и слабые места, над которыми и нужно работать. Порой работа над одной сферой не дает результатов, потому что она тесно связана со второй, которая также неразвита. Лучше смотреть на вещи в целом.


    Второе – постепенность

    Всегда стоит работать, начиная движения от частного к общему. Оценивать все причины, которые вывели предприятие к такому состоянию. Смотреть не только на то, что отдел плохо работает и что у него мало продаж. А еще и на цену, заявленную компанией, привлекательность товара в глазах покупателя, активность маркетинговой политики.


    Третье – целевое воздействие

    Оптимизация бизнес-процессов малого предприятия, средних компаний и даже огромных холдингов всегда работает на основе гибкой политики. Это значит, что комплекс должен легко подстраиваться под нужды всей организации в целом. Ведь любое неточное вмешательство, может улучшить показатели одной сферы и ухудшить в другой, которая работала стабильно. Предприятие – это живой организм, поэтому нельзя тронуть одни нерв и не задеть другие.


    Четвертое – сокращение порой выгодно

    Несмотря на то что это очень непопулярная среди работников инициатива, которая не находит одобрения и понимания, а порой это обязательный путь. Особенно в том случае, если рабочие обязанности распределены неправильно. Как простой пример, на который можно ориентироваться – отделы привлечения клиентов, продажи товара и доставки. Именно первый из них отвечает за то, сколько фактически появится новых клиентов у проекта. Остальные лишь обрабатывают заявку, не влияют на объем. То есть, больше сил должно быть направлено на первый отдел. Но если в нем всего 2-3 сотрудника, а в остальных по целому десятку, то силы распределены нелогично. Два отдела нужно срочно сокращать, а первый, напротив, увеличивать. Но сотрудника из доставки же нельзя перевести в маркетинг, он не имеет навыков. Поэтому придется увольнять.

    Решения для бизнеса

  • магазины

    одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • склады

    материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • маркировка

    табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • производство

    мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • rfid

    радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • егаис

    автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Методы оптимизации бизнес-процессов


    Различным стратегиям и методикам в этой сфере уже много лет. Появились они на Западе, где первые умы в экономической мысли задумались об упрощении, снижении затрат, улучшении работы. С тех пор наука шагнула далеко вперед, появились совершенно новые методы, которые все же основывались на трудах первооткрывателей.

    На что именно ориентироваться – это вопрос сугубо индивидуального характера. Каждая компания уникальна, у нее есть собственные факторы, отличающиеся от персональных характеристик любого другого проекта. Да и цели, задачи, слабые места и сферы, нуждающиеся в модернизации, не сходятся. Поэтому сначала тщательный анализ – потом выбор стратегии действий.


    Инжиниринг

    Данная схема предназначается для выхода на новый пласт информационного характера. Фактически это консультация широкого профиля, направленная на обучения, анализ, ввод новых технология и сокращение уже существующих. Ракурс может быть почти любой. Это и производственная стадия, логистика, доставка товара, исполнение услуг. Все стадии деятельности попадают под описание.

    Зачастую это платные консультации, когда профессионалы и эксперты в области дают свои практические рекомендации по усовершенствованию действующего на предприятии механизма эксплуатации объектов и реализации производственных мощностей.


    Реинжиниринг

    Схожий метод, только он характеризуется коренной перестройкой. Когда практически все механизмы на объекты полностью удаляются. Начинается ввод новых технологий с чистого листа. В таком ракурсе предприятие может даже полностью сменить профиль деятельности. Но зачастую оно просто переходит на более современную и совершенную систему.


    Постоянное совершенствование

    Такие инструменты оптимизации бизнес-процессов используются в условиях нестабильного рынка. Когда он находится в постоянной динамике. Подстроится под него без вмешательства на всех стадиях не получится. Необходимо в непрекращающемся режиме вносить правки, дорабатывать, исключать потерявшие эффективность приемы, пополнять запасы новинок.


    Веяние Total Quality Management

    Это разработка и внедрение продукта, который для текущего рынка является абсолютно новым. Работа под конкретную временную точку, способ, который будет актуален и результативен именно сейчас.

    Как внедрять новую схему

    Успех определяется человеком. Только тот, кто назначен руководителем всего комплекса сможет реально изменить существующее положение вещей. Если выбран верный ракурс, назначена хорошая стратегия, то плохой исполнитель легко все это похоронит на корню. Поэтому всегда обращайте внимание на того, кто будет внедрять новшества.

    Он же зачастую и выбирает группу, ответственную за реализацию. Тут от подбора кадров зависит также результат всей работы. Нужны специалисты узкого профиля, которые конкретно в данной области уже обладают опытом. В половине случаев ошибки возникают из-за неправильного выбора сторонней компании. Тех, кто будет анализировать, рекомендовать, совершать действия по внедрению, поставлять новые товары.

    Сейчас процедура улучшения во многом завязан на усовершенствовании учета, кассовых операций и адаптации к новым законам. Глобальная маркировка продукции заставляет почти все предприятия полностью перестраивать рабочие процессы. 

    Отличным союзником станет компания «Клеверенс». Ведь это:

    • Решение коробочного типа, направленное на российский сегмент рынка. Все предложения идеально подходят для предприятий, которые действуют на территории РФ. Учитывается специфика местного рынка.

    • Индивидуальные решения для фирм. Это пример оптимизации с учетом целей и задач. Исходя из глубокого анализа нужд, структуру работы предприятия.

    • Упрощенные приложения. Мы уточняли, что одной из трех важнейших задач являются темпы исполнения и производства. Учет и обработка данных тоже относятся к этому разделу. А с программами от «Клеверенс» управление может взять на себя всего один сотрудник, вооруженный смартфоном. Фактически, это не только повышение скорости, но и снижение затрат работников. То есть, фактор экономии.

    Конкретные примеры использования процедур 

    Взглянем на несколько простейших из них.

    • Одним из вариантов может стать перекладывание обязанностей организации на своего клиента. Заполнение бланков, полей анкет, механические действия. Тогда, когда на создание заявок придется выделить целый новый отдел, который будет обрабатывать их, записывать со слов клиента, помешать данные в базу. Конечно, этот принцип работает лишь в том случае, если клиент не может отказаться от исполнителя. Но есть и примеры, когда обязанность переходит на заказчика в добровольном порядке. В заведениях общепита просят, но не заставляют посетителей убрать за собой посуду. 

    • Другой пример, когда всю работу клиента берет на себе предприятие. То есть, смысл меняется полностью. Все, что должен делать заказчик, выполняют за него сотрудники. Как в элитных ресторанах, когда не успевает человек осушить бокал, как невидимый официант подливает вновь. В таком случае трудозатраты растут, но тянут за собой и конверсию, а также оправдывают более высокую цену на товар или услугу.

    Решения для бизнеса

  • магазины

    одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • склады

    материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • маркировка

    табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • производство

    мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • rfid

    радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • егаис

    автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство и инструкция 

    Составим небольшой алгоритм действий, чтобы читатель понимал, как реализация и внедрение будет выглядеть вживую. Какие включает в себя этапы, в какой последовательности.

    Итак, действовать предстоит следующим образом:

    • Изучаем рентабельность. То есть, подсчитывают все ключевые показатели, соотносится время, затраченные ресурсы и предположительный результат. А также обращается внимание на то, как сотрудники воспринимают новшества. Если позитивно, то процесс внедрения будет проще и быстрее.

    • Исключается пустая работа. Весь алгоритм полностью проверяется на наличие процедур, которые можно сократить. Избавляемся от ненужного. А также сравниваем результативность каждого такого действия и затраченные на него ресурсы.

    • Создаем схемы процесса, которые отвечают всем целям и задачам. Ориентироваться нужно именно на цель, а не на ресурсы. Уже потом стоимость можно уменьшать путем снижения некоторых аспектов. Но для базы создаем именно идеальный порядок с высшими показателями эффективности.

    • Анализируем итог, документально фиксируем результаты, сравниваем с ожиданиями.

    Основные ошибки

    Посмотрим, чего стоит избегать. Какие недочеты чаще всего допускаются исходя из статистики:

    • Решения без объемного анализа. Всегда следует взвесить все плюсы и минусы.

    • Привлечение специалистов, которые не обладают достаточными навыками и опытом. 

    • Внедрение комплекса, когда анализ еще не завершен.

    • Ошибочный выбор целей, определение слабых мест.

    • Случайное снижение эффективности отделов, которые не нуждались в доработках.

    • Трата сил оптимизаторов на те задачи, которые не являются первостепенными.

    Способов оптимизации бизнес-процессов на текущий момент множество. Но стоит понимать, что фундамент для успеха – это даже не верный выбор стратегии, это профессиональные исполнители.


    Количество показов: 9388

    Разбираемся с понятием BPM. Что такое управление бизнес процессами

    В современных условиях бизнес активно применяет процессный подход к организации работы. Но до сих пор существует проблема понимания – что такое управление бизнес-процессами и как правильно использовать BPM.

    Определение по версии EABPM (Европейская ассоциация BPM) этого термина звучит следующим образом:

    Управление бизнес-процессами (BPM) представляет собой системный подход для отражения, проектирования, выполнения, документирования, измерения, мониторинга и контроля как автоматизированных, так и неавтоматизированных процессов, для достижения целей и бизнес-стратегий компании. BPM охватывает осознанное, всеобъемлющее и все более технологичное определение, совершенствование, инновации и поддержание сквозных процессов. Благодаря этому системному и сознательному управлению процессами компании добиваются лучших результатов быстрее и гибче.
    Я считаю, что это определение вносит больше путаницы, чем настоящего понимания BPM, особенно для людей, не изучавших глубоко эту тему.

    В своей работе я постоянно пользуюсь графическими нотациями управления бизнес-процессов и BPMN. Считаю этот инструмент очень удобным, он помогает мне не только в разработке решений для бизнеса, но и в их обосновании. Ведь, как я уже много раз повторял, одна картинка стоит тысячи слов. Человек мыслит образами, и представить какой-то вид деятельности при помощи картинки (схемы) ему намного проще.

    Также напомню, что эту тему я поднимаю уже не первый раз. Я много говорил о бизнес-процессах в таких статьях, как «Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса» или «Краткое описание BPMN с примером».

    Но вопросы остаются, их часто задают мне и читатели статей, и мои клиенты. Кроме того, очень много путаницы в понимание сути вносят маркетинговые статьи и термины, связанные с этой сферой деятельности. Как разработчики программных систем, так и бизнес-консультанты, постоянно использующие в работе эти инструменты, успели внести в сферу управления бизнес-процессов очень много исключительно маркетинговых понятий. С одной стороны, этот процесс неизбежен в любой коммерческой сфере. С другой — BPM и без того не самая простая для неспециалиста методология. А маркетинг вносит дополнительную путаницу.

    А потому я решил дать свое развернутое определение тому, что такое управление бизнес-процессами. И надеюсь, что сумею помочь разобраться в основных вопросах, связанных с применением BPM.

    Как появилось BPM


    Любой новый бизнес можно сравнить с ребенком. Каждая компания, создаваемая с нуля, проходит период становления и обучения. Необходимо организовать взаимодействие сотрудников и подразделений, создать механизмы передачи знаний и т.д. И не важно, насколько большой будет эта компания – в малом бизнесе все эти вопросы также важны, как и в крупной организации с большим числом филиалов.

    При этом человечество не стоит на месте. И как в сфере обучения детей, так и в сфере организации бизнеса появляются новые инструменты, более гибкие, удобные, понятные интуитивно, что особенно важно для людей, делающих первые шаги в любой сфере.

    Если мы обратимся к старым записям и попробуем изучить особенности организации труда что на советских предприятиях, что в западных компаниях, например, Форда, мы увидим преимущественно сухие, сложные для восприятия текстовые инструкции, относящиеся преимущественно к функциональному подходу:

    1. Описание рабочего места
    2. Должностная инструкция сотрудника
    3. Требования техники безопасности и т.д.

    Все это, как многие помнят, крайне сложно воспринимается, и значительная часть подобных инструкций пылились на полках, зачастую, никем, кроме создателя, не прочитанные. А опыт и требования передавались от опытного сотрудника новичку.

    А что делать, если появляется необходимость быстро изменить работу целой организации? А если еще при этом внедряется автоматизация? Ответом на эти запросы и стало появление BPM.

    О том, что такое бизнес-процесс, я уже писал («Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса»), а потому повторять основные положения и определение самого бизнес-процесса не буду. А на понятии управление бизнес процессами давайте остановимся подробнее.

    Об управлении бизнес-процессами простыми словами


    Управление бизнес-процессами заключается в том, что вы регламентируете, описываете и изменяете бизнес-процессы. Именно изменяете, а не улучшаете, ведь вы можете как улучшить так и ухудшить бизнес процесс. В отличие от станка или автомобиля, непосредственно управлять при помощи директив или нажатия кнопки коллективом невозможно. Но мы можем задать последовательность действий, которую будет выполнять коллектив при решении той или иной задачи. Именно это и называется BPM.

    Определение от меня:

    Управление бизнес-процессами (BPM) – это управление действиями (автоматизированными и неавтоматизирвоанными) в коллективе посредством бизнес-процессов.
    Чтобы управлять любыми бизнес процессами необходимо:
    1. Описать сами бизнес-процессы.
    2. Внедрить в работу коллектива описанный бизнес процесс
    3. Назначить людей, ответственных за бизнес-процессы, так называемых, стек-холдеров или владельцев бизнес-процессов.

    Важно понимать, что бизнес-процесс может выполняться как человеком, так и быть частично автоматизированным. Аналогично и стек-холдером может быть и человек, и программа (автоматическое выполнение операций и автоматизированный контроль).

    При этом необходимо управлять крайне разнородной средой. Разные бизнес-процессы требуют различного подхода и действий сотрудников, различных инструментов автоматизации. И все это нужно уметь описывать по-отдельности, после чего объединять в общую систему.

    Необходимо исходить из понимания: процессный подход — это управление целым через управление частями.

    И чтобы исключить путаницу в терминологии, поясню:

    • BPM – это методология. т.е. набор основных принципов и подходов к построению нотаций и самой организации работы при помощи бизнес-процессов.
    • BPMN – нотация(язык), в которой строятся нотации, в том числе, исполняемые
    • BPMS – IT система исполнения, построенная по определенным правилам, заданных в методологии

    Если проводить аналогию с наукой, то BPM — это прежде всего подход, своего рода мировозрение. BPMN — это методы и алгоритмы решения конкретных задач. Например, доказательства для теорем или набор методов для создания проекта обеспечения электричеством объекта (производства, многоквартирного дома). А, в свою очередь, BPMS- это уже готовые прикладные решения, которые можно “включить” и они уже будут работать. Для математики это — готовые решения задач, имеющих практическое значение. Для физики — непосредственное реализации той самой электропроводки и подключение объектов. Для сферы айти — готовый программный код.

    Исполняемые и неисполняемые бизнес процессы


    Я уже писал в прошлых статьях о том, что нотации бизнес-процессов могут быть исполняемые и неисполняемые. Первые предназначены для автоматизации, вторые – для изучения работы компании и повышения эффективности взаимодействия в коллективе.

    Т.е. мы используем принципы и методы BPM для создания нотаций. При этом пользуемся правилами написания BPMS. Для того, чтобы создать нотацию неисполняемую, в принципе, можно воспользоваться даже листом ватмана и карандашом. Главное, четко соблюдать все правила.

    Для исполняемой нотации требуется определенная IT-среда — BPMS. При этом даже неисполняемые я рекомендую выполнять в BPMN, так как здесь сама среда помогает выявлять возможные ошибки, противоречия, что повышает грамотность и точность описания бизнес-процесса.

    Отличия процессного и функционального подходов


    Еще один важный факт, который поможет понять, что же такое на самом деле «управление бизнес-процессом». Мы уже выяснили, что управление – это создание определенной последовательности действий сотрудников. Т.е. в результате каждая автоматизированная система работает определенным образом. А человек – обязан по инструкции также выполнять заданные по инструкции действия.

    При этом также необходимо знать:

    Для стратегического планирования и оценки работы компании “в целом” лучше использовать функциональное моделирование и нотации (например IDF0). Об этом я подробно писал в статье “Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования”. Здесь вы сможете исходить из желаемого результата и выстраивать последовательность функций “черных ящиков”, необходимых для его достижения.

    Для управления последовательностью действий и оптимизации того. что происходит внутри каждого этапа работы, а также улучшению взаимодействия между разными “черными ящиками”, необходим процессный подход BPM. Здесь вы изучаете уже сами действия, отслеживаете скорость и трудоемкость достижения результатов, оптимизируете и стандартизируете их.

    Если вы вносите какие-то изменения в бизнес-процесс, то вы всегда отталкиваетесь не от целого, а от части. Т.е. вы меняете алгоритм работы программы и/или корректируете должностную инструкцию сотруднику, выполняющую определенные функции. В результате меняется один из элементов бизнес-процесса, и, как следствие, бизнес-процесс в целом.

    Необходимо понимать:

    Создание описания бизнес процесса начинается «в целом», после чего каждый процесс делится на подпроцессы и детализируется до определенного предела.

    Изменение бизнес-процесса наоборот, начинается с «нижних» уровней – максимальной детализации. И от частностей – к целому – вносятся все необходимые правки.

    Если при функциональном подходе очень важны объекты на входе и выходе. В самой функции «черном ящике» происходит определенная обработка объектов для получения необходимого результата. И здесь основная ориентация идет на то, «что именно мы хотим получить», т.е. подход к управлению бизнесом, скорее стратегический.

    При процессном подходе мы получаем ответ на вопрос «как это лучше выполнить», т.е. концентрируемся на тактическом, оперативном управлении. А потому здесь при изменении отдельных элементов между «входом и «выходом» меняется весь процесс.

    Также важно при детализации определить оптимальный уровень: не слишком «в общем», но и не детализировать крупный процесс вплоть до действий каждого сотрудника. Я в свое время видел описание бизнес-процессов, размещенное на двухметровом ватмане. Но чем сложнее и детальнее будет прописан процесс, тем сложнее он будет восприниматься «в целом» и, как следствие, его будет сложнее понимать и совершенствовать.

    По этим причинам при работе с бизнес-процессами используется многоуровневая декомпозиция, т.е. детализация каждого «черного ящика» выделяется в отдельный процесс. И по этой же причине процессный подход не используется для стратегического планирования, для этого, повторюсь, применяют функциональное моделирование.

    Описание работы с BPM


    Для лучшего понимания того, что такое BPM (управление бизнес-процессами), я приведу пример последовательности действий бизнес-аналитика в рамках этой методологии:

    Опрос людей (сотрудников компании). Понимание того, каким образом производится работа в каждом конкретном случае.

    Документирование бизнес-процесса на основе полученных данных. На этом этапе аналитик получает описание бизнес-процесса «как есть».

    Изучение полученного бизнес-процесса с точки зрения слабых мест и возможности оптимизации:

    На основе готовой оптимизированной (по мере необходимости) схемы создаются документы: должностные инструкции, руководства пользователя, а также при необходимости реализуются автоматизированные решения.

    После внедрения на основе нотации осуществляется контроль бизнес-процесса, выявляются возможные несоответствия, изучаются их причины.

    В случае необходимости в схему вносятся изменения на основании выявленных недочетов или изменений в работе компании, связанных с внешними факторами.

    Далее – снова проработка изменений в инструкциях и программных системах. И новый этап внедрения в эксплуатацию.

    Жизненный цикл процесса в BPM


    Как видно из описанной выше последовательности, каждый бизнес-процесс проходит определенный цикл от создания до внедрения. Далее какой-то период времени он работает “как есть”. После чего практика показывает определенные недостатки и недочеты, аналитик изучает отчетность и со своей стороны находит какие-то “слабые места”. Процесс подвергается модернизации.

    Этот цикл может повторяться бесконечное число раз. Любой бизнес, любая организация — не застывший монолит, а развивающийся организм в постоянно изменяющемся окружении. Меняются особенности законодательства, приходят и уходят с рынка конкуренты, появляются новые инструменты автоматизации и т.д.

    Главное правило бизнес-аналитика: при оптимизации процесса нужно уметь вовремя остановиться. И здесь необходимо четко анализировать — трудоемкость (стоимость) изменений и повышение эффективности (выгоды) в результате.

    Плюсы и минусы BPM


    К числу преимуществ использования BPM относятся:
    • Возможность максимально детализировать действия людей и систем, необходимые для получения результата.
    • Графические нотации – наглядны, что позволяет понять особенности процессов в компании и увидеть их слабые места.
    • Нотации прекрасно подходят в качестве инструкции исполнителю, который получит четкую и однозначную последовательность действий. При этом она будет оформлена графически – наиболее удобным для восприятия человеком образом.
    • При использовании процессного подхода результат выполнения процесса будет стандартизирован и соответствовать ожидаемому. Это позволит снизить влияние человеческого фактора на уровень сервиса или выполнения любых других видов работы.
    • Методология BPM – прекрасно проработана и стандартизирована благодаря BPMN. При этом инструменты (нотации BPMN) интуитивно понятны даже для людей, не изучавших управление бизнес-процессами вообще. С другой стороны, наличие стандартов и правил позволяет избегать ошибок при разработке и создавать в системе BPMS исполняемые нотации (готовые элементы автоматизации бизнеса).

    Минусы BPM, как это часто бывает, находятся там же, где и преимущества:

    • Высокая степень детализации процессов мешает восприятию работы бизнеса для стратегического планирования.
    • На людях, которые разрабатывают процессную модель, лежит очень большая ответственность. Любая ошибка может привести к печальным результатам. Например, при разработке функциональной модели есть данные на входе, результат на выходе, инструменты, которые предоставляет компания исполнителю, и сам исполнитель. Пока исполнитель на выходе выдает ожидаемый результат, в рамках функции он может действовать по собственному усмотрению, выбирая оптимальный метод достижения цели. При процессном подходе исполнитель лишается «свободы маневра». У него появляется четко заданная последовательность действий с учетом всех возможных условий. И он не имеет права действовать иначе, даже если результат окажется отличным от ожидаемого.
    • Бизнес-процесс статичен и практически не подлежит корректировкам «изнутри». Исполнитель получает четкую последовательность действий и уже не может проявить инициативу. В результате, любую ошибку исполнители будут повторять из раза в раз, пока она не будет исправлена в самом бизнес-процессе.

    Каким компаниям подходит BPM


    Процессный подход идеально подойдет государственным компаниям. Здесь важно повышать уровень сервиса и качество работы, при этом также важна стандартизация обслуживания. В государственной компании клиенты не ждут каких-то бонусов или особых инициатив. Но услуга должна быть выполнена от и до на соответствующем уровне.

    В коммерческих компаниях процессный подход хорош для стандартизации работы, он позволит «подтянуть» уровень обслуживания до определенных стандартов. С одной стороны – это большой плюс. С другой – одновременно и минус, так как инициативные и талантливые сотрудники при всем желании никак не смогут себя проявить и принести больше пользы и прибыли. Процессный подход – это именно стабильность и определенная статичность. А потому при его использовании нужно четко понимать, где вас такой вариант работы устраивает, а где лучше предоставить людям больше свободы.

    Для того чтобы бизнес процесс был на пользу а не во вред, рекомендуется собирать от участников бизнес процесса замечания и ошибки. Не нужно считать что BPM это истина в последней инстанции.

    Подробнее о том, как именно управлять бизнесом при помощи бизнес-процессов я рассказывал уже в прошлых статьях, и буду говорить еще не один раз. Здесь я постарался максимально просто пояснить различия между терминами BPM, BPMS, BPMN и описать само понятие «управление бизнес-процессами». Без этих базовых знаний разобраться в процессном подходе невозможно.

    Вопросы и ответы


    В чем отличие функционального моделирования от процессного?

    При функциональном подходе мы рассматриваем действия людей и автоматизированных систем как “черный ящик”. И подходим к моделированию с точки зрения — этапов достижения поставленной цели, а также необходимых для этого ресурсов. При процессном моделировании мы изучаем последовательность действий сотрудников и систем на каждом этапе для их оптимизации и повышении эффективности.

    Какие понятия входят в BPMN?

    В первую очередь, это непосредственно система BPMN, а также описание нотаций BPMS. О них я писал в этой статье, и подробно — в предыдущих статьях (см. рекомендуемые ссылки в конце публикации). Кроме того, не так давно появились новые понятия — DMN и CMMN. На них я сейчас подробно останавливаться не буду. Постараюсь описать новые понятия и их особенности в будущих публикациях.

    Зачем нужно в построении нотаций столько сложностей и разные подходы?

    Управление бизнес-процессами и сама методология BPM необходимы в том числе для директивного управления большими коллективами. Именно для этого необходимы нотации, описания бизнес-процессов и широкий перечень инструментов.

    С чего начать работу с BPM?

    Изучите язык нотаций BPMN и попробуйте использовать его в своей работе. Главное, не бойтесь начинать. Вы поймете, что простые нотации на практике строить намного проще, чем кажется. И шаг за шагом сможете изучить методологию, опираясь на простые и понятные графические инструменты BPM.

    Можно ли использовать BPM для неавтоматизированных систем?

    Можно. Это подход предназначен, в первую очередь, не для автоматизации (в IT сфере есть свои инструменты), а для организации работы компании или любого коллектива. Здесь могут учитываться участки работы с применением автоматизированных систем. А могут рассматриваться исключительно процессы в коллективе, причем, любом — от строительных бригад или производства до творческих коллективов в театре или филармонии. Главное, четко описать — как происходит интересующий вас процесс, а также, как вы его хотите изменить.

    Для лучшего понимания тематики рекомендую статьи:


    Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости trinion.org/podpiska-na-novosti-sayta>ссылке.

    Что такое исполнимые бизнес-процессы. Введение в предметную область / Хабр


    Недавно на Хабре были опубликованы несколько статей ( раз, два ) на тему бизнес-процессов. Там утверждается, что в этой области всё настолько усложнено и запутанно, что разобраться в этом нельзя. Также было высказано подозрение, что теория процессного управления — по сути чистый пиар и маркетинг, не имеющий практической пользы.

    Я много лет занимаюсь процессным управлением и, раз уж эта тема была поднята, опишу что это такое и зачем оно нужно.

    Термин «процессное управление» применяется к двум разным сферам деятельности:

    1. В случае, когда не производится автоматизация исполнения бизнес-процессов. Задача — составить описание бизнеса в виде графических диаграмм, которые легко воспринимаются людьми. Такие диаграммы фактически представляют собой специальный язык общения менеджеров, бизнес-аналитиков и руководителей предприятий и используются для выработки и объяснения базовых решений по организации бизнеса предприятия.
    2. В случае, когда бизнес-процессы непосредственно исполняются в компьютерной среде предприятия. Будем называть процессы этого вида — исполнимые бизнес-процессы. Для исполнения таких бизнес-процессов на предприятии устанавливается специальная компьютерная система — BPMS (Business Process Managrment System) в английском варианте наименования, или СУБП (Система Управления Бизнес-Процессами) в русском варианте. Этим бизнес-процессам и посвящена данная статья.


    Эволюция развития BPMS и «естественный отбор» за примерно 15 — 20 лет привели к тому, что в существующих на рынке BPMS используется одна и та же базовая концепция. В ней к бизнес-процессам относятся два понятия: определение бизнес-процесса и экземпляр бизнес-процесса. Иногда определение бизнес-процесса также называют шаблоном бизнес-процесса. Определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, роли бизнес-процесса, правила назначения исполнителей на роли. Также определение бизнес-процесса содержит описание структур хранения данных.

    Для каждого определения бизнес-процесса можно создавать и запускать на выполнение экземпляры этого бизнес-процесса. Понятия определения и экземпляра бизнес-процесса аналогичны понятиям класса и объекта в программировании. То есть, если определение бизнес-процесса содержит схему бизнес-процесса, типы данных, названия ролей, то в выполняющемся экземпляре бизнес-процесса на схеме находятся перемещающиеся точки управления, на роли назначаются конкретные исполнители, экземпляр бизнес-процесса содержит конкретные данные, типы которых соответствуют типам данных в определении бизнес-процесса.

    Проще всего представлять себе перемещающиеся по схеме исполнимого бизнес-процесса точки управления по аналогии с перемещением фишек в настольной игре с кубиком.

    Схема исполнимого бизнес-процесса состоит из узлов и переходов (их иногда также называют ребрами). Появление точки управления в узле определенного вида соответствует выполнению некоторого действия в производственной деятельности предприятия. В этот момент времени BPMS генерирует задание конкретному исполнителю. Переходы на схеме бизнес-процесса, а также узлы, предназначенные для разветвлений и слияний точек управления, располагаются таким образом, чтобы содержащиеся в бизнес-процессе действия выполнялись скоординировано и в правильном порядке.

    Фактически основная функция BPMS — раздавать задания исполнителем в соответствии с перемещением точек управления по схеме бизнес-процесса и контролировать выполнение этих заданий.

    В современных BPMS определение бизнес-процесса также содержит описание средств взаимодействия бизнес-процесса с исполнителем задания. Обычно это графическая форма для взаимодействия экземпляра бизнес-процесса с пользователем, или программный интерфейс для взаимодействия с внешней информационной системой. Еще одним элементом определения бизнес-процесса являются бизнес-правила, которые используются для выбора конкретного пути дальнейшего движения точки управления в точках разветвления маршрутов.

    Есть определенное сходство между исполнимым бизнес-процессом и компьютерной программой. В основе и исполнимого бизнес-процесса и компьютерной программы лежат алгоритмы. Для компьютерных программ, так же как для бизнес-процессов для аналитического моделирования, существуют графические нотации (Например, диаграмма классов UML), которые программисты и программные архитекторы используют для объяснения различных программных и архитектурных решений. Однако, сами компьютерные программы пока все-таки массово не разрабатываются в форме графических объектов, они в основном пишутся в виде текстов на языках программирования. В чем ситуация для исполнимых бизнес-процессов отличается от компьютерных программ? В отличие от программы, команды которой выполняет компьютер, часть действий бизнес-процесса выполняют люди. Они делают это существенно дольше компьютера, поэтому экземпляры бизнес-процессов выполняются относительно долго, их состояние меняется медленно. Более того, в отличие от компьютерной программы, во время выполнения бизнес-процессов менеджмент предприятия может заметно влиять на их выполнение, например, увеличивать или уменьшать количество работников, выполняющих те, или иные действия.

    Поэтому руководителям и менеджерам предприятия важно быстро понимать, в каком состоянии находятся исполняющиеся экземпляры бизнес-процессов предприятия. Такое понимание дает графическая схема бизнес-процесса с нанесенными на нее текущими положениями точек управления, а также пройденными этими точками маршрутами с момента запуска экземпляра бизнес-процесса. Для компьютерных программ такие диаграммы в большинстве случаев смысла не имеют, т.к. скорость перемещения точек управления будет существенно превышать пределы человеческих возможностей по их отслеживанию.

    Процессный подход в случае исполнимых бизнес-процессов


    Процессный подход предполагает, что деятельность предприятия можно представить в виде множества выполняющихся экземпляров бизнес-процессов. Он эффективен для предприятий, в производственной деятельности которых происходит многократное повторение одних и тех же цепочек действий, совершаемых различными исполнителями. Такими предприятиями является большинство офисных компаний, занимающихся различными видами работ с документами, таких как — банки, страховые, инвестиционные компании, консалтинговые компании, издательства. Также использование процессного подхода эффективно на предприятиях, деятельность которых описывается четкими регламентами, например, — в органах государственного управления.

    Процессным управлением в случае исполнимых бизнес-процессов можно назвать следующую деятельность:

    1. На предприятии бизнес-процессы выделены, построены в исполнимом виде и внедрены в эксплуатацию путем загрузки в BPMS. Процессное управление в этом случае является результатом:
      • Действий бизнес-аналитиков, разработавших исполнимые бизнес-процессы, в частности — схемы бизнес-процессов
      • Принятия управленческих решений менеджерами в узлах схем экземпляров бизнес-процессов, имеющих различные возможные варианты дальнейшего движения точек управления
      • Принятия управленческих решений исполнителями заданий при вводе в экземпляры бизнес-процессов данных (от которых существенно зависит их дальнейшее поведение).
    2. К процессному управлению относится оперативное изменение схем и других элементов определений бизнес-процессов в ответ на изменение условий бизнеса предприятия.
    3. Также к процессному управлению относится косвенное административное влияние на выполнение конкретных экземпляров бизнес-процессов. Например, влияние по «человеческим ресурсам» — менеджмент предприятия может увеличивать или уменьшать количество работников, выполняющих определенные операции, или изменять требования к квалификации работников, выполняющих некоторые действия, а также принимать конкретные кадровые решения, назначая сотрудников на те, или иные роли. Также менеджеры могут анализировать состояния исполняющиеся экземпляров бизнес-процессов, проводить разбор возникающих коллизий и принимать различные административные решения, влияющие на эффективность исполнения экземпляров бизнес-процессов, не изменяя при этом схемы бизнес-процессов.

    Основные преимущества процессного подхода в случае исполнимых бизнес-процессов


    В случае использования исполнимых бизнес-процессов на предприятии появляется аналог производственного конвейера, от которого можно получить увеличение производительности труда, сравнимое с тем, которое было получено от внедрения конвейера на производстве. Повышение производительности труда достигается вследствие того, что данный механизм позволяет исключить из действий сотрудников рутинные операции, неэффективные процедуры, связанные с поиском и передачей информации, существенно повысить скорость взаимодействия сотрудников. Работники выполняют поступившие задачи, не отвлекаясь на:
    • Получение от других работников необходимых для выполнения задания данных
    • Передачу результатов своего труда другим работникам
    • Изучение должностных инструкций

    Все необходимое для выполнения задания возникает перед работником на экране компьютера.

    Однако, наиболее эффектное использование исполнимых бизнес-процессов связано с понятием «Процессная трансформация»: После того, как BPMS внедрена в эксплуатацию и все работники предприятия привыкли к тому, что их деятельность является выполнением заданий BPMS, оказывается что, изменяя определения бизнес-процессов, можно очень быстро перестраивать бизнес предприятия. Так как в случае BPMS работникам не надо заботиться о том, от кого получить исходную информацию и кому отправить результат работы, можно легко и очень быстро изменять последовательности действий, исполнителей и типы используемых данных. При этом не требуется изменять должностные инструкции, проводить тренинги по обучению и аттестации. Во многих случаях исполнителей заданий можно даже не информировать об изменении бизнес-процессов, так как это не отразится на характере их работы.
    Это приводит к качественным изменениям в управлении. Получаемая скорость изменения бизнеса в десятки и даже сотни раз может превосходить скорость изменения традиционными методами. При этом стоимость преобразования бизнеса небольшая. Это может стать существенным конкурентным преимуществом.

    Более подробное описание исполнимых бизнес-процессов


    Схема бизнес-процесса

    Схема обычно определяется как математическое понятие — направленный граф: множество узлов, соединенных между собой переходами (также иногда называемыми стрелочками или ребрами). Узлы бизнес-процесса могут быть двух типов — узлы, соответствующие шагам процесса, и маршрутные узлы. Во время выполнения по переходам перемещаются точки управления (указатели на активные узлы экземпляра бизнес-процесса).

    В выполняющемся экземпляре бизнес-процесса одновременно может быть несколько точек управления. В соответствии с бизнес-логикой точка управления в маршрутном узле может разделиться на несколько точек управления, также точки управления могут ждать друг друга в определенном маршрутном узле и далее слиться в одну точку управления.

    В узле, соответствующем шагу процесса, находится узел-действие. Если точка управления пришла в узел-действие, то BPMS дает задание исполнителю (сотруднику или информационной системе) и ждет ответа (сообщения, что работа выполнена). После ответа исполнителя точка управления движется по переходу к следующему узлу бизнес-процесса.

    Маршрутный узел соответствует появлению, удалению, разветвлению-слиянию точек управления или выбору перехода, по которому точка управления будет перемещена дальше. В таких узлах BPMS выбирает на основании содержащихся в маршрутных узлах бизнес-правил следующий узел (узлы), в который будет направлена точка управления. Часто с этими узлами связано более одного входящего или исходящего перехода.

    Поясним поведение наиболее часто используемых в бизнес-процессах узлов, а также приведем их графические изображения в соответствии с нотацией BPMN.

    Узел «начало» соответствует точке начала исполнения бизнес-процесса. У него нет входящих ребер (переходов) и есть только одно исходящее ребро. В момент запуска экземпляра бизнес-процесса в узел помещается точка управления, которая тут же выходит из него по исходящему ребру. В бизнес-процессе должен существовать единственный узел «начало». Обозначается «тонкой» окружностью (Рис. 1 а)


    Рисунок 1. Обозначения узлов: а – начало; б – завершение потока; в – окончание; г – действие

    Узел «завершение потока» должен иметь одно или более входящих ребер и ни одного исходящего. При попадании какой-либо точки управления в этот узел она удаляется. Экземпляр бизнес-процесса, в котором не осталось ни одной точки управления, считается завершившимся. В бизнес-процессе может существовать несколько узлов «завершение потока». Этот узел не обязателен, если в бизнес-процессе существует хотя бы один узел «окончание». Обозначается «жирной» окружностью (Рис. 1 б).

    Узел «окончание» соответствует точке окончания исполнения бизнес-процесса. Узел «окончание» должен иметь один или более входящих ребер (переходов) и ни одного исходящего ребра. При попадании управления в узел «окончание» удаляются все точки управления в этом экземпляре процесса, а также во всех его подпроцессах. В бизнес-процессе может существовать несколько узлов «окончание». Этот узел не обязателен, если в бизнес-процессе существует хотя бы один узлел «завершение потока». Обозначается черной окружностью внутри окружности (Рис. 1, в).

    Узел «действие» генерирует задание исполнителю, обозначается прямоугольником со скругленными углами, в центре которого пишется имя узла (Рис. 1 г)

    Узел «исключающий шлюз» может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. Для каждой пришедшей в него точки управления выбирается, по какому из исходящих ребер она будет перемещена далее. Обозначается ромбом, в котором изображен «крестик» (Рис. 2 а).


    Рисунок 2. Обозначения узлов: а – исключающий шлюз; б – параллельный шлюз

    Узел «параллельный шлюз» обозначается ромбом, в котором изображен «плюс» (Рис.2 б). Может иметь несколько входящих и несколько исходящих ребер. Для каждого входящего ребра пришедшая по нему в параллельный шлюз точка управления ставится в очередь. Если для всех входящих ребер их очереди заполнены хотя бы одной точкой управления, то все точки управления, находящиеся на первой позиции очереди каждого входящего ребра, удаляются, а на каждом исходящем ребре генерируется точка управления.


    Рисунок 3. Пример (упрощенный) схемы бизнес-процесса “Оплата счета поставщика”
    Переменные бизнес-процесса

    При помощи переменных происходит обмен информацией между шагами процесса Переменные бизнес-процесса также используются при выборе конкретного внутреннего перемещения точки управления между узлами по какому-либо из возможных переходов. Переменные бизнес-процесса могут являться входящими и исходящими параметрами при взаимодействии BPMS с информационными системами предприятия.
    Роли бизнес-процесса

    В экземпляре бизнес-процесса производится связывание узлов-действий с исполнителями заданий при помощи ролей. При разработке бизнес-процесса создается роль и ставится в соответствие определенным узлам-действиям. Во время выполнения бизнес-процесса ролям назначаются конкретные исполнители. Здесь можно провести аналогию с театральным спектаклем: в процессе написании сценария определяются используемые в спектакле роли. Потом, при постановке в конкретном театре, на роли назначаются актеры – исполнители ролей.

    В бизнес-процессе также могут быть различные правила выполнения заданий. Например, бизнес-процесс может послать задание на выполнение всем членам некоторой группы пользователей, а выполнять это задание будет первый пользователь, взявший задание на выполнение, — у остальных членов группы это задание будет отозвано.

    Системы управления бизнес-процессами и их основные компоненты


    Современная BPMS должна обеспечивать разработку бизнес-процессов в графической среде, исполнение экземпляров бизнес-процессов, мониторинг состояний экземпляров, ведение истории событий экземпляров бизнес-процессов, интеграцию приложений при помощи используемых бизнес-процессами коннекторов, администрирование пользователей, а также возможность замещения исполнителей заданий.

    Для выполнения этих функций в BPMS служат следующие графические интерфейсы:

    • интерфейсы для работы с заданиями исполнителей
    • интерфейсы для работы с загруженными в BPMS определениями бизнес-процессов
    • интерфейсы для работы с выполняющимися в BPMS экземплярами процессов
    • интерфейсы для администрирования пользователей и групп пользователей
    • интерфейсы для настройки замещений исполнителей заданий

    Для создания и изменения бизнес-процессов обычно применяются графические дизайнеры, являющиеся частью среды разработки, которые могут быть как отдельными самостоятельными программами, так и интернет-приложениями.

    Типичная BPMS состоит из следующих основных компонентов:

    • Среда исполнения бизнес-процессов
    • Среда разработки бизнес-процессов и связанных с ними объектов
    • Клиент-оповещатель о поступивших заданиях
    • Компонент-коннектор к другим информационным системам

    Также BPMS может содержать симулятор бизнес-процессов, используемый для отладки бизнес-процессов перед их загрузкой в промышленную систему.

    Среда исполнения бизнес-процессов – это основной компонент BPMS. Она реализует исполнение экземпляра бизнес-процесса в соответствии с его определением. Этот компонент содержит определения загруженных в него бизнес-процессов и выполняющиеся экземпляры бизнес-процессов. Генерирует списки заданий и визуальные формы, соответствующие заданиям. Как правило, среда исполнения бизнес-процессов позволяет создавать и изменять свойства пользователей, а также дает возможность устанавливать различные права на объекты системы.

    Среда разработки бизнес-процессов и связанных с ними объектов служит для создания и модификации исполнимых бизнес-процессов. В этой среде определяются последовательность выполнения шагов бизнес-процесса и данные, назначаются роли участникам процесса, вводятся правила маршрутизации, определяются графические формы заданий, используемые участниками бизнес-процесса для выполнения задач. Среда разработки позволяет сконструировать графическую схему бизнес-процесса с описанием ее деталей в виде свойств отдельных элементов (действий, подпроцессов, маршрутных узлов и т.д.) или бизнес-процесса в целом. Среда разработки — инструмент разработчика бизнес-процессов (бизнес-аналитика), он, в частности, обеспечивает внесение изменений в бизнес-процесс путем простой модификации графической схемы и свойств элементов.

    Клиент-оповещатель о поступивших заданиях представляет собой компонент, обеспечивающий доступ пользователей к функциональности среды исполнения бизнес-процессов. В частности, он: Отображает списки заданий и визуальные формы заданий. Позволяет пользователям выполнять задания. Позволяет администратору системы устанавливать права на объекты системы. Дает возможность осуществлять мониторинг исполнения экземпляров бизнес процессов. А также реализует оповещение пользователя о поступивших задачах.

    Компонент-коннектор к другим информационным системам в различных BPMS реализован по-разному. В данной статье будем рассматривать компонент-коннектор, представляющий собой набор специальных приложений — бот-станций. Каждая бот-станция должна располагаться на отдельном сервере, одна из бот-станций (локальная бот-станция) может располагаться на том же сервере, что и среда исполнения. Бот-станции содержат специальные сущности — ботов, которые периодически опрашивают среду исполнения. Боты представляют собой автоматических исполнителей, чем-то напоминающих человека (такая организация коннектора более удобна управленцам, — им легче думать в этих таких терминах). Если выполняющиеся в среде исполнения экземпляры бизнес-процессов содержат задачи для ботов, загруженных в бот-станцию, то боты выполняют эти задачи и возвращают результаты работы в среду исполнения. В частности, при этом боты могут обращаться к другим информационным системам.

    При помощи интерфейсов для работы с заданиями исполнителей пользователь может:

    • Получать, фильтровать, выполнять задачи, генерируемые экземплярами бизнес-процессов
    • Запускать новые экземпляры бизнес-процессов
    • Просматривать состояния выполняющихся экземпляров бизнес-процессов
    • Загружать в среду исполнения новые определения бизнес-процессов, или новые версии уже содержащихся в среде исполнения определений бизнес-процессов


    Рисунок 4. Пример интерфейса, отображающего список задач пользователя.


    Рисунок 5. Пример интерфейса, в котором можно запускать новые экземпляры бизнес-процессов и загружать новые определения бизнес-процессов.

    При помощи интерфейсов для администрирования системы администратор может:

    • Создавать-удалять пользователей и группы пользователей
    • Включать (исключать) пользователей в группы
    • Раздавать права на объекты системы пользователям и группам пользователей
    • Принудительно останавливать экземпляры бизнес-процессов
    • Добавлять, изменять правила замещения пользователей


    Рисунок 6. Пример интерфейса, в котором можно просматривать состояния выполняющихся экземпляров бизнес-процессов

    Используя среду разработки, бизнес-аналитик может разрабатывать бизнес-процессы, включая бизнес-правила, различные элементы коннекторов к внешним системам и другие элементы, а также загружать их в среду исполнения.


    Рисунок 7. Пример интерфейса, в котором можно разрабатывать бизнес-процессы

    При помощи симулятора бизнес-процессов можно тестировать разработанные бизнес-процессы на условной конфигурации на клиентском компьютере аналитика, не загружая их в промышленную систему.

    Описание работы пользователей и компонентов BPMS


    На одном сервере запускается среда исполнения бизнес-процессов. На нескольких серверах могут быть запущены бот-станции.

    На клиентских компьютерах пользователей запускается клиент-оповещатель о поступивших заданиях или браузер, в котором открывается web-интерфейс BPMS.

    На клиентских компьютерах аналитиков запускается среда разработки бизнес-процессов и связанных с ними объектов. Также на клиентских компьютерах аналитиков запускается симулятор бизнес-процессов.

    В среде исполнения выполняются экземпляры бизнес-процессов.

    Размещенные в бот-станциях боты (автоматические исполнители заданий) периодически опрашивают среду исполнения бизнес-процессов. Если выполняющиеся в среде исполнения экземпляры бизнес-процессов содержат задачи для ботов, то боты выполняют эти задачи и возвращают результаты работы в среду исполнения.

    Web-интерфейсы и клиенты-оповещатели периодически обращаются к среде исполнения и отображают задачи пользователей.

    Пользуясь web-интерфейсом BPMS пользователи:

    • Получают, фильтруют, выполняют задачи, генерируемые экземплярами бизнес-процессов
    • Запускают новые экземпляры бизнес-процессов
    • Просматривают состояния выполняющихся экземпляров бизнес-процессов

    Пользуясь web-нтерфейсом BPMS администраторы:
    • Загружают или изменяют определения бизнес-процессов
    • Создают или изменяют параметры пользователей и групп пользователей
    • Раздают права на объекты системы
    • Изменяют параметры ботов и бот-станций

    При помощи среды разработки аналитики:
    • разрабатывают и модифицируют бизнес-процессы

    Для разработки бизнес-процесса аналитику надо:
    • при помощи «мыши» нарисовать схему бизнес-процесса
    • определить участвующие в процессе роли, назначить для ролей исполнителей
    • задать данные бизнес-процесса (переменные процесса)
    • определить графические элементы форм заданий бизнес-процесса
    • связать узлы схемы бизнес-процесса с соответствующими ролями пользователей или ботов (автоматических исполнителей)

    После того, как бизнес-процесс разработан, он загружается в BPMS. После этого можно запускать экземпляры данного бизнес-процесса и выполнять генерируемые ими задания.

    При помощи симулятора бизнес-процессов аналитики тестируют разработанные бизнес-процессы на условной конфигурации перед загрузкой их в промышленную BPMS.

    Клиенты-оповещатели сигнализируют пользователям о появлении новых заданий.

    Реинжиниринг и эволюционное управление бизнес-процессами


    Исторически процессный подход сначала включал в себя только бизнес-процессы для аналитического моделирования. В рамках этого подхода проводилось выделение бизнес-процессов предприятия, анализ выделенных бизнес-процессов и генерировались предложения по повышению эффективности бизнеса путем изменения бизнес-процессов. Далее производилось внедрение измененных бизнес-процессов на предприятии.

    Так как изменение бизнес-процессов для аналитического моделирования не связано с автоматизацией, внедрение измененных бизнес-процессов являлось дорогой процедурой, предусматривало переобучение персонала, изменение должностных инструкций, часто — изменение организационной структуры предприятия. Такие изменения очень затратно делать последовательными небольшими шагами. Поэтому такие изменения производились редко, но сами изменения являлись значительными. В литературе такое преобразование бизнес-процессов получило название — реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятия для достижения существенного эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности.

    При использования исполнимых бизнес-процессов стоимость внедрения изменений относительно небольшая, поэтому в этом случае часто применяется эволюционное изменение бизнес-процессов. На предприятии устанавливается BPMS, разрабатываются, загружаются в систему и внедряются в эксплуатацию бизнес-процессы «как есть», после чего они постепенно, в течение длительного времени преобразуются в бизнес-процессы «как надо» и постепенно эволюционируют вслед за изменением условий деятельности предприятия.

    К бизнес-процессам часто привязывают расчет различных показателей эффективности деятельности предприятия (КПЭ), как финансовых, так и нефинансовых. Существуют методы процессного управления, основанные на КПЭ, предусматривающие предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения.

    Для образного понимания того, как бизнес-процессы используются в качестве инструмента управления бизнесом в случае эволюционного управления с использованием КПЭ А. Белайчук (председатель Ассоциации профессионалов по управлению бизнес-процессами) предложил следующую аналогию: Управление предприятием можно образно сравнить с управлением автомобилем. В этом случае КПЭ являются аналогом того, что видит водитель — вид через лобовое стекло автомобиля и значения показателей датчиков (скорость, давление масла, количество оборотов двигателя, количество бензина и т.п.), а бизнес-процессы выполняют роль руля, педалей (газ, тормоз, сцепление) и рычага переключения передач автомобиля. То есть, служат для непосредственного управления траекторией в пространстве и времени.

    Современный взгляд на процессное управление предполагает разнесение управления по нескольким уровням.

    На первом уровне рассматривается общее стратегическое управление предприятием. На этом уровне используются бизнес-процессы для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами. Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов.

    Описать последовательности действий в бизнес-процессах первого уровня можно и просто в виде текста, такие описания называются — текстовые регламенты. Однако визуальную информацию люди воспринимает существенно быстрее и легче, чем текстовые описания. Поэтому наибольшее распространение получили именно графические представления бизнес-процессов для аналитического моделирования.

    На верхнем уровне процессного управления также используются средства имитационного моделирования. Этот класс программ не предусматривает реального исполнения бизнес-процессов предприятия в компьютерной среде. Системы имитационного моделирования содержат настраиваемую статистическую модель бизнес-процессов организации. Задавая различные параметры этой модели и многократно «проигрывая» бизнес-процессы на условных автоматических пользователях, можно получить значения различных показателей деятельности и таким образом прогнозировать изменение реальных показателей предприятия в будущем в зависимости от тех или иных изменений в бизнес-процессах. Если статистическая модель построена правильно, то имитационное моделирование может быть средством определения оптимальных параметров бизнес-процессов.

    На следующем уровне стратегические бизнес-процессы предприятия переводятся в исполнимые бизнес-процессы. На этом уровне схемы бизнес-процессов принято изображать в нотациях BPMN, UML (Диаграмма деятельности) и родственных им. На этом уровне текущая деятельность предприятия представляется в виде множества выполняющихся экземпляров бизнес-процессов.

    Следующий (третий) уровень процессного управления соответствует бизнес-объектам предприятия. Состояние всего предприятия на текущий момент времени определяется состоянием всех бизнес-объектов предприятия на этот момент временя. Процессный подход предполагает, что состояния бизнес-объектов изменяются экземплярами бизнес-процессов второго уровня при выполнении соответствующих заданий. Для этого слоя в качестве хранилищ традиционно используются системы управления контентом (ECM-системы), или системы управления базами данных. Также возможно на этом уровне использовать ERP-системы. Для объяснения концепции бизнес-объектов можно воспользоваться аналогией с бухгалтерским учетом: бухгалтерское состояние предприятия на фиксированный момент времени определяется денежными остатками на счетах бухгалтерского учета, а изменение состояния предприятия определяется бухгалтерскими проводками. В рамках данной аналогии проводки будут соответствовать бизнес-процессам, а остатки на счетах — бизнес-объектам.

    Математические основы исполнимых бизнес-процессов


    Успех языка запросов к реляционным базам данных SQL обычно связывают с тем, что в основе его лежит солидная математическая теория — реляционная алгебра. Разработчики языков описания исполнимых бизнес-процессов также стараются положить в основу языка серьезную математическую теорию.

    Большинство существующих языков описания исполнимых бизнес-процессов в той или иной степени относят к одной из двух математических теорий:

    • теория сетей Петри
    • концепция Пи-исчисления

    Теория сетей Петри основана на классической теории графов, является расширением теории конечных автоматов. Она возникла в 60-х годах ХХ века и с тех пор постоянно развивается. Теория сетей Петри — сложная, очень хорошо разработанная теория, в ней строго определены такие понятия, как состояния, условия, переходы и т. п. Также теория включает графическую нотацию (систему графических обозначений, на основе которых можно рисовать соответствующие графы). Сети Петри хорошо исследованы математиками — установлены многие их свойства, доказано большое количество теорем.

    Практическое использование теории сетей Петри в основном было связано с описанием поведения очень сложных систем, например элементов интегральных схем. Построив для системы соответствующую сеть Петри, далее можно было использовать результаты соответствующих теорем и таким образом исследовать свойства системы.

    Для описания BPMS использовать концепцию сетей Петри в явном виде неудобно, так как графическая нотация сетей Петри не является интуитивно понятной. Бизнес-аналитикам, а тем более менеджерам с ней сложно работать. Кроме того, появились некоторые классы бизнес-процессов, которые нельзя описать с ее помощью.

    Наследниками теории сетей Петри стали первые языки определения бизнес-процессов (например, WPDL и XPDL коалиции WfMC). Они основаны на теории графов и концептуально включают в себя многие понятия и концепции сетей Петри: узлы, переходы, условия и т.д. Однако, в отличие от сетей Петри, эти языки не являются строгими — в ряде случаев можно составить такие предложения языка, которые будут синтаксически допустимыми, однако поведение порожденного бизнес-процесса не будет определено однозначно.

    Концепция Пи-исчисления (Pi calculus) была разработана в конце 80-х годов ХХ века Робином Милнером и основана на алгебре параллельных процессов. В отличие от сетей Петри, математическими объектами Пи-исчисления являются не графы, а выражения над элементами специальных множеств и преобразования над этими выражениями. В настоящее время Пи-исчисление является перспективной, но еще молодой и развивающейся теорией, в ней много открытых вопросов и нерешенных проблем. Математически было доказано, что функциональные возможности Пи-исчисления выше, чем сетей Петри.

    Разработчики языков BPEL и BPML утверждают, что эти языки обладают более высокой выразительной мощностью, чем языки, основанные на сетях Петри, так как в основе этих языков лежит Пи-исчисление. Однако существуют и скептики, считающие, что связь этих языков с концепцией Пи-исчисления не очевидна, и предполагающих, что эти утверждения ближе к маркетинговому ходу, чем к реальному использованию этой теории при построении данных языков.

    Типы бизнес-процессов - CrocoTime

    Бизнес-процессы компаний начинают функционировать задолго до момента создания компании, наличия должностей, учета рабочего времени и штатного расписания. Любой бизнес-процесс начинается с идеи, которая перерастает в систему действий и в функционирующую структуру.

    Бизнес-процесс начинается с опроса клиентов и заканчивается, когда клиенты удовлетворены продуктом или услугой. Цель описания бизнес-процессов - увидеть проблемы и пробелы, которые вызывают путаницу в работе и взаимодействии различных подразделений компании.

    Есть три типа бизнес-процессов:

    1. Управление: бизнес-процессы, управляющие функционированием системы. Корпоративное управление или стратегическое управление могут быть примерами этого типа. Тайм-трекер может иметь вспомогательную функцию в управлении бизнес-процессами.
    2. Операционная: бизнес-процессы, которые обеспечивают основной бизнес компании и приносят основной поток доходов. Счетчик времени действует как контроллер этого процесса.Производство, маркетинг и продажи - примеры действующих бизнес-процессов.
    3. Поддержка: бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерия, управление персоналом, техподдержка. Тайм-трекер - это ключевой инструмент управления человеческими ресурсами. Кроме того, программа учета рабочего времени может быть интегрирована с бухгалтерскими программами и службой технической поддержки для оптимизации бизнес-процессов компании.

    Бизнес-процесс может быть разбит на несколько процессов, которые призваны обеспечить основной бизнес-процесс.

    Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы сделать их стоимость и ценность для клиентов и исключить ненужные действия. У каждого бизнес-процесса должен быть менеджер, который будет отвечать за его эффективность. Менеджер может обеспечить мониторинг бизнес-процесса с помощью тайм-трекера.

    Помимо типов бизнес-процессов существует их классификация. Обычно это необходимо для корректного описания бизнес-процессов компании.

    Классификация бизнес-процессов:

    • Основные бизнес-процессы
    • Обеспечение бизнес-процессов
    • Управление бизнес-процессами
    • Разработка бизнес-процессов

    Основные бизнес-процессы

    Основные бизнес-процессы:

    • Процессы, создающие добавленную стоимость продукта, производимого на предприятии
    • Процессы создания продукта, представляющего ценность для внешних клиентов
    • Процессы, основной целью которых является получение прибыли
    • Процессы, внешние клиенты готовы платить за

    Обеспечение бизнес-процессов

    Обеспечение бизнес-процессов поддержки основных бизнес-процессов и инфраструктуры компании.Заказчик не готов платить за такие процессы; они необходимы для существования компании. Клиентами предоставления бизнес-процессов являются подразделения компании и сотрудники, которые являются внутренними клиентами компании.

    Управление бизнес-процессами

    Бизнес-процессы управления также обеспечивают бизнес-процессы. Они не нужны внешним клиентам, а нужны для управления компанией, потому что эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее существование и развитие.

    Разработка бизнес-процессов

    Бизнес-процессы развития - это процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе, а также улучшение и развитие компании. Инвестиции - это пример развития бизнес-процессов.

    .

    EBPM, представляющая третью волну управления бизнес-процессами, представляет собой «осознанный и совместный подход к систематическому и системному управлению всеми бизнес-процессами компании».

    Корпоративный бизнес Процесс (EBP)

    Бизнес-процесс предприятия (EBP) это "сквозная (межведомственная, а часто и межфирменная) координация рабочих действий, которые создают и приносят максимальную пользу клиентов." 2

    "Ведение бизнеса без бизнес-процессов предприятия план аналогичен подготовке к большой игре только с набором ключевых игроков, без учебника и без практики ". 1

    Корпоративный бизнес Управление процессами (EBPM)

    EBPM, представляющая третью волну бизнес-процессов Управление - это «осознанный и совместный подход к систематическое и системное управление всем бизнесом компании процессы." 1

    EBPM удовлетворяет насущную потребность в новая экономика знаний для интеграции бизнес-процессов думать с стратегия организационная структура и кадровые вопросы. Это требует, чтобы ваша исполнительная команда руководила и управляла по-другому и думать о своем бизнесе более системно.

    Преимущества EBPM

    "Поскольку несколько участники цепочки создания стоимости должны сотрудничать для создания ценности, все они должны участвовать в анализе процесса и дизайн - и добиться командного обучения.Только при видимости, обеспечиваемой управление процессами может сквозные процессы быть понятым, выявленные аномалии, устранение избыточности и неэффективность устранено.

    Управление процессами объединяет всех и вся сразу; после этого процесс проектирования, трансформации и опыта происходит свободно и непрерывно, а не как серия нечастых, длинных, частичных и отвлекающие «интеграционные проекты» для каждого нового процесса.Этим способом, участники действительно узнают о процессе и побочных эффектах изменений бизнес ", говорят Говард Смит и Питер Фингар. 3

    Дело в точке Преимущества из EBPM

    Источник: Повестка дня , Майкл Хаммер

    Выплаты процесс мастерство может быть захватывающим.Расходы тают, качество проходит через крыша и временные промежутки уменьшаются до доли того, чем они были. В 1999 году Хаммер и Компания опросили десятки компаний, внедривших этот процесс. подход к работе и бизнесу.

    • Для выполнения заказа время цикла было обычно снижается на 60% до 90%

    • «Безупречные заказы» (доставленные время, без ошибок) увеличилось на 25%

    • Стоимость выполнения закупки транзакции сократились более чем на 80%

    • Время закупок сократилось на 90%

    • При разработке продукта процент успешных запусков выросли на 30% до 50%

    • Время, необходимое, чтобы принести новый продукт на рынок был сокращен на 50% до 75%

    Эти улучшения в производительности процесса окупились в важнейших корпоративных валютах удовлетворенность клиентов, удержание клиентов и корпоративная прибыль.

    Хорошая новость в том, что эти замечательные доработки нетипичны . По факту, они норма. Плохая новость заключается в том, что для их достижения требуется искренняя приверженность процессу и отказ от мышление и практики присущие в функциональных организациях.

    Межфункциональное управление

    Межфункциональное управление

    (CFM) управляет бизнес-процессами через традиционные границы функциональные зоны.ОВЛХ относится к координации и синергия деятельности различные блоки для реализации вышестоящих межфункциональных целей и развертывания политик. Это связано с построение лучшей системы для достижения таких кросс-функциональных целей, как инновации качество, стоимость, доставка ... Больше

    Конкурентные стратегии

    Растущий спрос на Системное мышление

    Сегодняшние сквозные бизнес-процессы динамические системы.Целью системного мышления является управление быстро растущей сложностью миры бизнеса и технологий ... "Сквозные бизнес-процессы динамичны систем, но сегодняшние профессионалы бизнеса, как правило, не обучены общее системное мышление. Слишком часто ограничивается перспективой, ограниченной укоренившиеся методы ведения бизнеса, жесткие сценарии и структурированный ввод-вывод работы, немногие профессионалы имеют широкий кругозор или опыт ведения дел с непрерывными бизнес-процессами." 2

    6Ws корпоративного роста

    Достигать устойчивый корпоративный рост, вы и ваши люди должны жить принципы 6W корпоративного роста. Что, почему, кто, когда, где и как "Six Ws" очень сильны слова. Используйте их постоянно, чтобы искать либо у себя, либо у других ответы, необходимые для эффективного управления.

    1. Ноу-хау: ноу-хау конкурировать, вводить новшества, организовывать деловые процессы, рынок и продам ... Подробнее

    29 препятствий на пути к инновациям

    • Неэлегантные системы и процессы

    • Ориентация на внутренние процессы, а не на внешних клиентов... Подробнее

    Джаз инноваций: 11 практических советов

    В Новый Эра системных инноваций

    Инновации раньше была линейная траектория от новых знаний к новому продукту.Сейчас инновации не являются ни единичными, ни линейными, но системный. Возникает от сложных взаимодействий между многими людьми, организациями и их операционная среда. Фирмы, успешно реализовавшие отдача от их технологий и инноваций может соответствовать их технологические разработки с дополнительным опытом в других областях их бизнес, например, управление бизнес-процессами в масштабе предприятия, производство, распределение, человеческие ресурсы, маркетинг и обслуживание клиентов...

    Больше

    Дело в точке Canon: устранение 9 Отходы

    Цели Canon Производство Система (CPS) предназначена для производства продукции более высокого качества при меньших затратах. стоить и доставить их быстрее.

    Canon пригласила всех своих сотрудников предложить идеи по улучшению и разработано 6 рекомендаций по системе предложений. чтобы сделать его максимально эффективным.

    Компания также разработала список 9 отходов чтобы помочь своим сотрудникам осознать проблемы, отказаться от улучшение систем, и признать необходимость саморазвитие...

    Больше

    TPS-Lean Six Sigma

    TPS-Lean Six Sigma похожа на программу Lean Six Sigma с турбонаддувом.

    TPS-Lean Six Sigma - это революционный, целостный концепция. Он активно внедряет человеческий капитал в Lean Six Sigma в манера, которая не только стимулирует приверженность, порядочность, работу и жизнь баланс, страсть, удовольствие от работы и расширение прав и возможностей сотрудников , но также стимулирует индивидуальное и командное обучение в для развития мотивированной рабочей силы и устойчивого повышение производительности и повышение качества для организации...

    Больше

    Бережливое предприятие: 13 советов

    Два основных инструмента EBPM ...

    Система управления бизнес-проектами (BPMS) ...

    Организации как сложные развивающиеся системы...

    Предприятие, управляемое процессами ...

    Бизнес-процесс Думая ...

    Системное мышление ...

    Процесс Инновации ...

    Межфункциональные команды ...

    Эволюция ИТ-директора ...

    Дело в точке Корпорация Intel ...

    Дело в точке GE Work-Out...

    Дело в точке Производственная система Toyota ...

    Дело в точке Dell ...

    .

    Как на самом деле работают производственные предприятия

    Вкратце об идее

    Texas Instruments сократила время выпуска продукта на 50%. IBM сократила время вывода продукта на рынок на 75%, сэкономив более 9 миллиардов долларов.

    Как? Эти предприятия преобразовались в перерабатывающих предприятий . Во-первых, они оптимизировали свои основные процессы, объединив связанные действия из разных отделов и исключив те, которые не добавляли ценности. Но на этом они не остановились. Они сделали следующий важный шаг: построили структуры управления для поддержки этих интегрированных процессов.

    Что такого особенного в создании непрерывного предприятия? Это бросает вызов большинству компаний, которые все еще действуют как вотчины. Продуктовые или функциональные группы ревностно охраняют власть и территорию, а интеграция процессов угрожает их контролю. Развивается перетягивание каната: новые горизонтальные процессы тянут людей в одном направлении. Старые, вертикальные структуры управления втягивают их в другую. Царит неразбериха и конфликт.

    Перерабатывающие предприятия заменяют эти битвы за сферы влияния и иерархии новыми подходами к лидерству, измерению производительности, компенсации и обучению - все они сосредоточены на клиентах и ​​совместной работе, и все это согласовано с интегрированными, оптимизированными процессами.

    Вот как превратить вашу компанию в непрерывное предприятие, повысив гибкость, эффективность и ориентированность на клиента.

    Идея на практике

    Назначить владельцев процессов

    Владельцы процессов - наиболее заметное различие между процессным предприятием и традиционной организацией. Назначьте старшего менеджера сквозную ответственность за каждый процесс, включая полномочия над работой и бюджетами. Они разрабатывают процесс, измеряют его эффективность и обучают непосредственных сотрудников, которые его выполняют, хотя сотрудники по-прежнему подчиняются руководителям подразделения .Пример:

    Столкнувшись с дерегулированием, электроэнергетическая компания Duke Power осознала, что никто не несет прямой ответственности за то, как компания приносит пользу потребителям. Он определил пять клиентских процессов, таких как «привлечение и поддержание клиентов» и «предоставление продуктов и услуг», и назначил каждому владельцу обширные полномочия по изменению дизайна процессов и , установив целевые показатели производительности и бюджеты. Герцог изменил каждую деятельность по обслуживанию клиентов. Например, после реорганизации складов монтажные бригады отправились в путь за 10 минут - против 70 ранее.Обновленный процесс планирования Duke также помог ему выполнить 98% своих обязательств перед заказчиками строительных подрядчиков - по сравнению с 30–50% ранее.

    Реструктуризация вашего менеджмента

    Традиционным стилям вертикального управления нет места на производственных предприятиях, где границы полномочий размываются. Например, владельцы процессов управляют процессами, а владельцы единиц управляют людьми , которые их выполняют. При таком разделении полномочий оба типа менеджеров должны по-разному работать друг с другом и на передовой.Они должны:

    • Ориентация на клиентов и командную работу
    • вести переговоры и сотрудничать
    • оказывать влияние, а не власть
    • тренировать и развивать (а не контролировать) рядовых сотрудников.

    Пример:

    Владелец процесса

    Duke по «доставке продуктов и услуг» разрабатывает и проводит учебные программы для работников, устанавливает целевые показатели производительности, информирует сотрудников о потребностях клиентов и прислушивается к их проблемам и идеям.Его работа? «Убедить [их] в том, что нет большего призвания… чем делать то, что нужно клиенту… и что лучший инструмент, который у них есть, - это процесс, который мы им предоставили».

    Хотя в некоторых кругах реинжиниринг стал эвфемизмом для бессмысленного сокращения штата, на самом деле он принес пользу. Это позволило компаниям работать быстрее и эффективнее, а также более продуктивно использовать информационные технологии. Это улучшило рабочие места сотрудников, предоставив им больше полномочий и более четкое представление о том, как их работа вписывается в деятельность предприятия в целом.Он вознаградил клиентов более качественной продукцией и более оперативным обслуживанием. И это принесло большие дивиденды акционерам, снизив затраты компаний, увеличив их доходы и повысив стоимость их акций.

    Но больше всего реинжиниринг изменил взгляды руководителей бизнеса. Руководители больше не видят свою организацию как набор отдельных единиц с четко определенными границами. Вместо этого они видят в них гибкие группы взаимосвязанных рабочих и информационных потоков, которые проходят горизонтально по всему бизнесу и заканчиваются в точках контакта с клиентами.Другими словами, реинжиниринг позволил руководителям увидеть сквозь внешнюю структуру своих организаций основную цель: предоставление ценности клиентам таким образом, чтобы это приносило прибыль акционерам.

    Но этот новый процессный взгляд на организации еще не полностью реализован. Многие компании интегрировали свои основные процессы, объединив связанные виды деятельности и исключив те, которые не добавляют ценности, но лишь немногие из них коренным образом изменили способ управления своими организациями.Власть в большинстве компаний по-прежнему сосредоточена в вертикальных подразделениях, которые иногда сосредоточены на регионах, иногда на продуктах, иногда на функциях, и эти вотчины по-прежнему ревностно охраняют свою территорию, своих сотрудников и свои ресурсы. Сочетание интегрированных процессов и фрагментированных организаций привело к возникновению когнитивного диссонанса во многих компаниях: горизонтальные процессы тянут людей в одном направлении; традиционные системы вертикального управления втягивают их в другую. Возникают замешательство и конфликт, снижающие производительность.

    Во многих компаниях горизонтальные процессы тянут людей в одном направлении; традиционные системы вертикального управления втягивают их в другое. Возникают замешательство и конфликт.

    Так быть не должно. В последние годы мы стали свидетелями того, как ряд компаний перешли от редизайна процессов к управлению процессами. Они назначили некоторых из своих лучших менеджеров владельцами процессов и дали им реальную власть над работой и бюджетом. Они сместили акцент в своих системах измерения с единичных целей на цели процесса, и они основали компенсацию и продвижение непосредственно на производительности процесса.Они изменили способ назначения и обучения сотрудников, сделав упор на целые процессы, а не на узкие задачи. И они внесли тонкие, но фундаментальные изменения в свою культуру, сделав упор на командную работу и клиентов, а не на иерархию. В результате всех этих изменений они превратились в настоящие производственные предприятия - компании, структуры управления которых находятся в гармонии, а не воюют с их основными процессами, - и в результате получили огромные выгоды.

    Создание технологического предприятия

    Производство калькуляторов

    Texas Instruments - одно из таких предприятий.В начале 1990-х у некогда процветающего подразделения были проблемы. Из-за длительного цикла разработки новых продуктов компания теряла продажи в пользу более ловких конкурентов. Руководство увидело проблему и приняло меры, изменив процесс разработки продукта с нуля. Новые калькуляторы теперь будут разрабатывать группы людей из инженерных, маркетинговых и других отделов, которые будут работать вместе в одном месте. Каждая команда будет нести полную ответственность за свой продукт от концепции до запуска, включая такие узкоспециализированные виды деятельности, как создание документации, создание рекламы и даже разработка учебных материалов для учителей, предлагающих способы интеграции использования калькулятора в их классы.Поскольку каждая команда будет контролировать каждый аспект своего процесса, все действия по разработке будут выполняться согласованно, упорядоченно, без всех старых узких мест и задержек.

    Это была теория. Но так не вышло. Первые пилотные группы не только не смогли добиться желаемого сокращения времени разработки, но и вообще не смогли работать. По сути, они были саботированы существующей организацией, которая рассматривала их как нарушителей. Функциональные отделы не желали уступать командам людей, пространство или ответственность.Технические писатели и дизайнеры, отвечающие за создание документации, получали инструкции от группы разработчиков, а затем получали противоречивые заказы от своих руководителей в отделе маркетинга. Подразделение корпоративного обучения отказалось передать контроль над разработкой учебных материалов, а отдел рекламы настаивал на продолжении создания рекламы продукта. Усилия, которые были направлены на достижение гармонии в разработке продукта, вместо этого вызвали разлад.

    Проблема заключалась не в разработке процесса.Проблема заключалась в том, что власть продолжала оставаться в старых функциональных отделах. Руководители бизнеса вскоре поняли, что невозможно наложить интегрированный процесс на фрагментированную организацию.

    Руководители бизнеса

    Texas Instruments вскоре осознали, что невозможно наложить интегрированный процесс на фрагментированную организацию.

    Вместо того, чтобы отказаться от процесса, они сменили организацию. Команды разработчиков стали основными организационными единицами.Была пересмотрена миссия функциональных отделов; больше не несут ответственности за работу, они сосредоточились на обучении людей навыкам, требуемым командами. Новая управленческая роль - владелец процесса - была создана для наблюдения за разработкой продукта в блоке калькулятора. Бюджетирование производилось по процессам, а не по отделам. Офисные помещения были переконфигурированы, чтобы лучше размещать и поддерживать рабочие группы. Старшие менеджеры подразделения использовали любую возможность, чтобы подчеркнуть важность точки зрения на процесс посредством официальных презентаций, письменных работ и неформальных бесед.

    В результате изменений блок калькулятора стал намного более успешным при внедрении новых продуктов. Время, необходимое для запуска новых продуктов, сократилось на 50%, точки безубыточности - на 80%, и подразделение стало лидером рынка в товарных категориях, где раньше у него не было никакой доли. Общая окупаемость инвестиций в разработку продуктов выросла более чем в четыре раза.

    IBM претерпела аналогичную трансформацию несколько лет спустя.Видя, что ее крупные корпоративные клиенты все больше работают на глобальном уровне, IBM знала, что ей придется стандартизировать свои операции по всему миру. Он должен был бы установить набор общих процессов для выполнения заказов, разработки продуктов и так далее, чтобы заменить различные процессы, которые затем использовались в разных частях мира и в разных группах продуктов. Но усилия по изменению немедленно натолкнулись на организационное препятствие. Существующие системы управления IBM сосредоточили власть в руках менеджеров по странам и по продуктам, и они не хотели жертвовать своими собственными идиосинкразическими методами работы.Они просто отказались выделить человеческие и технические ресурсы, необходимые для разработки и внедрения стандартизированных процессов.

    В ответ IBM изменила структуру управления. Каждый процесс был возложен на члена высшего исполнительного органа, Корпоративного исполнительного комитета, что делает этого члена ответственным за процесс. Все члены должны были регулярно отчитываться перед Исполнительным комитетом о состоянии разработки, развертывания и реализации процессов, включая полученные преимущества.Затем каждому процессу был назначен владелец, называемый «руководителем бизнес-процесса» (BPE), на которого была возложена ответственность за разработку и развертывание процесса, а также контроль над всеми расходами на поддержку технологии.

    Ожидается, что каждое из обширных бизнес-подразделений IBM будет следовать процессам, разработанным BPE. В случае разногласий между менеджером подразделения и руководителем процесса по поводу работы процесса ожидается, что они разрешат его вместе. Переместив организационную власть с подразделений на процессы, IBM достигла своей цели по стандартизации своих процессов по всему миру.Выгоды были колоссальными: сокращение среднего времени вывода новых продуктов на рынок на 75%, резкий рост своевременных поставок и удовлетворенности клиентов, а также экономия затрат более чем на 9 миллиардов долларов.

    В 1997 году компания Owens Corning обнаружила, что ее попытки установить систему планирования ресурсов предприятия провалились. Система ERP, по сути, является интеграционным механизмом, соединяющим различные отделы через общую базу данных и совместимые программные модули. Невозможно получить все преимущества системы ERP без интегрированных процессов.Но в Owens Corning, как и в IBM и Texas Instruments, в организации не было никого, кто мог бы отстаивать процессы. В результате руководители департаментов и регионов либо отказывались от нового программного обеспечения, либо пытались адаптировать его к узким потребностям своих конкретных подразделений. В ответ высшее руководство компании реорганизовало людей в общекорпоративные межфункциональные группы процессов и назначило владельцев процессов, которые возглавят их. Новая организация дала толчок к успешному внедрению ERP, что, в свою очередь, привело к увеличению оборачиваемости запасов на 50%, снижению административных расходов на 20% и экономии на логистике миллионов долларов.

    Как выяснили Texas Instruments, IBM и Owens Corning, создание технологического предприятия - чрезвычайно сложное мероприятие. Традиционные организационные единицы, естественно, враждебно настроены по отношению к интегрированным процессам, рассматривая их как угрозу своей власти. Таким образом, организационные и управленческие структуры необходимо изменить коренным образом. Однако это не означает, что существующие вертикальные подразделения, такие как функциональные, региональные или продуктовые группы, просто распускаются - даже в бизнесе, наиболее ориентированном на процессы, вертикальные подразделения продолжают играть важную роль.Скорее это означает, что горизонтальные и вертикальные структуры управления должны сосуществовать не только в мире, но и в партнерстве. Компания должна не только перераспределить управленческую ответственность, но и изменить свои базовые системы управления и даже свою культуру, чтобы поддерживать новый баланс сил.

    Роль владельца процесса

    Наиболее заметное различие между непрерывным предприятием и традиционной организацией - это наличие владельцев процессов. Старшие менеджеры, несущие полную ответственность за отдельные процессы, владельцы процессов - живое воплощение приверженности компании своим процессам.Чтобы добиться успеха, владелец процесса должен нести реальную ответственность и полномочия по разработке процесса, измерению его производительности и обучению непосредственных сотрудников, которые его выполняют. Владелец процесса не может служить просто временным менеджером проекта, действуя только во время разработки и внедрения нового дизайна процесса. Владение процессом должно быть постоянной ролью по двум причинам. Во-первых, дизайн процессов должен развиваться по мере изменения условий ведения бизнеса, и владельцы процессов должны руководить этим развитием.Во-вторых, в отсутствие сильных владельцев процессов старые организационные структуры вскоре восстановят свои позиции.

    Появление владельцев процессов - драматическое изменение для большинства организаций, поскольку оно отделяет контроль над работой от управления людьми, которые ее выполняют. Традиционно географический или функциональный менеджер наблюдает как за работой, так и за людьми, которые ее делают. В процессном предприятии владелец процесса несет ответственность за разработку процесса, но различные люди, выполняющие процесс, по-прежнему отчитываются перед руководителями подразделений.Многим руководителям сложно представить такое разделение властей, но есть компании, которые заставляют его работать сегодня.

    Одним из примеров является Duke Power, истинный пионер в области непрерывного производства. Электрическое подразделение Duke Energy, Duke Power, обслуживает почти 2 миллиона потребителей в Северной и Южной Каролине. В 1995 году, когда надвигалось дерегулирование, компания осознала, что ей нужно гораздо лучше обслуживать клиентов, чтобы выдержать натиск конкуренции. Но существующая организационная структура Customer Operations, бизнес-подразделения, отвечающего за доставку электроэнергии потребителям, мешала совершенствованию услуг.Подразделение было разделено на четыре региональных центра прибыли, и региональные вице-президенты, перегруженные бесконечным потоком административных обязанностей, не имели времени разбираться в деталях предоставления услуг. И даже если бы они это сделали, не было бы возможности координировать их усилия по регионам. Короче говоря, никто не отвечал за то, как компания приносила пользу клиентам.

    Для решения проблемы Duke Power определила пять основных процессов, которые вместе охватывают важную работу, выполняемую отделом обслуживания клиентов для клиентов: разработка рыночных стратегий, привлечение и обслуживание клиентов, обеспечение надежности и целостности, предоставление продуктов и услуг, а также расчет и сбор доходов.Каждому процессу был назначен владелец, и пять владельцев процессов, как и четыре действующих региональных вице-президента, подчинялись непосредственно руководителю отдела обслуживания клиентов.

    В новой структуре региональные вице-президенты продолжают управлять своим персоналом - у технологических подразделений есть только небольшой штат - но владельцам процессов предоставлены широкие полномочия в отношении того, как работает компания. Во-первых, они несут ответственность за разработку своих соответствующих процессов. Они определяют, как будет продвигаться работа на каждом этапе, и ожидается, что регионы будут следовать этим планам.Во-вторых, что не менее важно, владельцы процессов несут ответственность за установление целевых показателей эффективности, формирование бюджетов и распределение этих бюджетов между регионами. Другими словами, хотя регионы по-прежнему имеют власть над людьми, они оцениваются на основе того, насколько хорошо они достигают целей, установленных владельцами процессов, и их бюджеты в значительной степени представляют собой сводные суммы денег, выплаченных процессом. владельцев. У региональных вице-президентов нет другого выбора, кроме как работать в партнерстве с владельцами процессов.

    Новая структура оказалась очень успешной, поскольку вся организация в большей степени ориентирована непосредственно на клиента. Практически все действия, связанные с обслуживанием клиентов, были переработаны с нуля. Например, владелец процесса доставки продуктов и услуг Роб Мэннинг работал с региональными подразделениями, поставщиками и собственным персоналом из десяти человек, чтобы разработать новый способ организации складских помещений. Детали, которые потребуются монтажным бригадам, например, выкладываются накануне вечером, чтобы их можно было легко забрать утром, чтобы бригады могли загрузить свои грузовики и отправиться в путь за 10 минут, что составляет часть затраченных 70 минут требовать.Бригады могут выполнить больше установок за день, поэтому клиентам не нужно так долго ждать обслуживания.

    Manning также изменил способ работы компании со своими заказчиками-строителями. Совсем недавно, в конце 1996 года, Duke Power выполняла только 30–50% своих обязательств перед этими клиентами - например, прокладывала кабели к определенному сроку. Это создало трудности, поскольку эти заказчики строили свои графики строительства в соответствии с обещанными датами Duke Power. Проблема заключалась в том, что люди, взявшие на себя обязательства, не имели точного представления о наличии отдельных полевых работников.Поэтому они не могли гарантировать, что требуемые навыки окажутся в нужном месте в назначенный срок. Мэннинг и его команда развернули новую систему расписания, которая предоставляет гораздо более подробную информацию о доступности полевого персонала, позволяя выполнять более конкретные и точные задания. Они также назначили людей, которые будут согласовывать сроки выполнения обязательств с подрядчиками и держать их в курсе изменений. Наконец, они подчеркнули важность выполнения обязательств перед клиентами, измеряя процент соблюденных сроков и публикуя результаты каждого региона на ежедневной основе.Duke Power выполняет 98% своих строительных обязательств.

    Новый стиль управления

    Duke Power осознал, что превращение в процессное предприятие - это больше, чем просто создание новых управленческих должностей и перераспределение обязанностей. По мере того, как линии власти становятся менее четкими, способы взаимодействия менеджеров друг с другом и с работниками также должны измениться. Стиль так же важен, как и структура. Например, владельцы процессов не могут просто приказывать рабочим выполнять их приказы.Они должны работать через руководителей подразделений - региональных вице-президентов, в случае с Duke Power. Мэннинг говорит, что его роль требует «трех важнейших навыков: влияние, влияние и влияние». Руководители подразделений, со своей стороны, должны вести переговоры с владельцами процессов, чтобы гарантировать, что дизайн процесса является правильным, цели процесса разумными, а распределение ресурсов справедливым. Другими словами, раскол во власти делает сотрудничество неизбежным. Если вы не работаете вместе, вы проиграете.

    Владельцы процессов не могут просто приказать рабочим выполнять их приказы.Эта роль требует трех важнейших навыков: влияние, влияние и влияние.

    Менеджеры

    Duke Power, как и большинство компаний, не привыкли к такому стилю сотрудничества. Сначала владельцы процессов и региональные вице-президенты действовали скорее как соперники, чем как партнеры. Проблема не была решена до тех пор, пока все менеджеры не сели вместе и не разработали документ, который они назвали «матрицей прав принятия решений». В матрице указаны роли, которые разные менеджеры будут играть для каждого из основных решений, принимаемых в организации, таких как изменение структуры процесса, найм людей, установление бюджета и т. Д.В нем, например, подробно описывается, какие менеджеры фактически примут решение, с которыми необходимо предварительно проконсультироваться, а о каких следует сообщить позже. Фактически, матрица была дорожной картой организации для управленческой командной работы. Сегодня менеджерам редко приходится обращаться к матрице - они ее усвоили. Но конкретность и ясность матрицы дали менеджерам конкретное представление о том, как будет работать новая организация, а сам процесс ее создания дал им представление о новом, более совместном стиле управления.

    Пять владельцев процессов также должны были научиться тесно сотрудничать друг с другом. В конце концов, процессы не являются островками сами по себе. Они перекрываются, поскольку одни и те же работники часто участвуют в нескольких процессах, иногда одновременно. В Duke Power, например, та же группа полевого персонала устанавливает линии (часть доставки продуктов и услуг) и обслуживает их (часть обеспечения надежности и целостности). Первоначально это совпадение создавало конфликт. Установки почти всегда имели жесткие сроки, отражающие потребность клиентов в точных сроках выполнения обязательств, но работы по техническому обслуживанию часто не выполнялись.В результате техническое обслуживание продолжало отодвигаться на второй план. Два владельца процессов собрались вместе, чтобы разработать новую схему: определенный полевой персонал будет посвящен каждому процессу, а остальные будут формировать плавучий пул, доступный для работы над любым процессом. Владелец процесса обеспечения надежности и целостности также согласился запланировать плановое техническое обслуживание весной и осенью, когда это возможно, увеличивая монтажную мощность летом, когда спрос был самым высоким. Помимо неформальных встреч для разрешения конкретных конфликтов процессов, пять владельцев процессов регулярно встречаются на официальных заседаниях со своим боссом, руководителем отдела операций с клиентами, для рассмотрения и согласования операционных планов, бюджетов, показателей эффективности и т. Д.

    Если компания собирается превратиться в процессное предприятие, ей необходимо изменить не только то, как ее менеджеры взаимодействуют друг с другом, но и то, как они относятся к рядовым сотрудникам. Команды процессов, состоящие из людей, обладающих обширными знаниями о процессах и оцениваемых по их эффективности, не нуждаются - или имеют мало места - для традиционных руководителей. Сами команды берут на себя большую часть управленческих обязанностей, обычно выполняемых руководителями. Супервизоры, в свою очередь, становятся больше похожими на тренеров, обучая рабочих выполнять процесс, оценивая их навыки, наблюдая за их развитием и оказывая помощь по запросу.Фактически, в Duke Power некогда вездесущая должность прораба полностью исчезла, ее заменила новая роль - координатора процесса.

    Поскольку координатор обучает, а не контролирует людей, выполняющих процесс, традиционный диапазон супервизионного контроля Дьюка - десять к одному - резко расширился; типичный координатор процесса поддерживает от 30 до 40 человек. (В некоторых компаниях их число достигает 70.) В Duke теперь намного меньше управленческих уровней; вместо шести уровней между линией фронта и региональным вице-президентом всего три.И по мере того, как руководители процессов взяли на себя некоторые из прежних обязанностей региональных вице-президентов, вице-президенты также стали более сосредоточены на обучении и развитии своих сотрудников. Один из руководителей Duke Power назвал их «супер-тренерами».

    Владельцы процессов также играют важную, хотя и косвенную, роль в управлении непосредственными работниками. Они действуют не как наставники, а как, используя слово Мэннинга, «евангелисты», продвигая схемы процессов и представляя интересы клиентов. Как говорит Мэннинг: «Моя работа как владельца процесса - убедить людей, которые работают в моем процессе, что для них нет большего призвания, чем делать то, что от них требует заказчик, и что лучший инструмент, которым они обладают, - это процесс мы им дали.«Мэннинг выполняет эту роль, разрабатывая и проводя программы обучения для производственных рабочих; путем установления целевых показателей эффективности; и регулярно разговаривая с ними, информируя их об изменении потребностей клиентов и выслушивая их проблемы и идеи.

    Подводя итог, традиционным стилям управления нет места в процессном предприятии. Менеджеры не могут командовать и контролировать; они должны вести переговоры и сотрудничать. Они не могут обладать властью; они должны оказывать влияние. Любая компания, стремящаяся превратиться в процессное предприятие, должна понимать изменения в стиле управления, которые потребуются, и их последствия для укомплектования персоналом и обучения.Немногие менеджеры смогут легко осуществить переход, а некоторые вообще не смогут его осуществить.

    Вопрос стандартизации процессов

    Компании, состоящие из множества различных бизнес-единиц, столкнутся с важным стратегическим вопросом при переходе на процессное предприятие: должны ли все подразделения действовать одинаково или им следует разрешить адаптировать свои процессы к своим потребностям? На непрерывном предприятии ключевой структурной проблемой является уже не централизация и децентрализация, а стандартизация процессов и их разнообразие.Нет единственного правильного ответа. IBM, Duke Power и Progressive Insurance, например, сделали выбор в пользу стандартизации. Они назначают одного владельца для каждого процесса, и этот человек разрабатывает и внедряет один и тот же дизайн процесса во всей компании. American Standard, напротив, имеет разных владельцев процессов и разные схемы процессов в каждом из своих основных бизнес-единиц.

    На непрерывном предприятии ключевой структурной проблемой больше не является централизация в сравнении с децентрализацией; это стандартизация процессов против их разнообразия.

    Стандартизация процессов дает множество преимуществ. Во-первых, это снижает накладные расходы, поскольку для этого процесса требуется только один владелец с одним сотрудником, только один комплект документации и учебных материалов и только одна информационная система. Во-вторых, компания со стандартизованными процессами представляет одно лицо своим поставщикам и клиентам, сокращая транзакционные издержки как для них, так и для себя. Стандартизируя процесс закупок для всех своих бизнес-подразделений, IBM смогла создать единый список утвержденных поставщиков, что позволяет компании агрегировать свои закупки и дает ей гораздо больше рычагов воздействия на поставщиков.Owens Corning стандартизировал процесс выполнения заказов во всех своих подразделениях, у которых много общих клиентов. Это очень удобно для клиентов: им нужно отправить только один заказ, получить один счет и оплатить один счет. Это также отлично подходит для Owens Corning, которая сэкономила миллионы на логистических расходах за счет объединения поставок из разных подразделений.

    В-третьих, что, возможно, парадоксально, стандартизация процессов может повысить гибкость организации. Когда все бизнес-подразделения выполняют процесс одинаково, компания может легко переназначить людей из одного подразделения в другое, чтобы реагировать на изменения спроса.Его организационная структура становится более пластичной.

    Какими бы убедительными ни были аргументы в пользу стандартизации, разнообразие процессов дает одно большое преимущество: оно позволяет обслуживать разные типы клиентов по-разному. Промышленным клиентам, которые покупают микросхемы цифровой обработки сигналов Texas Instruments для установки своих фотоаппаратов и сотовых телефонов, требуется быстрое реагирование на конструктивные изменения, тогда как розничные торговцы, продающие калькуляторы, требуют быстрого пополнения стандартных продуктов.Попытка обслужить обе группы с помощью одного и того же процесса выполнения заказа приведет к обратным результатам, оставив каждую неудовлетворенную. Признавая этот факт, Texas Instruments позволяет своим бизнес-подразделениям разрабатывать и управлять своими собственными процессами выполнения заказов.

    Некоторые компании решили стандартизировать одни процессы, а другие нет. Hewlett-Packard, например, стандартизирует закупки, чтобы получить рычаги воздействия на поставщиков, но при этом допускает различные процессы разработки продуктов, отражающие широкий диапазон ее продуктов и покупателей, которые их покупают.Johnson & Johnson в значительной степени стандартизировала свои процессы НИОКР во всех своих фармацевтических бизнес-подразделениях, чтобы побудить их делиться людьми и идеями и позволить управлять всеми проектами НИОКР как единым согласованным портфелем. В то же время разные подразделения разрабатывают собственные процессы продаж и производства с учетом уникальных характеристик своей продукции.

    Наше практическое правило заключается в том, что компании должны максимально стандартизировать свои процессы, не мешая их способности удовлетворять разнообразные потребности клиентов.Однако мы узнали, что обычно труднее навязать стандартизированные процессы, чем допустить разнообразие. Корпоративный руководитель, предлагающий стандартизацию, почти наверняка будет встречен хором «но мы отличаемся» от генеральных менеджеров подразделения. Отчасти сопротивление может отражать законные опасения по поводу того, может ли стандартный процесс удовлетворить потребности различных подразделений и разных клиентов - и в этих случаях стандартизация действительно может быть ошибкой. Но сопротивление может быть просто предсмертным хрипом автономии подразделений.Генеральные менеджеры привыкли видеть себя предпринимателями, ведущими собственный бизнес; корпоративный центр должен давать им ресурсы и требовать результатов, но в остальном не мешает им. Хотя руководители корпораций должны быть готовы к такой реакции, они не должны ей поддаваться. Преимущества стандартизированных процессов велики, и за них стоит бороться.

    Сделаем переход

    Переход к непрерывному предприятию требует гораздо большего, чем просто перерисовка организационной схемы.Обсуждаемые нами изменения являются фундаментальными, представляют собой новые способы управления и работы, и их нелегко осуществить. Они требуют полного внимания и приверженности организации. К сожалению, сегодня большинство компаний плывет - или тонет - в море программ изменений. (Один крупный ритейлер, которого мы изучили, перестал считать после 250.) Распространение усилий по внесению изменений наносит вред во многих отношениях: потребляет ресурсы, создает путаницу и поощряет цинизм. Прежде чем запускать процессное предприятие, руководство должно внимательно изучить все свои программы изменений, отсекая те, которые не имеют отношения к управлению процессами, и объединяя те, которые имеют значение.Сведите к минимуму отвлекающие факторы.

    Переход к производственному предприятию должен быть связан с всеобъемлющей стратегической инициативой. В American Standard, например, создание перерабатывающего предприятия позиционировалось как способ достижения долгосрочной цели компании по сокращению оборотного капитала за счет сокращения продолжительности цикла и уровня запасов. В Owens Corning усилия были связаны с внедрением ERP. В Duke Power это было связано с дерегулированием, а в IBM - с созданием поистине глобального бизнеса.Другие компании связали свои программы с переходом к электронной торговле, осуществлением слияния или интеграции цепочки поставок.

    Один особенно эффективный способ подчеркнуть важность усилий - и помочь обеспечить их успех - - назначить высокопоставленных уважаемых руководителей владельцами процессов. Помещая своих лучших людей на эти должности, руководство подчеркивает высокий приоритет, который оно придает управлению процессами, и гарантирует, что к владельцам процессов будут относиться серьезно.

    Помимо сосредоточения на переходе, организациям необходимо иметь реалистичное представление о жертвах и нарушениях, которые он повлечет за собой. Переход к процессному предприятию - это не быстрое решение; это не происходит в одночасье. American Standard объявила о своем преобразовании в производственное предприятие 1 января 1995 г., но еще не завершила свой путь. IBM, Duke Power и другие компании, о которых мы говорили, также все еще работают над приведением некоторых аспектов своего бизнеса в соответствие со своими процессами.Руководителям необходимо подготовиться к многолетним усилиям и соответствующим образом сформировать ожидания организации.

    Конечно, не все нужно делать сразу. Владельцев процессов следует назначать немедленно, поскольку они будут руководить всеми усилиями. С самого начала необходимо создать систему измерения, основанную на процессах, чтобы отслеживать прогресс в работе. Но расходы на программы обучения сотрудников, системы компенсации и другие дорогостоящие или сложные элементы инфраструктуры часто можно отложить.(См. Врезку «Инфраструктура Process Enterprise».) Вместо того, чтобы пытаться создать инфраструктуру в масштабах компании с самого начала, лучше сначала сосредоточиться на быстром достижении некоторых ощутимых преимуществ. Без явных первых признаков того, что желаемые достижения будут материализованы, люди будут беспокоиться и начать сопротивляться изменениям, и все усилия потеряют импульс. В Texas Instruments, например, успех процесса разработки продукта помог убедить организацию в достоинствах управления процессами, и теперь компания расширяет этот подход на цепочку поставок, взаимодействие с розничным продавцом и другие процессы.

    Компании с множеством бизнес-единиц иногда находили полезным назначить одну единицу, которая возьмет на себя ведущую роль. Это подразделение становится своего рода организационным прототипом. Благодаря своему опыту компания в целом может выявлять и устранять проблемы, продвигать преимущества и определять курс для других. В John Deere, например, два подразделения взяли на себя ведущую роль в превращении в производственные организации: John Deere Healthcare и одно из подразделений по производству оборудования, подразделение Worldwide Construction Equipment.У других подразделений компании теперь есть возможность учиться на собственном опыте и опираться на свои лучшие практики.

    Поскольку изменения, связанные с превращением в процессное предприятие, настолько велики, компании могут столкнуться со значительным организационным сопротивлением. Однако мы обнаружили, что преобразования редко препятствуют работникам на передовой. Как только они видят, что их работа станет шире и интереснее, они, как правило, хотят присоединиться к ней.Скорее, самым большим источником сопротивления обычно являются старшие должностные лица, руководители подразделений и другие члены высшего руководства. Эти руководители высшего звена часто либо возмущаются тем, что они считают потерей автономии и власти, либо им не нравится новый стиль совместного управления. Если им позволят стать видимыми, их сопротивление вскоре усилится во всей организации. Поэтому генеральным директорам необходимо проявлять особую осторожность при общении с руководителями подразделений, вовлечении их в усилия по изменениям и достижении их полной приверженности.Они должны быть готовы уволить любого, кто упорно отказывается поддержать инициативу. По нашему опыту, нередко от четверти до половины старшего персонала покидают - добровольно или иным образом - во время перехода.

    Взгляд в будущее

    Учитывая сложность перехода от традиционного бизнеса к непрерывному, некоторые могут задаться вопросом, стоит ли оно того. Мы считаем, что для большинства компаний альтернативы действительно нет. Управление процессами - это не просто способ решения конкретных проблем, например, низкого качества или высоких затрат.Это платформа для использования новых возможностей.

    Возьмем электронную коммерцию. Жестокий мир Интернета ставит во главу угла быстрое и безупречное выполнение процессов. Как обнаружили Amazon.com и другие лидеры электронной коммерции, если вы доставляете заказы вовремя и без проблем, клиенты возвращаются на ваш сайт. Если вы испортите заказы, клиенты не дадут вам второго шанса. Размещение веб-сайта перед некорректным процессом просто рекламирует его недостатки. То же самое и с электронной коммерцией между предприятиями.Если ваши процессы не совсем надежны, вы можете забыть о том, чтобы быть поставщиком для Dell или любого другого из сегодняшних производителей, готовых к работе.

    Но так же важно, как наличие плавных и эффективных процессов, - это возможность изменять эти процессы на лету. От выполнения заказов до обслуживания клиентов и закупок - операционные процессы уже редко фиксируются. Они должны менять свою форму по мере изменения рынков, появления новых технологий и появления новых конкурентов. Посмотрите на IBM.Успешно перепроектировав большинство своих процессов за последние несколько лет, теперь компания заново меняет их, чтобы сделать их совместимыми с Интернетом. Без гибкости, присущей процессному предприятию, для IBM или любой другой компании было бы практически невозможно быстро изменить процессы, не нарушая весь свой бизнес. Процессное предприятие - это организационная форма мира, который постоянно меняется.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1999 г..

    Что такое 1С: Предприятие?

    Скачать обучающий курс «1С: Предприятие»
    Посмотрите небольшой видеоурок по разработке бизнес-приложения на платформе «1С: Предприятие».
    Начните с создания первого бизнес-приложения на платформе 1С: Предприятие.

    1С: Предприятие - это универсальная облачная и локальная система программ для автоматизации финансовой и более широкой операционной деятельности компании. «1С: Предприятие» обладает широкими возможностями для решения разнообразных задач современного бизнеса.Это достигается за счет «конфигурируемости» - возможности настраивать систему в зависимости от конкретных потребностей компаний и их бизнес-процессов.

    1С: Предприятие - это больше, чем просто решение для автоматизации фиксированных бизнес-правил. Скорее, это набор программных инструментов, используемых разработчиками и пользователями. Систему можно логически разделить на два основных компонента, которые тесно взаимосвязаны: приложение и платформа, на которой выполняется приложение.

    Чтобы объяснить взаимосвязь между системными компонентами 1С: Предприятия, сравним его с плеером Blu-ray.Хорошо известно, что плеер необходим для просмотра видео, прослушивания музыки или воспроизведения другого медиаконтента. Blue-ray является стандартным, но он отвечает самым разнообразным потребностям клиентов благодаря широкому ассортименту дисков с видео или музыкой на любой вкус.

    Чтобы посмотреть видео, вам нужно вставить диск Blu-ray в проигрыватель, и проигрыватель будет воспроизводить контент (видео), который на нем записан. Кроме того, проигрыватели Blu-ray позволяют записывать собственный контент, то есть создавать новый диск Blu-ray с домашним видео.

    Сам по себе проигрыватель бесполезен без диска Blu-ray, точно так же и диск Blu-ray бесполезен без проигрывателя (за исключением, возможно, подставки для чашки с кофе). Возвращаясь к 1С: Предприятию, можно сказать, что платформа - это своего рода «плеер», а приложение - это «диск». Платформа позволяет запускать приложение, а также изменять его или создавать новое. Платформа единая (1С: Предприятие 8), но можно создавать неограниченное количество приложений.Для запуска приложения у вас всегда должны быть и платформа, и само приложение (см. Диаграмму выше). Платформа не выполняет никаких задач автоматизации самостоятельно, так как ее цель - предоставить среду для разработки и запуска приложений. То же самое и с приложением: для его работы требуется Платформа 1С: Предприятие.

    Платформа 1С: Предприятие дает следующие преимущества:

    • Значительно снижает технологическую сложность, эргономику и производительность корпоративных программных систем.
    • Позволяет опытным пользователям внедрять определенные бизнес-процессы.
    • Ускоряет и стандартизирует разработку, настройку и поддержку бизнес-приложений.
    • Обеспечивает полную открытость пользовательского интерфейса и кода решения, что позволяет лучше понимать и изменять бизнес-процессы.
    • Готова к интеграции с существующими приложениями 1С и сторонними системами.
    • Поддерживает веб-сервисы, ODBC, COM и так далее.
    • Поддерживает предпочитаемую архитектуру: Windows / Linux, MS SQL, PostgreSQL, IBM DB2 и Oracle DB.
    • Включает локальный или управляемый хостинг через Интернет, а также через Интернет, планшет или клиент Windows.

    Система программ «1С: Предприятие»

    Прикладная система «1С: Предприятие» ежедневно используется несколькими миллионами пользователей в бизнесе и правительстве для автоматизации операций, бухгалтерского учета, финансов, управления персоналом и управления.Компания 1С предлагает ряд вертикальных решений для производственного, сбытового и сервисного бизнеса. Благодаря своей инновационной технологической платформе и множеству прикладных решений компания «1С» добилась широкой известности благодаря своей открытости, скорости модификации и обновления программного обеспечения. «1С: Предприятие» - очень гибкая и масштабируемая платформа, отвечающая потребностям компаний размером от одного пользователя до сотен пользователей.


    1С: Предприятие - это система приложений, включающая Платформу и Прикладные решения (готовые приложения).

    Отличие платформы от применяемых решений простое: платформа, как следует из названия, поддерживает все применяемые решения. Платформа по сути стоит особняком, а прикладных решений много. Компания 1С и ее партнеры постоянно внедряют новые прикладные решения.

    Преимущество такой платформы состоит в повышении абстрактности программной системы. Платформа решает все задачи, связанные с технологической сложностью, производительностью, эргономикой и так далее.

    1С: Предприятие позволяет:

    • Адаптируйте систему программного обеспечения к конкретному языку пользователей и экспертов в соответствующей предметной области.
    • Ускорьте и стандартизируйте разработку прикладных решений, а также их внедрение, настройку и обслуживание.
    • Разрешить клиентам видеть все алгоритмы применяемого решения и при необходимости изменять их.

    Платформа 1С: Предприятия состоит из следующих частей:

    • Уровень данных / процессов, который предоставляет системные функции, такие как поддержка различных баз данных, сервера приложений, компонентов веб-сервера и компонентов веб-служб.
    • Business Components - предопределенные визуально настраиваемые строительные блоки (шаблоны), которые широко используются в корпоративных приложениях - каталогах, документах, регистрах накопления, механизме бухгалтерского учета, механизме вычислений и механизме бизнес-процессов.

    На приведенной выше диаграмме бизнес-приложения показаны примеры использования для:

    • Каталоги - хранение списков клиентов, товаров и так далее.
    • Документ - бизнес-события, такие как заказы на закупку, заказы на продажу или счета-фактуры.
    • Регистр накопления - накопление операций проводки документов, например, дебиторской задолженности или банковского реестра.
    • Механизм учета - проводка бухгалтерских документов - обычно используется для создания специализированных регистров, а также главной книги.
    • Calculation engine - расчет заработной платы.
    • Бизнес-процесс - используется во всей системе.
    Использование бизнес-компонентов значительно снижает стоимость разработки корпоративных приложений, поскольку позволяет компании сосредоточиться только на реализации своих конкретных бизнес-процессов, а не создавать базовые бизнес-функции с нуля.
    На схеме ниже представлена ​​общая архитектура решения 1С, состоящая из платформы и приложений.
    • Платформа - состоит из сервера приложений, бизнес-компонентов (визуально настраиваемые строительные блоки) и среды IDE.
    • Бизнес-приложения, работающие на платформе - Компания 1С предоставляет решения для малого и среднего бизнеса - 1С: Бухгалтерия; а для корпоративных клиентов - ERP / MRP, HR, логистика, финансовая консолидация и так далее.Компания 1С и ее партнерская сеть также предлагают вертикальные решения для многих отраслей.

    В следующей таблице приведены технологии и инструменты, входящие в 1С: Предприятие.

    Следующая страница: Начало работы

    .

    Об авторе

    alexxlab administrator

    Оставить ответ