Бизнес процессы управления персоналом: Как выстроить бизнес-процессы по управлению персоналом. Часть 1.

Бизнес процессы управления персоналом: Как выстроить бизнес-процессы по управлению персоналом. Часть 1.

Как выстроить бизнес-процессы по управлению персоналом. Часть 1.

Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.

Фото с сайта sorazvitie.ru

– Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работы с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.

В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).

В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR.

Основная цель – продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.

Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР – это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей». 

Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом».

Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.

Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.

Структура бизнес-процессов – это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Фото с сайта mazdaworld.ru

Бизнес-процесс – периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.

Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название – универсальная процедура. Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.

Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура – скажем, сложение строк – может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.

Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.

Общая схема УЧР

Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.
 

Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:

(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.

(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.

(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.

(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.

(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).

Пример. В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.

В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.

В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет.  То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».

После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования–исполнения–контроля–анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.

Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.

Видение и стратегия

Видение, стратегия и цели компании – влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.

Два важных принципа стратегии УЧР:

1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.

2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными.

Например, принцип премирования персонала, определенный как «за труд мы платим справедливо», для работников на самом деле не выражает ничего конкретного. Так же, как и принцип, положенный в основу обучения персонала «мы не скупимся на обучение работников». И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная – устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.

Фото с сайта hercampus.com

Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.

Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.

Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.

Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.

Бизнес-процессы УЧР

Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом – найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.

Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.

Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:

Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.

Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»

Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»

Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»

Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.

Продолжение следует.

  

 

Александр Сагалович

Консультант, бизнес-тренер.

Опыт работы на различных позициях в производственных, логистических и торговых компаниях.

С 2003 года занимается преподавательской и тренерской деятельностью. С 2008 года занимается консалтинговой деятельностью в области управления бизнес-процессами.

Специализация: системы управления бизнес-процессами, складская логистика, автоматизация бизнес-процессов, управление персоналом.

 

 

 

Как бизнес-процессы помогают решать проблемы эйчара (и не только)

Наш дружественный эксперт Анастасия Новоселова уже давно заметила: большая часть запросов в области HR от клиентов (компаний-работодателей) решается через описание и оптимизацию бизнес-процессов. Об этом инструменте Анастасия рассказала Worki.

Философия управления бизнес-процессами

«Традиционно управление персоналом делится на направления: подбор, адаптация, мотивация, корпоративная культура и так далее. В каждом из них работают специалисты с определенным набором функций, и на базе каждого создаются регламенты, должностные инструкции, внедряются инструменты автоматизации. Однако зачастую этого бывает недостаточно для хороших результатов: все работает, но не слишком эффективно. И это происходит не только в HR-сфере.

В этом случае стоит обратить внимание на бизнес-процессы. Такой подход – совсем другая, непривычная философия для компании. Ее основа – взаимодействие подразделений, передача продукта от подразделения к подразделению. Такой подход воспитывает в сотрудниках ответственность за результат. Тут не бывает такого, что «моя хата с краю». Человек смотрит на свою работу не только со своей стороны («я сделал – я молодец, а дальше уже не моя беда»), а обращает внимание, в каком виде ему передали работу из предыдущего звена цепочки и в каком виде он передает ее следующему специалисту.

Пример. Кадровики часто жалуются, что руководители не вовремя информируют их об отпуске сотрудника или его увольнении. Документы приходится оформлять в последний момент или задним числом. Такие ситуации возникают, потому что в компании нет четкого описания бизнес-процесса, согласно которому руководитель отвечает за результат наравне с кадровиком. Он просто не понимает, в каком виде и в какой срок должен передавать кадровику определенные документы. И что за один процесс отвечают несколько подразделений.

Поэтому, когда компания обращается к HR-консультанту, например, с просьбой наладить кадровые процессы, сначала нужно поинтересоваться, есть ли в организации описанные бизнес-процессы и понимание того, как подразделения работают друг с другом. Именно с этого нужно начинать решать HR-задачи, потому что они – инструмент для выполнения бизнес-задач.

Когда нужно прибегать к такому подходу:

• когда компания растет по численности, развивает новые направления;
• когда руководитель компании понимает, что слишком вовлечен в операционную работу;
• когда в компании есть повторяющиеся системные ошибки и сбои в работе;
• когда «народу много, а работать некому».

Блоки бизнес-процессов

В любой компании, независимо от деятельности и размера, есть три основных блока бизнес-процессов:

• маркетинг,
• продажи,
• производство продукта,
• вспомогательные бизнес-процессы (бухгалтерия, IT, HR),
• процессы управления.

Маркетинг – процесс привлечения потенциальных клиентов. Продажи – процесс п

Построение системы управления бизнес-процессами в крупной компании

В каждой компании есть своя оргструктура – департаменты, отделы и их сотрудники, выполняющие определенные функции. По мере роста организации внутренняя структура становится все более разветвленной, и в работе команды начинают возникать сложности. Это барьеры, связанные с коммуникацией, обменом данными, мотивацией персонала, на преодоление которых уходит все больше рабочего времени.

Перед руководством встает вопрос, как объединить людей и повысить слаженность работы компании? Наш ответ – взглянуть на управление бизнес-процессами. Нужно посмотреть, как функции различных отделов выстраиваются в цепочки создания ценности.

В сегодняшней статье мы ответим на 3 вопроса, которые задают себе руководители крупных компаний:

Для чего строить систему управления бизнес-процессами?

Прежде всего нужно понимать, что процессный подход не отменяет оргструктуру компании. Иерархия должна быть. Оргструктура используется при моделировании бизнес-процессов, так как у каждого участка процесса есть исполнитель и руководитель, его контролирующий. Соответственно, оргструктура используется и при автоматизации бизнес-процессов.

При этом компании полезно посмотреть, как функции различных отделов и исполнителей связываются между собой и формируют цепочки создания ценности – от первой задачи до результата работы нескольких специалистов или подразделений:

Взгляд на процессы позволяет:

1. Высвободить экономический потенциал на уровне операционной деятельности:

   • Повышение слаженности работы департаментов

     Снижение запасов процессов

   • Повышение «оборачиваемости» (скорости) процессов

     Сокращение времени цикла

   • Оцениваемая производительность и эффективность сотрудников

     Работа с утилизацией ресурсов

   О ключевых метриках процессов, таких как запас процесса и время цикла, а также способах их измерения, мы подробно рассказали в статье «Влияние процессов на продуктивность компании».

2. Повысить стратегическую эффективность

   Крупные компании работают над глобальными и стратегическими целями, отслеживают показатели деятельности. Когда компания начинает заниматься KPI, она так или иначе приходит к бизнес-процессам, которые и формируют результат.

   Соответственно, система управления бизнес-процессами дает еще и стратегическую эффективность:

   • Переход от целей на бумаге к реальным действиям и изменениям.

   • Процессы изменяются по запросу руководства, они не сдерживают, а помогают стратегическому развитию бизнеса.

   • Мотивационная политика и расчет заработной платы осуществляются по факту эффективной работы сотрудников.

Уровни зрелости бизнес-процессов

Когда компания понимает, что ей нужно работать с бизнес-процессами, важно определить, каким будет следующий шаг. Как подступиться к процессам, ведь их в компании могут быть сотни и даже тысячи?

Первое, на что нужно обратить внимание, это типы процессов. Мы ориентируемся на известную концепцию менеджмента и теории управления, которая хорошо изучена. Ее суть заключается в том, что в любой компании можно выделить три уровня операционных процессов.

Процессы управления – все, что касается работы со стратегией, целями, бюджетированием, отчетностью, сбором и анализом данных.

Основные процессы – суть деятельности компании. Процессы, которые приносят деньги.

Сервисные процессы – съедают деньги компании, при этом обеспечивают стабильное функционирование основных бизнес-процессов.

Кроме этого, важно понимать, что у каждого процесса существуют уровни зрелости:

• Уровень 1 (начальный, бессистемный), когда в компании контролируется исполнение функций.

• Уровень 2 (повторяемый, регламентируемый). В компании есть регламент, должностные инструкции и есть надежда, что организация работает по процессам.

• Уровень 3 (автоматизированный, измеримый). Процесс, либо его часть, автоматизирован в ИТ-системе (SAP, 1С, Oracle, Axapta, Галактика, Парус и т.д.)

• Уровень 4 (изменяемый, управляемый). Появляются метрики процесса и возможность его изменения. Процесс становится гибким. Он меняется исходя из поставленных задач, и мы можем отследить эти изменения.

• Уровень 5. Развитие процессов связано со стратегией компании.

Наводя порядок в процессах и повышая их уровень зрелости, компания повышает экономический потенциал предприятия. Хаос съедает деньги. Следовательно, на первом этапе, руководителю нужно определить, какие процессы существуют в компании, и на каких уровнях зрелости они находятся.

Уровень зрелости 2

Остановимся немного подробнее на уровне зрелости 2 – повторяемых, регламентированных процессах. Многие компании работают в этом направлении, и мы часто слышим от наших заказчиков, что у них есть отдельные департаменты, которые занимаются описанием процессов и их регламентацией (то есть переводят процессы компании с уровня зрелости 1 на уровень 2).

1. Для чего это делается?

   Если компания большая, у разных департаментов возникает потребность договориться, как они выстроят свою работу. Когда в организации несколько тысяч сотрудников, они априори не могут собраться вместе и установить правила взаимодействия. Поэтому работа ведется в группах по выстраиванию взаимоотношений. В результате появляются островки договоренности между различными департаментами, и это уже не плохо.

   Кроме этого, руководители департаментов часто проявляют инициативу по развитию своих процессов. Например, когда руководитель отдела снабжения внедряет электронную закупочную площадку, чтобы выстроить процессы проведения тендеров внутри своего отдела. Но как эти процессы будут коррелировать с процессами других департаментов остается не ясным.

   Зачастую на больших совещаниях решаются инциденты, глобальные проблемы, вырабатываются конкретные методики управления. Затем, протоколы и приказы, сформированные по итогам совещаний, реализуются в деятельности. Если компания существует давно, и это крупное предприятие, все это накапливается.

   Регламенты позволяют навести порядок – «оглядеться» вокруг, найти противоречия и дублирующие функции в деятельности подразделений и понять, как можно связать бизнес-процессы.

2. Способ регламентации

   Для регламентации процессов удобно применять метод декомпозиции. Основной процесс делят на подпроцессы, в них выделяют логические контуры и так доходят до базовых бизнес-процессов, которые затем описываются с помощью той или иной нотации.

   Выбор нотации для описания процессов зависит от корпоративных предпочтений и целей описания:

   • Нотация IDEF хорошо показывает входы, выходы и трансформацию – что происходит внутри процесса.

   • Нотация BPMN позволяет четко разграничить зоны ответственности за участки процесса и сделать его логику прозрачной.

   • Нотация EPC реализует событийное представление процесса.

   • и т.д.

   В результате этой работы формируется регламент процесса, в который входят 4 составляющие:

Уровень зрелости 3

Переводя процесс со второго на третий уровень зрелости, компания автоматизирует исполнение регламентированных процессов с помощью ИТ-систем.

На этом этапе компания может столкнуться с рядом сложностей:

• Внедрение классических ИТ-систем для автоматизации бизнес-процессов в формате «бери и используй» не удовлетворяют потребностям предприятия.

  Компания уже выработала свои уникальные регламенты бизнес-процессов и нужно, чтобы ИТ-продукт подстраивался под них, а не наоборот. В итоге компания либо частично ломает логику регламентированного процесса, чтобы реализовать ее в ИТ-системе. Либо вкладывается в доработку и адаптацию ИТ-решения под свои потребности.

• Метрики процесса остаются за рамками проекта внедрения.

  ERP и другие специализированные системы решают много задач – строят управленческий учет, синхронное планирование, автоматизируют процессы – но в них нет контроля метрик процесса. Нет понятия, как проходит бизнес-процесс.

• В автоматизированной системе процесс «цементируется» и не меняется годами.

  Для тех компаний, процессы которых и должны быть стабильными, это не несет сложностей. Однако у многих организаций, особенно развивающих новые направления бизнеса, есть такая потребность. В этом случае им необходима возможность оперативно изменять и улучшать автоматизированный процесс.

Таким образом, мы коротко рассмотрели два базовых уровня зрелости бизнес-процессов – регламентацию и автоматизацию. Как правило, в крупном бизнесе большая часть процессов находится именно на этих уровнях. Однако основная работа с процессами начинается дальше. Управление процессами – не просто автоматизация. Его основная цель – осознанное изменение и улучшение бизнес-процессов для достижения большей эффективности. И управленцу нужно четко понимать, какие процессы с уровня 2, а тем более с уровня 3, переводить на следующие уровни зрелости.

С каких процессов начать?

На собственной практике внедрения системы управления бизнес-процессами на предприятиях наших заказчиков мы выработали схему, которая помогает выявить процессы, которые компании нужно развивать в первую очередь.

По оси X откладываем ресурсы, используемые в бизнес-процессе (человеческие ресурсы, материалы, оборудование и т.д.). По оси Y – ценность, которую этот процесс несет предприятию. Так, простой сервисный бизнес-процесс скорее всего не имеет большой ценности для компании. При этом если он поддерживает бесперебойное функционирование основного процесса, который генерирует миллионные прибыли, то и ценность его будет уже гораздо более высокой.

Соответственно, мы можем разложить все процессы компании на 4 группы с «дешевыми» и «дорогими» процессами, имеющими низкую либо высокую ценность. Для каждой из 4 групп рекомендован свой уровень зрелости бизнес-процессов.

В ходе развития компании не стоит браться за все процессы организации сразу. Их может быть очень много, и они имеют разную ценность для предприятия. Пусть менее ценные пока останутся на бумаге, а вот значимые процессы стоит переводить на 4 уровень зрелости. Это позволит понять их КПД, и решить, как можно улучшить ценный для компании бизнес-процесс.

Система управления бизнес-процессами концентрируется именно на 4 и 5 уровнях зрелости. Если в компании есть ERP либо учетная система, это хорошо, но это только часть управления процессами предприятия. Основная задача системы управления бизнес-процессами – развитие процессов, которое позволяет увеличить экономический потенциал с операционной и стратегической точек зрения.

Система управления процессами предприятия

Система управления бизнес-процессами должна охватывать 4 уровня работы компании. Только в этом случае она будет работать.

• Во-первых, есть стратегия и глобальные цели компании и бизнес-процессы не могут существовать отдельно от них.

• Во-вторых, мы должны контролировать результативность и производительность всех бизнес-процессов компании, чтобы понимать, что менять в существующих процессах компании и отслеживать результаты изменений.

• Разумеется, процессы должны исполняться.

• В-четвертых, важно учитывать, что в 100% процессов участвуют люди. Даже если взять технологичный процесс, где применяется сложное оборудование, управляют им люди. Поэтому без уровня персонала и мотивации не обойтись.

Уровень управления процессами

Управление любым бизнес-процессом компании предполагает контроль метрик и показателей его продуктивности.

Например, в процессе «Обработка заказа клиента» можно выделить следующие метрики и показатели:

Если мы в течение 3-х часов с момента заявки постоянного клиента компании не можем выставить ему счет на товар, вероятно он уйдет к более расторопному производителю. Следовательно, метрика «время выставления счета» влияет на результативность процесса. И чем сложнее процессы, тем больше метрик, и тем сильнее они влияют на результативность процессов организации.

В крупных компаниях это выглядит следующим образом:

Показатели деятельности – то, что видят топ-менеджеры компаний на своих мониторах в рамках отчетности, инфопанелей в SAP, Oracle, Axapta и других подобных системах.

Но эти показатели – ведь они формируются на основе результативности бизнес-процесса. У него есть владелец, (например, руководитель департамента, реализующего данный процесс). Под ним еще несколько уровней иерархии вплоть до базовых участников процесса. И все они видят процесс, его эффективность и соответственно результаты своей работы по-разному.

Таким образом, развитие процессов до 4 и 5 уровней зрелости, на которое ориентирована система управления бизнес-процессами – не просто автоматизация исполнения. Нам нужно знать текущие метрики и KPI бизнес-процессов, чтобы понимать, как развивать процессы для достижения стратегических целей компании. Оперативно вносить изменения и отслеживать результаты.

Уровень исполнения процессов (автоматизация)

На уровне исполнения бизнес-процессов встречаются три возможных сценария развития событий:

1. Процесс компании исполняется в рамках ручных операций и регламентов.

   Процесс регламентирован и находится на уровне зрелости 2 и принято решение автоматизировать его исполнение (простая автоматизация, перевод на уровень зрелости 3). Сделать это можно в любой ИТ-системе.

2. Автоматизирована часть бизнес-процесса (лоскутная автоматизация).

   Тот случай, когда определенные участки процесса уже автоматизированы в одной или нескольких ИТ-системах, при этом часть операций выполняется в ручном режиме (email, телефонные звонки, excel и т.д.). По опыту ELMA, такой вид текущего уровня автоматизации процессов встречается у 95% крупных российских компаний.

   Здесь можно развивать, например, ERP-систему, чтобы охватить весь процесс, но нужно быть готовым к тому, что это будет более длительный проект автоматизации, который займет несколько лет.

   Другой вариант – внедрение BPM-системы. Она изначально предназначена для того, чтобы автоматизировать бизнес-процессы комплексно, от начала и до конца, при этом интегрируется с любыми ИТ-системами, уже имеющимися на предприятии.

   Это важно, так как иногда бывает целесообразно оставить часть процесса в ERP или другой системе, а остальные участки автоматизировать с помощью BPMS.

   Например, когда на крупном мясоперерабатывающем предприятии синхронное планирование уже реализовано в ERP (на основе агрегированных заказов со стороны сбыта строится план производства, план загрузки мощностей и сотрудников, формируется план закупок). Это понятный функционал ERP, он работает и его целесообразно оставить. Соответственно участок сбора и согласования агрегированного заказа, а также часть процесса, которая идет после производства продукции, можно реализовать в BPMS. Таким образом устраняются лоскутная автоматизация и ручные операции.

3. Бизнес-процесс автоматизирован целиком в ИТ-системе, которую уже использует предприятие (ERP, 1С, SAP, Axapta, Oracle, Парус…).

   Здесь возможны 2 варианта работы с процессом: оставить как есть на уровне зрелости 3, либо рассмотреть перенесение процесса в BPMS и соответственно перевод сотрудников, работающих в ИТ-системе, на работу в интерфейсе BPMS.

   Например, когда изначально рабочие места сотрудников были настроены в 1С, а после внедрения BPMS это делается в новой системе. При этом 1С продолжает использоваться как система управленческого, бухгалтерского учета и хранилище данных.

Для чего устранять лоскутную автоматизацию и переводить процесс в BPMS?

Чтобы достичь прозрачности показателей, вносить реальные изменения в бизнес-процессы, исходя из поставленных целей, и контролировать результат.

Когда высшее руководство ставит задачу по совершенствованию работы компании – например, снизить количество брака, владелец процесса транслирует эту задачу ниже:

Соответственно, рабочей группе необходимо оптимизировать процесс, чтобы изменились его результаты. В работу запускается новые версии процессов, что соответственно декомпозируется дальше, на участников бизнес-процесса. В результате метрики обновленного процесса меняются, и на показателях процесса отражается результат.

Таким образом реализуется система управления бизнес-процессами крупного предприятия. Ее задачей является не просто автоматизация. Она ориентирована на осознанное развитие процессов для достижения стратегических и глобальных целей компании.

В случаях, когда часть процесса продолжает выполняться в ручном режиме, либо он автоматизирован с помощью нескольких не интегрированных между собой ИТ-систем, реализовать такую схему работы не представляется возможным.

Итак, сегодня мы разобрали достаточно объемную тему. Тот же материал и еще 2 оставшиеся уровня, которые охватывает система управления бизнес-процессами на предприятии (уровень персонала и мотивации, а также уровень стратегии и глобальных целей компании) был подробно рассмотрен на 3-м вебинаре серии «Бизнес-процессы для больших».

Вопросы по теме можно задать в комментариях к данной статье, либо воспользовавшись формой обратной связи на нашем сайте.

3.1. Процессы управления персоналом. Управление персоналом современной организации

3.1. Процессы управления персоналом

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки.

Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20 % повышения доходности за счет специализации в области итальянской кухни, необходимо, чтобы его повара знали рецепты и обладали навыками приготовления итальянских блюд, официанты могли внятно разъяснить посетителям особенности меню, порекомендовать блюда и вина.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей («образцовому»), тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом — организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации),

с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат == F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т. п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата. И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем.

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В качестве примера управленческих компетенции можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы — вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры (подробнее см. вставку о мотивации). Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

• потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

• профессиональным обучением, которое он получает в организации;

• физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;

• оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (см. рис. 13).

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т. е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т. д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т. е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей — выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций — это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т. д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам — натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т. д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная армия Китая, и Ай-би-эм, и ТОО «Планета» занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, — подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости. В данной книге организационная коммуникация рассматривается как еще один важнейший процесс управления персоналом. Последующие главы посвящены детальному рассмотрению каждой из этих систем.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Персонал — основа достижения целей бизнеса

Кризис не испытание, это надежда, говорят аналитики. Надежда на изменения, возможность прорыва там, где еще вчера, казалось, ближайшего будущего нет.

Поэтому выход из кризиса многие связывают напрямую с талантом человека, возможностями науки и чувствительностью капитала, способного оценить эти перспективы.

«Мы — молодая компания, в феврале нам будет два года, — рассказывает гость Сергей Шишов, ген. директор компании ЭВОЛА, — Сначала возникла идея, которую поддержала группа единомышленников, создав первоначальный костяк компании. Сейчас нас около сорока человек. И это дружный сплоченный коллектив, способный решать большие амбициозные задачи».

Что для Вас персонал?

— Люди — основа любого бизнеса. Для достижения целей бизнеса нужны подготовленные, мотивированные сотрудники. В конкурентных условиях грамотно выстроенные процессы управления (подбор, обучение, развитие, мотивация и т. д.) обеспечивают
преимущество компании на рынке. Таким образом, решение этих задач и является основополагающим для достижения всех целей бизнеса. Грамотно подобрать и расставить персонал, подготовить и обучить его, нацелить на развитие, создать базовую и амбициозную мотивацию, выполнить правильную расстановку целей и задач (декомпозирование целей от целей организации до целей каждого сотрудника) и реализовать обратную связь — вот этапы кадровой политики, позволяющие решить задачи бизнеса.

Замечу, задачи непростые, обширные с точки зрения информационного объема. А эффективное управление ими невозможно без детальной информатизации, в том или ином объеме в зависимости от масштаба и уровня развития компании. С этим уже никто не спорит, как с вполне очевидной необходимостью. Из мировой практики известно, что информационная система, реализующая HR-процессы, повышает эффективность выполнения целей компании на 15-20 процентов.

Но ведь персонал можно подобрать и подготовить без специализированной ИТ-системы и даже не принимая на работу HR-менеджера.

— Все зависит от размера бизнеса и уровня его развития. Когда у руководителя или его заместителя перестает хватать времени на реализацию HR-процессов в необходимом объеме — появляется потребность в HR-специалисте. С дальнейшим ростом бизнеса такой специалист становится HR-директором со штатом подчиненных. На следующем этапе даже HR департамент не способен справиться с существующим объемом работы, а значит, требуется автоматизация процессов.

УСПЕХ БИЗНЕСА ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ВЫ РАБОТАЕТЕ С ЛЮДЬМИ

Для небольших компаний — насколько это экономически целесообразно?

— Для совсем небольших, семейных предприятий затраты на автоматизацию вряд ли перекроют эффективность для бизнеса. Но есть простое правило: как только в компании становится более 50 человек — построение процессов управления персоналом и их информатизация просто необходимы. Успех бизнеса зависит от того, насколько эффективно вы работаете с людьми.

Досье на компанию «ЭВОЛА»

Предназначение

Способствовать развитию людей для достижения личных целей и целей бизнеса.

Цель

Создать оптимальное информационное рабочее пространство. Работа в информационном поле компании должна быть максимально простой. У человека больше времени на мысли, творчество, анализ и принятие решений.

Конечно, не всегда и не всем необходима автоматизация. Часто эффективность бизнеса достигается путем оптимизации выполняемых процессов. Компании нуждаются в регулярном пересмотре и совершенствовании своих бизнес-процессов, а небольшие компании должны заниматься этим постоянно, так как работают в более ограниченных ресурсных условиях.

Мы занимаемся выстраиванием и оптимизацией HR-процессов, внедряем информационные решения мирового вендора SAP и собственные разработки, а также предлагаем удаленное выполнение HR-функций на базе современных технологий, которое является уместной альтернативой при отсутствии собственных HR-специалистов и выстроенных HR-процессов.

МЫ СОЕДИНИЛИ БИЗНЕС И ИНФОРМАЦИЮ

Наш комплекс услуг универсален. Мы работаем со всеми сегментами бизнеса по направлениям информационного и бизнес-консалтинга, как комплексно, так и решая локальные задачи HR: кадровый учет, планирование и учет рабочего времени, управление организационно-штатным построением, подбор и расстановки кадров, обучение и развитие, управление вознаграждениями, постановка и оценка целей, планирование расходов, бизнес-аналитика и стратегическое управление. У нас есть готовое решение «EVOLA Take-to-Run», созданное на базе SAP ERP HCM, которое включает в себя бизнес-часть (уже выстроенные модели и процессы) и программную часть (информационную систему) и позволяет решать все основные задачи управления персоналом. Независимо от объема первоначальной услуги, мы поддерживаем клиентов в их дальнейшей HR-деятельности.

Каковы наиболее актуальные потребности клиентов в рамках оказания информационных услуг? Что пользуется спросом?
— Актуальна постановка и оценка ключевых показателей эффективности, отражающих деятельность самих HR-служб. Наши продукты помогают определить ключевые показатели, проанализировать их по факту и спланировать на будущие периоды. Тем самым деятельность HR-службы становится прозрачна для руководства, что позволяет достаточно эффективно развивать HR-направление. Это сфера бизнес-консалтинга. Кстати, для малого и среднего бизнеса также может быть актуально. Насколько хорошо вы управляете персоналом, насколько он компетентен и высокопроизводителен с точки зрения оценки целей, настолько результативными будут производственные и финансовые показатели, количество клиентов. Если сегодня эти показатели удовлетворительные, но с точки зрения ситуации в HR констатируется, к примеру, спонтанное увольнение хороших кадров и невозможность их своевременной замены, то со временем показатели могут значительно ухудшиться, если не привести к краху.

В нашей практике мы стараемся не разделять информационный и бизнес-консалтинг. Внедряя решение, мы прежде всего выстраиваем исходные процессы, которые будут автоматизированы независимо от объема автоматизируемых функций. Если малому бизнесу нужна реализация только одной задачки, по кадровому учету или оценке персонала, то возможно внедрение именно этой функции. И, естественно, последующее обслуживание. Остается востребованным и популярным для небольших предприятий аутсорсинг HR-процессов. Часто это более выгодно, чем брать в штат специалистов, поскольку их работа, как правило, не является
постоянной.

Для компаний важна комплексная поддержка. Если функция HR не выделена как отдельная или не охватывает все необходимые процессы, мы готовы заполнить имеющиеся пробелы. Наши консультанты могут помочь решать вопросы в области управления персоналом, взаимодействуя непосредственно с руководителем.

МЫ СТАРАЕМСЯ НЕ РАЗДЕЛЯТЬ ИНФОРМАЦИОННЫЙ И БИЗНЕС-КОНСАЛТИНГ

Компаний, оказывающих подобные услуги, появляется на рынке много. В чем принципиальное отличие вашего предложения?

— На поставленные Заказчиком задачи смотрим комплексно и разумно, предлагая в итоге оптимальный вариант. В любой информационной системе обязательно «фиксируются» модели управленческих процессов, поэтому сначала мы вместе с заказчиком должны прописать существующие модели. Важно детально и верно отразить все HR-процессы. У нас есть готовая система и типовые наработки как в части рутинных базовых функций (прием и перевод, табельный учет и т. д), так и в развитии кадрового потенциала, обучении.

В информационной системе уже все заложено: все модели (даже Balanced Scorecard (BSC) Каплана и Нортона), различные методы анализа и принятия решений, обучения персонала, мотивационные схемы, оценочные листы, аттестации и т. д. Своим клиентам мы говорим: «Не изобретайте велосипед». Есть готовые решения, и мы готовы вам рекомендовать их. Единственное, что вы вкладываете — свой контент, содержание. У каждой компании оно разное.

Мы предлагаем инновационные технологии, совершенствующие HR-процессы. Например, компоненты технологической платформы SAP NetWeaver®, в том числе Business Process Management и других средств SAP, например: BI (Business Intelligence), SAP NetWeaver Portal. Двигаясь от процесса к процессу, можно прописать их для всей модели бизнеса. Это поможет существенно сократить время на коммуникации с информационной средой, программными и железными устройствами, я имею в виду ПО, компьютер и другие терминалы.

Выбирая какую-то информационную систему, клиенты задают основной вопрос: когда это все окупится. Мы проводим расчеты экономической эффективности. Готовим определенный круг вопросов, которые задаем клиентам, анализируем ответы и, используя расчетные матрицы, делаем определенные математические выводы в процентных и финансовых выражениях. За сколько лет информационная система окупится и четкое обоснование — на основании чего, где учитывается стоимость владения, внедрения, лицензии и те экономические ROI, которые будет давать система. ROI — отражение того, о чем я говорил, — две ветки получения этих преимуществ. Первая связана с тем, что автоматизируя процессы по управлению персоналом, мы способствуем правильной расстановке, обучению, мотивации и т. д. Что позволяет принимать верные решения по управлению персоналом, в области управления бизнесом. И это основное преимущество, связанное с повышением эффективности, с результативностью. Таким образом, внедрили информационную систему, обеспечили процессы по управлению, усилили мотивацию на достижение целей — получили рост развития бизнеса. Значит, положительный результат. Наши консультанты просчитывают это и показывают степень роста достижений, влияющих в конечном итоге на доходы компании и другие финансовые показатели.

Другая ветка связана с тем, что за счет внедрения информационных технологий мы повышаем продуктивность деятельности персонала всей компании. Продуктивность — это производительность труда. Мы создаем условия, при которых работники могут выполнять больше операций в единицу времени, а значит, экономим денежные средства за счет автоматизации и информатизации. За счет высвобождения части персонала, вовлекаемого в автоматизируемые процессы, оптимизируется штатная численность, перераспределяется его функционал. HR-директор может перераспределить задачи между HR-специалистами, которые теперь способны решать больший круг вопросов. Если не было оценки 360 для какой-то категории персонала, то, может, стоит заняться ею. И тогда все равно получится экономия, но не за счет высвобождения, просто тем же составом людей компания сможет выполнять большее количество HR-процессов или то же количество HR-процессов, но для больших групп персонала.

Есть модная тема — бережливое производство. Ваше отношение к ней. Стоит ли этим заниматься?

— Вы справедливо заметили, актуальность этой темы сейчас, в условиях мирового кризиса. Производственная система «бережливое производство» как раз и является инструментом выживания в условиях дефицита внешних ресурсов при максимальном использовании ресурсов внутренних. Недостаточно закупить дорогое и современное оборудование.

Одновременно необходимо улучшать процессы организации, управления производством. Особое значение имеет информационное обеспечение бизнес-процессов и его высокая эффективность.

Кризис, с точки зрения бизнес-процессов. Как вести себя бизнесу сегодня?

— Главное для бизнеса — вопросы оптимизации. Как показал кризис, компании не уделяли должного внимания эффективности бизнес-процессов. Поэтому первое — оптимизировать структуру. Не секрет, что многие уже сократили персонал, возможна и вторая волна увольнений. Как правило, без работы все-таки остаются наиболее неэффективные сотрудники. Стратегия поведения компании в кризис может быть и выжидательная. Так, кто-то предлагает не тратить заработанное, сократить персонал по максимуму и переждать до лучших времен. Это не наш путь.

Мы вкладываем в персонал, стремимся не только сохранять, но и развивать нашу команду. Поэтому используем появившееся свободное время консультантов для каких-то инновационных проектов, которые позволяют двигаться вперед. Таким примером является наш новый информационный продукт «Управление взаимодействием сотрудников», на базе SAP NetWeaver BPM. К сожалению, кризис не позволил нам заниматься полноценным подбором персонала, хотя мы приняли несколько сотрудников. Пока людей не сокращали и предпосылок к этому не видим.

Давайте поговорим о командообразовании. Все говорят, что преуспевают те компании, которые сумели выстроить свою команду. Что такое команда в Вашем понимании?

— На разных уровнях и в каждом подразделении должна быть команда. Мы приветствуем в компании командный подход к управлению. Много времени занимают у нас совещания, обмен мнениями. Как я уже говорил, у нас дружный и сплоченный коллектив. И, наверное, есть определенная важность методики подбора. Новые сотрудники должны хорошо вливаться в коллектив, поэтому важно учитывать психологические моменты, а не только уровень профессиональных компетенций.У нас два вида команд: компания в целом и проектные команды. Проектная команда формируется на этапе оказания услуг. Люди объединены достижением результата. Возникают определенные роли: старший, младший консультант, руководитель функциональной группы, проектный менеджер. Я могу сказать, что наши консультанты работают с энтузиазмом, им интересно собственное развитие и эффективность работы всей команды. У нас есть положительные отзывы от клиентов — а это уже компетенция, квалификация, на которую мы, естественно, тоже обращаем внимание.

В проектную команду входят не только наши консультанты, но и специалисты со стороны клиента — формируется объединенная команда. Клиенты часто становятся друзьями нашей компании.

Как подбираете таких эффективных сотрудников?

— Наш основной принцип — какое-то подсознательное ощущение того, что человек нужен нашей команде. С другой стороны, он должен стремиться к новым вершинам, развиваться, учиться. Он может и не иметь на входе в компанию каких-то глубоких профессиональных знаний в области управления персоналом — научится, было бы желание. Мы ценим только положительное стремление. Если оно есть, значит, это наш человек. Окончательное решение по каждому конкретному кандидату принимают руководители направлений.

Гераклит говорил: «Вы поймете ребенка, когда увидите его играющим». Как Вы относитесь к практике игр?

— Вся наша жизнь — игра. Наш коллектив очень активный — серфинг, кайтинг, горные лыжи, конные походы, танцы и т. д. — любые проявления мы приветствуем. Просто так сидеть неинтересно, но и организовывать нас не надо, мы легки на подъем.

Вы молоды, активны и все же, как пережили этот непростой год?

— Работали… не останавливаясь и пережили. Весной завершили крупный и очень интересный проект в «ТНК-BP». Он включал автоматизацию функций управления кадровым потенциалом, управления обучением, эффективностью (постановка целей и оценка деятельности), управления вознаграждениями и связанными с ними социальными программами.

«ТНК-BP» — компания современная, объединившая западный и российский опыт. Поэтому в ее практику вошло понимание необходимости управления этими процессами в целях (как я уже говорил) правильной постановки, обучения и подготовки персонала.
Имея несколько направлений бизнеса: нефтедобыча, нефтепереработка, проекты по разработке, транспортировка, сбыт, для них было важно обучать персонал разного уровня и определять соответствующие бизнес-задачам ключевые показатели эффективности, оценивать их и рассчитывать вознаграждения. В начале проекта мы планировали преимущества, выраженные в цифрах, а сейчас, насколько я знаю, существует желание понять, что же реально получилось. Выводы состоят в том, что значительно снизилось количество информационных ошибок, связанных с оценкой деятельности по показателям, целям и расчетом вознаграждения.

Автоматизация бизнес-процессов очень важна для успеха компании. А наличие информации в информационной системе позволяет практически в любой момент времени анализировать состояние корпоративного обучения, затрат по социальным программам, соответствие целей и пр. — теперь все под рукой. На базе этих данных осуществляется анализ и планирование дальнейшей работы
службы персонала.

Сейчас завершаем проект тиражирования учетных функций в 46 региональных филиалах Промсвязьбанка. Уже сегодня это дает банку уверенность в том, что вся информация о численности персонала, перемещении, балансе рабочего времени, заработной плате будет доступна, актуальна и достоверна, что позволит принимать правильные решения по планированию фонда оплаты труда и других расходов, анализу действий служб персонала на местах и включению в общие планы по расходам банка.

В «Газпром нефть» автоматизировали учетные функции: управление рабочим временем и расчет заработной платы. В настоящий момент тиражируем их в дочерних предприятиях. В дальнейшем, вероятно, функционал будет расширен.

Ваши пожелания читателям?

— Хочется пожелать всем читателям журнала «Управление персоналом» удачи в новом «учебном» году, ведь сентябрь — приятный месяц для того, чтобы планировать развитие к следующему летнему периоду. Больше думайте о главном, не распыляйтесь на мелочи, проводите время с семьей… оптимизируйте процессы своей жизни, чтобы в ней всегда было время на главное.

Понятие «бережливое производство» сформировалось на фирме Toyota в конце 40-х годов прошлого века, когда экономика Японии переживала коллапс, склады были затоварены, падение спроса составляло 30-40 %. Тогда и появилась система TPS (Toyota Production System), называемая сейчас в мире Lean Manufacturing, или бережливым производством.

Бизнес-процессы: основные понятия

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации.Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессуи, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. А владельцем процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

• основные процессы;
• сопутствующие процессы;
• вспомогательные процессы;
• обеспечивающие процессы;
• управляющие процессы;
• процессы развития.

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

• управляющие процессы;
• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов

Подробная классификация	Простая классификация
Основные процессы Сопутствующие процессы	Основные процессы
Вспомогательные процессы Обеспечивающие процессы	Вспомогательные процессы
Управляющие процессы Процессы развития	Управляющие процессы

Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем пообъекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

Процессы в управлении человеческими ресурсами

Каждая организация работает над реализацией одного видения. То же самое достигается путем формулирования определенных стратегий и их выполнения, что и делает отдел кадров. В основе формулирования этой стратегии лежат различные процессы, и эффективность первых заключается в тщательной разработке этих процессов. Но что именно представляют собой эти процессы? Давайте читать дальше и исследовать.

Эффективное проектирование этих процессов, помимо прочего, зависит от степени соответствия каждого из них.Это означает, что каждый процесс подчиняется другому. Вы начинаете с планирования человеческих ресурсов, и на каждом этапе происходит постоянное добавление стоимости. Например, PMS (система управления производительностью) такой организации, как Infosys, будет отличаться от такой организации, как Walmart. Давайте изучим каждый процесс отдельно.

Планирование человеческих ресурсов: Обычно мы рассматриваем планирование человеческих ресурсов как процесс прогнозирования людей. Верно, но неполно! Это также включает процессы оценки, продвижения по службе и увольнения.

• Набор: Он направлен на привлечение кандидатов, которые соответствуют определенным критериям работы.
• Выбор: Следующий уровень фильтрации. Нацелен на составление короткого списка кандидатов, наиболее подходящих по квалификации, опыту и потенциалу для определенной должности.
• Наем: Выбор окончательного кандидата, который получит работу.
• Обучение и развитие: Те процессы, которые работают с сотрудником на борту для повышения его навыков и способностей.

Администрация по вознаграждениям и льготам сотрудников: Процесс включает в себя решение о заработной плате, льготах, дополнительных льготах и ​​льготах и ​​т. Д. Деньги являются основным мотиватором в любой работе и, следовательно, важность этого процесса. Работающие сотрудники стремятся к повышению зарплаты и премий.

Управление эффективностью: Оно предназначено для помощи организации в обучении, мотивации и вознаграждении работников. Это также предназначено для обеспечения эффективного достижения целей организации.Процесс включает не только сотрудников, но также может относиться к отделу, продукту, услуге или клиентскому процессу; все для улучшения или увеличения их ценности.

В настоящее время существует автоматизированная система управления эффективностью (PMS), которая содержит всю информацию, которая помогает менеджерам оценивать производительность сотрудников и соответственно оценивать их потребности в обучении и развитии.

Отношения с сотрудниками: Удержание сотрудников доставляет неудобства организациям, особенно в отраслях, которые по своей природе чрезвычайно конкурентоспособны.Хотя существует множество факторов, которые побуждают человека оставаться в организации или уходить из нее, но, безусловно, немногие из них находятся под нашим контролем.

Отношения с сотрудниками включают трудовое право и отношения, рабочую среду, здоровье и безопасность сотрудников, управление конфликтами между сотрудниками, управление конфликтами между сотрудниками, качество трудовой жизни, компенсацию сотрудникам, программы оздоровления сотрудников и помощи, консультации по вопросам профессионального стресса. Все это имеет решающее значение для удержания сотрудников, за исключением денег, которые являются только фактором гигиены.

Все процессы являются неотъемлемой частью выживания и успеха HR-стратегий, и ни один процесс не может работать изолированно; между ними должен быть высокий уровень соответствия и сплоченности.

Узнайте, как их реализовать

Человеческие ресурсы, несомненно, необходимы. В основном потому, что без людей не было бы процессов . Некоторые люди выполняют большинство задач, даже в процессе, который в высокой степени автоматизирован и пронизан машинами, с датчиками и роботами, кому-то придется как минимум создать процесс и, более того, принимать решения на основе индикаторов, которые предлагает этот процесс.

В этом контексте процессы управления персоналом имеют чрезвычайно важное значение для достижения корпоративных целей и получения ожидаемых результатов. В следующем тексте мы подробно рассказываем, как следует рассматривать связь между людьми и процессами, чтобы обеспечить максимальную отдачу и повышение производительности для компании.

См. Также: Методология управления бизнес-процессами, прочтите об этом здесь.

Преимущества создания процессов управления персоналом

Чтобы извлечь максимальную пользу из процессов управления персоналом, необходимо, прежде всего, четко их определить, правильно развернуть, а затем распределить обязанности и ожидания компании для каждого из ее сотрудников.Имея эту информацию, сотрудники могут:

• Лучше разбираться в процессах
• Выполняйте задачи быстро и продуктивно
• Обеспечение качественных результатов
• Свяжите производительность с достижением целей

Все это для того, чтобы показать своим руководителям, что в случае достижения целей и показателей производственного процесса они заслуживают признания. И если политика признания четко определена и широко освещена в процессах управления персоналом, разработчик будет точно знать, какой доход вы получите, будь то продвижение по службе, дополнительная выгода или бонус и т. Д.

Может быть только один результат: более высокая производительность , более точные и быстрые процессы и достижение стратегических целей организации.

Подробнее: Узнайте все о бизнес-процессах прямо здесь.

Шесть ключевых процессов управления персоналом

По словам Кьявенато , известного специалиста в области управления персоналом, существует 6 основных процессов в управлении персоналом:

• Процесс выбора человек: Выберите людей с соответствующим профилем для каждой должности.
• Процесс внедрения человек: после выбора люди интегрируются в организацию, позиционируются и оцениваются.
• Процесс вознаграждения человек: Существуют разные способы, в основном разделенные на фиксированное и переменное вознаграждение.
• Процесс развития человек: Связано с развитием лидерства, организационным обучением и приобретением новых талантов.
• Процесс поддержки человек: обеспечение удовлетворенности сотрудников, чтобы организация не теряла таланты.
• Процесс мониторинга человек: Наблюдение за выполнением целей и результатов профессионалами.

Для всех этих процессов рекомендуется использование программного обеспечения BPM, которое может быть разработано с помощью подходящих инструментов

Положительная конкуренция: преодолейте себя!

Чтобы преодолеть что-то, достичь цели, нам нужно четко понимать, куда мы хотим идти. Это похоже на старую поговорку: Тот, кто не знает, куда идет, никогда не доберется туда.

Таким образом, если профессионал четко понимает, что делать, как это делать, в какие временные рамки и критерии, которые будут использоваться для измерения их эффективности на каждом этапе и по всем задачам, выполняемым в процессе, он только должен себя бить.

Он становится строгим руководителем своей работы. Логика состоит в том, чтобы сделать все возможное, достичь цели и получить плоды. Просто постоянно совершенствоваться в процессе непрерывного совершенствования .

См. Также: Процесс управления бизнесом аутсорсинга, смотрите здесь.

Люди + Процесс = Высокая производительность

Для получения этих преимуществ существуют некоторые предварительные условия в отношении процессов управления персоналом : они должны быть полностью организованы и отображены. Их определение должно быть четким, и каждый должен иметь доступ к этим деталям. И какой способ лучше сделать это? Автоматизация процессов управления персоналом с помощью программного обеспечения BPM .

Когда все организовано, восприятие сотрудником своей роли в компании может измениться.

«Эта задача так хорошо описана, может ли ее выполнить кто-то другой? Я лучше показываю свою ценность, полностью понимая каждый шаг, каждый показатель эффективности и стремлюсь изо всех сил, чтобы меня признали идеальным человеком для работы. “

Ожидаемая прибыль:

• Все больше способных специалистов
• Мотивированные сотрудников
• Больше знаний процессов
• Больше Производительность
• Высокопроизводительные результаты
• Сотрудники ищут карьерного роста внутри компании
• Минимизировать влияние оборота
• Снижение затрат
• Достижение целей

Кадровые процессы для найма и отбора

Теперь, когда вы увидели все преимущества внедрения процессов управления персоналом в целом, мы покажем, как это может быть особенно выгодно для привлечения новых талантов.

В стране, где судебные разбирательства чрезмерно сложны, нанесенные на карту процессы повышают скорость и уверенность в приеме на работу, в том числе снижают стоимость любых трудовых претензий.

Но самым ценным преимуществом будет выбор лучших профессионалов. С определенными критериями, выбранными методологиями, подробными задачами для каждого сотрудника, участвующего в процессе, и, следовательно, с обученными и квалифицированными специалистами для выполнения процесса отбора наилучшим образом, надежность при выборе новых сотрудников существенно возрастет.Он добавит в организацию сотрудников с опытом, накопленным в других компаниях, что может дополнительно повысить производительность и эффективность , особенно в тех ролях, которые требуют командной работы и обмена информацией.

См. Также:

5 Примеры блок-схем процессов HR и зачем их использовать

Примеры блок-схем процессов HR пользуются все большим спросом.

Это потому, что в то время, когда цифровая трансформация является модным словом, все ищут возможности для использования новых технологий и создания конкурентных преимуществ в своем бизнесе.

А автоматизация HR-процессов — одна из тенденций, которая консолидируется как способ адаптации к новым временам (и технологиям) в компаниях, которые рассматривают своих сотрудников как партнеров.

В исследовании Deloitte « Будущее человеческих ресурсов — взгляд в будущее » были предложены четыре возможных сценария, позволяющих предсказать, какими могут быть процессы управления персоналом в 2030 году.

Прежде чем вы сможете получить доступ и загрузить наши 5 бесплатных и полностью редактируемых примеров блок-схем HR-процессов, давайте взглянем на некоторые моменты из этого интересного отчета о будущем HR-процессов.

HR 4.0 или возвращение старой закалки «отдела кадров»?

Обратите внимание, что 4 сценария, указанные в исследовании Deloitte, могут различаться во многих отношениях, но все они учитывают степень автоматизации компании.

Посмотрите этот график, который является частью отчета, и показывает 4 возможных сценария и их отношение к технологиям, а также отношения сотрудников к работодателю:

Давайте лучше поймем:

1- HR 4.0

В этом случае большинство HR-процессов в высокой степени автоматизированы.

Целью компаний будет сделать все возможное для найма и удержания лучших талантов, сохраняя при этом мотивированных команд и инвестируя в выгодные отношения как для работодателей, так и для сотрудников.

2- Добро пожаловать в 1984:

Что касается Большого брата Джорджа Оруэлла, то HR-процессы будут иметь высокий уровень автоматизации с целью постоянного измерения эффективности и производительности сотрудников.

Взаимоотношения между компанией и сотрудниками будут сведены к простому обмену рабочей силы на деньги, что приведет к использованию стандартизированных, недорогих и массовых кадровых решений.

Обложка книги Джорджа Оруэлла:

Источник: Aujourdhui

3- Старая школа в новом мире совместного использования: старая школа управления персоналом в новом подключенном мире

В этом сценарии нет большой разницы между работой в той или иной компании. Это произойдет из-за стагнации экономического развития, которая заставит компании избегать вложений в человеческие ресурсы.

4- Только человечество имеет значение:

Компании считают себя партнерами в развитии личной карьеры своих сотрудников. Возврат к старым ценностям в сочетании с положительной экономической перспективой приводит к индивидуализированным процессам управления персоналом, в которых ценится личное взаимодействие.

Заметили ли вы, что в большинстве сценариев, даже тех, которые считаются низкоавтоматизированными (за исключением «старой школы»), автоматизация процессов присутствует в значительной степени и оказывает большое влияние на управление персоналом?

В конце концов, как вы управляете «персонализированными» HR-процессами (сценарий «только человечество имеет значение») без базы данных, чтобы глубоко узнать своих сотрудников и относиться к ним как к клиентам CRM?

Следовательно, независимо от того, какой из этих сценариев вы консолидируете, очень важно, чтобы ваша компания могла полагаться на автоматизированные процессы.

В этом контексте мы выбрали 5 примеров блок-схем HR-процессов, чтобы вы могли лучше их узнать и внедрить в своей компании.

5 примеров блок-схем процессов HR для редактирования и загрузки

Каждый из примеров блок-схемы HR, которые мы представляем для вас ниже, был разработан на платформе HEFLO BPM Low Code .

Моделирование и документация по процессам . на этой платформе предоставляется бесплатно, просто зарегистрировавшись по этой ссылке: Я хочу моделировать процессы бесплатно.

Вы можете получить к нему доступ, где бы вы ни находились, по логину и паролю. Интерфейс очень интуитивно понятен и прост в использовании, в нем используется система перетаскивания.

Ознакомьтесь с этим видеоуроком, прежде чем изучать примеры блок-схемы процесса управления персоналом:

1- Набор и отбор сотрудников

Это пример блок-схемы управления персоналом, который становится все более стратегическим для организаций.

Привлечение талантливых людей, которые овладели необходимыми навыками для выполнения задач, которые приведут к достижению ваших бизнес-целей, имеет решающее значение.

В этом контексте автоматизация этого процесса сделает процесс отбора и найма более гибким, настойчивым и способным улучшаться с каждым новым процессом отбора.

В нашем примере блок-схемы HR есть 3 полосы: кандидат, отдел кадров и руководитель отдела.

Процесс начинается с того, что соискатель заполняет форму. Он проходит несколько этапов, которые включают утверждение менеджментом, рекламу вакансии, анализ и выбор резюме, собеседования, утверждение кандидата и даже приветственное электронное письмо.

См. Блок-схему этого процесса:

16 идей по совершенствованию процессов управления персоналом

Решения по управлению персоналом на бескодовых платформах используются организациями по всему миру для улучшения процессов управления персоналом.

Наши платформы были специально разработаны с учетом того, как работает ваш отдел кадров, чтобы каждый раз обеспечивать 100% соответствие вашему бизнесу. Мы собрали шестнадцать самых популярных способов использования нашими клиентами наших решений для создания свободной от администрирования и самообслуживания рабочей среды.

Идеи по совершенствованию процесса управления персоналом

• Портал самообслуживания персонала
• Рабочий процесс запроса выходных для упрощения авторизации от менеджеров
• Напоминания о праздниках, чтобы побудить сотрудников использовать выделенные им отпускные
• Приложение для управления сотрудниками
• Автоматизированный запрос сотрудникам на обновление отсутствующие детали из кадровых записей, например номера телефонов, ближайшие родственники и т. д.
• Мониторинг учета рабочего времени и посещаемости и оповещение при возникновении аномалий e.грамм. регулярные опоздания или чрезмерные сверхурочные и т. д.
• Оповещение директоров с подробной информацией о том, сколько сверхурочных сотрудников работают
• Мониторинг болезни с оповещениями по электронной почте сотрудника, у которого чрезмерно большое количество дней болезни
• Мониторинг испытательного срока, например оповещение соответствующих менеджеров о приближении срока испытательного срока сотрудника
• Новые приветственные письма для начинающих, включая подробные сведения о том, кому они подчиняются, за что они несут ответственность, подробности процедур, связанных с расходами и процедурами бронирования праздников, сведения о внутренней сети компании и т. д. .
• Преследование сотрудников за просроченными расписаниями или просьба их повторно представить, если они были неполными
• Преследование сотрудников за отсутствием информации о заработной плате, такой как банковские реквизиты и P45s
• Предупреждение менеджеров, когда сотрудник покидает организацию
• Оповещение отделов при появлении нового члена сотрудников начинается
• Позволяет сотрудникам использовать текстовые SMS-сообщения для проверки оставшихся выходных. SMS-сообщение получено платформой BPA, которая затем узнает, сколько отпуска оставил отправитель, и отправляет информацию обратно сотруднику в виде текстового сообщения
• , что упрощает проверку ротации персонала.Например, компании, у которых есть дежурные сотрудники службы экстренной помощи, могут позволить своим менеджерам запрашивать ротацию сотрудников с помощью текстового сообщения. Это гарантирует, что даже в 3 часа ночи они могут быстро и легко узнать, кто из сотрудников службы экстренной помощи дежурит по телефону

. Это лишь небольшая часть того, как наши клиенты используют наши решения для повышения эффективности работы сотрудников и компании. Для получения дополнительной информации о том, как оптимизировать процессы управления персоналом с помощью порталов автоматизации и самообслуживания, загрузите брошюру ниже или позвоните нам по телефону +44 (0) 330 998 8700.

Брошюра по платформе BPA

Платформа автоматизации бизнес-процессов (BPA) позволяет быстро и легко создавать автоматизированные процессы, уникальные для вашей организации, с помощью интуитивно понятного графического пользовательского интерфейса перетаскивания.

Загрузить брошюру

Нравится эта статья, почему бы не поделиться ею?

Что такое процесс найма в HRM? Методы и шаги подбора персонала

Процесс найма

можно определить как «способ привлечь и найти потенциальную рабочую силу для заполнения вакантной должности в компании».Процесс найма персонала помогает нанимать кандидатов на основе их работоспособности и отношения, что важно для достижения целей организации.

Процесс найма в управлении человеческими ресурсами начинается с выявления вакансии в организации, позже отдел кадров анализирует требования к должности, рассматривает заявку на вакансию, просматривает и составляет список желаемых кандидатов, и процесс заканчивается наймом подходящего и лучшего кандидата для работа.

Что такое процесс найма в HRM?

Подбор персонала — важнейшая функция отдела кадров.Менеджер по персоналу использует разные тактики, чтобы связаться с потенциальным кандидатом. Метод приема на работу, используемый для связи с кандидатами, различается в зависимости от источника приема на работу.

Ответственный за набор персонала часто проводит анализ работы, чтобы выяснить, какие навыки и способности выполнять работу. Как только необходимые навыки и способности становятся ясными, они начинают поиск людей с такими специальностями. Отдел HRM объясняет потенциальному кандидату его профиль работы и выгоды (вознаграждения), которые он может получить от организации.Кандидаты, заинтересованные в вакансии, проходят дальнейший отбор, собеседование с HR и, наконец, отбираются наиболее подходящие кандидаты для работы. Короче говоря, хороший процесс найма включает в себя следующее:

1. Определите потребности в найме с помощью анализа вакансий
2. Набор или планирование персонала
3. Написание или создание правильного описания работы
4. Объявление о вакансиях
5. Проверка заявлений о приеме на работу
6. Первоначальный короткий список кандидатов
7. Проведение интервью
8. Оценка заявителя
9. Справочная информация / проверка данных
10. Выдача письма-предложения о работе
11. Прием на работу

Методы найма

Существует три основных метода найма, которые регулярно используются в корпоративном мире, а именно:

1.Методы прямого найма

2. Косвенные методы найма

г. Сторонние методы найма

Основное различие между прямым и косвенным методом найма состоит в том, что организация отправляет представителя для связи с потенциальным кандидатом (что означает прямой контакт) в случае прямого набора, в то время как в случае косвенных методов найма кандидаты информируются о вакансии. вакансия через другой канал рекламы.

1. Прямые методы найма:

Набор персонала в кампусе — это основная часть набора, проводимого прямым методом. Организация отправляет представителя отдела кадров в учебные заведения для взаимодействия с потенциальными кандидатами. Кандидатам, ищущим работу, разъясняется вакансия в организации и навыки, необходимые для выполнения работы. Представитель взаимодействует с кандидатами с помощью ячеек размещения учреждений.Брифинг проводится до фактического отбора и собеседования.

Организация (работодатель) получает информацию об успеваемости кандидатов через ячейку размещения. После того, как организация убедится в наличии у кандидата отличных рабочих навыков, представитель отдела кадров направляется в учреждение для проведения процесса найма. Организация использует различные методы приема на работу, такие как проведение семинаров, участие в конвенциях, ярмарках вакансий, для набора кандидатов прямым методом.С помощью этого метода в организацию в основном набираются кандидаты с академическим образованием в области инженерии, менеджмента и медицины.

2. Косвенные методы найма:

При косвенном методе найма организация использует рекламные каналы, такие как газеты, радио, сайты вакансий, радио, телевидение, журналы и профессиональные журналы, чтобы охватить потенциальных кандидатов. В объявлении содержится информация о требованиях к работе, диапазоне предлагаемой заработной платы, типе работы (полный или неполный рабочий день) и местонахождении работы.Кандидаты, заинтересованные в вакансии, подают заявку на нее и делятся своим резюме с организацией.

Отдел управления человеческими ресурсами (HRM) организации использует косвенный метод найма в трех ситуациях:

• Когда в организации нет подходящего сотрудника, которого можно было бы повысить для выполнения более высоких должностей.
• Когда организация только начинает работать и хочет привлечь на рынок новые таланты
• Этот метод часто используется для заполнения вакансий в научно-техническом и профессиональном отделе.

Чтобы занять более высокую должность в организации, широко распространенная реклама очень полезна, поскольку помогает компании находить различных подходящих кандидатов. Многие организации также используют слепую рекламу для охвата кандидатов, при этом личность организации не раскрывается.

3. Сторонние методы найма:

Сторонний метод найма включает в себя руки помощи, находящиеся вне организации.Консультант по найму или агентства по трудоустройству, компании по поиску и отбору, направление сотрудников, добровольные организации, банки данных, профсоюзы и подрядчики по трудоустройству — это разные каналы, которые помогают организации установить контакт с потенциальными кандидатами.

Этапы процесса найма

В целом, процесс найма в HRM состоит из пяти этапов, которые используются многими компаниями в корпоративном мире для повышения эффективности найма. Пять этапов процесса найма гарантируют, что наем будет происходить без перерывов и в отведенный период времени.Это также помогает поддерживать соответствие и последовательность в процессе найма.

Деловой партнер по персоналу: полное руководство

Деловой партнер по персоналу играет решающую роль в предоставлении услуг отдела кадров. В этой статье мы объясним, что такое бизнес-партнер HR, и покажем модель бизнес-партнера HR. Мы также создадим описание должности бизнес-партнера по персоналу, перечислим соответствующие компетенции и покажем различия между бизнес-партнером и менеджером по персоналу.

Содержание
Что такое деловой партнер по персоналу?
Модель HR-бизнес-партнера
Компетенции бизнес-партнера в области HR
Насколько стратегической должна быть HRBP?
Деловой партнер по персоналу или менеджер по персоналу
Заработная плата бизнес-партнера по персоналу
Вопросы и ответы

Что такое бизнес-партнер HR?

Начнем с определения. Деловой партнер HR — это специалист по персоналу, который активно интегрирует бизнес-стратегию с практикой управления людьми.

Этот процесс интеграции бизнес-стратегии с практикой управления людьми также называется «бизнес-партнерством». Любой хороший специалист по персоналу является активным партнером по бизнесу, но некоторые чаще, чем другие.

Чтобы усложнить задачу, в бизнес-партнерстве участвуют не только люди с должностью бизнес-партнера HR (HRBP). Рядом с ними также есть специалисты по персоналу, работающие в различных центрах передового опыта (CoE), специалисты по персоналу общего профиля, менеджеры по персоналу и вице-президенты по персоналу, которые активно участвуют в бизнес-партнерстве.

Следующая модель представляет собой адаптацию статьи Ламберта (2009), соучредителя Форума корпоративных исследований. Он показывает три различных уровня деловых партнеров по персоналу в рамках HR-организации.

БЕСПЛАТНОЕ ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО

Разнообразие и инклюзивность
Руководство по опросу

Разнообразие и инклюзивность — очевидные преимущества для бизнеса. Загрузите бесплатное руководство по опросу, которое поможет определить слепые зоны инклюзивности, которые могут повлиять на ваших сотрудников и ваш бизнес в целом.

Скачать бесплатно pdf

BP Название	Стаж	Название	Стратегический роль
Старший HRBP	Старший	Вице-президент HR, HRD, HR менеджеры (крупные)	привести деловой разговор
HRBP	Средний уровень	БП, HRD, HR менеджеры (малые)	Способствовать к деловому разговору
HR Универсал	Младший	Партнер BP, специалисты CoE, выпускники HR	следить деловой разговор

Люди с должностью HR Business Partner — не единственные бизнес-партнеры в HR.Ожидается, что в зависимости от своего стажа различные профессионалы будут либо следить за деловым разговором, вносить свой вклад в него или вести его.

Другой уровень сложности заключается в том, что в зависимости от организации должности в модель выше будет отличаться. Это затрудняет определение роли влечет за собой. Роли HRBP часто также называют ролями менеджера по персоналу, и наоборот. вокруг — хотя должна быть разница в роли. Мы накроем это различие позже в этой статье.

Модель бизнес-партнера HR

Кому понять, откуда берется роль делового партнера HR, нам нужно путешествие по переулку памяти. Мы могли бы написать об этом книгу, но мы постараемся делайте это кратко, сосредотачиваясь только на основных моментах.

Наша поездка начинается в начале 1990-х годов с одной из самых влиятельных статей по теории менеджмента, в которой Барни (1991) предложил взгляд на организацию, основанный на ресурсах.

Согласно по мнению Барни, организации создают устойчивое конкурентное преимущество за счет ресурсы, которые должны быть редкими, ценными и трудными для имитации и замены.В предполагалось, что — цитирую — «если фирма получает ценные и редкие ресурсов из-за своего уникального пути в истории, он сможет использовать эти ресурсы для реализации стратегий создания стоимости, которые не могут дублироваться другими фирмами »(Барни, 1991, стр. 108).

Эти ресурсы включали социальную сложность, например межличностные отношения между менеджеров, корпоративной культуры (стр. 110) или уникальной команды высшего руководства фирмы (стр. 111).

Barney’s документ и более ранние исследования, которые предшествовали этому, показали, что нематериальные активы играют решающую роль в создании конкурентного преимущества — и, следовательно, нематериальный человеческий капитал, над которым работает HR, может помочь компании выиграть в рынок.

Год спустя в том же Журнале менеджмента Райт и МакМахан (1992) опубликовали статью о стратегическом управлении человеческими ресурсами. Они определили стратегическое УЧР как «модель запланированного развертывания человеческих ресурсов и действий, направленных на то, чтобы позволить организации достичь своих целей».

Это был значительным изменением от более традиционного взгляда на HR как на сотрудники. HR часто рассматривался как административный эксперт, сосредоточенный на эффективности и на поддержание хороших отношений с сотрудниками — не как большой вклад в бизнес.

Подлив масла в огонь HR как делового партнера, было исследование Хуселида 1995 года. Хуселид показал, что практика управления персоналом оказывает экономическое и статистически значимое влияние на краткосрочные и долгосрочные показатели финансовых результатов компании. Хуселид и его современники связали методы управления человеческими ресурсами с текучестью, производительностью, финансовой отдачей, выживанием организации и стоимостью фирмы.

Все из сейчас это может показаться логичным, но в то время это означало огромный сдвиг в том, как УЧР не проводилось.Если HR изначально ориентировался на экономию и эффективность, теперь он перешел на создание стоимости. Административные задачи стали стратегическими задачи. Если раньше HR были работой HR, то теперь это означало, что бизнес и HR должны работать вместе, чтобы максимизировать возможности создания ценности, возникающие от человеческого капитала.

вокруг на этот раз Ульрих опубликовал свою книгу 1997 года «Защитники человеческих ресурсов». В этом книгу, он объединил все эти разработки и предложил набор новых роли для HR. Это были стратегические роли, в которых HR работали вместе с линейные менеджеры для создания стоимости бизнеса.

HR должен быть не только экспертом в области администрирования и защитником сотрудников, но и агентом изменений и стратегическим партнером. Роль HRBP лучше всего соответствует тому, что Ульрих называл стратегическим партнером.

НОВАЯ ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТОВ

HR Business Partner
2.0 Сертификатная программа

Разработайте комплексный набор навыков, обеспечивающий стратегическое воздействие. Изучите все: от консультирования и навыков работы с данными до базовых финансов.

Загрузить Syllabus

цель стратегического партнера бизнеса — сделать так, чтобы HR вносил свой вклад в бизнес стратегия.Это включает в себя разработку HR-стратегий, которые соответствуют бизнес, вносящий свой вклад в ценности, миссию и планирование организации, сидеть за столом и участвовать в стратегическом планировании.

Эффективный HR будет выполнять три роли: специализированные CoE, обладающие особыми знаниями в области управления персоналом, такими как глобальная мобильность, управление производительностью, компенсация и льготы и многое другое; Общий сервисный центр, который является клиентской частью HR; и встроенный HR, ориентированный на бизнес, который включает роль бизнес-партнера.Эта модель получила название табурета на трех ножках.

Эффективное внедрение подхода Ульриха к ролям HR будет способствовать повышению эффективности, стандартизации и стратегическому влиянию на HR.

Его огромная популярность привела к быстрому внедрению роли делового партнера во многих организациях. Это было немало проблем. Мы затронем некоторые из них, когда будем обсуждать компетенции HRBP. Для более подробного обзора ознакомьтесь с нашей онлайн-программой сертификации HR-бизнес-партнеров, в которой мы гораздо глубже рассматриваем причины изменения роли ВР.

HR Компетенции бизнес-партнеров

Для HRBP существует множество различных моделей компетенций. В этой статье мы сосредоточимся на основных компетенциях, необходимых для успешного бизнес-партнера в сфере управления персоналом. Обратите внимание, что особенности могут отличаться в зависимости от организации. Не в каждой организации есть одинаково зрелая функция управления персоналом, доступ к надежным данным и аналитике, а также различные уровни участия персонала в организации. Помните об этом при использовании данной структуры компетенций.

• Глубокое понимание процессов и деятельности HR . Прежде всего, деловой партнер HR должен понимать HR-процессы и деятельность, как в целом, так и в культурном контексте региона, в котором работает HRBP. Это требование для предоставления бизнесу советов и предоставления отличных HR-услуг.
• Способен связать бизнес-задачи с кадровой деятельностью . Как и в предыдущем случае, HRBP должна быть способна связывать бизнес-задачи с деятельностью и результатами HR.Например, когда необходимо открыть завод в Индонезии, HRBP должна быть в состоянии определить, какие человеческие проблемы необходимо решить, чтобы сделать это успешно, и принять меры для подтверждения того, что они действительно могут быть решены. Возможность связать бизнес-задачи с HR-деятельностью, вероятно, является одной из самых сложных компетенций для освоения.
• Умеет читать информационные панели и анализировать данные . Как HRBP, вы должны иметь возможность использовать HR-панели и отчеты, анализировать эти данные и на их основе давать советы.Это также включает в себя четкое контекстное понимание бизнеса, а также местных и культурных проблем, относящихся к территориям, которые вы обслуживаете. Когда компания хочет открыть производство в Индонезии, вам нужны другие данные, чем когда у вас есть проблема с истощением ваших производственных мощностей в Северной Америке.
• Хорошее понимание бизнеса и приоритетов бизнеса . Это обычно называют деловой хваткой, деловой хваткой или деловой смекалкой.Он представляет собой проницательность и скорость в понимании и устранении бизнес-рисков или возможностей таким образом, чтобы это привело к хорошему результату. Это включает в себя знание своего бизнеса, включая источники конкурентных преимуществ, рыночную стоимость, конкурентов и их уникальные торговые точки, долю рынка и развитие, а также понимание рынка, роли технологий и глубокое понимание всего. соответствующие заинтересованные стороны.
• Отличное управление заинтересованными сторонами .Чтобы добиться успеха в бизнесе, вам нужно немного понимать политический ландшафт. Вы должны знать, что знают другие, а также об интересах и сферах деятельности различных руководителей бизнеса и HR. Например, если есть консенсус по проблемам, гораздо легче придумать HR-интервенции, которые поддерживаются бизнесом, чем когда консенсуса нет.
• Отличные коммуникативные и презентационные навыки . Для эффективного управления заинтересованными сторонами и поддержки бизнеса посредством инициатив по добавлению стоимости HRBP необходимы отличные коммуникативные и презентационные навыки.HRBP — это связующее звено между HR и бизнесом, поэтому их обязанность — улавливать ключевые сигналы.
• Эффективен при борьбе с сопротивлением . В соответствии с навыками управления заинтересованными сторонами и коммуникативными навыками HRBP должен эффективно справляться с сопротивлением. Как только возможности для вмешательства HR определены, HR и бизнес должны работать в тесном сотрудничестве, чтобы реализовать их как можно лучше.
• Способен действовать на тактическом и стратегическом уровне .Многие из вышеперечисленных компетенций требуют от человека работы на тактическом и стратегическом уровне. Такие компетенции, как управление заинтересованными сторонами, преодоление сопротивления и коммуникативные навыки, предполагают более высокий уровень тактических навыков, при этом понимание бизнеса, увязка бизнес-задач с кадровой деятельностью, глубокое понимание бизнеса и способность смотреть на проблемы с разных точек зрения являются более стратегическими. навыки и умения. Эффективная оценка стратегических и тактических способностей HRBP является ключом к успеху в их роли.

Всем этим навыкам обучают в нашей программе сертификации HR-бизнес-партнеров. Если вы заинтересованы в том, чтобы стать деловым партнером или стать более стратегическим партнером BP, ознакомьтесь с этой программой!

Насколько стратегической должна быть HRBP?

Есть много говорят о стратегическом деловом партнере HR. Важно понимаем, что HRBP не всегда является стратегическим. Как вы видели ранее, есть разные уровни стажа, когда мы говорим о ролях HRBP, начиная от старшего профессионалы, ведущие деловой разговор к более молодому бизнесу партнеры, которые играют менее стратегическую роль и следят за бизнесом разговор.

Есть а также другие факторы, влияющие на стратегическую роль человека. Например, если вы обслуживаете производственное подразделение, их основные заботы обычно связаны с эксплуатацией тактические, с упором на время безотказной работы, командную работу, планирование, планирование времени и т. д. на. Особенно, когда это устоявшийся продукт, будет очень мало стратегическое влияние, которое может быть оказано там.

В кроме того, независимо от вашей функции, вы можете сделать за один день. В конце концов, вам нужно потрудиться, чтобы это произошло.Там всегда оперативные и тактические аспекты любой работы, которые необходимо успешно. Это включает управление заинтересованными сторонами, планирование и координацию, которые я бы охарактеризовал как тактические и беглые, электронная почта, написание отчета или запись собрания. Это в основном оперативные действия, которые также должны выполняться, поскольку они являются ключом к успеху бизнес партнер.

Я пытаюсь подчеркнуть, что никто не является стратегом на 100% — если вы можете быть на 50% стратегический, вы уже очень стратегический.

Деловой партнер по персоналу vs. менеджер по персоналу

ср упоминалось ранее, что есть разница между менеджером по персоналу и HR роль делового партнера. В чем основные отличия HR-бизнеса партнер против менеджера по персоналу?

Первая всего, давайте посмотрим на общие черты. Оба активны в HR, и оба обычно на старшей стороне персонала отдела кадров. Эффективные HR-партнеры по бизнесу имеют более чем 10-летний опыт работы в этой области, и это обычно также верно для менеджер по персоналу.

Когда дело касается повседневной работы, есть отличия. У менеджера по персоналу есть обязанности руководства. Он или она руководит HR CoE и имеет людей, работающих для них, в то время как HRBP обычно не несет ответственности за управление.

Есть также различия по ролям. HRBP является связующим звеном между линейным менеджментом и остальной частью HR и часто находится в контакте с различными CoE. Менеджер по персоналу связывается с бизнесом только для эффективного выполнения своей роли и имеет меньше контактов с различными CoE.

HR Заработная плата бизнес-партнера

Диапазоны заработной платы бизнес-партнера по персоналу различаются в зависимости от уровня стажа, типа организации и местонахождения. Согласно salary.com, младший деловой партнер из Нью-Йорка (штат Нью-Йорк) имеет средний доход в размере 77 520 долларов, в то время как у одного из Канзас-Сити (Миссури) средняя зарплата составляет 62 900 долларов. Средняя зарплата старшего сотрудника HRBP составляет 112 140 долларов в Нью-Йорке и 90 990 долларов в Канзас-Сити.

FAQ

Что такое бизнес-партнер по персоналу?

Деловой партнер по персоналу — это специалист по кадрам, который активно интегрирует бизнес-стратегию с практикой управления людьми.Деловой партнер является связующим звеном между HR и бизнесом, консультируя и поддерживая менеджеров по стратегическим вопросам и помогая им внедрять высокоэффективные интегрированные методы управления персоналом.

Чем занимается бизнес-партнер по персоналу?

Деловой партнер по персоналу поддерживает бизнес-менеджеров путем согласования кадровой деятельности со стратегией организации.