Целевой инструктаж на рабочем месте: Как провести целевой инструктаж по охране труда

Целевой инструктаж на рабочем месте: Как провести целевой инструктаж по охране труда

Целевой инструктаж по охране труда

Целевой инструктаж по охране труда необходимо проводить перед разовыми работами или массовыми мероприятиями в организации с тем, чтобы обеспечить правильное и безопасное выполнение работ.
Работодатель при организации работ на предприятии обязан обеспечить условия труда в соответствии с действующими нормами охраны труда и принять все необходимые меры для предупреждения производственного травматизма. Одной из таких мер является проведение инструктажа на рабочем месте.

Инструктаж – это ознакомление работника с набором правил и требований, разработанных для конкретных производственных условий и направленных на то, чтобы он выполнял поставленную задачу, не подвергая свое здоровье опасности.
Согласно постановлению Минтруда России от 13.01.2003 г. № 1/29 «Об утверждении Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организации», проходить обучение по охране труда должны все сотрудники, включая руководство организации. Ответственность за организацию и своевременность обучения лежит на работодателе.
Одним из видов обучения правилам производственной безопасности является целевой инструктаж по охране труда, который, в отличие от вводного, первичного и повторного, проводится только в необходимых случаях и может распространяться на отдельные категории работников.

Целевой инструктаж необходим при выполнении разовых работ, проведении массовых мероприятий, при ликвидации последствий аварий. стихийных бедствий, а также работ, на которые оформляется наряд-допуск, специальное разрешение и т.п. Например, целевой инструктаж необходимо проводить при подготовке к работам:
— по уборке территории;
— по выгрузке и погрузке сырья, оборудования и т. д.;
— по ликвидации последствий стихийных бедствий, катастроф, аварий.

Задачи целевого инструктажа определяются спецификой разовых работ, которые предстоит выполнять, и, как правило, не связанных с их должностными обязанностями и специализацией сотрудников.
Ответственному лицу, проводящему целевой инструктаж, следует:
— дать информацию о применяемом оборудовании и приспособлениях;
— проинформировать сотрудников о требованиях охраны труда;
— обучить безопасными приемам работы;
— дать алгоритм действий в случае возникновения нештатных ситуаций;
— проверить, усвоены ли полученные в ходе инструктажа знания.
Итоговая проверка знаний проводится, чтобы понять, насколько эффективным был целевой инструктаж, и можно ли допускать персонал к самостоятельной работе.
Также работодатель обязан обеспечить и проконтролировать проведение целевого инструктажа с работниками по наряду-допуску, разрешению и другим разовым разрешительным документам.
Наряд-допуск – это письменное распоряжение, определяющее место, вид, условия производства работ и состав бригады, которая их выполняет.
В ряде случаев целевой инструктаж необходим перед проведением экскурсий, торжественных или спортивных мероприятий на территории организации, при этом не имеет значения, проходят эти мероприятия в рабочее или в нерабочее время. Работник в любом случае должен быть ознакомлен с требованиями охраны труда, соблюдения порядка и с организационными мерами.

Ответственный за проведение целевого инструктажа
Обязанности по проведению целевого инструктажа обычно возлагаются на лиц, занимающихся организацией первичного и повторного инструктажа на рабочем месте. Как правило, целевой инструктаж проводит непосредственный руководитель коллектива (бригады), ранее прошедший проверку знаний по охране труда в установленном порядке, при этом он же обычно руководит дальнейшим ходом работ. Также целевой инструктаж может осуществлять и инструктор производственного обучения.

Целевой инструктаж
Ответственность за сроки и порядок проведения целевого инструктажа по охране труда на предприятии ложится на его руководителя, а если обучение проводится в отдельных структурных подразделениях (цехах, отделах, участках, мастерских) — на руководителей данных подразделений (п. 2.1.3 постановления Минтруда и Минобразования России от 13 января 2003 г. № 1/29). В зависимости от специфики планируемых работ проверка может проводиться в устной форме либо практическими методами, предполагающими демонстрацию навыков безопасной работы. Сотрудники, показавшие неудовлетворительный уровень подготовки и знаний, к самостоятельной работе не допускаются и должны пройти инструктаж повторно.

Порядок оформления целевого инструктажа по охране труда
Порядок оформления целевого инструктажа по охране труда предполагает обязательное заполнение документов, отражающих результаты обучения работников: журнала, наряда-допуска, разрешения на работу. Если на предприятии используются личные карточки, в которых фиксируется информация об инструктировании каждого работника, в них также необходимо отразить факт проведения целевого инструктажа и его результат (с наименованием инструкций и программ, которые использовались в процессе обучения).

Журнал целевого инструктажа по охране труда
После завершения целевого инструктажа и проверки знаний работников результаты обучения должны быть отражены в наряде-допуске (либо приравненных к нему документах, полный список которых отображен в пункте 7. 9 ГОСТ 12.0.004-90) и в специальном журнале. Журнал целевого инструктажа по охране труда ведет сотрудник, проводящий обучение. Хранится журнал в отделе кадров или в службе охраны труда.
Как образец журнала целевого инструктажа можно использовать стандартную форму «Журнала регистрации инструктажа на рабочем месте».
Перед использованием журнала его необходимо прошить, пронумеровать страницы и заверить подписью руководителя организации или иного уполномоченного сотрудника. Бланк журнала должен содержать графы, предназначенные для внесения подробной информации о лицах, которые прошли инструктаж:
— ФИО;
— профессия и должность;
— год рождения;
— наименования производственного подразделения.
Также в журнале отражается дата проведения инструктажа, ФИО и должность инструктора. После внесения данных работник и инструктирующий должны заверить их своими подписями.

Целевой инструктаж на рабочем месте

Ежедневная работа на производстве не всегда подразумевает «день сурка». Бывают ситуации, когда приходится отлучиться от уже ставшего таким родным рабочего места, отложить в сторону привычный инструмент и выполнять совершенно новую работу. Причины таких ситуаций не рассматриваем, а вот условия, при которых это можно воплотить в жизнь – в этой статье.

Когда необходим целевой инструктаж?

Если возникла необходимость временно «переквалифицировать» сотрудника организации в грузчика или, например, уборщика территорий для осуществления им некой разовой работы, не предусматривающей постоянного характера – этот сотрудник должен быть в обязательном порядке ознакомлен с целевым инструктажем. Это значит – с требованиями безопасности, сопряженными с выполнением конкретной работы. И только лишь потом в его руки может попасть метла или лопата. 

На кого распространяется? 

Для белорусской действительности не особенно характерно, но, тем не менее,  когда происходят некие стихийные бедствия или катастрофы, работников, делегируемых на ликвидацию таких последствий, в обязательном порядке ознакамливают с требованиями, описанными в целевой инструкции.   

Содержание такой инструкции также становится известным всем задействованным на работах, которые требуют оформления наряда-допуска. (Это документ, который оформляется при выполнении работ с повышенной опасностью, можете посмотреть пример здесь). Стоит отметить, что проведение такого рода инструктажа в данном случае фиксируется в наряде-допуске или любом другом документе, разрешающем производство работ. 

Кроме этого, целевой инструктаж актуален в случаях, когда на предприятии проводится экскурсии или, например, спортивные мероприятия. 

Кто знакомит с целевой инструкцией? 

Чаще всего разъяснение требований по охране труда, описанных в целевой инструкции, берет на себя непосредственный руководитель этих работ – начальник производства или мастер смены. Он же и выполняет контроль усвоенной информации. 

Как показывает практика, целевой инструктаж по охране труда завершается устным опросом. Также проверка знаний может быть осуществлена с помощью всевозможных технических средств.   

Результаты инструктажа. 

Результаты инструктажа вносятся в журнал регистрации инструктажа по охране труда. В графе «вид инструктажа» прописывается его целевой характер с обязательным пояснением причины проведения. В графу «название документов и их номера» вносится название документа, в соответствии с которым производился инструктаж. Графа «подпись» тоже не остается пустой. Её заполняют работник, прослушавший инструктаж и руководитель, его осуществивший. Данная информация может быть продублирована в личной карточке сотрудника по охране труда. 

Помимо прочего, итоги целевого инструктажа могут быть зафиксированы в наряде-допуске, при условии, что данные работы проводились по обозначенному разрешению. 

Стоит понимать: если результаты проверки не являются удовлетворительными или инструктаж вообще был проигнорирован – наниматель имеет полное право не допускать такого работника к труду. Но в случае, если инструктаж не был пройден по уважительной причине – сотрудник, конечно, не перестает считаться отстраненным от работы, но оплата за дни «недопуска» все равно будет производиться.  

Что такое коучинг на рабочем месте и почему это важно?

Коучинг повышает производительность.

Может быть полезен всем, не только спортсменам.

Как сказал Билл Гейтс:

Тренер нужен каждому. Неважно, баскетболист ты, теннисист, гимнаст или игрок в бридж. Нам всем нужны люди, которые будут давать нам обратную связь. Вот так мы совершенствуемся.

Так же, как и спортсмены, лидеры вынуждены работать каждый день. И, как и в случае со спортсменами, коучинг — лучший способ убедиться, что лидеры могут выступать на высоком уровне.

Коучинг на рабочем месте — это развивающаяся отрасль, в поддержку которой появляется все больше литературы. В этом посте мы расскажем о коучинге на рабочем месте, о том, как он работает и как вы можете использовать его для развития своей организации.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить три наших упражнения по позитивной психологии. Эти научно обоснованные упражнения исследуют фундаментальные аспекты позитивной психологии, включая сильные стороны, ценности и сострадание к себе, и дадут вам инструменты для улучшения благополучия ваших клиентов, студентов или сотрудников.

Эта статья содержит:

• Коучинг на рабочем месте: определение
• Важность коучинга на рабочем месте
• Краткий обзор типов и стилей
• 3 доказанных преимущества коучинга на рабочем месте
• Коучинг против консультирования в работе
• Определение потребностей в коучинге на вашем рабочем месте
• Создание коучинговой культуры: методы и стратегии
• Проблемы и способы их преодоления
• 2 Реальные примеры
• 4 Эффективные методы, инструменты и действия
• Этические соображения
• Взгляд на возможности обучения
• Сообщение на вынос
• Каталожные номера

Коучинг на рабочем месте: определение

Коучинг на рабочем месте — это отношения профессиональной помощи, ориентированные на достижение целей подопечного (Passmore & Lai, 2019). Он основан на взаимных действиях двух сторон.

Информация передается двумя путями: коуч отвечает на информацию о потребностях подопечного, в то время как коуч получает помощь в форме активного слушания, вдумчивых вопросов или конкретных указаний от коуча.

Коучинг на рабочем месте раскрывает потенциал подопечного. Коучинг — это фасилитативный подход, при котором тренер обеспечивает возможность самостоятельного обучения и развития в будущем (Passmore & Lai, 2019). Таким образом, коучинг соответствует пословице:

Дайте человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научи человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь.

Коучинг на рабочем месте может происходить внутри компании, когда менеджеры и лидеры привлекают сотрудников либо к формальным, «сидячим» коучинговым занятиям, либо к неформальным, коучинговым занятиям «на бегу». Когда коучинг происходит внутри компании, он становится стилем руководства. Это также может происходить извне, когда для работы с лидерами привлекается внешний коуч. Когда коучинг происходит извне, это называется вмешательством (Grant, 2017).

Важность коучинга на рабочем месте

Коучинг позволяет лидерам справляться с неизвестным.

Рабочее место представляет собой динамичную среду, характеризующуюся текучестью кадров и неустойчивыми рыночными силами. Прелесть коучинга в том, что лидерам не нужно знать все, чтобы быть эффективными; вместо этого им нужно знать, как расширить возможности окружающих.

Коучинг можно противопоставить командно-контрольному стилю руководства (Grant, 2017). Командно-административный лидер очень директивен, принимает решения без консультаций, вознаграждает за работу и наказывает за неудачи (Уитли, 19 лет).97).

Командование и контроль могут быть эффективными в некоторых ситуациях; например, когда поставленная задача четко определена или организация достаточно мала, чтобы можно было осуществлять микроуправление. Другой подход необходим, когда задачи неоднозначны, а команды слишком велики, чтобы их можно было контролировать.

Коучинг позволяет лидеру выявить сильные стороны и знания людей, которыми он руководит. Это позволяет лидерам сосредоточиться на общей картине, предотвращает микроуправление и дает сотрудникам возможность доказать свою компетентность.

9.

• Коучинг руководителей — это отношения помощи между консультантом и клиентом, обладающим управленческими полномочиями и ответственностью в организации (Kilburg, 1996). Коучинг руководителей происходит по многим причинам, включая интеграцию в новую роль, проблемы с производительностью или консультации по стратегии. Его часто выполняет внешний тренер.
• Командный коучинг — это коучинг всей команды, который помогает членам команды координировать усилия и более эффективно использовать свои ресурсы (Traylor, Stahr, & Salas, 2020). Командный коучинг часто происходит внутри компании, когда лидер команды использует коучинговый стиль руководства.

Эрминия Ибарра и Энн Скулар объясняют различные стили коучинга в своей статье 2019 года «Лидер как коуч». Они освещают четыре разных стиля коучинга:

• Директивный коучинг сродни наставничеству, когда менеджер с многолетним опытом указывает более молодому сотруднику, что делать. Этот стиль легко дается многим менеджерам.
• Коучинг Laissez-faire предполагает предоставление сотрудникам возможности выполнять свою работу. Этот стиль уместен, когда члены команды очень эффективны.
• Недирективный коучинг черпает мудрость, понимание и творческие способности других посредством слушания, вопросов и воздержания от суждений. Большинству менеджеров это не дается легко.
• Ситуационный коучинг  включает баланс между директивным и недирективным коучингом. Авторы рекомендуют менеджерам сначала практиковать недирективный коучинг, а затем чередовать стили лидерского коучинга в зависимости от контекста.

3 Доказанные преимущества коучинга на рабочем месте

Исследования подтвердили важность и преимущества коучинга на рабочем месте. Ниже приведены три примера проведенных исследований.

1. Эффективность лидерства

В исследовании, посвященном измерению эффективности лидеров, Thach (2002) обнаружил, что руководители, прошедшие шестимесячный курс коучинга, повысили свою эффективность на 55%, если их коллеги оценили в опросе с обратной связью 360 градусов.

Коучинг в этом исследовании состоял из серии индивидуальных коуч-сессий, проводимых внешним коучем. Этот тип коучинга может внести вклад в корпоративную культуру коучинга, что положительно влияет на всю организацию.

2. Эффективность команды

Команды лежат в основе того, как организации добиваются результатов. Обзор литературы, посвященный как внутреннему, так и внешнему командному коучингу, показал, что коучинг положительно влияет на эффективность и продуктивность команды (Traylor et al., 2020).

Было обнаружено, что коучинг более эффективен для команд, испытывающих трудности с общением, размышлениями и самоисправлением. Было обнаружено, что коучинг повышает производительность за счет опосредующих факторов, таких как психологическая безопасность (Traylor et al., 2020).

3. Повышение самоэффективности сотрудников

Самоэффективность — это уверенность человека в том, что он выполнит поставленную задачу. Это когнитивная оценка собственной способности человека действовать. Это убеждение влияет как на уровень стресса, так и на фактическую производительность.

В эксперименте, сравнивающем контрольную группу с экспериментальной группой менеджеров, прошедших коучинг, менеджеры, прошедшие коучинг, сообщили о значительно более высоком уровне самоэффективности (Leonard-Cross, 2010).

Руководители, прошедшие обучение, также сообщали, что стали лучше осознавать свои сильные и слабые стороны после взаимодействия (Leonard-Cross, 2010). Получив более точное представление о себе, эти менеджеры почувствовали себя более подготовленными к принятию вызовов.

Коучинг и консультирование в работе

Чтобы провести различие между коучингом и консультированием, важно рассмотреть корень этих подходов.

Коучинг обычно проводится для укрепления существующего набора навыков. В вышеупомянутых исследованиях коучинг был предоставлен руководителям, которые уже работали на высоком уровне. Короче говоря, коучинг обычно проводится, чтобы помочь людям преуспеть в том, что они уже делают хорошо.

Консультирование, с другой стороны, является лечебным. Это может быть рекомендовано сотруднику, который только что получил неутешительный отзыв о работе. Здесь консультирование будет включать в себя более фундаментальную работу, выслушивание сотрудника, выяснение проблемы, а затем решение ситуации с использованием набора задач, аналогичного коучингу.

Хотя для каждого требуются схожие навыки, очень важно, как называется работа. Лучшие работники вряд ли будут заниматься консультированием на рабочем месте, но могут заниматься коучингом, который приобрел престижную репутацию (Grant, 2017).

Определение потребностей в коучинге на вашем рабочем месте

Если вы заинтересованы в привлечении коуча, существует несколько способов определить потребности в коучинге на вашем рабочем месте.

Во-первых, вы можете привлечь консультанта, имеющего опыт сбора информации в организациях посредством опросов, оценок и интервью.

Нет лучшего способа определить потребности, чем поговорить с людьми, работающими в вашей организации. Нет необходимости привлекать консультанта, если культура вашей организации позволяет сотрудникам давать честные отзывы. В этом случае вы можете выбрать выборку своих сотрудников для интервью, спросив их о навыках и ресурсах, которые, по их мнению, им необходимы для эффективного выполнения своей работы.

Если вы чувствуете, что сотрудники не дают честных отзывов или вы застряли, возможно, пришло время нанять консультанта.

Создание коучинговой культуры: методы и стратегии

Чтобы создать коучинговую культуру, важно сначала научить менеджеров тому, как самим быть коучами. Многие коучи и консультанты учат менеджеров, с которыми они работают, использовать такие навыки коучинга, как активное слушание, постановка правильных коучинговых вопросов и постановка практических целей.

Обучение менеджеров навыкам коучинга помогает максимизировать ценность каждого разговора. Большая часть коучинга на рабочем месте проводится в неформальной обстановке, в беседах в коридоре или после встречи (Grant, 2017).

Культура коучинга создается менеджерами, прошедшими обучение в качестве коучей, которые могут извлечь выгоду из краткого обмена мнениями для обеспечения своевременного коучинга в данный момент.

Еще один способ создать культуру коучинга — использовать коучинг как стимул для тех, кто находится на вершине. Предоставление коучинга сотрудникам высшего уровня может быть способом укрепить лидерство и предложить желаемое вознаграждение за тяжелую работу.

Проблемы и способы их преодоления

Коучинг как стиль руководства чужд многим руководителям и сотрудникам.

Чтобы преодолеть сопротивление, организациям необходимо свести к минимуму беспокойство и неуверенность, связанные с этим новым подходом (Grant, 2017).

При работе с сопротивлением обратите внимание на два фактора: самочувствие сотрудников и адекватность коучинга.

Благополучие на работе — это сочетание удовлетворенности жизнью, баланса между работой и личной жизнью и положительных эмоций во время работы. Это тонкий баланс, которого можно достичь только тогда, когда у человека достаточно ресурсов для выполнения своей работы (Grant, 2017). Внедрение коучинга в организации, где работники уже истощены, может вызвать сопротивление. Коучинг должен быть простым в применении и простым в использовании.

Затем подумайте, насколько вмешательство соответствует существующей культуре. Коучинг должен быть глубоко персонализированным (Grant, 2017). Персонализация – важный аспект работы консультанта. Хорошие коучи создают интервенции, основанные на потребностях своих клиентов, а не предлагают шаблонные интервенции, одинаковые для каждого клиента.

2 примера из реальной жизни

Два практических примера того, как коучинг на рабочем месте изменил ситуацию.

Атул Гаванде и медицинский коучинг

Доктор Атул Гаванде нанял тренера, чтобы наблюдать за ним в операционной, после того как он заметил застой в своем росте как хирурга. После возобновления собственного роста с помощью коучинга он создал программу коучинга для врачей в штате Уттар-Прадеш, Индия.

Тренеры помогли врачам выполнить этапы родовспоможения, и в результате они смогли спасти множество жизней. Для получения полной информации ознакомьтесь с этим TED Talk.

Саба Имру Матье и коучинг на рабочем месте

Саба Имру Матье — коуч, чья работа заключается в создании культуры коучинга на рабочих местах ее клиентов.

Она сосредоточена на трех основных потребностях:

• Автономия
• Компетентность
• Родство

Ее теория состоит в том, что когда эти три потребности будут удовлетворены, люди будут работать так, чтобы это было одновременно удовлетворительным для них и продуктивным для их работодателя.

Посмотрите этот TED Talk, чтобы узнать больше о подходе Сабы.

4 Эффективные методы, инструменты и мероприятия

Хорошие коучи имеют в своем арсенале несколько инструментов, помогающих своим клиентам. Ниже приведены общие методы и конкретные коучинговые инструменты, с помощью которых можно начать успешную коучинговую интервенцию.

1. Сократовские вопросы

Сократические вопросы — это тип сфокусированных, открытых вопросов, побуждающих к размышлению. Это формирует основу тренерского мастерства.

Люди редко считают умение задавать вопросы, но чем лучше вы научитесь задавать правильные вопросы, тем большего успеха вы добьетесь как тренер.

2. Активное слушание

Коучинг в первую очередь заключается в том, чтобы спрашивать, а не рассказывать. Чтобы быть отличным тренером, нужно уметь слушать. Активное слушание — это способ узнать, что нужно вашим сотрудникам и клиентам для достижения успеха. Это также ключ к построению и поддержанию отношений.

3. Мотивационное интервьюирование

Мотивационное интервьюирование – это способ проведения бесед, которые помогают другим выявить внутреннюю мотивацию к изменениям. Если вы тренируете группу лидеров, которые изо всех сил пытаются поднять свою работу на новый уровень, мотивационное интервью может быть для вас подходящим инструментом.

4. Требование и предоставление обратной связи

Предоставление и получение обратной связи являются жизненно важными элементами коучинговой культуры. Умение давать конструктивную обратную связь и эффективно ее получать поможет вам и тем, кто вас окружает, работать вместе более эффективно.

Этические соображения

Этика — это рассмотрение того, что правильно и что неправильно.

Существует множество организаций, осуществляющих надзор за коучами, например, Международная федерация коучинга и Международная ассоциация коучинга; однако членство в этих организациях является добровольным, а это означает, что коучам не обязательно быть членами, чтобы называть себя коучами.

Эти организации разработали разные этические кодексы. Далее следует несколько этических соображений, которым должны следовать все коучи (Международная федерация коучинга, n.d.; Международная ассоциация коучинга, n.d.).

• Компетентность
  Это связано с навыками тренера, берущего на себя обязательство. Есть ли у коуча соответствующий опыт, который он может использовать, чтобы помочь клиенту? Имеют ли они право разработать план или предложить вмешательство, которое может удовлетворить потребности клиента?
• Fit
  Коучи не должны выбирать своих клиентов, основываясь исключительно на престиже или деньгах, а должны учитывать, могут ли они сформировать эффективные отношения помощи с клиентом.
• Границы
  Тренеры должны помнить о границах во время занятий, как личных, так и профессиональных. Это особенно очевидно, когда дело доходит до грани между коучингом и терапией. Коучи должны пройти подготовку в области психического здоровья, чтобы распознавать, когда проблемы клиента связаны с клиническими проблемами, и иметь возможность обратиться к терапевту при возникновении таких ситуаций.
• Конфиденциальность
  Работая в организациях, тренеры должны очень четко понимать, какая информация будет передана кому. Четкое общение в этой области жизненно важно для создания доверительных отношений с клиентом.

Взгляд на возможности обучения

Возможности обучения для тренеров многочисленны. Многие из этих возможностей доступны онлайн и могут быть доступны в любое время.

Международная федерация коучей (ICF) — одна из крупнейших организаций по сертификации коучей в мире. Он известен как сертификацией коучей с высоким качеством обучения, так и помощью коучам в поиске качественного обучения. Для последнего ICF разработала базу данных рекомендуемых программ обучения.

Общество психологов-консультантов — это подразделение Американской психологической организации, которое обслуживает коучей и консультантов с психологическим образованием. Это поддерживающее сообщество для тренеров на всех этапах их карьеры. Организация предоставляет множество возможностей для онлайн-обучения, в том числе различные серии вебинаров и конференций.

Центр творческого лидерства предлагает программу обучения беседам, которая помогает тем, кто уже занимает руководящие должности, научиться вести беседы, описанные в этом посте.

Идеальным курсом для лидеров является мастер-класс по коучингу эмоционального интеллекта©, который предлагает наш собственный доктор Хьюго Альбертс. Этот курс поможет вам улучшить свои навыки коучинга за счет развития навыков эмоционального интеллекта. Понимая эмоции окружающих вас людей, вы сможете лучше тренировать их и максимально использовать их сильные стороны.

Команды лежат в основе того, как организации добиваются результатов. Мастер-класс по коучингу по позитивным отношениям© поможет вам повысить эффективность команд и поможет вам понять нюансы построения отношений. Различные аспекты этого курса помогут вам создать сплоченные и слаженные команды.

Выносное сообщение

Чтобы заложить основу для позитивных изменений корпоративной культуры, вашей организации необходим инструктаж на рабочем месте.

Коучинг имеет много преимуществ и может улучшить дух компании, оживить энергию на рабочем месте, уменьшить трения и даже увеличить продажи.

Коучинг — это способ общения с вашими клиентами или сотрудниками, в ходе которого вы можете максимизировать их потенциал и дать им возможность найти решения проблем.

Популярность коучинга возросла, поскольку бизнес стал более непредсказуемым. Лидеров нанимают за их способность побуждать сотрудников к творчеству и инновациям, а не за их опыт в конкретной области.

Если вы коуч, ищущий возможность карьерного роста, или руководитель, ищущий инструмент для улучшения своего бизнеса, вам может подойти коучинг на рабочем месте.

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте бесплатно скачать три наших упражнения по позитивной психологии.

• Грант, AM (2017). Третье поколение коучинга на рабочем месте: создание культуры качественных разговоров. Коучинг: международный журнал теории, исследований и практики , 10 (1), 37–53.
• Ибарра, Х., и Скулар, А. (2019). Лидер как тренер. Harvard Business Review. Получено 29 декабря 2020 г. с https://hbr.org/2019/11/the-leader-as-coach
.
• Международная ассоциация коучинга (без даты). Этические принципы . Получено 6 января 2021 г. с https://certifiedcoach.org/about/ethics/
.
• Международная федерация коучинга (без даты). Этический кодекс . Получено с https://coachfederation.org/code-of-ethics
• Килбург, Р. Р. (1996). К концептуальному пониманию и определению исполнительного коучинга. Журнал консалтинговой психологии , 48 , 134–144.
• Леонард-Кросс, Э. (2010). Коучинг развития: выгода для бизнеса – факт или причуда? Оценочное исследование для изучения влияния коучинга на рабочем месте. International Coaching Psychology Review , 5 (1), 36–47.
• Пассмор, Дж., и Лай, Ю. (2019). Психология коучинга: изучение определений и вклад исследований в практику? International Coaching Psychology Review , 14 (2), 69–83.
• Thach, EC (2002). Влияние коучинга руководителей и всесторонней обратной связи на эффективность лидерства. Журнал «Лидерство и развитие организации» , 23 (4), 205–214.
• Трейлор, А. М., Стар, Э., и Салас, Э. (2020). Командный коучинг: три вопроса и взгляд вперед: систематический обзор литературы. Международный обзор психологии коучинга , 15 (2), 54–68.
• Уитли, М. (1997). До свидания, управление и контроль. Лидер лидеру , 1997 (5), 21–28.

12 Примеры и шаблоны обучения сотрудников на рабочем месте

Вы нашли наше руководство по обучению сотрудников на рабочем месте.

Коучинг сотрудников на рабочем месте — это любой шаг, который предпринимает менеджер, чтобы помочь членам команды расти и совершенствоваться в профессиональном плане. Коучинг на рабочем месте может помочь сотрудникам повысить свою эффективность, освоить новые навыки или приспособиться к незнакомой обстановке. Преимущества коучинга сотрудников включают повышение производительности и производительности сотрудников, их креативность и достижение целей.

Коучинг на рабочем месте основан на эффективной обратной связи. Вы можете улучшить свои способности, читая книги по коучингу и узнавая о стилях коучинга.

Этот пост охватывает:

• определение коучинга сотрудников
• элементы эффективного коучинга сотрудников
• пример коучинга сотрудников на рабочем месте
• шаблоны для обучения сотрудников

Вот что вам следует знать.

Определение коучинга сотрудников

Коучинг сотрудников включает в себя регулярные встречи с сотрудниками, чтобы помочь им понять цели, преодолеть препятствия и повысить свою производительность. По сути, вы помогаете сотрудникам совершенствоваться, предоставляя условия, в которых члены команды могут преодолевать трудности и достигать целей. Коучинг часто требует серии регулярных индивидуальных занятий. Важно проводить эти занятия отдельно от ваших обычных еженедельных встреч один на один.

В компании сотрудники работают вместе для достижения общей цели. Помочь своим нынешним сотрудникам и новым сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал — отличный план. Согласно исследованию, опубликованному LinkedIn, окупаемость инвестиций в коучинг лидерства в 5,7 раза превышает затраты.

Элементы эффективного обучения сотрудников

Коучинг

очень эффективен в трех областях, включая решение проблем, планирование и достижение долгосрочных целей, а также предоставление конструктивной обратной связи. Коучинг требует как настойчивости, так и сострадания. Менеджеры должны помнить, что сотрудники — это люди, а не машины. Преподавание — отличный способ учиться и развивать способности членов вашей команды.

1. Креативное мышление и решение проблем

Первый шаг, который делают многие менеджеры, когда к ним приходит коллега с проблемой, — это предложение решения. Естественно давать советы, если вы более квалифицированы, чем сотрудник. Тем не менее, этот подход является лишь краткосрочным решением. Если вы предложите коллегам подумать о проблеме, а не сразу решить ее, то сотрудники с большей вероятностью научатся решать проблемы самостоятельно.

Было бы полезно, если бы вы показали сотрудникам, как разрабатывать решения или мыслить творчески. Популярная поговорка гласит: «Дайте вашей команде решение, и вы предоставите им силы на сегодняшний день; научите свою команду решать проблемы, и вы расширите их возможности на всю жизнь».

Процесс коучинга начинается с активного слушания, когда члены команды делятся проблемой. Вам следует задуматься над утверждением. Рабочие нередко обнаруживают, что они уже знают решение проблемы, просто слушая его в ответ.

Следующий шаг — задавать открытые, наводящие на размышления вопросы, чтобы заставить коллег думать самостоятельно. Вы могли бы провести своего товарища по команде через шаги, которые вы бы сделали, если бы были на его месте. Не бойтесь делиться собственным опытом и объяснять, как разворачивались подобные события. Вы должны предлагать конкретные решения только в качестве последнего варианта.

2. Постановка и достижение целей

Каждый, кто строит карьеру, должен иметь в виду определенные долгосрочные цели. Как тренер, вы обязаны помочь сотрудникам определить эти цели, а затем составить реалистичный план с датами и сроками для каждого шага.

Одной из долгосрочных целей, например, является выполнение задач, которые больше соответствуют личным интересам. Вы можете помочь члену команды определить, какие способности или навыки ему необходимы, и какие проекты предпринять для постепенного развития этих талантов. Крайне важно, чтобы вы достигли этих целей, сохраняя при этом приоритеты вашего товарища по команде в соответствии с общими целями команды.

Вам следует уделить время тому, чтобы познакомиться с каждым сотрудником и определить его конкретные цели. Некоторые профессионалы хотят большей ответственности, в то время как другие хотят улучшить свои коммуникативные навыки, стать лучшими лидерами или повысить производительность. Вы должны помочь своему сотруднику определить препятствия, которые необходимо устранить, или деструктивное поведение, с которого следует бороться. Эти факторы могут стать отправной точкой для обсуждения. Не стесняйтесь добавлять дополнительные мысли или примеры из собственной жизни.

Если вы не знаете, чего хотите добиться в жизни, вам может быть сложно определить свои возможности. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, чего, по словам сотрудника, он хочет, погрузитесь глубже в мотивацию. Многие сотрудники могут заявлять, что хотят быть менеджерами, хотя их истинная цель — иметь больше влияния и признания. Вы можете помочь этим людям найти другие способы достижения желаемого результата.

Ваша роль заключается в том, чтобы помочь сформировать разумные ожидания относительно того, сколько времени потребуется для достижения целей. Вы можете составить стратегию мониторинга прогресса в достижении промежуточных этапов. Вместо того чтобы концентрироваться на конкретном результате, подчеркните важность пути. Не забудьте предоставить обратную связь и внести свой вклад, чтобы держать сотрудника в курсе.

Вот список упражнений по постановке целей, которые стоит попробовать.

3. Предоставление обратной связи

Когда события идут не по плану, лидер должен предоставить коллеге конструктивную обратную связь. Правильная конструктивная обратная связь может стать невероятным источником развития. Крайне важно, чтобы сотрудник чувствовал себя услышанным и понятым во время этих обменов. Поддержание зрительного контакта и эмпатия могут помочь вам установить заслуживающее доверия присутствие. Вы можете упомянуть свои недостатки, чтобы создать чувство доверия.

Также важно поддерживать устойчивый энергетический баланс. Вам следует избегать сутулости или уклончивости. Вы также не должны жестоко наказывать или изображать ситуацию безрадостной. Вместо этого сохраняйте спокойствие и не бойтесь говорить то, что у вас на уме.

Во время коучинга анализируйте свои наблюдения и объективно описывайте свой личный опыт. Попытайтесь объяснить, почему проблема важна для вас и как, по вашему мнению, проблема влияет на их работу или успех команды. Внимательно слушайте, что говорит подопечный, и открывайте себя новым идеям. Помогите члену команды предпринять конкретные усилия для достижения лучшего будущего и установить цели. Затем во время каждого взаимодействия обсуждайте следующие шаги, задания и то, что вы думаете о своем прогрессе, пока проблема не будет решена.

Вот как дать конструктивный отзыв сотрудникам.

Примеры обучения сотрудников на рабочем месте

Ниже приведены примеры ситуаций, в которых вы можете использовать коучинг с сотрудниками на рабочем месте:

1.

Совершенствование навыков и умений

Новые сотрудники могут получить пользу от коучинга в таких областях, как общение и технические навыки. Поскольку программы обучения могут укрепить штат сотрудников компании, такой подход является беспроигрышным для каждого вовлеченного сотрудника. Хороший пример практики — когда в компании меняются рабочие процессы, например, после внедрения новой технологии. Тренеры могут помочь своим сотрудникам научиться использовать новые технологии и адаптироваться к новым процессам.

2. Изменение поведения

Если поведение работника мешает выполнению работы, ему может помочь обучение. Примером такой ситуации является сотрудник, который сдает работу с опозданием и задерживает проект. Тренер может помочь члену команды улучшить управление временем и производительность.

Когда политика компании меняется, инструкторы могут проводить индивидуальные занятия, чтобы помочь работникам изменить свое поведение и адаптироваться. В результате этап перехода проходит гладко, и сотрудники чувствуют себя более комфортно.

3. Повышение качества своей работы

Повышение производительности труда или качества работы — еще один пример того случая, когда коучинг важен на рабочем месте. Менеджер может помочь сотруднику, не достигшему производственных целей, посоветовав, как увеличить его производительность. Тренер также может помочь повысить эффективность работы сотрудника, оценивая прогресс и предоставляя им инструменты самоконтроля.

4. Смена профессии

Когда новый сотрудник присоединяется к фирме после смены карьеры, тренер может помочь ему ознакомиться со своими обязанностями. Этот коучинг полезен для достижения командных целей. Сотрудник должен освоить новые навыки, чтобы преуспеть в своих новых ролях после смены карьеры.

Коуч также может помочь сотруднику сменить карьеру в организации. Работодателям выгодно нанимать соискателей, знакомых с коллективом и должностными обязанностями. Фирмы могут сделать этот переход эффективным, позволив сотруднику помогать коллеге, который в настоящее время занимает эту должность. Например, этот сценарий применяется к руководителям отделов, которые наставляют своих преемников перед выходом на пенсию.

5. Улучшение взглядов на жизнь

Производительность повышается, когда у людей счастливые перспективы. Таким образом, коучинг на рабочем месте может способствовать повышению позитивности. Тренер может научить сотрудников расслабляться и улучшать свое настроение и взгляды на жизнь во время работы. Подумайте о том, чтобы провести позитивную сессию для своих сотрудников. Оптимистичные работники будут чувствовать себя менее негативно на работе.

6. Обучение навыкам решения проблем

Менеджеры могут помочь своим сотрудникам, обучая их установленным подходам к решению проблем, таким как:

• Мозговой штурм предполагает встречу группы сотрудников для выработки идей и совместной работы.
• Визуализация проблемы требует от сотрудников набросать проблему, связать ее с возможными решениями и предоставить инструкции о том, как выполнить решения.
• Раскадровка включает в себя разработку иллюстраций, рассказывающих историю о проблеме и ее возможных решениях.

Обучая сотрудников методам решения проблем, менеджеры могут расширить их возможности и уделять больше времени стратегии.

Ознакомьтесь с этим списком упражнений по решению проблем.

7. Определение и достижение целей

Постановка задач — одна из самых распространенных ситуаций коучинга на рабочем месте. Постановка целей — это эффективный метод измерения прогресса и выполнения задач. Тренеры могут обучать сотрудников применять любую из стратегий постановки целей для разработки и достижения личных и командных целей. Некоторые из наиболее распространенных стратегий, используемых на рабочем месте для создания целей, включают:

Цели SMART: Конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени цели легче отслеживать и намечать курс для достижения цели. Эта стратегия лучше всего подходит для более широких целей, таких как завершение проекта.

ЖЕСТКАЯ стратегия: сотрудники могут ставить значимые, но сложные цели, представляя, как они их выполняют, и определяя требования. Эта стратегия работает для долгосрочных целей.

Техника WOOP: Эта техника работает для формирования новых привычек или отказа от старых. Этот метод влечет за собой определение цели, предпочтительных результатов, проблем и способов достижения цели.

8. Коучинг по инклюзивности и разнообразию

Коучинг сотрудников может способствовать разнообразию и интеграции на вашем рабочем месте. Когда дело доходит до увеличения разнообразия и инклюзивности компании, привратниками обычно являются HR, рекрутеры и высшее руководство. Эти сотрудники нуждаются в инструктаже по вопросам честного найма и выявления предубеждений при найме.
Кроме того, персонал всех уровней должен научиться искусству формирования инклюзивной культуры на рабочем месте. Может быть полезным проведение учебных занятий по разнообразию и инклюзивности во время вашей виртуальной ратуши. В качестве альтернативы вы можете включить информацию о вашей политике разнообразия и включения в рассылки вашей компании.

Вот список мероприятий DEI и коллекция книг, способствующих разнообразию.

9. Получение повышения по службе

Вновь назначенным сотрудникам может потребоваться программа обучения. Тренеры могут помочь сотрудникам подготовиться к продвижению по службе, обучая их выполнению новых обязанностей и помогая им в постановке целей производительности.

Посмотрите этот список книг для новых менеджеров.

10. Уменьшение беспокойства

Поиск способов уменьшить страх сотрудников может повысить производительность и помочь организации в достижении ее целей. Коуч может работать с сотрудником, чтобы выявить его тревоги и разработать стратегии для борьбы с ними. Например, тренер может помочь сотруднику, который беспокоится о работе с новой группой, научиться эффективному общению, правильному представлению и сотрудничеству с новыми членами команды.

11. Пенсионное планирование

Коуч может помочь сотрудникам, достигшим пенсионного возраста, понять, как лучше всего использовать свои навыки и опыт. Следовательно, работник может изменить свою трудоспособность и при этом сохранить свою работу в фирме.

Когда член команды решает повесить бутсы, тренер может помочь другим членам группы в процессе перехода. Как коуч, вы можете упростить пенсионные планы сотрудников, уведомляя отдел кадров и выполняя задания.

12. Возвращение к работе

Работники, возвращающиеся после отпуска, например отпуска по беременности и родам, могут воспользоваться услугами тренера, который может помочь им реинтегрироваться на рабочем месте. Возвращение к работе после продолжительного перерыва может быть сложной задачей, и очень важно иметь тренера, который поможет и проведет вас через этот процесс. Тренер может проинструктировать сотрудника о корпоративных политиках и процедурах, предоставить обзор рабочего места и представить других членов команды. Этот коучинг помогает сотрудникам акклиматизироваться и добиваться успеха на рабочем месте.

Шаблоны для обучения сотрудников

Независимо от конечной цели, это помогает наметить стратегию. Коучинг сотрудников следует тем же принципам. Использование базового шаблона для визуализации целей коучинга помогает разработать реалистичную дорожную карту для достижения важных целей.

Тренировочная зона

В нескольких предложениях объясните, почему сотруднику требуется обучение. Целью может быть улучшение мягких навыков, таких как общение. Кроме того, сотруднику может быть полезно научиться пользоваться онлайн-инструментом аналитики. Было бы полезно, если бы вы также пояснили, почему человек должен совершенствоваться в этой конкретной области.

Ожидаемые результаты

В шаблоне должно быть описано, чего сотрудник ожидает от обучения или инструктажа. Например, улучшить взгляд на жизнь или освоить новый навык.

Преимущества изменений

Недостаточно требовать перемен. Вы также должны определить преимущества, связанные с изменением. В шаблоне укажите, почему сотрудник должен стремиться к совершенствованию в определенной области.
Например, сотруднику может потребоваться улучшить свои навыки управления временем. Сотрудник сэкономит время, повысит производительность и будет менее подвержен стрессу, если приложит усилия, чтобы лучше управлять своим временем на работе.

Стратегия действий

Шаблон должен содержать столбец для списка мер, которые сотрудник может предпринять для достижения своих целей. Ежедневные задачи, формальное обучение, регулярные корректировки и другие формы постоянного обучения — все это примеры того, что можно отнести к этой категории.

Хронология

В этом столбце должно быть указано, как долго сотруднику потребуется следовать стратегии, прежде чем он заметит результаты. Менеджер может назначить встречу позже, чтобы обсудить прогресс человека или устранить любые препятствия, которые у него есть.

Важность обучения сотрудников на рабочем месте

Коучинг полезен для сотрудников. Сотрудники, которые получают коучинг или наставничество, часто лучше работают и удовлетворены. Другие преимущества коучинга сотрудников включают в себя:

Повышает эффективность рабочей силы

Коучинг может помочь сотрудникам освоить новые навыки для достижения успеха и повысить их производительность в офисе. Менеджер, который также является коучем, часто более доступен, поэтому работники могут чувствовать себя более свободно, обращаясь к своему коучу, когда им нужна помощь. Такой подход может повысить производительность персонала, что улучшит итоговую прибыль компании.

Помогает в достижении целей

Коуч может помочь каждому сотруднику в постановке личных целей, учитывающих его уникальный набор способностей и обязанностей на работе. Тренеры могут преуспеть, поставив более конкретные задачи, включающие меньшее количество игроков и, таким образом, их легче достичь и измерить.

Создает атмосферу открытости

Менеджеры могут открыть линию связи между руководством и общим персоналом, внедрив культуру коучинга на рабочем месте. Кроме того, коучинг может способствовать развитию более прочных рабочих связей между коллегами, что, в свою очередь, повышает моральный дух и позитивный настрой.

Способствует сотрудничеству

Коучинг развивает и укрепляет сотрудничество, поощряя сотрудников к сотрудничеству. Производительность и эффективность резко возрастают, когда сотрудники работают в команде над выполнением проектов.

Улучшает способность решать проблемы

Обучение работников навыкам решения проблем является одной из целей коучинга. Эта практика готовит сотрудников к более автономной работе. Сотрудники развивают свои способности решать проблемы, изучая методы и процессы, связанные с разработкой решений.

Вот список книг по навыкам решения задач.

Повышает лояльность и удержание сотрудников

Повышение производительности и удовлетворенности работой благодаря коучингу может повысить уровень удержания. Сотрудники с меньшей вероятностью уйдут с работы, если они счастливы. Коучинг также может помочь сотрудникам установить прочные связи со своими коллегами, что может значительно повлиять на их счастье и благополучие.

Ознакомьтесь с этим списком тактик удержания сотрудников.

Вывод

Хорошие менеджеры постоянно ищут способы помочь сотрудникам расти и добиваться успеха. Вы можете принять активное участие в повышении эффективности сотрудников, внедрив коучинг сотрудников в своей фирме. Вы также помогаете своим сотрудникам в достижении их профессиональных целей.

Не стесняйтесь также ознакомиться с этим списком лидерских качеств и этой коллекцией книг о наставничестве.

Часто задаваемые вопросы: обучение сотрудников

Здесь приведены ответы на распространенные вопросы о обучении сотрудников.

Что такое коучинг сотрудников?

Коучинг сотрудников включает в себя регулярные встречи с сотрудниками, чтобы помочь им понять свои цели, преодолеть препятствия и повысить свою производительность.