Чем отличается распоряжение от приказа в организации: Чем отличается Приказ от Распоряжения

Содержание

Чем отличается приказ от распоряжения: особенности и назначение

Приказ и распоряжение – основные рычаги власти. В законодательстве эти понятия считаются синонимами. Однако имеется ряд принципиальных отличий, которые сложились на практике.

Понятие терминов

Различать понятия «приказ» и «распоряжение» необходимо не только руководителям для правильного донесения своих требований, но и подчиненным, чтобы знать, как реагировать на тот или иной правовой акт. Каждое из них относится к распорядительному документу, нацелено на улучшение деятельности компании.

Приказ – правовой акт, который создается единолично главой организации для решения основных задач деятельности. Распространяется на всех подчиненных. Другими словами, это письменное или устное требование, поставленное перед персоналом с целью решить определенную задачу, выполнить задание.
Распоряжение – правовой акт, который создается главой организации или руководителями структурных подразделений касательно оперативных вопросов деятельности фирмы. В том числе, связанных с доведением содержания приказа до всех подчиненных. Это письменное, а чаще устное требование решить отдельные вопросы относительно требований приказа.

На сегодняшний день выделяют несколько подходов, которые определяют целесообразность их использования в разных условиях.

К примеру, усовершенствование структуры организации, увеличение объема выпускаемой продукции. Распоряжение создается по оперативным, информационно-методическим вопросам. К примеру, график работы в предпраздничные дни, необходимость выйти в выходные.

Действие распоряжения направлено на выполнение приказа руководителя.

На средних и больших предприятиях, где право подписи имеется у руководителя организации и глав структурных подразделений, подход несколько другой. Глава компании издает приказы касательно деятельности всей фирмы. Руководители структурных подразделений издают распоряжения по текущей деятельности, но согласно приказу главы. Их действие распространяется только на подчиненных данного отдела.

И приказы, и распоряжения делятся на подвиды:

по административно-хозяйственным вопросам;
личному составу;
основной деятельности.

Все распорядительные документы должны соответствовать закону. Ни один из них не может противоречить законодательным актам. Чтобы убрать разноплановое толкование, приказ и распоряжение на практике выровняли по силе действия. И тот, и другой правовой акт обязателен к выполнению. В целом, же отличия имеются.

Что собой представляет и зачем нужен журнал общих работ — читайте здесь.

Основные отличия

Распоряжение не носит нормативного характера. Издается касательно оперативных, текущих вопросов. Действие распространяется на определенный круг людей. К примеру, распоряжение руководителя отдела обязательно для исполнения всеми работниками данного структурного подразделения, не задевая всех остальных. Но оно не идет в разрез общей политики организации.

Главное отличие этих понятий состоит в следующем:

Приказ подразумевает беспрекословное выполнение, распоряжение – настоятельные рекомендации для решения поставленных задач.
Приказ издается единолично руководством организации, распоряжение – коллегиально.
Приказ, как правило, издается в письменной форме, распоряжение может быть устным.

Приказы и распоряжения – основные рычаги власти администрации предприятия. Чтобы добиться желаемых результатов, достигнуть целей, необходимо определиться с нужным методом, который наилучшим образом будет соответствовать ситуации. Приказ – властное волевое официальное указание руководителя. Распоряжение – согласованное решение всего руководящего звена.

Разница между приказом и распоряжением

В своей управленческой деятельности руководитель может издавать приказы и распоряжения. В законодательстве оба вида управленческих решений считаются синонимами. И действительно, понятия зачастую тождественны, однако есть ряд принципиальных различий, сложившихся на практике.

Их нужно знать юристу для того, чтобы подготовить правильный по форме документ. Так, приказы всегда издают руководители организаций, а их заместители и директора филиалов – только распоряжения. Как с первым, так и вторым видом актов необходимо знакомить работников под роспись.

Определение

Приказ – это правовой акт, издаваемый руководителем государственного органа или организации в пределах его компетенции. Требования, изложенные в документе, обязательны для исполнения.

Приказ может издаваться государственными органами и, как правило, имеет неограниченный срок действия.

Он касается принципиальных вопросов работы предприятия или организации, на него можно ссылаться при исполнении своих полномочий.

Распоряжение – это правовой акт, который издаётся руководителем предприятия или организации единолично и решает оперативные вопросы, стоящие перед юридическим лицом. Как и приказ, он обязателен для исполнения. По сложившейся практике, распоряжение наделяет лицо временными полномочиями, и ссылаться на него можно лишь в единичных случаях, а не постоянно, как на приказ.

Сравнение

Таким образом, разница между приказом и распоряжением весьма условна и сложилась только исходя из юридической практики. В праве эти понятия вообще отождествляются, и к ним предъявляются одинаковые требования.

Исходя из сложившегося положения, приказы издают лишь топовые руководители предприятий и организаций (генеральные директора, президенты фирм, председатели).

Распоряжения издают руководители филиалов или структурных подразделений.

Кроме того, приказ – это фундаментальный правовой акт, который действует до его отмены или выхода нового (например, приказ о ежемесячном распределении дежурств на предприятии). Распоряжение, исходя из сложившейся практики, действительно до его исполнения (например, выход на работу в праздничный день). В приказ могут вноситься изменения, вместо старых распоряжений принимаются новые.

Приказ и распоряжение: в чем основное отличие?

Руководителю предприятия

не обойтись в своей деятельности без определенных рычагов управления, регулирующих деятельность компании.

Основными методами воздействия в данном случае являются распорядительные документы предприятия. Чаще всего используются два вида распорядительных документов: приказ и распоряжение, однако в чем их разница?

Определение терминов и отличие понятий

Приказ – это правовой акт, составляемый единолично руководителем и регулирующий основную деятельность предприятия. Касается широкого круга лиц, чаще всего, всех работников.

Приказ составляется с целью решить какую-либо основную задачу, стоящую перед организацией.

Распоряжение – это правовой акт, который может создаваться как непосредственно директором предприятия, так и руководителями структурных подразделений.

Многие предприниматели предлагают своим сотрудникам сдельную оплату труда.

Полезная информация на эту тему здесь.

Приказ и распоряжение имеют свою силу только в пределах юрисдикции того предприятия, филиала или структурного подразделения, глава которого подписал эти документы. То есть приказ о выходе на работу в выходной день всех сотрудников одного предприятия не распространяется на сотрудников другого предприятия.

Чем отличается приказ от распоряжения

Понятие терминов

Приказ – правовой акт, который создается единолично главой организации для решения основных задач деятельности. Распространяется на всех подчиненных. Другими словами, это письменное или устное требование, поставленное перед персоналом с целью решить определенную задачу, выполнить задание.
Распоряжение – правовой акт, который создается главой организации или руководителями структурных подразделений касательно оперативных вопросов деятельности фирмы. В том числе, связанных с доведением содержания приказа до всех подчиненных. Это письменное, а чаще устное требование решить отдельные вопросы относительно требований приказа.

Действие распоряжения направлено на выполнение приказа руководителя.

И приказы, и распоряжения делятся на подвиды:

по административно-хозяйственным вопросам;
личному составу;
основной деятельности.

Что собой представляет и зачем нужен журнал общих работ — читайте здесь.

Основные отличия

Главное отличие этих понятий состоит в следующем:

Приказ подразумевает беспрекословное выполнение, распоряжение – настоятельные рекомендации для решения поставленных задач.
Приказ издается единолично руководством организации, распоряжение – коллегиально.
Приказ, как правило, издается в письменной форме, распоряжение может быть устным.

Разница между приказом и распоряжением

Определение

Приказ может издаваться государственными органами и, как правило, имеет неограниченный срок действия.

Сравнение

Распоряжения издают руководители филиалов или структурных подразделений.

Приказ и распоряжение: в чем основное отличие?

Руководителю предприятия не обойтись в своей деятельности без определенных рычагов управления, регулирующих деятельность компании.

Определение терминов и отличие понятий

Приказ составляется с целью решить какую-либо основную задачу, стоящую перед организацией.

Многие предприниматели предлагают своим сотрудникам сдельную оплату труда. Полезная информация на эту тему здесь.

Распорядительные документы вступают в свою законную силу после их утверждения руководителем фирмы. Или, непосредственно, с даты, указанной в самом документе.

Хотите открыть свой бизнес? Будет намного легче приобрести франшизу, чем создавать компанию с нуля. Информация о франшизе Твоё по ссылке.

Приказ не имеет своей силы без подписи уполномоченного на то лица (чаще всего директора).

Приказом утверждаются нормативные акты предприятия, перечни, списки лиц, имеющих право на что-либо (например, право подписи определенных документов), штатные расписания, прайс-листы, номенклатуры, стратегические планы развития предприятия и т.д.

Приказами также утверждаются списки комиссий для проведения инвентаризаций, списания основных средств предприятия, создание и расформирование определенных рабочих групп.

Для решения текущих, оперативных вопросов, возникающих перед предприятием, создается распоряжение. Этот нормативный акт касается только определенных, узких вопросов, которые необходимо разрешить для достижения основных целей предприятия.

Как открыть своё дело? С какими трудностями придётся столкнуться? Подробная информация есть в этой публикации.

Распоряжение касается небольшого, круга лиц, способных решить поставленную задачу и прекращает свое действие после их решения. Например, приказом было утверждено создание нового производственного участка.

Классификация приказов и распоряжений на предприятии

Приказы и распоряжения подразделяются:

Приказы по основной деятельности:

– об изменении и утверждении структуры предприятия;
– об изменении штатной численности предприятия;
– об инвентаризации имущества;
– о создании структурных подразделений, комиссий;
– об организации расследования несчастных случаев и др.
– о соблюдении правил внутреннего трудового распорядка;
– о выдаче разовых пропусков на территорию предприятия;
– о приобретении хозяйственного имущества;
– об организации общей и противопожарной охраны;
– об эксплуатации зданий и сооружений и др.

Приказы по личному составу:

– о приеме на работу;
– об увольнении;
– о поощрении, премировании;
– о проведении аттестации работников;
– о предоставлении отпусков и др.

Что такое номинальная заработная плата? Подробное описание – по ссылке.

Распорядительная часть содержит список действий, которые должен совершить тот или иной исполнитель, с указанием сроков выполнения. Эту часть можно разделить на подпункты, в которых указывается, кто должен сделать, что сделать и в какие сроки уложиться.

Одной из важнейших задач бухгалтера является начисление заработной платы сотрудникам. Чтобы не ошибиться при расчёте заработной платы за неполный месяц посмотрите этот материал.

Ни распоряжение, ни приказ не могут противоречить законодательству, каких бы вопросов они не касались.

Чем отличаются приказ и распоряжение, в чем разница между этими документами?

Хотя в законодательстве понятия «приказа» и «распоряжения» практически равнозначны, тем не менее, они отличаются:

Приказ подразумевает неукоснительное и беспрекословное выполнение, распоряжение же носит рекомендательный характер для решения оперативных задач;
Распоряжение, в отличие от приказа, не имеет правовой нормы;
Приказ создает долгосрочные правовые отношения, а распоряжение решает текущие вопросы, которые постоянно возникают в результате деятельности предприятия;
Приказы издаются руководителем фирмы, тогда как распоряжения могут издавать его заместители – руководители структурных подразделений;
Распоряжения не противоречат приказам руководителя предприятия. Чтобы издаваемые распоряжения не вступали в противоречие с приказами руководителя, необходимо:

– создать согласованность в структуре предприятия и строгую иерархию;
– обеспечить правильное хранение и регистрацию документов;
– четко доводить до ответственных лиц, поставленные перед ними цели и задачи.

Распоряжение действует в течение ограниченного времени, за которое необходимо решить ту или иную задачу. Приказ же действует или постоянно, или до того момента, когда будут достигнуты все поставленные в нем цели.

Пример распоряжения.

Что делать если задерживают заработную плату? Подробный план действий – по ссылке.

О том как правильно регистрировать приказы смотрите в данном видео:

Источник: https://arenaprava.ru/drugoe/otlichie-prikaza-ot-rasporyazheniya-na-predpriyatii/

Что такое и чем отличается приказ от распоряжения в организации?

Понятие терминов

Приказ – правовой акт, который создается единолично главой организации для решения основных задач деятельности. Распространяется на всех подчиненных. Другими словами, это письменное или устное требование, поставленное перед персоналом с целью решить определенную задачу, выполнить задание.
Распоряжение – правовой акт, который создается главой организации или руководителями структурных подразделений касательно оперативных вопросов деятельности фирмы. В том числе, связанных с доведением содержания приказа до всех подчиненных. Это письменное, а чаще устное требование решить отдельные вопросы относительно требований приказа.

Действие распоряжения направлено на выполнение приказа руководителя.

Поско

Приказы и инструкции отличия — Ваш юрист

В управленческой деятельности организаций нельзя обойтись без разного рода указаний. Задача руководителя выбрать наиболее подходящий вариант.

На маленьких предприятиях подписывать распорядительные документы может исключительно руководитель и заместитель в его отсутствие. Приказы издаются касательно основной деятельности компании. К примеру, усовершенствование структуры организации, увеличение объема выпускаемой продукции. Распоряжение создается по оперативным, информационно-методическим вопросам. К примеру, график работы в предпраздничные дни, необходимость выйти в выходные. Действие распоряжения направлено на выполнение приказа руководителя.

И приказы, и распоряжения делятся на подвиды:

Что собой представляет и зачем нужен журнал общих работ — читайте здесь.

Текст приказа состоит из нескольких частей: констатирующей, распорядительной. В первой приводятся факты, события, цели, задачи. Вторая часть содержит перечисление действий, сроков исполнения. Требование распространяется на широкий круг должностных лиц и подчиненных.

Главное отличие этих понятий состоит в следующем:

Для наглядности стоит рассмотреть несколько примеров.

Приказ и распоряжение встречается на любой работе: с их помощью руководители «общаются» с подчиненными. При этом оба документа имеют некоторые отличия, о которых необходимо помнить, чтобы правильно составить.

Смотрите видео, в котором разъясняются правовые аспекты последствия исполнения приказа или распоряжения с точки зрения УК:

Чем отличается приказ от распоряжения, законодательная практика не говорит — более того, эти термины в нормативно-правовых актах используются как синонимы. Тем не менее существуют сформировавшиеся в процессе делопроизводства различия как в форме, так и в содержании этих документов.

Приказ и распоряжение — это локальные правовые акты (ЛПА), издаваемые руководящим составом юридического лица, государственного органа или административного субъекта. Приказ и распоряжение представляют собой задокументированное решение руководящих работников по организационным, оперативным, кадровым и иным вопросам деятельности организации.

Важно! Оба этих документа имеют область применения, ограниченную юрисдикцией того субъекта, руководитель которого их подписал.

И приказ, и распоряжение регламентируют, как правило, внутреннюю работу субъекта, однако могут затрагивать взаимоотношения с другими субъектами права в той мере, в какой это касается выполнения обязанностей сотрудников, ответственных за исполнение приказа или распоряжения.

В отличие от норм законодательства в практике документооборота решения, которые оформляются приказами и распоряжениями, имеют отличия. Существуют неофициальные правила определения ситуаций, в которых составляются приказ или распоряжение. Итак, чем отличается распоряжение от приказа?

Руководитель субъекта, руководители филиалов, подразделений и отделов

Рассмотрим различия между приказом и распоряжением по порядку.

Приказ — это ЛПА, формирующий основу для правоотношений, поэтому имеет, как правило, длительный срок действия, не ограниченный наступлением какого-либо события. В качестве примера можно привести приказ о назначении сотрудника на работу. Кроме того, при необходимости в приказы могут быть внесены изменения.

Распоряжение — это документ оперативного порядка, и действует оно до момента исполнения решения, которое легло в основу документа. Примером может служить распоряжение о создании рабочей группы, которая действует до решения порученного ей вопроса.

Издавать приказы, как правило, имеет право директор субъекта, который распоряжением может дать временное или постоянное право подписания приказов своему заместителю или ряду должностных лиц организации. Перечень лиц, уполномоченных издавать распоряжения, гораздо шире.

Самое же большое различие между распоряжением и приказом заключается в круге решаемых вопросов. Если приказ является основой для начала или изменения правоотношений, то распоряжение — это решение оперативных вопросов, вытекающих из существующих правоотношений, в том числе установленных приказом.

Проиллюстрировать это можно на следующих примерах:

Распоряжение о возложении обязанностей на сотрудника на время отпуска

Приказ об утверждении положения об учетной политике

Приказ об утверждении типовой должностной инструкции

Распоряжение о внесении изменений в должностные инструкции в связи с изменением наименования должностей

Кроме перечисленных выше, существуют отличия по форме составления документов. Распоряжения, как правило, не имеют заголовков, а начинаются словами «распоряжаюсь» или «обязываю». Приказы имеют заголовок («Приказ»), распорядительная часть этого документа начинается со слова «приказываю».

Хозяйствующий субъект вправе как вносить изменения в типовую форму приказа и распоряжения, так и утверждать типовые формы самостоятельно.

Определение приказа (распоряжения) приводится в ряде нормативных документов, изданных Федеральной архивной службой. Следует отметить, что существующие нормативные акты используют эти термины как синонимы, хотя и описывают различия, которые имеются в их составлении.

Важно! В правовом поле принципиальных различий между приказом и распоряжением нет.

Требования к оформлению приказов и распоряжений приведены в ведомственных нормативно-правовых актах, но в целом они практически идентичны.

Нормативных документов, рекомендуемых для использования сотрудниками частных хозяйствующих субъектов, нет. Поэтому они, составляя приказы и распоряжения, могут руководствоваться общими правилами делопроизводства и документооборота.

Каменева Екатерина | эксперт в области документационного обеспечения управления

Процедура издания приказов и распоряжений состоит из отдельных этапов, которые осуществляются в определенной последовательности. Начинать статью с непосредственного рассмотрения данных этапов было бы не правильно. Сначала нужно определить основное назначение приказа и распоряжения, выявить сходства и различия, которые существуют между этими видами документов.

Приказ и распоряжение: в чем сходство и отличия

Сразу стоит отметить, что приказ и распоряжение относятся к распорядительным документам 1 , издаваемым в условиях единоличного принятия решения. В таких условиях власть по всем вопросам управления на предприятии в целом принадлежит его руководителю, а по вопросам управления внутри структурного подразделения – руководителю соответствующего уровня.

Поручения и решения, содержащиеся в тексте приказа или распоряжения, могут быть направлены на:

При этом нужно отметить, что поручения и решения, содержащиеся в приказах или распоряжениях, обязательны для исполнения всеми или определенными сотрудниками предприятия.

А теперь постараемся выявить отличия между рассматриваемыми нами видами документов.

Приказ – это правовой акт, издаваемый руководителем предприятия (его структурного подразделения), действующим на основе единоначалия в целях разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед предприятием.

Распоряжение 2 – это правовой акт, издаваемый единолично руководителем, главным образом коллегиального органа, в целях разрешения оперативных вопросов; как правило, имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц и граждан.

В настоящее время на практике известно несколько подходов, которые определяют, в каких случаях должны создаваться приказы , а в каких – распоряжения.

1. На небольших предприятиях, где право подписи распорядительных документов имеет только руководитель (или при его отсутствии – исполняющий обязанности руководителя), приказы издаются по основным задачам (например, по задачам основной деятельности предприятия, по задачам совершенствования организационной структуры и т.д.), а распоряжения – по оперативным вопросам и вопросам информационно-методического характера (например, по вопросам привлечения к работе в выходные и праздничные дни в связи с производственной необходимостью, по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и т.д.).

2. Второй подход приемлем для средних и крупных предприятий, где правом подписи распорядительных документов обладает не только руководитель предприятия, но и руководители структурных подразделений. В этом случае руководитель предприятия издает приказы, которые распространяются на все предприятие в целом, а руководители структурных подразделений издают распоряжения, чьи действия обычно распространяется только на подчиненное данному руководителю структурное подразделение.

Приказы и распоряжения делятся на три подвида:

Этапы издания приказов и распоряжений

В процедуре издания приказов и распоряжений можно выделить восемь этапов 3 :

Вышеприведенные этапы выполняются последовательно, от первого этапа к восьмому, кроме того, пятый этап может вообще отсутствовать, если на этапе согласования не возникнет никаких замечаний к проекту документа.

Рассмотрим каждый этап в отдельности.

Инициирование издания приказа или распоряжения

Проекты приказов и распоряжений могут готовиться в следующих случаях:

Обоснование необходимости издания приказа или распоряжения может излагаться в докладной записке, справке аналитического или информационного содержания, предложении, заключении, акте, служебном письме. Эти документы выступают в качестве инициирующих решение.

ООО «Новостройрегион-А» получает письмо-сообщение от разработчика программного обеспечения ОАО «Технологии 21 века» о выходе новой версии программного продукта по складскому учету «Склад+», а также CD-диска с модулем обновления и инструкцией по проведению обновления (см. Пример 2).

Получив данное письмо, руководитель ООО «Новостройрегион-А» выносит резолюцию, в которой поручает заведующему складом Степанову А.В. проанализировать новые возможности системы автоматизации складского учета и доложить о необходимости перехода на новую версию программы (см. Пример 2).

Степанов А.В. подготавливает докладную записку, адресованную генеральному директору (см. Пример 3), в которой сообщает, что переход на новую версию системы позволит более эффективно организовать работу по учету товара и повысить оперативность работы персонала.

Изучив данную докладную записку, генеральный директор создает новую резолюцию (см. Пример 3), в которой поручает подготовить проект приказа о вводе в эксплуатацию новой версии системы автоматизации складского учета (см. Пример 5).

То есть в данной ситуации инициирующими документами для издания приказа стали письмо ОАО «Технологии 21 века» и служебная записка заведующего склада Степанова А.В. На основании этих документов руководитель предприятия отдал поручение на подготовку проекта приказа.

Сбор и анализ информации для подготовки проекта приказа или распоряжения

Данный этап предусматривает прежде всего сбор и анализ объективной, достаточной и своевременной информации, необходимой для выработки управленческого решения, которое впоследствии будет отражено в издаваемом приказе или распоряжении.

Источниками информации могут быть:

Итогом сбора и анализа информации является выработка управленческого решения. Стоит обратить внимание на то, что в процессе анализа информации обычно прорабатываются различные варианты решений и после их всесторонней оценки выбирается одно, наиболее приемлемое.

Продолжение Примера 1

В рассматриваемом в Примере 1 случае среди источников информации присутствуют как внутренние документы организации, так и документы, поступившие из сторонней организации.

К внутренним документам ООО «Новостройрегион-А», необходимым для изучения, можно отнести: текущее положение о работе в системе автоматизации складского учета «Склад+», приказ, его утвердивший, а также докладную записку (см. Пример 3).

Кроме этого необходимо детально изучить приложения, присланные ОАО «Технологии 21 века» с письмом от 9 января 2007 г. № 2/02-15 (см. Пример 2).

Подготовка проекта приказа или распоряжения

Говоря о подготовке проекта, нужно отметить, что специалист (или разработчик) подготавливает именно проект, а не документ. Проект не имеет юридической силы, и, чтобы проект распорядительного документа стал приказом или распоряжением, он должен пройти процедуру согласования и подписания. Кроме того, после подписания необходима регистрация документа.

Проект приказа или распоряжения готовится специалистом или специалистами структурных подразделений. Если проект документа затрагивает интересы различных подразделений, то по решению руководства предприятия должна создаваться временная комиссия или назначается группа работников для подготовки проекта.

Оформляются проекты приказов и распоряжений 4 в соответствии с требованиями ГОСТа Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» 5 (далее – ГОСТ Р 6.30-2003).

Итак, проекты приказов и распоряжений печатаются на бланках формата А4, т.е. 210 × 297 мм. Обычно для приказа и распоряжения разрабатываются специальные бланки. Согласно ГОСТу Р 6.30-2003 они носят название «бланков конкретных видов документов». Такие бланки (кроме письма), в зависимости от учредительных документов организации, включают в себя следующие реквизиты:

Особого внимания заслуживают размеры полей бланков. Так, в соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003 бланк должен иметь поля не менее:

Левое поле используется для подшивки документа в дело. Из этого можно сделать вывод, что при разработке бланков документов длительного (свыше 10 лет) и постоянного сроков хранения (к которым и относятся приказы и распоряжения) лучше установить левое поле в диапазоне 30–35 мм, а не 20 мм.

Таблица

Обязательные реквизиты приказа и распоряжения

Момент оформления реквизита

Постановка на контроль и исполнение

Снятие с контроля и направление документа в дело

Теперь перейдем к рассмотрению особенностей оформления проектов приказа и распоряжения. Начнем с правил составления текста. Он всегда излагается от первого лица единственного числа и состоит из двух частей:

В констатирующей части дается обоснование предписываемых действий. Если основанием для издания приказа или распоряжения послужил законодательный или нормативный правовой акт вышестоящей организации или документ, ранее изданный данной организацией, в констатирующей части указываются его наименование, дата и номер. При этом могут быть использованы формулировки типа «На основании», «Во исполнение», «В соответствии с». Если приказ или распоряжение издается в инициативном порядке, в констатирующей части формулируются цели и задачи предписываемых действий, излагаются факты или события, послужившие причиной издания приказа или распоряжения.

Констатирующая часть обычно начинается словами «В целях», «В связи» и т.д.

Бывают случаи, когда констатирующая часть может отсутствовать в связи с тем, что предписываемые действия не нуждаются в разъяснении или обосновании 7 .

Констатирующая часть в приказах отделяется от распорядительной словом «ПРИКАЗЫВАЮ:», а в распоряжениях – словом «ПРЕДЛАГАЮ:» или «ОБЯЗЫВАЮ:». Данные слова печатаются с новой строки от поля прописными буквами.

Распорядительная часть должна содержать перечисление предписываемых действий с указанием исполнителя каждого действия и сроков исполнения.

Часто происходит деление распорядительной части на пункты в связи с тем, что предполагается наличие нескольких исполнителей для различных поручений со своими сроками готовности.

Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов: Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003

В том случае, если действие предполагает конкретного исполнителя, соответствующий пункт документа должен начинаться с указания должности и фамилии исполнителя (инициалы в тексте ставятся после фамилии) в дательном падеже. В качестве исполнителей могут быть указаны организации или структурные подразделения.

Сведения об управленческом действии передают глаголом в неопределенной форме и дополнением с обозначением объекта действия. Например:

1. Начальнику Управления международных операций Котову А.Д. подготовить проект «Инструкции об организации работы по . ».

2. Начальнику Юридического отдела Мельникову С.Г. предоставить Управлению международных операций необходимые нормативные правовые акты и методические документы.

Указание срока исполнения дается отдельной строкой и оформляется как дата завершения исполнения. Например:

Срок представления 15.07.2003.

В последнем пункте распорядительной части указывают конкретных лиц, на которых возлагается контроль за исполнением распорядительного документа. Например:

4. Контроль за исполнением приказа возложить на заместителя председателя Правления банка Сидорова К.М.

Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти, утвержденная приказом Минкультуры России от 8 ноября 2005 г. № 536

Если приказ изменяет или отменяет какие-то его положения, то один из пунктов распорядительной части текста должен содержать ссылку на отменяемый документ (пункт документа) с указанием его даты, номера и заголовка. Текст пункта должен начинаться словами «Признать утратившим силу. ».

В приказ не следует включать пункт «Приказ довести до сведения. ». Подразделения (должностные лица), до сведения которых доводится приказ, перечисляются в указателе рассылки, который исполнитель готовит вместе с проектом приказа.

Текст любого организационно-распорядительного документа, оформляемого на бумаге формата А4, должен печататься через полуторный межстрочный интервал.

У приказа или распоряжения могут быть разные приложения 8 : положения, регламенты, перечни, списки, графики, таблицы, образцы документов и др. Однако реквизит «Отметка о наличии приложения» никогда не оформляется на приказах и распоряжениях в связи с тем, что ссылка на приложение дается непосредственно в тексте распорядительного документа.

Если приложение носит справочный или аналитический характер (схема, таблица, список и т.д.), то в тексте приказа или распоряжения дается ссылка «согласно приложению 2» или «(приложение 2)» (см. Примеры 5 и 6). При этом на первой странице приложения в правом верхнем углу пишется слово «Приложение», ниже дается ссылка на приказ или распоряжение. При наличии нескольких приложений они нумеруются.

к приказу ЗАО «Альтернатива-М»

Если приложением к распорядительному документу является утверждаемый документ (положение, правила, инструкция и т.п.), в соответствующем пункте распорядительной части делается отметка: «(прилагается)» (см. п. 1 распорядительной части приказа в Примере 5). А на самом утверждаемом документе в правом верхнем углу первой страницы оформляется реквизит «Гриф утверждения документа».

Частично согласованный (3-мя должностными лицами из 7-ми предусмотренных)
и неподписанный проект приказа

Нижняя оборотная сторона последнего листа проекта приказа,
на которой проставили свои визы исполнители (разработчики) проекта

Заголовок должен в обязательном порядке оформляться на всех проектах приказов и распоряжений и включать в себя краткое содержание документа.

Он должен отвечать на вопрос «о чем (о ком)?», например, «Об утверждении инструкции по делопроизводству», «О проведении аттестации сотрудников ЗАО «Связьинвестком»», «О реализации концепции совершенствования документационного обеспечения управления».

При этом заголовок должен занимать не более пяти строк общей длиною до 150 знаков, печататься от поля (т.е. без абзацного отступа) через одинарный межстрочный интервал без кавычек и не подчеркиваться, начинаться с прописной буквы и заканчиваться без использования точки (см. Примеры 5 и 6).

На вопросах оформления обязательных реквизитов бланка приказа или распоряжения останавливаться не будем, так как об этом подробно рассказывается в статье Е.М. Каменевой «Разработка бланков организационно-распорядительных документов», опубликованной в журналах № 8` и № 9` 2005 г.

Когда проект приказа или распоряжения подготовлен, начинается следующий этап – согласование проекта распорядительного документа. Он неразрывно связан с другим этапом – доработкой проекта по замечаниям согласующих должностных лиц. Поэтому оба этих этапа мы рассмотрим одновременно.

Согласование проекта приказа или распоряжения и доработка проекта по замечаниям согласующих должностных лиц

Согласование проекта документа подразумевает:

Обеспечение качественной подготовки проектов документов и их согласование с заинтересованными сторонами возлагается на руководителей подразделений, которые выносят проект.

П. 2.7.1.2. Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти, утвержденной приказом Минкультуры России от 8 ноября 2005 г. № 536

Проекты приказов (распоряжений) и приложения к ним визируются исполнителем 10 и руководителем подразделения, внесшим проект, руководителями подразделений, которым в проекте предусматриваются задания и поручения, а также руководителем службы ДОУ и юридической службы (визирует проекты нормативных правовых актов). Возражения по проекту приказа (распоряжения), возникающие при согласовании, излагаются в справке, которая прилагается к проекту.

Если в процессе согласования в проект приказа вносятся изменения принципиального характера, то он подлежит перепечатке и повторному согласованию.

Проекты приказов (распоряжений), представляемые руководителю на подпись, визируются заместителями руководителя в соответствии с распределением обязанностей.

На предприятии должен быть разработан перечень видов и подвидов 11 документов с указанием лиц, визы которых необходимы при согласовании, т.е. с указанием основных согласующих, или табель форм документов 12 .

Этапы подготовки проекта документа, его согласования и доработки по замечаниям согласующих могут осуществляться так называемым «традиционным» способом или с помощью системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота.

При «традиционном» способе проект распорядительного документа готовится на бланке и передается на согласование в бумажном виде.

В этом случае визы должностных лиц проставляются в нижней части оборотной стороны последнего листа проекта документа. Специалист, подготавливающий проект приказа или распоряжения, может сделать основу для дальнейшего проставления виз, указав на оборотной стороне последнего листа проекта документа должности и фамилии согласующих (см. Пример 5). Реквизит «визы согласования документа» должен оформляться в соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003.

П. 3.24. ГОСТа Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов

Согласование документа оформляют визой согласования документа (далее – виза), включающей в себя подпись и должность визирующего документ, расшифровку подписи (инициалы, фамилию) и дату подписания. Например:

Руководитель юридического отдела
Личная подпись А.С. Орлов
Дата

При наличии замечаний к документу визу оформляют следующим образом:

Замечания прилагаются
Руководитель юридического отдела
Личная подпись А.С. Орлов
Дата

Замечания излагают на отдельном листе, подписывают и прилагают к документу.

По усмотрению организации допускается полистное визирование проекта документа или возможность оформления виз документа на отдельном листе согласования. При этом форма листа согласования не регламентируется ни ГОСТами, ни правовыми актами, и в соответствии с этим в разных организациях лист согласования может иметь различную форму (см. Пример 6).

При передаче на согласование проекта распорядительного документа на бумажном носителе возможен только один вид маршрута движения проекта: последовательный. Это означает, что в одно и то же время проект документа может находиться только у одного из согласующих должностных лиц. На практике часто бывают такие случаи, когда проект документа должны согласовывать руководители одного уровня, и очередность их согласования не имеет никакого значения. Соответственно, последовательный маршрут согласования документа не всегда является оптимальным решением.

Кроме этого «традиционный» способ согласования «съедает» достаточно много рабочего времени у сотрудников предприятия. Ведь проект документа на бумажной основе необходимо самостоятельно относить согласующим должностным лицам или передавать через службу документационного обеспечения управления (далее – служба ДОУ). В последнем случае согласование документа растягивается на продолжительное время, так как сначала надо отнести проект в службу ДОУ, потом необходимо, чтобы из службы ДОУ секретарь или ответственный за делопроизводство нужного подразделения забрал и передал проект на согласование своему руководителю, а после согласования вернул проект в службу ДОУ… Такая процедура должна продолжаться до тех пор, пока проект не будет согласован всеми необходимыми должностными лицами. В итоге на средних и крупных предприятиях согласование одного проекта документа может длиться несколько дней.

Согласование проектов документов с помощью систем автоматизации делопроизводства и электронного документооборота имеет множество преимуществ по сравнению с «традиционным» способом. При таком подходе разработчик проекта документа создает проект в системе, указывает вид маршрута движения проекта документа во время согласования и активизирует процедуру согласования.

Возможны следующие маршруты согласования:

Если рассматривать согласование проектов приказов и распоряжений, то можно отметить, что наиболее оптимальным будет являться параллельно-последовательный маршрут. В этом случае можно организовать согласование по следующей цепочке:

Согласование с использованием автоматизированных систем имеет еще целый ряд преимуществ по сравнению с «традиционным» согласованием. Назовем основные из них:

Несмотря на вышеуказанные, достаточно весомые преимущества «электронного» согласования, в настоящее время оно применяется на небольшом количестве предприятий. И причина этому следующая: автоматизировать работу с проектами документов, в том числе и этап согласования, можно только в том случае, если активными пользователями систем автоматизации делопроизводства и электронного документооборота станут все руководители, ведь именно они являются основными согласующими должностными лицами. К сожалению, сегодня практика показывает, что в большинстве организаций и предприятий основными пользователями систем автоматизации являются секретари и ответственные за делопроизводство, в чью компетенцию не входит согласование проектов документов.

Теперь рассмотрим, что происходит, если кто-то из согласующих не согласен с содержанием проекта документа.

В случае вынесения одним или несколькими согласующими замечаний принципиального характера , меняющих суть документа, проект должен быть перепечатан (т.е. должна быть создана новая версия проекта документа) и повторно согласован.

Если во время согласования были вынесены замечания редакционного характера , не меняющие содержания проекта, то проект также подлежит перепечатке, но повторного согласования в этом случае не требуется.

Подписание приказа или распоряжения

Согласованный проект документа передается на подпись руководителю.

Если визы согласования оформлялись не на оборотной стороне последнего листа проекта, а на отдельном листе согласования, то в этом случае также необходимо передать руководителю лист согласования проекта документа.

Подпись руководителя превращает проект документа в полноценный документ, после чего он должен быть зарегистрирован.

Регистрация приказа или распоряжения

Регистрация документа – это запись учетных данных о документе по установленной форме, фиксирующей факт его создания, отправления или получения.

В нашем случае регистрация будет фиксировать факт создания документа. Стоит отметить, что регистрация также нужна для дальнейшего учета документов и организации справочной работы.

Регистрация может осуществляться одним из трех способов:

Стоит отметить, что в настоящее время целесообразна именно автоматизированная регистрация документов, так как она имеет множество преимуществ по сравнению с журнальной и карточной формами регистрации. Назовем небольшую часть из этих преимуществ:

Причем автоматизированная регистрация документов возможна и без внедрения на предприятии специализированного программного обеспечения.

В большинстве небольших компаний она осуществляется при помощи программы MS Excel путем заполнения обыкновенной таблицы.

Во время регистрации документу присваиваются регистрационный номер и дата документа . Датой приказа и распоряжения должна являться дата подписания, отсюда можно сделать вывод, что приказы и распоряжения должны регистрироваться именно в день их подписания.

Регистрация документов производится в пределах групп, в зависимости от названия вида документа. Кроме этого отдельно регистрируются приказы (а также распоряжения) по основной деятельности, по личному составу и по административно-хозяйственным вопросам. Это означает, что вышеперечисленные подвиды приказов и распоряжений будут иметь не общую, а раздельную нумерацию.

Теперь приведем требования к оформлению регистрационного номера и даты документа, закрепленные в ГОСТе Р 6.30-2003.

П. 3.12. ГОСТа Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов

Регистрационный номер документа состоит из его порядкового номера 13 , который можно дополнять по усмотрению организации индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях и др.

Регистрационный номер документа, составленного совместно двумя и более организациями, состоит из регистрационных номеров документа каждой из этих организаций, проставляемых через косую черту в порядке указания авторов в документе.

П. 3.11. ГОСТа Р 6.30-2003. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов

Дату документа оформляют арабскими цифрами в последовательности: день месяца, месяц, год. День месяца и месяц оформляют двумя парами арабских цифр, разделенными точкой; год – четырьмя арабскими цифрами.

Например, дату 5 июня 2003 г. следует оформлять 05.06.2003.

Допускается словесно-цифровой способ оформления даты, например 05 июня 2003 г., а также оформление даты в последовательности: год, месяц, день месяца, например: 2003.06.05.

Обычно для оформления даты приказа и распоряжения используют именно цифровой способ, например, 05.02.2007 (см. Пример 6).

Подписанное руководителем и прошедшее регистрацию распоряжение с листом согласования

Доведение приказа или распоряжения до исполнителей

Доведение распорядительного документа до исполнителей – это тиражирование документа, его рассылка (в возможно сжатые сроки) или передача исполнителям.

При «традиционной» организации делопроизводства чаще всего с приказов и распоряжений снимают копии, реже делают выписки, которые затем направляют исполнителям или сотрудникам организации в соответствии с указателем рассылки (он также составляется и подписывается исполнителем).

Если при работе с документами используется система автоматизации делопроизводства и электронного документооборота, то в большинстве случаев (когда сотрудника не надо знакомить с документом под роспись, что бывает актуально, например, при оформлении некоторых распорядительных документов по личному составу) зарегистрированный документ отсылается сотрудникам с помощью используемой системы. Такой подход позволяет получить адресатам документ в максимально короткие сроки, а также экономить материальные и временные ресурсы, которые затрачиваются при «традиционном» подходе на копирование документов и передачу копий.

Стоит отметить, что большинство распорядительных документов перед доведением их до исполнителей ставятся на контроль в службе ДОУ. Однако контроль за исполнением – это уже отдельная большая тема, которой мы уделили достаточно внимания в прошлом году 14,15 .

Продолжение темы – в статье В.П. Козыревой «Разработка проектов распорядительных документов: взаимодействие ответственного исполнителя и специалиста по делопроизводству».

Когда опытный специалист делится своими наработками, это всегда интересно. А особенно, если речь идет о налаживании конструктивного взаимодействия с коллегами из других подразделений. Вы узнаете, как подготовить проект распорядительного документа с соблюдением правил делопроизводства и всех тонкостей русского языка. ГОСТ Р 6.30-2003 закрепляет только самые основные требования к оформлению распорядительных документов. Автор рассказывает, как они были доработаны (расширены) и реализованы в межрегиональной телекоммуникационной компании. Конкретные примеры формулировок для различных ситуаций и наличие образцов оформления делают статью очень удобной для ее практического применения в вашей работе. Статья опубликована в июльском номере журнала «Делопроизводство и документооборот на предприятии» за 2007 год.

1 Распорядительные документы – документы, в которых фиксируются решения административных и организационных вопросов деятельности учреждения (приказ, распоряжение и т.д.). – Краткий словарь видов и разновидностей документов. – М.: ВНИИДАД. – 1974.

2 В настоящее время распоряжением также является правовой акт, издаваемый единолично: – главой государства – Президентом Российской Федерации; – руководителем коллегиального органа власти и управления в пределах предоставленной ему компетенции, например, распоряжение Председателя Правительства Российской Федерации; – главами исполнительной власти субъектов Российской Федерации – губернаторами, мэрами и др.

3 См. оперограмму жизненного цикла приказа по основной деятельности в статье Ю.В.Химич на стр. 32 журнала № 2` 2007

4 Некоторые приказы и распоряжения по личному составу должны оформляться на основании статьи 9 Федерального закона от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» по унифицированным формам, утвержденным постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

5 ГОСТ Р 6.30-2003 носит рекомендательный характер для всех организаций, кроме федеральных органов исполнительной власти. Несмотря на это, четкое исполнение его положений говорит о высокой культуре документирования информации и работы с документами.

6 Если у коммерческой организации нет эмблемы организации или товарного знака (знака обслуживания), то данный реквизит не оформляется.

7 Пример приказа без констатирующей части см. в статье Т.А.Кузне-цовой на стр. 45 журнала № 2` 2007

8 См. статью Каменевой Е.М. «Некоторые тонкости оформления приложений», опубликованную в № 11’ 2006 г. на стр. 26 журнала «Делопроизводство и документооборот на предприятии».

9 По процедуре внешнего согласования см. ответ на вопрос на стр. 37 журнала № 6` 2006

10 Под исполнителем понимается специалист, который занимается разработкой проекта документа.

11 Вид документа – это принадлежност

Распоряжение работодателя, образец, форма и пример составления

Для работников распоряжение работодателя носит обязательный характер. Если оно является законным, т.е. не нарушает нормы права. И именно несоответствие обязательным требованиям закона становится основанием жалоб в трудовую инспекцию, обращений в суд.

Если на сайте Вы не нашли требуемого в деятельности документа (представлены приказ о приеме на работу, об увольнении, о предоставлении отпуска и т.п.), распоряжение можно составить по следующему примеру.

Скачать образец:

Распоряжение работодателя

Пример распоряжения работодателя

Общество с ограниченной ответственностью «КиноФинт»

08 декабря 2021 г. г. Ростов-на-Дону

Распоряжение № 177

В связи с необходимостью разработки и утверждения Плана закупок в соответствии с Федеральным законом от 18.07.2011 г. № 223-ФЗ,

ТРЕБУЮ:

Структурным подразделениям ООО «КиноФинт» в срок до 14 декабря 2021 г. представить начальнику отдела организации закупок Сферовой Марии Викторовне перечень товаров, работ и услуг, необходимых для осуществления работниками ООО «КиноФинт» трудовых обязанностей в соответствии с трудовым договором в 2021 году.
Начальникам структурных подразделений (согласно прилагаемому к настоящему распоряжению списку) назначить ответственных за исполнение настоящего приложения, взять на контроль сроки исполнения требования распоряжения.
Начальнику отдела организации закупок Сферовой Марии Викторовне в срок до 20 декабря 2021 г. представить генеральному директору ООО «КиноФинт» оформленный в соответствии с требованиями законодательства РФ план закупок ООО «КиноФинт» на 2022 год.
Контроль за исполнением настоящего распоряжения оставляю за собой.

Приложение: список структурных подразделений

лист ознакомления с настоящим распоряжением

Заместитель генерального директора Яковлев Яковлев С.П.

Чем отличается распоряжение работодателя от приказа

Ответ на этот вопрос носит больше теоретический характер. С точки зрения практики, стоит признать, что отличия не очевидны. Конечно, теоретики трудового права найдут признаки и особенности каждого документа. Например, с помощью приказа решаются правовые вопросы, а распоряжение регулирует организационные вопросы. А как быть с приказом о направлении в командировку? Разве это не вопрос организации труда? Или называют отличие: приказ носит длительный срок, а распоряжения ограничены во времени. Тоже спорное отличие.

Но даже Трудовой кодекс (статья 68, к примеру) употребляет эти термины как равнозначные. Хотя одно отличие все же «налицо». Приказ работодателя не может быть устным. А простое распоряжение руководителя иногда выражается в устной форме.

Кто издает распоряжение работодателя

Приказ всегда издает (и подписывает) руководитель организации. Если это иное лицо, его должны уполномочить на издание приказов.

В случае с распоряжением, ситуация иная. Документ вправе издавать и руководство структурных подразделений. Но только если такое право предоставлено им локальными актами организации, должностными инструкциями. В этих же актах стоит искать ответ на вопрос, должен ли руководитель согласовывать распоряжение нижестоящего сотрудника.

Содержание распоряжения работодателя

Среди кадровых работников встречается мнение, что распоряжение работодатель не должен обосновывать с точки зрения ссылки на правовые нормы. Юристы, думаем, с такой точкой зрения не согласятся. Любой распорядительный акт должны подкреплять правовые нормы.

Поэтому рекомендуем придерживаться следующей структуры:

наименование работодателя
дата, место составления документа, его вид – Распоряжение
основание издать распоряжение
собственно распорядительная часть – обязываю, требую, приказываю, назначаю и т.п.
контроль за исполнением требований документа, подпись с расшифровкой издавшего документ лица.

Текст распоряжения работодателя обязательно доводится до сведения заинтересованных работников под роспись.

Разница между организацией и порядком — необычный спуск

В моем предыдущем посте Silver Asiatic спрашивали:

«Что вы подразумеваете под организацией более высокого порядка, чем простой порядок? Почему эти [естественные] силы не создают организации? На мой взгляд, это лучшие темы для обсуждения ». (комментарий № 122)

Организация

Я думаю, что различие между организацией и порядком является фундаментальным в дебатах о дизайне и эволюции.Возможно, самый простой способ помочь нам понять эту разницу — рассмотреть компьютерное программное обеспечение. Программное обеспечение ясно подразумевает четыре основных аспекта организации, которые я перечислил здесь: иерархия функций и задач, контроль-власть, межпроцессное взаимодействие. Также биологические системы, от клеток до высших организмов, демонстрируют все эти аспекты (« органов, -организмов» содержат органы). Жизнь — это программное обеспечение. (Отказ от ответственности: очевидно, здесь я рассматриваю только кибернетические аспекты биологии, я не имею дело с разумом, душой, духом и т. Д..) Организмы организованы как компьютерные сети. Этот вид изоморфизма (подобная математическая структура) между программным обеспечением и биологией также является причиной того, почему нужно первое, чтобы понимать, моделировать и моделировать второе.

Организация — это то, что придает множеству частей органическое единство. Другими словами, организация — это целостная концепция, согласно которой истинное целое выше суммы его частей (см. Здесь). Части самолета сами по себе не летают, их организация обуславливает эту способность всего самолета.Точно так же химические вещества сами по себе не создают жизнь, их организация обуславливает жизнеспособность всего организма. Жизнь — это организация.

Коробка правильно сказала:

«Эти аргументы от организации проистекают из холизма. Когда мы наблюдаем организм, мы наблюдаем целое. Мы не наблюдаем мешка с химическими веществами, как того требует материализм / дарвинизм ». (комментарий № 82)

Аналогично:

«Живое существо имеет внутри себя свой собственный принцип единства, превосходящий множество элементов, участвующих в его конституции.»(Рене Генон,« Autorité spirituelle et pouvoir temporel », глава 5 [мой перевод])

Заказать

Иными словами, порядок ниже по сути, чем организация. Порядок означает просто конфигурацию, узор, расположение элементов в пространстве. Примеры: мои книги заказаны на их книжных полках; атомы в кристаллах упорядочены; машины заказываются на стоянке. Ни один из вышеперечисленных аспектов организации отсутствует. Порядок — это простые статические шаблоны, организация — это сложные динамические системы.В компьютерном программировании порядок может быть формализован простым определением и назначением переменных (самая простая вещь из программного обеспечения). Например, макет книжной полки можно описать (на языке Perl) с помощью единственной переменной $ bookshelf:

$ книжная полка = << EOV;
BB BBBBB BB
———————–
BB BBB
———————–
BBBBB BBBB
———————–
EOV

Для описания макета книжной полки не требуется ни функции, ни задачи, ни управления, ни общения.В общем, порядок требует просто определения переменных и присвоения значений, которые компьютер будет хранить в своей памяти. Если определение порядка подразумевает только простейшую концепцию программного обеспечения, а для определения организации нам нужны все более сложные компоненты программного обеспечения, это означает, что порядок имеет более низкий ранг, чем организация.

Если нам нужно смоделировать работу биологической клетки, нам понадобится вся организационная мощь языка программирования: функции, процессы, элементы управления, коммуникации и многие другие расширенные возможности.Например, в компьютерном программировании простейшая инструкция принятия решения, способная выполнять управление или регулирование, имеет структуру:

# предыдущая ситуация
if (_conditions_) {
_action1_
} else {
_action2_
}
# после ситуации

Обратите внимание, что решение подразумевает выбор из двух или более альтернатив в зависимости от условий. Решение разрывает причинно-следственную цепочку и вставляет разрыв выбора между «предыдущей ситуацией» и «последующей ситуацией». Такие конструкции принятия решений могут быть вложены в программу ad libitum для создания сложных цепочек управления.Софт контрольный. Но «сложные цепи контроля / регулирования» — это ритуал, который вы также бесчисленное количество раз встречаете в текстах по клеточной биологии или системной биологии. Норберт Винер определяет кибернетику как науку, которая занимается «контролем и коммуникацией в системах и организмах». Точно так же в «черном ящике Дарвина» Майка Бихи строка «control *» встречается 66 раз, а строка «Regulat *» — 62 раза. Бихи прямо пишет:

«Суть клеточной жизни — это регуляция: клетка контролирует, сколько и какие химические вещества она производит; когда он теряет контроль, он умирает.»(« Черный ящик Дарвина », глава 9, стр. 191)

Почему природные силы не создают организации?

Законы природы можно описать с помощью базовой системы уравнений. Эти уравнения представляют собой прямые отношения между переменными и напрямую присваивают значения этим переменным. Здесь ключевым моментом являются термины «прямой» и «прямой». Например, в классической физике формула Ньютона «f = m * a» присваивает значение «f» (или «m» или «a»), когда два других известны.Все просто. Формула не содержит ни малейшей контрольной структуры, подразумевающей разрыв. На самом деле второй закон движения Ньютона — это , а не , что-то вроде этого:

# предыдущая ситуация
f = {if (_conditions_) {_action1 (m) _} else {_action2 (m) _}} * a
# после ситуации

Обратите внимание, что в исходной формуле f = m * a, между «предыдущей ситуацией» и «последующей ситуацией», нет разрыва из-за решений, которые нарушают причинно-следственную связь, вводя варианты выбора (которые широко распространены в программном обеспечении).Это важный момент: в законах природы нет решений; естественные законы не имеют выбора. Это верно для всех физических законов, даже когда они выражены в виде дифференциальных уравнений (волновое уравнение, уравнения Максвелла, уравнение Шредингера…). Это отсутствие выбора-решения-контроля означает, что законы природы потенциально не содержат организации в том смысле, который я определил в начале.

Поскольку законы природы не содержат в силе никакой организации, они не могут создать организацию.На самом деле вообще то, что творит, всегда должно быть выше по сути и мощнее того, что создано. В противном случае возникла бы нелогичная ситуация, когда больше рождается из меньшего. В том же смысле Фома Аквинский сказал: «Поскольку в мире существует множество разумных причин, первый Мотор не мог вызвать неразумных причин». (Summa contra Gentiles, I, 44 [мой перевод]). Если организационный потенциал причины равен нулю, a fortiori организация его последствий равна нулю. В аристотелевских терминах, если вещь нулевая «в потенции», она также равна нулю «в действии».Поэтому невозможно, чтобы законы природы, какими мы их знаем, порождали организацию.

Очевидно, что если законы природы (необходимость) не могут создать организацию, в большей степени случайность (случайность) не может. Фактически, случайность даже не обладает той минимальной мощностью, которую имеют и предоставляют законы природы. Шансы по рангу ниже, чем у законов. Если случай и необходимость, взятые по отдельности, неспособны к организации, они также считаются совместной работой (сумма двух нулей равна нулю).

Заключение: учитывая случайность и необходимость сами по себе неспособны произвести организацию, лучшее объяснение грозной организации вселенной и ее живых существ — это проектирующий Разум (Источник знаний), который считал это полностью органичным уникальным проектом.

Порядок операций — PEMDAS

Операции

«Операции» означают такие вещи, как сложение, вычитание, умножение, деление, возведение в квадрат и т. Д. Если это не число, это, вероятно, операция.

Но, когда вы видите что-то вроде …

7 + (6 × 5 ² + 3)

… какую часть нужно рассчитать в первую очередь?

Начать слева и пойти направо?
Или идти справа налево?

Предупреждение: вычисляйте их в неправильном порядке, и вы можете получить неправильный ответ!

Итак, давным-давно люди согласились соблюдать правила при расчетах, а это:

Порядок действий

Действия в скобках сначала

		4 × (5 + 3)	=	4 × 8	=	32
		4 × (5 + 3)	=	20 + 3	=	23	(неверно)

Показатели (степени, корни) перед умножением, делением, сложением или вычитанием

		5 × 2 ²	=	5 × 4	=	20
		5 × 2 ²	=	10 ²	=	100	(неверно)

Умножьте или разделите перед сложением или вычитанием

		2 + 5 × 3	=	2 + 15	=	17
		2 + 5 × 3	=	7 × 3	=	21	(неверно)

В противном случае просто идите слева направо

		30 ÷ 5 × 3	=	6 × 3	=	18
		30 ÷ 5 × 3	=	30 ÷ 15	=	2	(неверно)

Как я все это помню…? ПЕМДАС!

п	P первые скобки
E	E xponents (т.е. степени, квадратные корни и т. Д.)
MD	M ultiplication и D ivision (слева направо)
AS	A ddition и S ubtraction (слева направо)

Разделение и Умножение ранжируются одинаково (и идут слева направо).

Сложить и вычесть ранг одинаково (и идти слева направо)

Так сделай так:

После того, как вы сделали «P» и «E», просто идите слева направо, выполняя любые «M» или «D», как вы их найдете.

Затем идите слева направо, выполняя любые «A» или «S», когда найдете их.

	Вы можете вспомнить, сказав: « P lease E xcuse M y D ear A unt S ally».
Или …	Пухлые эльфы могут потребовать перекус Попкорн Каждый понедельник Пончики Всегда воскресенье Ешьте, пожалуйста, вкусные яблочные штрудели мамы Везде люди принимали решения по суммам

Примечание: в Великобритании говорят BODMAS (скобки, заказы, деление, умножение, сложение, вычитание), а в Канаде говорят BEDMAS (скобки, экспоненты, разделить, умножить, сложить, вычесть). Все это означает одно и то же! Неважно, как вы это запомните, главное, чтобы вы все поняли правильно.

Примеры

Пример: как вы работаете с 3 + 6 × 2 ?

M Ультипликация до A ddition:

Сначала 6 × 2 = 12 , затем 3 + 12 = 15

Пример: как вычислить (3 + 6) × 2 ?

P первые скобки:

Сначала (3 + 6) = 9 , затем 9 × 2 = 18

Пример: Как вы работаете с 12/6 × 3/2 ?

M ultiplication и D ivision ранжируются одинаково, поэтому просто идите слева направо:

Сначала 12/6 = 2 , затем 2 × 3 = 6 , затем 6/2 = 3

Практический пример:

Пример: Сэм подбросил мяч прямо вверх со скоростью 20 метров в секунду, как далеко он улетел за 2 секунды?

Сэм использует эту специальную формулу, которая учитывает эффекты гравитации:

высота = скорость × время — (1/2) × 9.8 × время ²

Сэм устанавливает скорость 20 метров в секунду и время 2 секунды:

высота = 20 × 2 — (1/2) × 9,8 × 2 ²

Теперь о расчетах!

Начать с: 20 × 2 — (1/2) × 9,8 × 2 ²

Сначала скобки: 20 × 2 — 0,5 × 9,8 × 2 ²

Тогда экспоненты (2 ² = 4): 20 × 2 — 0,5 × 9,8 × 4

Затем умножается: 40 — 19,6

Вычесть и СДЕЛАНО! 20.4

Мяч достигает 20,4 метра за 2 секунды

Показатели экспоненты …

А как насчет этого примера?

4 ^{3 ²}

Показатели — особые: идут сверху вниз, (сначала экспонента сверху). Итак, рассчитываем так:

Начать с:		4 ^{3 ²}
3 ² = 3 × 3:		4 ⁹
4 ⁹ = 4 × 4 × 4 × 4 × 4 × 4 × 4 × 4 × 4:		262144

Так 4 ^{3 ²} = 4 ^{(3 ²)}, а не (4 ³) ^²

И, наконец, как насчет примера с самого начала?

Начать с: 7 + (6 × 5 ² + 3)

Скобки сначала , а затем Показатели : 7 + (6 × 25 + 3)

Затем Умножить : 7 + (150 + 3)

Затем Добавить : 7 + (153)

Скобки завершены: 7 + 153

Последняя операция — Добавить : 160

Функции управления Можно выделить четыре функции управления.Они были впервые официально изложены Файолем и включают в себя планирование, организацию, руководство и контроль

Планирование

Это отправная точка для всей управленческой деятельности. В нем участвуют:

— постановка четких целей

— разработка стратегий для достижения этих целей

Организационная

Это важно для достижения целей организации.В нем участвуют:

— разработка по организационной структуре

— создание отделов в этой структуре

— организация сетей связи

Дирекция

Это также может называться координацией или мотивацией. В нем участвуют:

— поиск и обучение персонала для выполнения конкретных задач

— обеспечение мотивации для выполнения этих задач

Контроллинг

Это важно для обеспечения достижения целей организации.В нем участвуют:

— сбор и анализ ключевой управленческой информации

— сравнение фактического с плановым

— критический анализ планов и организационной структуры

По словам Файоля, эти функции являются общими для менеджеров на всех уровнях внутри организации, хотя акцент, уделяемый каждому виду деятельности, будет варьироваться в зависимости от их положения в иерархии.

Таблица 1 Функции управления

	ПЛАНИРОВАНИЕ	ОРГАНИЗАЦИЯ	НАПРАВЛЕНИЕ	УПРАВЛЕНИЕ
СТАРШИЙ УПРАВЛЕНИЕ	Долгосрочное планирование и политические решения Временной горизонт 5-10 лет Определение целей по прибыли.	Определение базовой структуры, например, отдел, отделы. Организовывать по продукту или территории.	Обеспечьте лидерство и мотивацию Действующий в качестве номинального руководителя линейной организации Размах контроля небольшой.	Сравнение долгосрочных планов и фактических показателей. Рассмотрение планов и организационной структуры.
СРЕДНИЙ УПРАВЛЕНИЕ	Разработка подробных операционных планов и процедур для достижения целей организации.Временной горизонт обычно 1 год.	Делегирование работы подчиненным и координация их работы. Развитие горизонтальных отношений.	Создание ситуаций, в которых подчиненные заинтересованы в достижении целей организации, например, денежные стимулы, ротация, расширение и обогащение. Размах контроля 4-9.	Сопоставление фактических результатов с заложенными в бюджет, действия по предотвращению отклонений от бюджета.
НАДЗОР УПРАВЛЕНИЕ	Разработка и реализация краткосрочных планов e.грамм. подробные графики работы. Временной горизонт 1 неделя-1 месяц.	Выполнение графиков работ.	Применение мотивации и дисциплины для преодоления сопротивления.	Обеспечение надлежащего качества выполненных работ в срок.

При выполнении этих управленческих функций менеджеры используют три широкие категории навыков:

1 Технические навыки . Они воплощают способность использовать инструменты и методы определенной профессии.Технические навыки имеют особое значение для руководителей.

2 Человеческие навыки . Трудно недооценить важность человеческих ресурсов в организации. Руководители должны работать над собой и полагаться на своих подчиненных. Поэтому им нужен высокий уровень межличностных навыков. Человеческие навыки важны для всех менеджеров.

3 Концептуальные навыки . Это интеллектуальная способность увидеть и понять всю проблему.Менеджер должен видеть, во-первых, как факторы в ситуации взаимосвязаны, а во-вторых, как изменение в одной части повлияет на все. Концептуальные навыки особенно важны для руководителей высшего звена.

Организационная структура Формальную организационную структуру лучше всего представить в виде организационной схемы, как на рис. 2, который представляет структуру типичной производственной компании. На данной схеме обозначен ряд особенностей организационных структур:

— Группировка действий по функциям.

— Разделение труда. Указывается степень специализации по функциям и техническим навыкам как между отделами, так и внутри них.

— Порядок подчинения. Четко показаны линии контроля и ответственности.

— Каналы связи.

Рис. 2 Организационная схема типовой производственной фирмы

Менеджер по техническим вопросам

Существуют альтернативные способы представления структуры в схематической форме, но вертикальное расположение остается наиболее часто используемым.

Понимание

1.4.1 Ответьте на вопросы, используя активный словарь и Глоссарий Раздела 1.

1. Какова цель частного бизнеса?

2. Что такое организационная структура?

3. Как лучше всего видеть менеджмент?

4. Какие основные управленческие функции были изложены Файолом?

5.Что вы знаете об Анри Файоле?

6. Что включает в себя планирование?

7. Что включает в себя организация?

8. Что включает в себя режиссура?

9. Что включает в себя контроль?

10. Какие три основных уровня управления можно выделить?

11. Как временной горизонт планирования меняется с верхнего уровня на надзорный?

12.Чья прерогатива составлять долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы?

13. Чем организационная функция на среднем уровне управления отличается от функций надзорного уровня и высшего руководства?

14. Чья задача развивать горизонтальные отношения?

15. Чья прерогатива выбирать организационную структуру?

16. Как вы думаете, почему старшие менеджеры имеют ограниченный контроль при выполнении своих руководящих функций?

17.Что является основным элементом руководства на всех уровнях управления?

18. Можно ли сказать, что основная идея контроля заключается в измерении результатов в сравнении с планами, бюджетами, стандартами качества и графиками? Зачем?

19. Какие навыки особенно важны для руководителей?

20. Какие навыки особенно важны для всех менеджеров?

21. Какие навыки особенно важны для руководителей высшего звена?

22. Каковы основные характеристики организационной структуры?

23.Какие менеджеры непосредственно подчиняются генеральному директору в типичной производственной фирме?

24. За что отвечает главный бухгалтер?

25. Какова цепочка подчинения менеджера по маркетингу?

26. Какова иерархия подчиненности начальника производства?

27. Как принцип разделения труда реализован в организационной схеме типичной производственной фирмы, показанной на рис. 2?

3 Обучение и передача | Как люди учатся: мозг, разум, опыт и школа: расширенное издание

исследований концептуальной репрезентации включают Браун (1986), Бассок и Холиоук (1989а, б) и Сингли и Андерсон (1989).Будут ли студенты переходить из одной области в другую — например, формул расстояния от физики к формально эквивалентным задачам биологического роста, — зависит от того, воспринимают ли они рост как непрерывный (успешный перенос) или дискретными шагами (неудачный перенос) (Bassok and Olseth , 1995).

Сингли и Андерсон (1989) утверждают, что переход между задачами является функцией степени, в которой задачи разделяют когнитивных элементов. Эта гипотеза также была выдвинута на очень раннем этапе развития исследований переноса идентичных элементов, упомянутых ранее (Thorndike, Woodworth, 1901; Woodworth, 1938), но ее было трудно проверить экспериментально, пока не появился способ идентифицировать компоненты задачи.Кроме того, современные теоретики включают когнитивные представления и стратегии как «элементы», которые различаются в зависимости от задачи (Singley and Anderson, 1989).

Сингли и Андерсон обучали студентов нескольким текстовым редакторам, один за другим, и стремились предсказать перевод, определяемый как экономия времени на изучение нового редактора, когда он не был обучен первым. Они обнаружили, что студенты быстрее осваивали последующие текстовые редакторы и что количество процедурных элементов, совместно используемых двумя текстовыми редакторами, предсказывало объем этой передачи.Фактически, был большой переход между редакторами, которые сильно различались по структуре поверхности, но имели общие абстрактные структуры. Сингли и Андерсон также обнаружили, что аналогичные принципы управляют передачей математических знаний в нескольких областях, когда они рассматривали передачу декларативных, а также процедурных знаний.

Исследование Бидермана и Шиффрара (1987) является ярким примером преимуществ абстрактного обучения. Они изучали задачу, которую обычно трудно освоить в ролях учеников: как обследовать суточных цыплят, чтобы определить их пол.Бидерман и Шиффрар обнаружили, что двадцать минут обучения абстрактным принципам помогли новичкам значительно улучшить свои навыки (см. Также Anderson et al., 1996). Научные исследования, как правило, убедительно подтверждают преимущества помощи студентам в представлении своего опыта на уровнях абстракции, выходящих за рамки специфики конкретных контекстов и примеров (Национальный исследовательский совет, 1994). Примеры включают алгебру (Singley and Anderson, 1989), компьютерные языковые задания (Klahr and Carver, 1988), двигательные навыки (например,g., метание дротиков, Джадд, 1908), рассуждения по аналогии (Гик и Холиоак, 1983) и визуальное обучение (например, определение пола цыплят, Бидерман и Шиффрар, 1987).

Исследования показывают, что абстрактные представления не остаются изолированными экземплярами событий, а становятся компонентами более крупных связанных событий, схем (Holyoak, 1984; Novick and Holyoak, 1991). Репрезентации знаний создаются благодаря множеству возможностей для наблюдения сходств и различий в различных событиях. Схемы позиционируются как особенно im-

Насколько сильно отличаются в работе представители миллениума, поколения X и бэби-бумеров?

Посмотрите вокруг своего рабочего места, и вы, вероятно, увидите людей любого возраста, особенно потому, что все больше американцев работают после 55 лет.Фактически, Общество управления человеческими ресурсами утверждает, что сегодня на работе работают целых пять поколений, от безмолвного поколения до поколения Z.

Результатом такого увеличения возрастного разнообразия стали разговоры о том, как различия поколений повлияют на функционирование наших организаций. В конце концов, миллениалы хотят общаться с коллегами только с помощью текстовых сообщений, а бэби-бумеры не текстовые сообщения, верно? И вам нужно привлечь этих технологичных миллениалов обещаниями гибкого графика работы, но все их старшие коллеги хотят традиционного рабочего дня, верно? Ну вообще-то неправильно.

Большинство свидетельств различий в предпочтениях и ценностях поколений предполагают, что различия между этими группами весьма незначительны. Фактически, существует значительное разнообразие предпочтений и ценностей внутри любой из этих групп. Например, тщательный анализ 20 различных исследований с участием почти 20 000 человек выявил небольшие и непоследовательные различия в отношении к работе при сравнении групп поколений. Было обнаружено, что, хотя отдельные люди могут испытывать изменения в своих потребностях, интересах, предпочтениях и сильных сторонах в течение своей карьеры, резкие групповые различия в зависимости от возраста или поколения, похоже, не поддерживаются.

Итак, в работе действительно могут иметь значение не фактические различия между поколениями, а убеждения людей , что эти различия существуют. Эти убеждения могут мешать тому, как люди сотрудничают со своими коллегами, и иметь неприятные последствия для управления и обучения людей.

Почему у нас неточные представления о возрасте?

Новая область исследований в области производственно-организационной психологии рассматривает возрастные убеждения с двух разных, но пересекающихся точек зрения.Работа над возрастными стереотипами рассматривает содержание и влияние убеждений о людях из другой возрастной группы. Например, стереотип о молодых людях может заключаться в том, что они нарциссичны.

Относительно новая концепция, называемая возрастными метастереотипами, смотрит на то, что мы думаем, думают о нас другие, основываясь на нашей возрастной группе. Таким образом, молодой человек может беспокоиться о том, что другие люди думают, что они нарциссичны, даже если другие люди на самом деле не думают об этом. Если оба этих процесса происходят одновременно на рабочем месте разного возраста, у сотрудников, вероятно, возникают непослушные мысли о том, какими должны быть другие люди (стереотипы), одновременно предполагая, что одни и те же люди делают предположения о них (мета -стереотипы).

Наше исследование показывает, что рабочие места наполнены возрастными стереотипами и метастереотипами, и что эти убеждения не всегда точны или согласованы. В одном из опросов 247 молодых (18-29), среднего возраста (33-50) и пожилых (51-84) людей люди описали качества, которые могут быть верными для людей другой возрастной группы (их стереотипы). Они также описали качества, которыми могут обладать другие люди в отношении своей возрастной группы (их метастереотипы).

Характер их ответов варьировался в зависимости от возрастной группы.Стереотипы людей в отношении пожилых работников были в основном положительными и включали такие слова, как «ответственный», «трудолюбивый» и «зрелый». Однако сами пожилые работники опасались, что другие сочтут их «скучными», «упрямыми» и «сварливыми». Стереотипы в отношении работников среднего возраста были в основном положительными («этическими»), и они считали, что другие возрастные группы будут рассматривать их как положительные («энергичные»).

Стереотипы в отношении молодых работников были несколько менее позитивными, что привело к большему количеству стереотипов от позитивных («восторженные») до негативных («неопытные»).Даже в этом случае молодые работники считали, что другие будут смотреть на них более негативно, чем они на самом деле («немотивированные» и «безответственные»). В целом эти результаты демонстрируют, что пожилые и молодые работники считают, что другие относятся к ним более негативно, чем они на самом деле. Эти случаи подтверждают, что ни возрастные стереотипы, ни метастереотипы не верны.

Как неверные представления о возрасте влияют на наши рабочие места?

Несмотря на свою неточность, убеждения людей имеют решающее значение для взаимодействия на рабочем месте.В одном лабораторном эксперименте мы попросили студентов обучить другого человека решению компьютерной задачи с помощью функции чата Google. Еще одного студента попросили прослушать тренинг, а затем выполнить задание. Мы варьировали, был ли каждый человек — тренер и обучаемый — старым (примерно 53) или молодым (примерно 23), используя фотографии и программное обеспечение для изменения голоса.

Мы обнаружили, что стереотипы о способности пожилых людей осваивать новые задачи мешают полученному ими обучению.Когда инструкторы полагали, что они учат пожилых людей тому, как выполнять компьютерную задачу, у них были более низкие ожидания и они обеспечивали худшее обучение, чем когда они считали, что учат молодых людей. Эти результаты демонстрируют, что плохая подготовка является прямым результатом возрастных стереотипов. Потенциальные последствия этих выводов вызывают тревогу, поскольку плохое обучение может привести к снижению обучения и, в конечном итоге, повлиять на производительность труда сотрудников.

Более того, представления людей о том, что другие думают об их возрастной группе — их метастереотипы — также могут влиять на их поведение на работе.В недавно опубликованном исследовании изучалось, как люди реагируют на метастереотипы в течение рабочей недели. Как и ожидалось, иногда люди реагируют с чувством вызова («О да? Я покажу им!»), А иногда они сообщают о большей угрозе («О нет, а что, если я оправдаю эти негативные ожидания?»).

Важно отметить, что эти реакции также могут влиять на межличностное поведение на работе. И угрозы, и вызовы приводили к конфликтам на работе (такие вещи, как споры или неприязнь с коллегами) и поведению избегания (такие вещи, как сдерживание себя и избегание взаимодействия с другими).

Мы также рассмотрели значение метастереотипов для наставничества в отношениях в области права и медицины в другом исследовании, которое мы недавно представили на конференции с нашими коллегами. Опросы пар наставник-протеже показали, что попытки протеже преодолеть метастереотипы иногда отрицательно сказывались на их отношениях. В частности, когда протеже пытались преуменьшить значение своей молодости, выглядя или ведя себя старше, их наставники оказывали меньшую поддержку.

Итак, что должны делать менеджеры?

Если нет реальных и постоянных различий между людьми разных возрастных групп, но эти процессы стереотипов и метастереотипов в конечном итоге создают искусственное разделение поколений, что должен делать менеджер?

Во-первых, открытый разговор об этих стереотипах и метастереотипах может быть отличным первым шагом.Сочетание этих усилий с практикой восприятия перспективы (например, принятие ролей, упражнения на смену ролей) , сотрудничество (например, подчеркивание преимуществ работы с группой разного возраста) и обмен историями между сотрудниками разного возраста может помочь людям распознать и, возможно, привлечь внимание к этим процессам, когда они проникают на рабочее место.

Другая стратегия, которая может быть эффективной, может заключаться в акцентировании общих целей. Поступая так, и пожилые, и молодые люди могут видеть себя частью одной команды, работающей над достижением одного и того же результата.Действительно, сосредоточение внимания на общих чертах или едином направлении может уменьшить восприятие «нас» по сравнению с «ними» и может создать или усилить ощущение «мы».

Наконец, менеджерам было бы полезно признать, что сотрудники часто меняются со временем из-за меняющихся приоритетов, требований, опыта и физических возможностей. Эти изменения могут принимать разные формы. Например, исследования показали, что люди сталкиваются с разными типами конфликтов между работой и семьей на разных этапах своей жизни, начиная с юного и среднего зрелого возраста и заканчивая поздним взрослением.Однако не все сотрудники одной возрастной группы будут иметь одинаковый опыт в одно и то же время. Таким образом, участие в постоянном и открытом диалоге с сотрудниками для обсуждения меняющихся потребностей может помочь менеджерам сохранить своих трудолюбивых и опытных сотрудников вовлеченными, счастливыми и продуктивными, сотрудничая с другими в течение длительного времени.

От позитивных действий к подтверждению разнообразия

Вкратце об идее

Основная причина управления разнообразием — это уже не справедливость, а конкурентное преимущество.Получение такой же продуктивности, приверженности, качества и прибыли от разнородных сотрудников , которые компании в прошлом могли получить от однородных сотрудников . Зачем? Сегодня американская рабочая сила почти так же разнообразна, как и общество в целом. Проблема, с которой сталкиваются женщины и меньшинства, не столько в получении доступа, сколько в улучшении. Им нужна помощь, чтобы лучше использовать свой потенциал на всех уровнях. И в этой помощи нуждаются не только женщины и представители меньшинств, но и все сотрудники.Дело не в том, чтобы отказаться от позитивных действий, а в том, чтобы выйти за их рамки.

Идея на практике

Существует самовоспроизводящийся, обреченный на провал цикл, который характеризует усилия большинства компаний в области позитивных действий:

1. Распознавание проблем. Руководство заявляет: «Нам нужно решить нашу проблему межрасовых отношений».

2. Вмешательство и большие ожидания. Компания принимает на работу большое количество представителей меньшинств и женщин. Кажется, все готово для их продвижения по служебной лестнице.

3. Разочарование. Когда новобранцы позитивных действий видят, что выходят на плато, они уходят или застаиваются. Руководство смущает провал своей инициативы. Усилия по разнообразию заблокированы.

4. Кризис. Давление активистов, вмешательство правительства или конкуренция ломают застой. Компания возвращается к этапу распознавания проблемы, и цикл начинается заново.

Корни этой неудачи лежат в самой постановке проблемы.Пока руководители спрашивают: «Как у нас дела с расовыми отношениями?» расового и гендерного равенства никогда не будет. Вопрос следует сформулировать так: «Это рабочее место, где« мы »- это все?» Постоянно задавать этот вопрос и отвечать на него — это работа по управлению разнообразием. Некоторые рекомендации:

Уточните свою мотивацию. Какова реальная цель вашей компании в поиске разнообразия? Соблюдение нормативных требований и положительный общественный имидж — понятные цели, но только бизнес-цель обеспечит долгосрочную мотивацию.С точки зрения бизнеса, разнообразный персонал сделает компанию более конкурентоспособной, когда дело доходит до найма. Причина? Более половины рабочей силы США в настоящее время состоит из меньшинств, иммигрантов и женщин. А когда ваша рабочая сила отражает вашу клиентскую базу, продажи обычно улучшаются.

Расширьте свой фокус. Программы позитивных действий ориентированы на меньшинства и женщин и, похоже, мало что предлагают для белых мужчин. Сделайте своей целью не просто разнообразную рабочую силу, но равные возможности для всех в этой рабочей силе.Постарайтесь улучшить культуру для всех.

Пример:

Когда Xerox начала изучать поведение руководителей по отношению к женщинам и меньшинствам, вскоре выяснилось, что многие менеджеры недостаточно разбираются в том, как управлять кем-либо, не говоря уже о людях, отличных от них самих.

Проведите аудит своей корпоративной культуры. Компания управляется сетью старика?

Пример:

Digital учредила свою программу «Ценить различия», чтобы вывести культуру компании за рамки того, что было описано как «белые мужчины делают добрые дела для меньшинств и женщин.«Цель: гетерогенная среда, в которой различия не просто терпимы, но искренне приветствуются.

Измените свои системы. Работают ли системы продвижения и наставничества — как официальные, так и неформальные — для всех? Помните: мысль о том, что крем поднимется на вершину, — нонсенс. Сливки выталкиваются или вытягиваются наверх.

Рано или поздно позитивное действие умрет естественной смертью. Его достижения огромны, но если мы посмотрим на предпосылки, которые лежат в его основе, мы обнаружим предположения и приоритеты, которые кажутся все более устаревшими.Тридцать лет назад позитивные действия были изобретены на основе этих пяти подходящих посылок:

1. Взрослые белые мужчины составляют то, что называется основным направлением бизнеса в США.

2. Экономическое здание США — это прочная, неизменная организация, в которой более чем достаточно места для всех.

3. Женщины, чернокожие, иммигранты и представители других меньшинств должны иметь доступ в соответствии с государственной политикой и приличием.

4. Распространенные расовые, этнические и сексуальные предрассудки удерживают их.

5. Чтобы добиться перемен, необходимо правовое и социальное принуждение.

Сегодня все пять этих помещений нуждаются в ремонте. За последние шесть лет я попытался помочь примерно 15 компаниям научиться достигать разнообразия и управлять им, и я увидел, что реалии, с которыми мы сталкиваемся, больше не являются реальностью, которую призваны исправить позитивные действия.

Начнем с того, что более половины рабочей силы США в настоящее время состоит из меньшинств, иммигрантов и женщин, поэтому белые коренные мужчины, хотя они, несомненно, все еще доминируют, сами составляют статистическое меньшинство.Кроме того, белые мужчины составят лишь 15% увеличения рабочей силы в течение следующих десяти лет. Так называемый мейнстрим сейчас почти так же разнообразен, как и общество в целом.

Более половины рабочей силы США в настоящее время состоит из меньшинств, иммигрантов и женщин.

Во-вторых, хотя здание все еще достаточно велико для всех, оно больше не кажется стабильным, массивным и неуязвимым. Фактически, американские корпорации изо всех сил стараются стать более адаптируемыми, более успешно конкурировать за рынки и рабочую силу, как иностранные, так и внутренние, и привлечь все таланты, которые они могут найти.(См. Вставки, чтобы узнать, что делают ряд американских компаний для управления разнообразием.)

В-третьих, женщинам и представителям меньшинств больше не нужен посадочный талон, им нужно повышение класса обслуживания. Проблема не в том, чтобы получить их на начальном уровне; проблема в том, чтобы лучше использовать их потенциал на всех уровнях, особенно на руководящих и руководящих должностях среднего звена. Это уже не просто вопрос приличия, это вопрос выживания бизнеса.

В-четвертых, хотя предрассудки вряд ли мертвы, он получил несколько ран, которые в конечном итоге могут оказаться смертельными.Между тем, американский бизнес сейчас заполнен прогрессивными людьми — многие из них — представители меньшинств и сами женщины — чьи предрассудки, где они все еще существуют, слишком сильно подавлены, чтобы мешать найму. Причина, по которой многие компании по-прежнему опасаются меньшинств и женщин, гораздо больше связана с образованием и предполагаемой квалификацией, чем с цветом кожи или полом. Компании обеспокоены производительностью труда и прекрасно понимают, что меньшинства и женщины составляют непропорционально большую долю недостаточно обученных и недостаточно образованных.

В-пятых, принуждение на этапе вербовки требуется редко. Сегодня в Соединенных Штатах очень мало мест, где можно было бы нанести вербовочную сеть и встретить только белых мужчин. Проблема не в том, что нанять на работу — женщины и чернокожие, обладающие необходимыми навыками и энергией, могут относительно легко превратить в рабочих. Позже многие из них выходят на плато, теряют драйв и бросают курить или их увольняют. Позже неспособность их менеджеров управлять разнообразием ставит в затруднительное положение их самих и компании, в которых они работают.

В создании этих изменений важную роль сыграли позитивные действия, и они сыграли ее очень хорошо. Во многих компаниях и сообществах он по-прежнему играет эту роль. Но позитивные действия — это искусственное временное вмешательство, призванное дать менеджерам шанс исправить дисбаланс, несправедливость или ошибку. Я не думаю, что после того, как ошибка с числами будет исправлена, одни только позитивные действия могут справиться с оставшейся долгосрочной задачей создания условий работы, ориентированных на продвижение вверх для всех типов людей, включая белых мужчин.Позитивным действиям трудно повлиять на продвижение вверх даже в краткосрочной перспективе, прежде всего потому, что они воспринимаются как противоречащие той меритократии, которую мы поддерживаем. По этой причине позитивные действия — это красный флаг для каждого человека, которого несправедливо обошли стороной, и клеймо для тех, кто, как представляется, получает выгоду от него.

Более того, я очень сомневаюсь, что люди, которые достигают высших позиций благодаря позитивным действиям, могут быть эффективными моделями для более молодых представителей своей расы или пола.В конце концов, что они моделируют? Черный вице-президент, получивший работу благодаря позитивным действиям, не обязательно является образцом того, как подняться с помощью корпоративной меритократии. Она может быть образцом того, как позитивные действия могут работать для людей, которые находят или ставят себя в нужное место в нужное время.

Если бы позитивные действия в продвижении по карьерной лестнице означали, что компетентность и характер человека никогда не будут недооценены или недооценены из-за расы, пола, этнической принадлежности, происхождения или физических недостатков, тогда позитивные действия будут именно тем, что нам нужно, чтобы позволить каждому корпоративному таланту найти свою нишу.Но на практике позитивные действия означают неестественное сосредоточение на одной группе, а слишком часто для слишком большого количества сотрудников это означает, что кто-то быстро играет со стандартами, чтобы отдать предпочтение этой группе. Если мы не идем на компромисс с нашими стандартами, о чем не может даже мечтать ни одна конкурирующая компания, то восходящая мобильность для меньшинств и женщин всегда должна быть вопросом чистой компетентности и характера, не испорченных случайностями при рождении.

И именно поэтому мы должны научиться управлять разнообразием — выйти за рамки позитивных действий, а не отвергать их.Кое-что из того, что я хочу сказать, может поразить некоторых читателей — в основном тех, кому нечего терять, — поскольку они адресованы большинству белых мужчин, которые занимают большую часть руководящих постов в нашей экономике. Но я обращаюсь ко всем менеджерам, а не только к белым мужчинам, и я, конечно же, не хочу сказать, что белые мужчины каким-то образом стоят вне разнообразия. Белые мужчины такие же странные и нормальные, как и все остальные.

Цикл позитивных действий

Если вы управляете разными сотрудниками, вам следует задать себе вопрос: полностью ли я использую потенциальные возможности каждого в своем отделе? Если ответ отрицательный, вы должны задать себе следующий вопрос: мешает ли эта ошибка моей способности соответствовать стандартам производительности? Несомненно, ответ на этот вопрос будет положительным.

Представьте на мгновение корпоративное управление как двигатель, работающий на чистом бензине. То, что теперь попадает в резервуар, — это уже не просто газ, в нем все больше увеличивается процент, скажем, метанола. Вначале двигатель все еще будет работать довольно хорошо, но постепенно он начнет шипеть и, в конце концов, заглохнет. Если мы не перестроим двигатель, он больше не будет сжигать топливо, которое мы ему подаем. По мере того, как рабочая сила становится все более разнообразной на уровне приема, кадровый резерв, который мы должны использовать для надзора и управления, также будет становиться все более разнообразным.Итак, вопрос: можем ли мы сжечь это топливо? Сможем ли мы получить максимальную корпоративную власть от разнообразной рабочей силы, которую мы сейчас привлекаем в систему?

Позитивные действия обвиняют в невыполнении того, чего они никогда не могли сделать. Позитивные действия загружают новое топливо в бак, новые люди — через входную дверь. Что-то еще должно будет посадить их на место водителя. Это что-то еще состоит в том, чтобы дать людям, в данном случае меньшинствам и женщинам, возможность реализовать свой потенциал. Это то, что мы сейчас называем управлением разнообразием.Не ценить и не использовать разнообразие, даже не обязательно его понимать. Просто управлять разнообразием таким образом, чтобы получить от разнородной рабочей силы ту же производительность, приверженность, качество и прибыль, которые мы получали от прежней однородной рабочей силы.

Правильный вопрос сегодня — не «Как у нас дела с расовыми отношениями?» или «Достаточно ли мы продвигаем представителей меньшинств и женщин?» а скорее «Учитывая разнообразную рабочую силу, которую у меня есть, получаю ли я продуктивность, работает ли она так гладко, моральный дух такой же высокий, как если бы все люди в компании были одного пола, расы и национальности?» Большинство ответов будет: «Нет, конечно, нет!» Но почему не должно быть ответа «Вы держите пари!»?

Неправильный вопрос: «Как у нас дела с расовыми отношениями?» Правильный вопрос: «Это рабочее место, где« мы »- это каждый, ?»

Когда мы спрашиваем, как у нас дела с расовыми отношениями, мы непреднамеренно указываем, что не так в вопросе и в отношении, которое лежит в основе позитивных действий.Пока расовое и гендерное равенство является чем-то, что мы предоставляем меньшинствам и женщинам, расового и гендерного равенства не будет. Что мы должны сделать, так это создать среду, в которой никто не находится в выгодном или неблагоприятном положении, среду, в которой «мы» — это все. Традиционный подход к разнообразию создавал цикл кризиса, действия, расслабления и разочарования, который компании повторяли снова и снова, но никогда не добились большего, чем мельчайшая частица того, чего они хотели.

Программа позитивных действий представляет рабочую силу как конвейер и приводит следующие причины: «Если мы сможем заполнить этот конвейер квалифицированными представителями меньшинств и женщин, мы сможем решить нашу проблему восходящей мобильности.После приема на работу они будут работать в соответствии с нашими критериями продвижения и естественным образом продвигаться по нашей обычной служебной лестнице. В прошлом, когда меньшинства и женщины не добивались прогресса, они просто не могли соответствовать нашим стандартам работы. Набор квалифицированных специалистов позволит нам избежать специальных программ и обратить вспять дискриминацию ».

Эта перспектива конвейера создает самовоспроизводящийся, обреченный на провал, ориентированный на вербовку цикл с шестью этапами:

1. Распознавание проблем. На первом этапе цикла проблема принимает такую форму — Нам нужно больше меньшинств и женщин на очереди. В более поздних итерациях проблема, скорее всего, будет определена как необходимость удерживать и продвигать меньшинства и женщин.

2. Вмешательство. Руководство вводит компанию в то, что мы можем назвать Режимом найма позитивных действий. В течение первого цикла цель состоит в привлечении представителей меньшинств и женщин. Позже, когда цикл повторяется второй или третий раз и задача переходит в удержание, развитие и продвижение по службе, цель состоит в том, чтобы набрать квалифицированных, женщин из числа меньшинств.Иногда менеджеры, безразличные или слепые к возможным обвинениям в обратной дискриминации, организуют специальные программы обучения, отслеживания, стимулирования, наставничества или спонсорства для меньшинств и женщин.

3. Большие надежды. Было завербовано большое количество меньшинств и женщин, а избранная группа была продвинута по службе или набрана на более высоком уровне, чтобы служить заметным примером для подражания для вновь набранных масс. Создается впечатление, что все готово для естественного продвижения меньшинств и женщин вверх по конвейеру.Руководство откидывается назад, чтобы насладиться плодами своего труда.

4. Разочарование. Ожидаемого естественного развития не происходит. Представители меньшинств и женщины считают, что их рост преждевременно прекращается. Руководство расстроено (и смущено) неудачей инициативы позитивных действий и начинает возмущаться нетерпением новобранцев и их нежеланием отдать должное компании за то, что она пытается поступить правильно. В зависимости от того, насколько высоко в иерархии они достигли плато, отчужденные меньшинства и женщины либо покидают компанию, либо остаются в застое.

5. Покой. Все оставшиеся участники тайно сговариваются, чтобы представить внешний мир безмолвным фасадом. Руководители ничего не говорят, потому что у них нет решений. Что касается тех женщин и меньшинств, которые остались, то привлечение внимания к неудачам позитивных действий может вызвать сомнения в их квалификации. Заслуживают ли они своей работы, или они просто оказались в нужном месте во время позитивных действий? Так что никто не жалуется, и если у компании есть хороший отдел по связям с общественностью, она может даже заработать репутацию хорошего места для работы женщинам и представителям меньшинств.

Если задать вопрос публично, руководство скажет что-то вроде «Откровенно говоря, позитивные действия в настоящее время не являются проблемой», или «Наши цифры в порядке», или «Что касается представительства меньшинства на верхних уровнях, руководство осознает эту остающуюся проблему. ”

Однако в частном порядке и не для записи люди говорят такие вещи, как «Преждевременный выход на плато — проблема, и мы не знаем, что делать» или «Наши руководители, похоже, не заинтересованы в поиске решения», и «Здесь полно расизма и сексизма — что бы вы ни слышали.”

6. Кризис. Спячка может продолжаться бесконечно, но обычно она нарушается кризисом конкурентного давления, государственного вмешательства, внешнего давления со стороны группы с особыми интересами или внутренних беспорядков. Одна компания обнаружила, что ее стремление к программе «Всеобщее качество» сдерживается отчуждением меньшинств и женщин. Высшее руководство другой корпорации увидело растущее значение меньшинств в своей клиентской базе и решило, что им необходимо участие меньшинства в своих управленческих рядах.В другом случае растущее недовольство заставило прервать заговор молчания даже после того, как компания получила национальное признание как хорошее место для работы для представителей меньшинств и женщин.

Какой бы ни была его причина, кризис способствует возвращению к фазе распознавания проблемы, и цикл начинается снова. На этот раз руководство пытается объяснить недостатки предыдущего толчка позитивных действий и обычно приходит к выводу, что проблема заключается в наборе персонала. Такая оценка высшего руководителя типична: «Я знаю менеджеров — порядочных людей.Хотя они отдают приоритет производительности, я не верю, что кто-либо из них намеренно блокирует меньшинства или женщин, которые имеют право на продвижение по службе. Напротив, я подозреваю, что они слишком отсталые, чтобы продвигать женщин и меньшинства, которые дают некоторые признаки их квалификации.

«Однако они считают, что у нас просто нет необходимого таланта в этих группах, но из-за постоянных жалоб, которые они слышали о своих недостатках в позитивных действиях, они чувствуют, что сталкиваются с безвыходной ситуацией.Если они не продвигаются, они обструкционисты. Но если они продвигают неквалифицированных людей, они наносят ущерб производительности и несправедливо отказывают в продвижении другим сотрудникам. Они не могут победить. На мой взгляд, ответ должен заключаться в новых амбициозных усилиях по набору кадров для привлечения качественных людей ».

И так цикл повторяется. И снова чернокожие, выходцы из Латинской Америки, женщины и иммигранты попадают в ранее однородную, полностью белую, полностью англоязычную, исключительно мужскую среду, полностью родившуюся по рождению, и бремя культурных изменений ложится на вновь прибывших.Будут новые ожидания и новый виток разочарования, бездействия, кризиса и вербовки.

Десять руководящих указаний по обучению управлению разнообразием

Традиционный американский образ разнообразия был ассимиляцией: плавильный котел, в котором этнические и расовые различия были стандартизированы в своего рода американское пюре. Конечно, плавильный котел — это всего лишь метафора. В реальной жизни многие этнические и большинство расовых групп сохраняют свою индивидуальность и выражают ее энергично. У нас, возможно, есть что-то вроде американского рагу из муллиганов; это, конечно, не пюре.

Однако на рабочем месте плавильный котел был больше, чем метафорой. Корпоративный успех требовал большого соответствия, и сотрудники добровольно отказались от большей части своих этнических различий у дверей компании.

Теперь те дни прошли. Сегодня плавильный котел — неправильная метафора даже в бизнесе по трем веским причинам. Во-первых, если когда-либо можно было переплавить шотландцев, голландцев и французов в неотличимый бульон, то нельзя сделать то же самое с чернокожими, азиатами и женщинами.Их различия не так легко тают. Во-вторых, большинство людей больше не хотят, чтобы их таяли даже по восемь часов в день, и это рынок профессиональных навыков продавца. В-третьих, стремление сегодняшнего неиерархического, гибкого, коллективного управления требует десяти- или двадцатикратного увеличения нашей терпимости к индивидуальности.

Таким образом, компании сталкиваются с проблемой выживания в мире жесткой конкуренции с рабочей силой, которая состоит и будет состоять из неассимилированного разнообразия. И двигатель потребует немало усилий, чтобы сжечь это топливо.

Чего менеджеры опасаются разнообразия, так это снижения стандартов, ощущения того, что «все идет». Конечно, стандарты не должны пострадать. Фактически, компетентность важна как никогда. Цель состоит в том, чтобы управлять разнообразием таким образом, чтобы получить от разнообразной рабочей силы ту же производительность, которую мы когда-то получали от однородной рабочей силы, и делать это без искусственных программ, стандартов или барьеров.

Менеджеры опасаются снижения стандартов.Но в разнообразной рабочей силе компетентность важна как никогда.

Управление разнообразием не означает контроль или сдерживание разнообразия, это означает предоставление возможности каждому члену вашей рабочей силы раскрыть свой потенциал. Это означает получение от сотрудников, во-первых, всего, что мы вправе ожидать, а во-вторых, если мы делаем это хорошо, всего, что они могут дать. Если старая однородная рабочая сила надежно работала на 80% своей мощности, то первый результат также означает получение 80% от новой неоднородной рабочей силы.Но второй результат, глазурь на торте, неожиданный положительный момент, который разнообразие может дать в качестве бонуса, означает от 85% до 90% от всех сотрудников организации.

А пока давайте сосредоточимся на основах того, как добиться удовлетворительной производительности от новой разнообразной рабочей силы. Есть несколько адекватных моделей. Пока ни одна крупная компания, о которой я знаю, не смогла управлять разнообразием к своему собственному удовлетворению. Но сколько угодно начали пробовать.

На основе их опыта вот мои десять рекомендаций:

1. Уточните свою мотивацию. Многие руководители не уверены, почему им следует научиться управлять разнообразием. Соблюдение правовых норм кажется веской причиной. То же самое и с общественными отношениями. Многие руководители считают, что они несут социальную и моральную ответственность за трудоустройство представителей меньшинств и женщин. Другие хотят умиротворить внутреннюю группу или умиротворить внешнюю организацию. Ни одна из этих причин не является плохой, но ни одна из них не является бизнес-причинами, и, учитывая характер и масштабы сегодняшних конкурентных проблем, я считаю, что только бизнес-причины обеспечат необходимую долгосрочную мотивацию.В любом случае, я хочу сосредоточиться здесь на причинах бизнеса.

С точки зрения бизнеса, разнообразная рабочая сила — это не то, что ваша компания должна иметь; это то, что есть у вашей компании или скоро появится. Умение управлять этим разнообразием сделает вас более конкурентоспособными.

2. Уточните свое видение. Когда менеджеры думают о разнообразной рабочей силе, что они представляют? Не публично, а в уединении их разума?

Одно из популярных изображений — это меньшинства и женщины, которые собираются в группы на относительно низком плато, при этом некоторые из них собираются по мере того, как ассимилируются с преобладающей культурой.Конечно, они получают хорошие зарплаты и льготы, и большинство из них принимают свой статус, ценят тот факт, что у них дела идут лучше, чем где-либо еще, и гордятся достижениями своей расы или пола. Это реакционное мышление, но оно встречается гораздо чаще, чем вы думаете.

Другое изображение, которое мы можем назвать «повышенной чувствительностью». Представители культуры большинства чувствительны к требованиям меньшинств и женщин к восходящей мобильности и признают преимущества их полного использования.Представители меньшинств и женщины работают на всех уровнях корпорации, но они получают щедрость и знают это. Несколько лет этого второсортного статуса отталкивают большинство из них и ставят под угрозу эффективность тех, которые остаются. Оборачиваемость высокая.

Тогда есть образ сосуществования-компромисса. В интересах корпоративной жизнеспособности белые мужчины соглашаются признать меньшинства и женщин равными. Они торгуются и решают свои разногласия. Но аспект взаимовыгодных отношений сохраняет напряженность, а достигнутые компромиссы не всегда идут на пользу конкурентному преимуществу компании.

«Разнообразие и равные возможности» — это большой шаг вперед. Это предполагает, что культура белых мужчин уступила место культуре, уважающей различия и индивидуальность. Проблема в том, что меньшинства и женщины с готовностью примут это за свой рабочий имидж, но многие белые мужчины, сознательно или бессознательно, могут цепляться за видение, которое оставляет их на месте водителя. Такой пробел в видении может быть проблемой.

На мой взгляд, видение, которое нужно удержать в своем воображении и попытаться донести до всех ваших менеджеров и сотрудников, — это образ полного раскрытия человеческого потенциала каждого члена рабочей силы.Это видение обходит вопрос о равенстве, игнорирует напряженность сосуществования, преуменьшает неудобные реалии различий и вместо этого сосредотачивается на индивидуальных возможностях. Здесь не говорится: «Пусть нас дадут им шанс». Это предполагает наличие разнообразной рабочей силы, в которую входят мы и они. Он гласит: «Давайте создадим среду, в которой каждый будет работать наилучшим образом».

Несколько лет назад промышленному предприятию в Атланте с очень разнородной рабочей силой грозило закрытие, если производительность не повысится.Чтобы сохранить свои рабочие места, каждый взялся за руль и добился нужных результатов, чтобы оставаться открытыми. Старший операционный менеджер был поражен.

В течение многих лет он видел, как меньшинства и женщины непропорционально стабильно остаются на нижних уровнях организации, и он объяснил этот факт двумя аргументами. «Они здесь не так давно», — сказал он себе. И «Это цена, которую мы платим за соблюдение закона».

Когда угроза закрытия привела к тому, что вся эта группа людей достигла такого уровня производительности, который он не мог себе представить, он смог мимолетно увидеть людей, работающих на полную мощность.Когда кризис закончился, все вернулись к прежнему статус-кво — белые мужчины за рулем, а все остальные сидели и смотрели, — но теперь разница была. Теперь, как он сам выразился, он был на вершине горы. Он знал, что то, что он получает от меньшинств и женщин, далеко не то, что они могут дать. И он хотел этого, будь то кризис или нет, все время.

3. Расширьте свой фокус. Менеджеры обычно считают, что позитивные действия и равные возможности трудоустройства сосредоточены на меньшинствах и женщинах, а белым мужчинам мало что можно предложить.Разнообразие, о котором я говорю, включает не только расу, пол, вероисповедание и этническую принадлежность, но также возраст, происхождение, образование, функции и личностные различия. Цель состоит не в том, чтобы ассимилировать меньшинства и женщин в доминирующую белую мужскую культуру, а в том, чтобы создать доминирующую гетерогенную культуру.

Культура, которая доминирует в Соединенных Штатах в социальном и политическом отношении, неоднородна и работает, предоставляя своим гражданам свободу для реализации своего потенциала. Реализация этого потенциала, однажды реализованного, является личным правом, но все же национальной заботой.Нечто подобное применяется на рабочем месте, где ключом к успеху являются индивидуальные способности и корпоративное предназначение. Управление разрозненными талантами для достижения общих целей — это то, чему компании научились, когда взяли курс на, скажем, Total Quality. Секреты управления разнообразием во многом одинаковы.

4. Проверь свою корпоративную культуру. Если цель состоит не в том, чтобы ассимилировать разнообразие в доминирующей культуре, а, скорее, в создании культуры, способной переварить неассимилированное разнообразие, тогда вам лучше начать с выяснения того, как выглядит ваша нынешняя культура.Поскольку то, о чем мы здесь говорим, представляет собой совокупность невысказанных и непроверенных предположений, ценностей и мифов, которые заставляют ваш мир вращаться, такой культурный аудит невозможно провести без посторонней помощи. Это исследовательская деятельность, в основном состоящая из подробных интервью и большого количества прослушиваний у кулера.

Действующие корпоративные допущения, которые вам необходимо определить и с которыми вам нужно работать, часто унаследованы от основателя компании. «Если мы будем относиться ко всем как к члену семьи, мы добьемся успеха» — не редкость.И его следствие не «Отец знает лучше».

Другое широко распространенное предположение, вероятно, заимствованное из американской культуры в целом, состоит в том, что «сливки поднимутся на вершину». В большинстве компаний то, что выдает за подъем сливок на вершину, на самом деле вытягивает сливки на вершину неформальной системы наставничества и спонсорства.

Мысль о том, что сливки поднимутся на вершину — нонсенс. Крем вытягивается или выталкивается наверх.

Корпоративная культура — это своеобразное дерево.Его корни — это предположения о компании и мире. Его ветви, листья и семена — это поведение. Нельзя изменить листья, не изменив корни, и нельзя выращивать персики на дубе. Или, скорее, при правильной прививке вы можете вырастить персики на дубе, но они выходят очень сильно, как желуди — маленькие и твердые, и их не так весело есть. Поэтому, если вы хотите выращивать персики, убедитесь, что корни дерева подходят для персиков.

5. Измените свои предположения. Настоящая проблема с этим деревом корпоративной культуры состоит в том, что каждый раз, когда вы пытаетесь внести изменения в корни, вы сталкиваетесь с ужасным противодействием. В каждой культуре, в том числе в корпоративной, есть корневые стражи, которые действуют каждый раз, когда вы угрожаете основному предположению.

Возьмем для примера семейное предположение. Взгляд на корпорацию как на семью предполагает не только то, что отец знает лучше; это также предполагает, что сыновья унаследуют бизнес, что дочери должны продолжать мыть посуду компании, и что, если дядя Дедвуд не будет работать, мы поместим его в угол с камином и будем кормить его еще 30 лет, несмотря ни на что.Каждое предположение имеет своих сторонников и защитников. Если мы скажем дяде Дедвуду: «Да, вы хорошо работали 10 лет, но 11 и 12 годы выглядят довольно мрачно; мы думаем, что пришло время помочь вам найти еще один дымоход », — ударные волны пройдут по компании, поскольку каждый ориентированный на семью сотрудник обнажает меч, чтобы защитить священную концепцию гарантированной работы.

Но надо попробовать. Корпорация, которая хочет создать среду без преимуществ или недостатков для какой-либо группы, не может позволить семейному предположению оставаться в силе.Это должно быть названо нечестной мифологией.

Иногда бесчестие более вопиющее. Когда я спросил белого менеджера среднего звена, как проводится продвижение по службе в его компании, он сказал: «Вам нужны лидерские качества, итоговые результаты, способность работать с людьми и сострадание». Затем он остановился и улыбнулся. «Вот что они говорят. Но в коридоре есть парень, которого мы зовем капитаном Кикассом. Он безжалостный, подлый, наступает на людей. Это то поведение, которое они действительно ценят.Забудь, что они говорят ».

Помимо очевидного лицемерия, этот пример также поднимает вопрос о равных возможностях. Когда я спросил этого молодого менеджера среднего звена, думает ли он, что меньшинства и женщины могут соответствовать стандарту Captain Kickass, он ответил, что, вероятно, они смогут. Но, безусловно, можно привести противоположный аргумент. Говорим ли мы о черных в среде, где преобладают белые, о белых в одной преимущественно черной или о женщинах в одной преимущественно мужской среде, культура большинства не будет легко мириться с такой тактикой со стороны представителя меньшинства.Таким образом, корпорация с негласным стандартом производительности имеет по крайней мере один критерий, который будет препятствовать продвижению меньшинств и женщин вверх.

Еще одно разрушительное предположение — это плавильный котел, о котором я упоминал ранее. Организация, за которую я выступаю, уважает различия, а не пытается их сгладить. Это мультикультурный, а не культурный слепой, что имеет важное последствие: когда мы больше не заставляем людей «принадлежать» к общей этнической принадлежности или культуре, лидеры организации должны еще усерднее работать над определением принадлежности с точки зрения набора ценностей. и чувство цели, выходящее за рамки интересов, желаний и предпочтений какой-либо одной группы.

6. Измените свои системы. Первой целью изучения и изменения предположений является изменение систем. Продвижение, наставничество и спонсорство составляют одну из таких систем, и неисследованное допущение «сливки на вершину», о котором я упоминал ранее, может удерживать меньшинства и женщин от подъема по служебной лестнице. В конце концов, во многих компаниях сложно обеспечить продвижение по службе выше определенного уровня без личного адвоката или спонсора. В контексте управления разнообразием вопрос не в том, является ли эта система максимально эффективной, а в том, работает ли она для всех сотрудников.Руководители, которые спонсируют только таких, как они сами, не вносят особого вклада в дело извлечения максимальной выгоды от каждого сотрудника.

Менеджеры, попадающие в окопы со своими рабочими, иногда просто ищут место, где можно спрятаться.

служебная аттестация — еще одна система, в которой неизученные практики и шаблоны могут иметь пагубные последствия. Например, есть компании, в которых официальная служебная аттестация существенно отличается от того, что говорится неофициально, в результате чего сотрудники получают наиболее точную обратную связь о производительности через «виноградную лозу».Таким образом, если виноградная лоза закрыта для меньшинств и женщин, они окажутся в крайне невыгодном положении. Как заметил один белый менеджер: «Если бы черные здесь знали, как их на самом деле воспринимают, начался бы бунт». Может быть, так. Однако более важным для вашего бизнеса является тот факт, что без точной оценки работы сотрудникам из числа меньшинств и женщин будет трудно исправить или защитить свои предполагаемые недостатки.

7. Измените свои модели. Вторая цель изменения предположений — изменить модели поведения руководителей и сотрудников.Мой личный хобгоблин — это тот, который я называю моделью Дера, часто это результат семейных предположений и неоспоримого патернализма. Я обнаружил, что Модель Doer живет и процветает в десятке компаний. Работает это так:

Поскольку отец знает лучше, менеджеры ищут подчиненных, которые будут следовать их примеру и делать то, что они делают. Если они не могут найти таких же людей, как они сами, они пытаются найти людей, которые стремятся быть такими же, как они сами. Цель — предсказуемость и немедленное реагирование, потому что руководитель-исполнитель находится здесь не для управления людьми, а для ведения бизнеса.В бухгалтерских отделах, например, менеджеры-исполнители ведут бухгалтерский учет, а подчиненные — просто продолжение их рук и разума, чувствительные к каждому сигналу и предложению о намерениях руководства.

Руководители Doer гордятся этой идентичностью цели. «Я бы не стал просить своих людей делать то, чего не стал бы делать сам», — говорят они. «Я закатываю рукава и забираюсь в окопы». Менеджеры-деятели любят быть в окопах. Это держит их подальше от линии огня.

Но менеджеры не должны находиться в окопах, а менеджеры по бухгалтерскому учету не должны вести бухгалтерский учет.Что они должны делать, так это создавать системы и климат, позволяющий бухгалтерам вести бухгалтерский учет, климат, который позволяет людям делать то, что им поручено. Правильная цель — это подчиненные-деятели, поддерживаемые и уполномоченные руководителями.

8. Помогите своему народу, пионер. Обучение управлению разнообразием — это процесс изменений, и вовлеченные менеджеры являются его агентами. Не существует единого испытанного «решения» разнообразия и фиксированного правильного способа управления им.Предположение о существовании единственного или даже доминирующего барьера недооценивает важность всех других барьеров, с которыми сталкивается любая компания, включая, потенциально, предрассудки, личность, динамику сообщества, культуру, а также взлеты и падения самого бизнеса.

В то время как высшее руководство формулирует новую политику компании и свою приверженность ей, менеджеры среднего звена — большинство или все из них все еще белые мужчины, помните, — оказываются в тяжелом положении, когда им приходится справляться с лесом проблем и одновременно развивать меньшинства и женщины, которые представляют свои собственные конкуренты, для получения все более ограниченного количества рекламных акций.Более того, каждый раз, когда они спотыкаются, их самих называют главными препятствиями на пути прогресса. Этим менеджерам нужна помощь, им нужна определенная доля сочувствия, и, возможно, больше всего им нужно сказать, что они первопроходцы, и соответственно судить.

В одном случае амбициозная молодая чернокожая женщина была назначена белым менеджером по его просьбе на основании ее отличной репутации в компании. Они с нетерпением ждали совместной работы, и первые три месяца все шло хорошо.Но затем их отношения начали ухудшаться, и чем усерднее они работали над их исправлением, тем хуже становилось. Оба они вместе со своим начальством были удивлены конфликтом и, казалось, были озадачены его причинами. В конце концов, чернокожая женщина попросила и получила перевод. Но даже несмотря на то, что они сбежали друг от друга, оба пережили чувство неудачи, достаточно серьезное, чтобы поставить под угрозу их карьеру.

Особое внимание в данной программе или политике уделяется одной группе? Если да, то это не решит вашу проблему — а, возможно, и вызвала ее.

Что можно было сделать, чтобы помочь им? Что ж, сочувствие не повредит. Но перспектива была бы еще лучше. В своей конкретной компании и ситуации эти два человека поставили себя на передний край расовых и гендерных отношений. Им нужно было знать, что ошибки на переднем крае отличаются — и потенциально более ценны — чем ошибки в других местах. Может, им нужна была пионерская подготовка. Но, по крайней мере, им нужно было сказать, что они были пионерами, что конфликты и неудачи пришли с территорией, и что о них будут судить соответственно.

9. Примените тест на особые соображения. Я сказал ранее, что позитивные действия — это искусственный, переходный, но необходимый этап на пути к действительно разнообразной рабочей силе. Из-за своей искусственной природы позитивные действия требуют постоянного внимания и стремления, чтобы заставить их работать. Смысл обучения раз и навсегда тому, как управлять разнообразием, состоит в том, что всю эту энергию можно сосредоточить где-то еще.

Существует простой тест, который поможет вам определить программы разнообразия, которые потребуют огромного количества времени и усилий.Удивительно, но, возможно, это тот же самый тест, который вы могли бы использовать для определения программ и политик, которые изначально создали вашу проблему. Тест состоит из одного вопроса: уделяется ли эта программа, политика или принцип особое внимание одной группе? Будет ли это способствовать успеху каждого или принесет пользу только черным или белым, женщинам или мужчинам? Он рассчитан на , на них , а не на на нас ? Если да, значит, вы еще не на пути к управлению разнообразием.

Это не исключает возможности решения вопросов, относящихся к одной группе. Это только подчеркивает важность определения того, что проблема, которую вы решаете, также не касается других групп. Например, руководство одной компании заметило, что чернокожие не продвигаются по службе. Прежде чем внедрить специальную программу по их привлечению, менеджеры провели собеседования, чтобы выяснить, смогут ли они найти причину тупика. Сами чернокожие сообщили о проблеме с качеством надзора.Дальнейшие интервью показали, что и другие сотрудники, в том числе белые мужчины, обеспокоены качеством надзора и считают, что мало что делается для содействия профессиональному развитию. Исправление ситуации устранило проблему, которая коснулась всех. В этом случае решение, ориентированное только на черных, было бы неуместным.

Если бы проблема заключалась в предрассудках, с другой стороны, или в каком-то другом препятствии только для чернокожих или меньшинств, решение, основанное на позитивных действиях, было бы совершенно подходящим.

10. Продолжить позитивные действия. Позвольте мне пройти полный круг. Способность управлять разнообразием — это способность управлять своей компанией без неестественных преимуществ или недостатков для любого члена вашей разнообразной рабочей силы. Факт остается фактом: сначала у вас должна быть рабочая сила, разнообразная на всех уровнях, и если вы этого не сделаете, вам потребуются позитивные действия, чтобы продвинуться с места на место.

Причина, по которой вы хотите перейти от позитивных действий к управлению разнообразием, заключается в том, что позитивные действия не устраняют коренных причин предрассудков и неравенства и мало что делают для полного раскрытия потенциала каждого мужчины и женщины в компании.В стране, стремящейся к конкурентному преимуществу в глобальной экономике, целью управления разнообразием является развитие нашей способности принимать, включать и расширять возможности разнообразных человеческих талантов самой разнообразной нации на земле.

Чем отличается распоряжение от приказа в организации: Чем отличается Приказ от Распоряжения