Что такое ключевые показатели эффективности: разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

Что такое ключевые показатели эффективности: разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

KPI — ключевые показатели эффективности

Энциклопедия 07 июня 2017

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — оценочная методика организаций, направленная на формирование показателей, способствующих достижению целей. Применение KPI позволяет организации оценить не только своё положение на рынке, но и рассмотреть внутренние механизмы деятельности.  Под ключевыми показателями эффективности (КПЭ) зачастую понимают инструменты, способствующие качественному и количественному измерению поставленных целей. Когда принятый показатель не отвечает поставленным целям, то и использовать его нет нужды. В этом состоит один из основных принципов, которые нужно понимать для применения KPI. В целом же, суть определения целей и задач, их пересмотр и управление – это концепция, которая легла в основу современных методик управления. Эта концепция широко известна как «Управление по целям». Разработчиком ее стал Питер Друкер (1909—2005).

Друкер утверждал, что руководитель должен избегать так называемых «ловушек времени», когда необходимо постоянно вовлекаться в решение оперативных задач, забывая при этом выполнять задачи, связанные с реализацией среднесрочных и долгосрочных целей организации. Примеры KPI  Использование KPI реализуется как на примере всей организации, так и в части отдельных подразделений и работников. Система позволяет выстроить мотивационную и эффективную систему оплаты труда на предприятии через показатели. При этом необходимым условием является то, чтобы показатели могли иметь измерение. Существуют две основных категории показателей – качественные и количественные. Количественные – это финансовые показатели, характеризующие эффективность работы, среди которых выручка, прибыль, дебиторская задолженность. Качественными в свою очередь являются некоммерческие показатели – выполнение плана посещений клиентов, своевременность подачи отчетов, «текучка» персонала и так далее.  Требования к системе KPI:  показатели должны быть четко определены; показатели и цели должны быть достижимы; колебание показателя должно зависеть от человека, который подвергается оценке; показатели должны быть напрямую связаны с целью организации.   Мотивация Система формирования вознаграждения стимулирует работника к тому, чтобы содействовать росту как своих индивидуальных результатов, так и коллективных показателей и достижению стратегических целей.  Показатели в таком случае должны быть ясными и понятными для работника. Классическая мотивационная формула рассчитывается, как сумма фиксированного размера заработной платы (оклад) и переменной (изменяемой) части. Если же в организации выплачиваются бонусы, то размер заработной платы будет равен сумме ее фиксированной и переменной части с бонусными выплатами. Практический опыт российских предприятий по повышению мотивации и вовлеченности персонала можно найти в Альманахе «Управление производством». Возможен вариант, при котором вы будете использовать дополнительные инструменты, такие как процент от выполненных работ (задач), процент (часть) выполнения плана работ, процент, определяемый по результатам оценки «обратная связь». В таком случае вы можете варьировать вышеуказанные четыре инструмента в зависимости от специфики работы и должности сотрудника.   Размер премий колеблется в зависимости от категории сотрудников. Если основываться на категориях сотрудников, то достаточно создать универсальные модели применения возможных инструментов в системе премирования и их соотношение.  Разработка показателей Процесс разработки KPI необходимо проводить в несколько этапов:  1. Предпроектные работы: одобрение и поддержка со стороны высших руководителей организации; инициирование и планирование рабочего проекта; формирование рабочей группы; проведение предпроектных методических исследований.  2. Методическая поддержка системы KPI:  усовершенствование имеющейся организационной структуры; моделирование современных организационных процессов через внедрение показателей эффективности; разработка процессов управления организацией на основе KPI; разработка нормативно-методической документации.  3. Формирование информационной системы KPI и обучение пользователей.   4. Завершение проекта.  Важно понимать, что основную роль играет не только разработка и формирование системы KPI, но и грамотное ее применение.  В крупных организациях, где необходимо оперировать большим объемом информации из разных подразделений, эффективное внедрение системы KPI может быть достаточно проблематичным. Однако это вполне докупается за счет мобилизации внутренних ресурсов.  Разработка KPI является непростым процессом, требующим от сотрудников комплексных теоретических знаний и достаточного опыта. Благодаря KPI организация вознаграждает работника за достижение им нужных результатов, которые в свою очередь являются элементом стратегического управления. Статьи по теме: — Оценка сотрудников с помощью KPI — плюсы и минусы — KPI как средство контроля и мотивации — Как разработать KPI для энергетической службы промышленного предприятия — Каскад целей: KPI в компании «Сотекс»

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — оценочная методика организаций, направленная на формирование показателей, способствующих достижению целей. Применение KPI позволяет организации оценить не только своё положение на рынке, но и рассмотреть внутренние механизмы деятельности. 

Под ключевыми показателями эффективности (КПЭ) зачастую понимают инструменты, способствующие качественному и количественному измерению поставленных целей. Когда принятый показатель не отвечает поставленным целям, то и использовать его нет нужды. В этом состоит один из основных принципов, которые нужно понимать для применения KPI. В целом же, суть определения целей и задач, их пересмотр и управление – это концепция, которая легла в основу современных методик управления. Эта концепция широко известна как «Управление по целям». Разработчиком ее стал Питер Друкер (1909—2005). Друкер утверждал, что руководитель должен избегать так называемых «ловушек времени», когда необходимо постоянно вовлекаться в решение оперативных задач, забывая при этом выполнять задачи, связанные с реализацией среднесрочных и долгосрочных целей организации.

Примеры KPI 

Использование KPI реализуется как на примере всей организации, так и в части отдельных подразделений и работников. Система позволяет выстроить мотивационную и эффективную систему оплаты труда на предприятии через показатели. При этом необходимым условием является то, чтобы показатели могли иметь измерение. Существуют две основных категории показателей – качественные и количественные. Количественные – это финансовые показатели, характеризующие эффективность работы, среди которых выручка, прибыль, дебиторская задолженность. Качественными в свою очередь являются некоммерческие показатели – выполнение плана посещений клиентов, своевременность подачи отчетов, «текучка» персонала и так далее. 

Требования к системе KPI: 

• показатели должны быть четко определены;
• показатели и цели должны быть достижимы;
• колебание показателя должно зависеть от человека, который подвергается оценке;
• показатели должны быть напрямую связаны с целью организации. 

Мотивация

Система формирования вознаграждения стимулирует работника к тому, чтобы содействовать росту как своих индивидуальных результатов, так и коллективных показателей и достижению стратегических целей.  

Показатели в таком случае должны быть ясными и понятными для работника. Классическая мотивационная формула рассчитывается, как сумма фиксированного размера заработной платы (оклад) и переменной (изменяемой) части. Если же в организации выплачиваются бонусы, то размер заработной платы будет равен сумме ее фиксированной и переменной части с бонусными выплатами. Практический опыт российских предприятий по повышению мотивации и вовлеченности персонала можно найти в Альманахе «Управление производством».

Возможен вариант, при котором вы будете использовать дополнительные инструменты, такие как процент от выполненных работ (задач), процент (часть) выполнения плана работ, процент, определяемый по результатам оценки «обратная связь». В таком случае вы можете варьировать вышеуказанные четыре инструмента в зависимости от специфики работы и должности сотрудника. 

Размер премий колеблется в зависимости от категории сотрудников. Если основываться на категориях сотрудников, то достаточно создать универсальные модели применения возможных инструментов в системе премирования и их соотношение.  

Разработка показателей

Процесс разработки KPI необходимо проводить в несколько этапов: 

1. Предпроектные работы:

• одобрение и поддержка со стороны высших руководителей организации;
• инициирование и планирование рабочего проекта;
• формирование рабочей группы;
• проведение предпроектных методических исследований. 

2. Методическая поддержка системы KPI: 

• усовершенствование имеющейся организационной структуры;
• моделирование современных организационных процессов через внедрение показателей эффективности;
• разработка процессов управления организацией на основе KPI;
• разработка нормативно-методической документации. 

3. Формирование информационной системы KPI и обучение пользователей. 

4. Завершение проекта. 

Важно понимать, что основную роль играет не только разработка и формирование системы KPI, но и грамотное ее применение. 

В крупных организациях, где необходимо оперировать большим объемом информации из разных подразделений, эффективное внедрение системы KPI может быть достаточно проблематичным. Однако это вполне докупается за счет мобилизации внутренних ресурсов. 

Разработка KPI является непростым процессом, требующим от сотрудников комплексных теоретических знаний и достаточного опыта. Благодаря KPI организация вознаграждает работника за достижение им нужных результатов, которые в свою очередь являются элементом стратегического управления.

Статьи по теме:

— Оценка сотрудников с помощью KPI — плюсы и минусы

— KPI как средство контроля и мотивации

— Как разработать KPI для энергетической службы промышленного предприятия

— Каскад целей: KPI в компании «Сотекс»

Ключевые показатели эффективности в Power Pivot

Ключевые показатели эффективности — это визуальные показатели производительности. Поддержка определенного вычисляемого поля позволяет пользователям быстро оценить текущее значение и состояние метрики с определенным целевым значением. Показатель эффективности измеряет производительность значения, определяемого базовой мерой (вычисляемого поля в Power Pivot в Excel 2013) по отношению к целевому значению, также определенному мерой или абсолютным значением.

Если в модели нет мер, см. создание меры.

Ниже 2010 г. будет отсортовна с полным именем сотрудника в строках и по KPI продаж в значениях.

Узнайте больше о ХПП ниже, а затем продолжите чтение в разделе, который ниже, чтобы узнать, как легко создать собственный.

Дополнительные информация о ХП

КПП — это измеримая единица измерения для оценки бизнес-целей. Например, отдел продаж организации может использовать КПП для измерения ежемесячной валовой прибыли по прогнозируемым валовой прибыли. Отдел бухгалтерского учета может измерять ежемесячные расходы на доход для оценки затрат, а отдел кадров может измерять ежеквартную текучесть кадров. Каждый из них является примером KPI. Различные деловые специалисты часто группирует показатели эффективности в системы показателей производительности, чтобы получить краткий и точный исторический отчет об успешности бизнеса или выявить тенденции.

КПП включает базовое значение, целевое значение и пороговые значения состояния.

Базовое значение

Базовое значение — это вычисляется поле, результатом чего должно быть значение. Это значение, например, может быть агрегатом продаж или прибыли за определенный период.

Целевое значение

Конечное значение — это также вычисляемая область, которая приводит к значению ( например, к абсолютному значению). Например, вычисляемого поля можно использовать в качестве конечного значения, в котором руководители предприятий хотят сравнить отслеживание отдела продаж с заданной квотой, где вычисляемая величина бюджета будет представлять целевое значение. Пример использования абсолютных значений в качестве конечного значения — это распространенный случай, когда руководителю отдела кадров требуется оценить количество оплачиваемого неотвеченного времени для каждого сотрудника, а затем сравнить его среднее значение. Среднее количество дней PTO будет абсолютным значением.

Пороговые значения состояния

Пороговое значение состояния определяется диапазоном между низким и высоким порогом. Пороговое значение состояния отображается с изображением, помогая пользователям легко определять состояние базового значения по сравнению с целевым.

Создание ключевого индикатора производительности (КИП)

Сделайте следующее:

1. В представлении данных щелкните таблицу, содержащую меру, которая будет служить базовой мерой. При необходимости узнайте, как создать базовую меру.

2. org/ListItem»>

   Убедитесь, что отображается область вычислений. Если нет, нажмите кнопку > область вычислений, чтобы отобразить область вычислений под таблицей.

3. В области вычислений щелкните правой кнопкой мыши вычисляемую область, которая будет служить базовой мерой (значением), и выберите создать KPI.

4. В оке Определениеконечного значения выберите один из следующих значений:

   2. org/ListItem»>

      Выберите Мера, а затем выберите целевую меру в поле.

   3. Выберите абсолютнуювеличину и введите число.
       

      Примечание: Если в поле нет полей, в модели нет вычисляемой области. Необходимо создать меру.

5. В области Определение пороговых значенийсостояния щелкните и проведите по слайдам, чтобы настроить как минимальные, так и самые высокие пороговые значения.

6. В области Выбор стиля значковвыберите тип изображения.

7. Нажмите кнопку Описанияи введите описания ХП, Значения, Состояние и Целевой показатель.

Изменение KPI

В области вычислений щелкните правой кнопкой мыши меру, которая служит базовой мерой (значением) KPI, и выберите изменить значение Параметры.

Удаление KPI

В области вычислений щелкните правой кнопкой мыши меру, которая служит базовой мерой (значением) KPI,и выберите удалить показатель.

Помните, что при удалении KPI базовый показатель или целевой показатель не удаляются (если он определен).

Пример

Менеджер по продажам компании Adventure Works хочет создать с помощью нее с помощью этой функции с помощью этой функции можно быстро определить, не удалось ли сотрудникам свести квоту продаж за определенный год. Каждый сотрудник отдела продаж хочет, чтобы в этой таблице отображалась фактическая сумма продаж в рублях, квота продаж в рублях и простой рисунок, показывающий состояние того, ниже ли каждый сотрудник продаж, не превышает ли он квоту продаж. Она хочет иметь возможность прорезать данные по годам.

Для этого менеджер по продажам выбирает добавление КПП продаж в книгу AdventureWorks. После этого менеджер по продажам создаст срезы и поля (вычисляемые поля и KPI) и срезы для анализа того, не квоты ли они должны быть у отдела продаж.

В Power Pivot поле в столбце SalesAmount таблицы FactResellerSales, в котором для каждого продавца создается фактическая сумма продаж в рублях. Это вычисляемого поля определяет базовое значение KPI. Менеджер по продажам может выбрать столбец и нажать кнопку Автоумма на вкладке Главная или ввести формулу в формулу.

Вычисляется поле Sales со следующей формулой:

Sales:=Sum(FactResellerSales[SalesAmount])

Столбец SalesAmountQuota в таблице FactSalesQuota определяет квоту продаж для каждого сотрудника. Значения в этом столбце будут служить целевым вычисляемом полем (значением) в ОКП.

Вычисляется поле SalesAmountQuota со следующей формулой:

Target SalesAmountQuota:=Sum(FactSalesQuota[SalesAmountQuota])
 

Примечание: Существует связь между столбцом EmployeeKey в таблице FactSalesQuota и EmployeeKey в таблице DimEmployees. Эта связь необходима, чтобы каждый продавец в таблице DimEmployee был представлен в таблице FactSalesQuota.

Теперь, когда вычисляемая область готова к тому, чтобы служить базовым значением и целевым значением KPI, вычисляемая область Sales будет добавлена в новый показатель. В окне KPI продаж вычисляется поле Target SalesAmountQuota как целевое значение. Пороговое значение состояния определяется как диапазон по процентным значениям, целевой из которых — 100 %, то есть фактические объемы продаж, определенные вычисляемым полем Sales, будут выполнены с квотой, определенной в вычисляемом поле Target SalesAmountQuota. В панели состояния определяются низкий и высокий проценты, а также выбран тип рисунка.

Обобщение примера с преимуществами KPIs

Менеджер по продажам теперь может создать с помощью поля Значения значение базового показателя реализации, Целевое значение и Состояние. Столбец Employees будет добавлен в поле RowLabel, а столбец CalendarYear — как срез.

Менеджер по продажам теперь может быстро просмотреть состояние продаж для отдела продаж, срез по годам фактический объем продаж, квоту продаж и состояние для каждого сотрудника. Она может анализировать тенденции продаж на протяжении многих лет, чтобы определить, нужно ли ей корректировать квоту продаж для сотрудника.

Что такое ключевой показатель эффективности (KPI)?

Питер Друкер однажды сказал: «Что можно измерить, то и делается». Измерение является важным инструментом управления, поскольку оно помогает нам определить, оказывает ли наша работа влияние, продемонстрировать ценность, управлять ресурсами и сосредоточить усилия по улучшению.

Ключевые показатели эффективности (KPI) являются критическими (ключевыми) количественными показателями продвижения к намеченному результату. Ключевые показатели эффективности позволяют сосредоточить внимание на стратегических и операционных улучшениях, создают аналитическую основу для принятия решений и помогают сосредоточить внимание на самом важном.

Управление с использованием KPI включает установку целей (желаемый уровень производительности) и отслеживание прогресса в достижении этих целей.

Управление с помощью KPI часто означает работу по повышению производительности с использованием опережающих индикаторов , которые являются предвестниками будущего успеха, которые позже приведут к желаемому воздействию, указанному с помощью запаздывающих показателей .

Как разработать ключевые показатели эффективности

Узнать больше

• Предоставить объективные доказательства прогресса в достижении желаемого результата
• Измерьте то, что должно быть измерено, чтобы помочь принять более обоснованное решение
• Предложить сравнение, позволяющее оценить степень изменения производительности с течением времени
• Может отслеживать эффективность, результативность, качество, своевременность, управление, соблюдение нормативных требований, поведение, экономику, выполнение проекта, эффективность персонала или использование ресурсов
• Сбалансированы между опережающими и запаздывающими индикаторами

На изображении ниже показаны взаимосвязи между различными типами показателей эффективности. Операционные меры сосредоточены на использовании ресурсов, процессов и производства (выход). Эти меры «управляют» желаемыми для организации результатами, при этом некоторые результаты являются более промежуточными, чем другие, более окончательные. По мере того как сотрудники работают над тем, чтобы лучше понять эти отношения, они учатся уделять больше внимания действиям, которые приводят к желаемым стратегическим результатам.

Допустим, мой бизнес поставляет кофе для мероприятий с обслуживанием. Некоторые входных данных включают кофе (поставщики, качество, хранение и т. д.), воду и время (в часах или затратах на персонал), которые инвестирует мой бизнес. Мои меры процесса могут относиться к процедуре приготовления кофе, эффективности или постоянству оборудования. Выходы будут сосредоточены на самом кофе (вкус, температура, крепость, стиль, презентация, аксессуары и т. д.). И желаемых исходов , скорее всего, сосредоточится на удовлетворенности клиентов и продажах. Меры Проекта будут сосредоточены на результатах любых крупных проектов или инициатив по улучшению, таких как новая маркетинговая кампания.

Допустим, кто-то хочет использовать KPI, чтобы помочь ему похудеть. Их фактический вес — это запаздывающий показатель , , поскольку он указывает на прошлый успех, а количество калорий, которые они потребляют в день, — это опережающий показатель , поскольку он предсказывает успех в будущем. Если человек весит 250 фунтов / 113 кг (историческая тенденция называется базовый уровень ), и человек, которому они хотели бы подражать, весит 185 фунтов / 84 кг (сравнительное исследование называется бенчмаркингом ), они могут установить 1700 калорий в день цель (желаемый уровень производительности) для ведущим KPI, чтобы к концу года достичь своего отстающего целевого показателя KPI в 185 фунтов / 84 кг.

Логика различных типов показателей

Относительная ценность набора показателей для бизнес-аналитики значительно повышается, когда организация понимает, как используются различные показатели и как различные типы показателей влияют на картину того, как работает организация. KPI можно разделить на несколько различных типов:

• Входы измеряют атрибуты (количество, тип, качество) ресурсов, потребляемых в процессах, производящих выходные данные
• Процесс  или меры деятельности сосредоточены на том, как эффективность, качество или согласованность конкретных процессов используются для получения определенного результата; они также могут измерять средства контроля этого процесса, такие как используемые инструменты/оборудование или процесс обучения
• Выходы   – это меры результатов, которые показывают, сколько работы сделано, и определяют, что произведено
• Результаты  сосредоточены на достижениях или влиянии и классифицируются как промежуточные результаты, такие как узнаваемость бренда среди клиентов (прямой результат, скажем, маркетинговых или коммуникационных результатов), или конечные результаты, такие как удержание клиентов или продажи (которые обусловлены за счет повышения узнаваемости бренда)
• Проект  измеряет ответы на вопросы о статусе результатов и вехах, связанных с важными проектами или инициативами

Получите сертификат

Каждой организации необходимы как стратегические, так и операционные меры, и некоторые из них обычно уже существуют. Чтобы понять, насколько эффективна стратегия или операции, можно разработать целое семейство показателей из различных категорий:

• Стратегические меры  отслеживать прогресс в достижении стратегических целей, уделяя особое внимание предполагаемым/желаемым результатам конечного или промежуточного результата. . При использовании сбалансированной системы показателей эти стратегические показатели используются для оценки прогресса организации в достижении ее стратегических целей, отраженных в каждой из следующих четырех точек зрения сбалансированной системы показателей:
• • Заказчик/Заинтересованная сторона
  • Финансовый
  • Внутренние процессы
  • Организационная способность
• Оперативные меры, , которые сосредоточены на операциях и тактике и предназначены для информирования об оптимальных решениях в отношении повседневного предоставления продуктов / услуг или других операционных функций
• Меры проекта,  которые сосредоточены на прогрессе и эффективности проекта
• Меры риска,  которые сосредоточены на факторах риска, которые могут угрожать нашему успеху
• Показатели сотрудников , которые сосредоточены на человеческом поведении, навыках или производительности, необходимых для реализации стратегии

Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше

КАК РАЗРАБОТАТЬ KPIS / ПОКАЗАТЕЛИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Модель Balanced Scorecard Institute (BSI) Measure-Perform-Review-Adapt (MPRA) представляет собой дисциплинированный, практичный и проверенный подход к разработке и внедрение системы KPI. Это дает организациям возможность систематически формулировать общее видение того, чего вы пытаетесь достичь, ставить практические цели, разрабатывать значимые показатели, которыми можно управлять и использовать для принятия решений, а также устанавливать долгосрочную дисциплину в отношении выполнения задач.

Эти практические пошаговые методологии и инструменты были разработаны, чтобы помочь организациям:

• • Выберите и разработайте показатели производительности, которые гораздо более значимы, чем простой мозговой штурм или бенчмаркинг
  • Заручитесь поддержкой сотрудников и заинтересованных сторон, чтобы с энтузиазмом оценивать и улучшать свою работу
  • Реализовать измерения согласованным образом, используя правильные данные и с правильным владением
  • Создавайте содержательные и действенные отчеты и информационные панели, которые фокусируют внимание на обсуждении улучшений
  • Убедительное достижение целевых показателей производительности и оценка трансформации

Развитие измерений — это только отправная точка процесса улучшения. После определения показателей цикл выполнения-обзора-адаптации дает организации возможность предпринять действия по улучшению, оценить воздействие и адаптироваться. Адаптация может принимать форму поэтапного перепрогнозирования на следующий квартал или более радикальных изменений в стратегических намерениях. Вместо того, чтобы «установить и забыть» свои KPI, команды используют этот цикл обзора в качестве дисциплины, необходимой для того, чтобы их команды не сбивались с пути и приспосабливались к изменениям в своей стратегической среде. Он заимствует ключевой принцип из мира agile, который предполагает, что мы не можем знать все о наших стратегических намерениях в начале процесса и поэтому нуждаемся в дисциплинированном процессе обучения.

Всегда начинайте с правильной формулировки стратегии. Используйте одну из многих популярных платформ для стратегии или постановки целей (Balanced Scorecard, SMART, MBO, OKR, WIG или другие), чтобы установить задачи/задачи и определить стратегию их достижения. Если вы не знаете, чего пытаетесь достичь, для KPI еще слишком рано!

Запуск программы

Программа запускается руководителями проекта и ключевыми заинтересованными сторонами. Изучаются существующие материалы и результаты измерений, проводится анализ пробелов в передовой практике управления эффективностью, проводятся интервью с ключевыми заинтересованными сторонами и выполняются другие оценочные мероприятия для настройки семинаров с учетом проделанной работы. Ключевые мероприятия, охваченные во время запуска программы, включают:

• • Привлечение лидерства
  • Коммуникация «Зачем формально измерять производительность?»
  • Создание команд и ролей
  • Согласование процессов и процедур
  • Учитывая автоматизацию
  • Развитие культуры исполнения

Сформулировать стратегическое намерение

Прежде чем обсуждать показатели успеха, сначала нужно понять, чего вы пытаетесь достичь. Даже самые узконаправленные оперативные действия могут быть более эффективными, если лучше сообщать о намерениях. Мы рекомендуем использовать одну из многих популярных структур для стратегии или постановки целей (например, Balanced Scorecard, SMART, MBO, OKR, WIG или другие), чтобы структурировать обсуждение целей и вашей стратегии их достижения. Если вы не знаете, чего пытаетесь достичь, для KPI еще слишком рано!

На этапе разработки измерений структуры MPRA есть четыре компонента процесса:

• • Определение целей и предполагаемых результатов
  • Понимание альтернативных мер
  • Выберите правильные измерения для каждой цели
  • Определить и задокументировать выбранные показатели эффективности

Определение целей и предполагаемых результатов

Разработка значимых мер начинается с целей. Строительные блоки стратегического намерения. Цели являются стержнем успешной системы KPI, независимо от того, ориентирована ли она на стратегию или операции. Цели — это качественные, непрерывные действия по совершенствованию (результаты), имеющие решающее значение для успеха стратегии. После определения цели определяются недвусмысленные предполагаемые результаты этой цели. Как только достигнуто соглашение о цели и предполагаемом результате, становится легче четко определить, что измерять.

Понимание альтернативных мер

Когда цель и предполагаемый результат ясны, можно определить альтернативные меры. Первый вариант включает любое прямое измерение предполагаемого результата. Если предполагаемый результат не может быть измерен напрямую, будут определены более косвенные меры, обычно путем анализа измеримых компонентов цели на основе гипотезы о корреляции или вкладе в результат. Логическая модель, причинно-следственный анализ и/или анализ технологического процесса — три популярных инструмента, которые можно использовать для лучшего понимания измеряемых компонентов перед выбором косвенных измерений.

Выберите правильные меры для каждой цели

Сократите потенциальные меры, определенные на предыдущих шагах, и выберите окончательные меры, используя дисциплинированную систему, которая оценивает варианты на основе их относительной силы и доступности данных. Выберите метрики, которые имеют значение и релевантность, и:

• • Ответы на ключевые вопросы пользователей о деятельности организации по достижению стратегических целей
  • Предоставление информации, необходимой для принятия более эффективных стратегических решений
  • Действительны и проверены, измеряя то, что предназначено
  • Поощряйте желательное поведение сотрудников
  • Избегайте чрезмерного бремени сбора данных или непредвиденных последствий

Определение и документирование выбранных показателей эффективности

Таблица определения данных показателей эффективности используется для документирования важной информации, содержащей каждый показатель эффективности в оценочной карте. Это важный шаг для перехода от разработки системы управления эффективностью к внедрению и использованию. Важно задокументировать детали меры, чтобы показатель последовательно рассчитывался и представлялся от отчетного периода к отчетному периоду, что позволяет проводить более содержательный анализ эффективности и выводы.

Цикл обзора производительности следует регулярной схеме (обычно ежеквартально), организованной по простой схеме: постановка целей, реализация действий по улучшению, отслеживание производительности и обучение на результатах. На этапе выполнения сотрудники организуют свою деятельность вокруг двух компонентов процесса:

• • Установка целевых и пороговых значений
  • Внедрение инициатив по улучшению

Установка целевых и пороговых значений

Описание желаемых уровней производительности и определение способа интерпретации данных так же важно, как и выбор показателя. Производительность основана на целевых показателях, желаемом уровне производительности для определенного отчетного периода и пороговых значениях, верхнем и нижнем пределах желаемой производительности вокруг целевого значения. Пороговые значения создают точные точки, в которых индикатор показывает зеленый цвет при хорошей работе, желтый при удовлетворительной или красный при плохой.

Внедрение инициатив по улучшению

Команда, как правило, не достигает целей и показателей производительности без принятия мер. Действия или инициативы по улучшению разрабатываются, приоритизируются и реализуются для достижения целей. Вместо того, чтобы составлять длинный список потенциальных действий и проектов, организация сосредотачивается на коротком списке экспериментов, призванных максимально изменить желаемые результаты.

На этапе обзора данные преобразуются в основанные на фактических данных знания и понимание. Этап обзора состоит из двух компонентов процесса:

• • Сбор и визуализация производительности
  • Анализировать и делать выводы

Сбор и визуализация производительности

Сбор и отслеживание данных об исторических уровнях и текущих тенденциях производительности включает в себя больше, чем просто подсчет вещей и сбор данных. Создание осмысленных визуальных сравнений позволяет глубже интерпретировать и принимать лучшие решения. Визуализация производительности с течением времени выявляет тенденции, которые показывают направление и развитие данных и обеспечивают контекст для основной истории относительно стратегического намерения.

Анализ и выводы

Эффективный анализ помогает людям принимать лучшие решения, которые приведут к улучшению стратегических результатов. Ключевым моментом является постоянная оценка эффекта каждого действия по улучшению с использованием тех же принципов и методов, что и на предыдущих этапах, отслеживание данных о производительности для желаемых сигналов, относительных целей и пороговых значений, обеспечение возможности диалога по поводу выводов и поддержание непрерывного улучшения процесса. фокус.

На этапе адаптации процесса исследуется, были ли стратегии улучшения эффективными и правильно ли они выполнялись, а также оказались ли допущения верными. Он включает в себя оценку ежеквартальных результатов деятельности, которая может привести к перепрогнозированию целевых показателей эффективности, новому набору действий или инициатив или полной перекалибровке стратегии по мере необходимости. Иногда фаза адаптации приводит к продолжению текущей деятельности, а иногда означает переориентацию Стратегического намерения на основе меняющейся стратегической среды. На этом этапе основное внимание уделяется выявлению того, что сработало хорошо, а что нет, принятию корректирующих мер и превращению организации в высокоэффективную.

Сообщайте, делитесь и учитесь

Отчетность и обмен информацией — это первые шаги к принятию более эффективных решений и действиям на основе информации таким образом, чтобы повысить общую производительность. Совещания по обзору проводятся для рассмотрения, интерпретации и обсуждения информации о производительности. Эти встречи организованы вокруг желаемых результатов и освещают прогресс в достижении намеченных результатов, а также действия, направленные на устранение пробелов в производительности. Это дает команде постоянное представление о том, эффективны ли предпринятые действия. Информация и знания, полученные в результате этого процесса, должны постоянно подпитывать цикл стратегического планирования.