Дефицит кадров формула расчета: 2 Полезных Формулы, Как Сделать Расчёт Штатной Численности и Принести Пользу Бизнесу

Дефицит кадров формула расчета: 2 Полезных Формулы, Как Сделать Расчёт Штатной Численности и Принести Пользу Бизнесу

Дефицит кадров: решение проблемы с отсутствием сотрудников на рынке в регионах

Консалтинг

РУСРУСEN

(+375 29) 6-925-025 (+375 17) 3-360-520

Что вы хотите найти?

Как решить проблему с отсутствием сотрудников на рынке в регионах? Уйти от дефицита кадров можно, снизив потребность в таковых. Есть два основных способа:

1. Снизить дефицит кадров помогает автоматизация ручного труда. Затраты на нее через некоторое время окупятся, так как вам уже не придется постоянно изобретать новые сложные системы мотивации.
2. Дефицит кадров снижается при стандартизации процессов производства. Стандартизация помогает снизить требования к квалификации некоторых работников. В ряде случаев опыт лучших специалистов можно обобщить, составив понятные инструкции и алгоритмы, позволяющие за несколько дней подготовить к работе сотрудника более низкой квалификации. Если эти способы пока для Вас недоступны, можно воспользоваться другими приемами. О них и пойдет речь в статье (см. также 

таблицу).

ПЕРЕВЕДИТЕ ЧАСТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В РЕГИОН, ГДЕ ПРОБЛЕМ С КАДРАМИ НЕТ

В некоторых случаях от основного предприятия можно отделить экспериментальный цех, выпускающий пробные изделия, бухгалтерию, отдел продаж и т. д.
Вот пример. Крупный издательский дом в Могилеве столкнулся с такой проблемой: почти все квалифицированные кадры нужного профиля уже стали его сотрудниками, а новых специалистов на местном рынке не было. Приглашать столичных профессионалов в регион выходило дорого: они соглашались на переезд лишь за большое вознаграждение. В результате руководство решило перевести часть производства и коммерческую службу (продажи, маркетинг, реклама) в столицу. У компании уже был там офис, и перевод подразделений повлек меньшие расходы, чем потребовались бы для компенсации кандидатам затрат на переезд в регион.

Кроме того, эта мера позволила увеличить продажи в столичном и смежных с ним регионах.

ВВЕДИТЕ ВАХТОВЫЙ МЕТОД РАБОТЫ, ЧТОБЫ ОБУЧИТЬ МЕСТНЫЙ ПЕРСОНАЛ

Этот способ уже доказал свою эффективность. Возможно, в регионе неподалеку от Вашего есть компания того же профиля, что и у Вас. Переезжать к Вам ее сотрудники вряд ли захотят – а вот работать, допустим, неделю — через две согласятся многие. Приведем пример. Завод по производству холодильного оборудования, расположенный недалеко от Москвы, не мог начать работу из-за недостатка сотрудников: предприятий схожего профиля в городе не было, а кроме того, толковые специалисты уезжали в столицу. Решение нашлось: на новое производство направили трудовой десант из головной компании. Люди работали вахтовым методом, заезжая на две недели (жилье и питание – за счет фирмы). Помимо запуска завода и наладки производственных процессов, велось также обучение местных рабочих. Соотношение опытных сотрудников и новичков на первых порах составляло 1 : 2.

Через два месяца в десанте остались уже только мастера и бригадиры, а через полгода предприятие было полностью обеспечено местными кадрами. Дополнительным плюсом стало снижение текучки среди обученного персонала. Люди получили уникальную для своего города квалификацию и оценили возможность карьерного роста (мастеров и бригадиров на этом предприятии выбирали только из своих).
Можно прибегнуть и к более популярным методам: тесно сотрудничать с местными образовательными учреждениями, организовать систему наставничества или даже открыть собственный корпоративный институт. Вот еще один пример. Компания-автодилер с численностью персонала около 1500 человек, начав несколько лет назад активно выходить в регионы, столкнулась с дефицитом квалифицированных кадров. Чтобы решить проблему, компания организовала внутренний институт. Первоначально в нем обучали специалистов и руководителей, которые были готовы уезжать в командировки на длительный период. Но уже через три-четыре года оказалось, что обеспечить потребности фирмы в управляющем персонале намного проще, чем в слесарях и мастерах-приемщиках. Поэтому институт переориентировали на выпуск этих специалистов. Половину кандидатов привлекли из числа учащихся профильных колледжей и институтов, остальных нашли среди выпускников местных непрофильных образовательных учреждений. В итоге компания смогла полностью обеспечивать себя квалифицированными сотрудниками любого уровня.

ПООЩРЯЙТЕ ЗА СТАЖ РАБОТЫ В КОМПАНИИ

Есть несколько способов дополнительно стимулировать Ваших старых сотрудников.

1. Увеличивать годовую премию пропорционально стажу, умножая сумму на соответствующий коэффициент.
Он вычисляется по формуле: коэффициент стажа = 1 + число отработанных на предприятии лет х 0,1.
2. Выдавать разовые премии или вручать ценные подарки после нескольких (например, трех, пяти, семи) лет работы.
3. Повышать оклад за каждый отработанный период (год, три года, пять лет). Наш опыт свидетельствует, что годовые бонусы эффективнее ежемесячных премий. При этом лучше выплачивать бонус не в начале года, а в конце I квартала. Тогда риск ухода опытного специалиста останется только во II и III кварталах: в I квартале сотрудник захочет дождаться премии, а в последнем побоится, уйдя, потерять годовой бонус. Важный
нюанс: выплат за стаж заслуживают только работники с высокими или по крайней мере приемлемыми результатами. Лентяй, продержавшийся пять лет, не должен получать больше старательного новичка.
В формулу расчета премии можно даже включить дополнительный коэффициент, отражающий качество работы (только не усложняйте – не стоит увязывать этот коэффициент больше чем с двумя критериями). Чтобы отсеять тех, кто не достоин прибавки, поручите отделу кадров провести оценку мотивации персонала, разработать механизмы проверки квалификации и производительности.

БУДЬТЕ КАК МИНИМУМ НЕ ХУЖЕ ДРУГИХ

Есть ряд факторов, которые нельзя отнести к серьезным преимуществам компании; тем не менее, при их отсутствии не стоит ожидать притока адекватных соискателей на Ваши вакансии. В числе таких факторов – оплата труда не ниже среднерыночной, конкурентные условия и график работы, географическая доступность предприятия или организация доставки сотрудников к месту работы и обратно. В частности, чуть более высокая зарплата, чем в удобно расположенных фирмах, воспринимается работниками как необходимая компенсация времени, потраченного на дорогу. Сама же по себе доставка сотрудников на предприятие в промзоне не добавляет Вам очков, но лишь уравнивает Вашу компанию с другими. Если же в фирме работает много иногородних, есть смысл взять в аренду общежитие и сдавать им жилье на льготных условиях. Снять здание Вы можете совместно с каким-нибудь из соседних предприятий. 

Приведем пример. Компания – производитель торгового оборудования переехала ближе к столице, обосновавшись в промышленной зоне. Но в этом районе работников нужной квалификации было мало – пришлось организовать ежедневную доставку двумя автобусами прежних сотрудников. Чтобы компенсировать неудобство, вызванное долгой дорогой, руководство компании организовало подвоз бесплатных горячих обедов. Такая мера убедила многих рабочих остаться на предприятии. Фирма тоже выиграла: доставка обедов позволила сократить перерывы, за счет чего повысилась производительность труда.
 

Ситуация	Характеристики	Рекомендуемые меры
Нехватка на рынке работников нужной Вам квалификации	Ситуация типична для провинциальных городов, которые отделены от других значительным расстоянием. Нередко большая часть местных жителей занята на градообразующем предприятии	— Повышение квалификации действующих сотрудрудников (например, в корпоративном институте или в местом вузе в рамках партнерскй программы). — Стимулирование работников к обучению (доплаты желающим повысить квалификацию)
Высокая конкуренция за персонал	Ситуация характерна для областных и районных центров, где действует много предприятий. Борьба за квалификацированные кадры зачастую приводит к необоснованной гонке зарплат и высокой текучести	— Конкурентоспособная зарплата — Компенсационный пакет (оплата проезда, проживания, бесплатное питание, дополнительные дни отдыха). — Создание хорошего HR-бренда — Признание заслуг руководством, обеспечение возможности карьерного роста
Соседство с кадровой «черной дырой»	Такой «черной дырой» может быть мегаполис или очень крупное предприятие того же, что и у Вас, профиля	— Повышение зарплаты: люди готовы согласиться на ухудшение условий труда ради заметного роста дохода. — Обеспечение возможности карьерного роста: многие работники уезжают в надежде построить карьеру

Статья опубликована в журнале «Генеральный директор» №6 (июнь, 2012)

Помогаем разработать стратегию развития компании на долгосрочный период, в том числе решаем проблему дефицита кадров и разработки систем мотивации сотрудников. «Ключевые решения» более 15 лет на рынке, специалисты компании подберут реальные кейсы под вашу ситуацию — пишите и звоните!

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Возврат к списку

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее..

Рассчитываем коэффициент текучести кадров — Компания «АПИ»

       Коэффициент текучести обычно рассчитывается за год, но можно брать и любой другой период. Формула расчета коэффициента такова:

 

            Число уволенных сотрудников/Среднесписочное число сотрудников

 

Сам по себе коэффициент, рассчитанный в числовом или процентном выражении, не несет никакой информации. Важна его динамика — уменьшение или увеличение на протяжении конкретного отрезка времени.

При сборе данных должны быть установлены причины ухода сотрудников. Здесь важно проанализировать, почему они уволились, в каких подразделениях, отделах работали и как долго, насколько ценны эти специалисты для учреждения и что оно теряет с их уходом. Чтобы такие сведения могли быть в полной мере использованы при формировании или уточнении кадровой политики, следует избегать расчетов по принципу «средняя температура по больнице» и сегментировать информацию. Например, целесообразно вести статистику увольнений по кварталам и годам, структурным подразделениям, отдельным должностям, стажу работы в учреждении.

Среди основных причин увольнений по собственному желанию обычно фигурируют несоответствие оплаты трудозатратам, слишком высокая интенсивность труда, нерегламентированный (по факту) рабочий день, сложные отношения с руководством, отсутствие перспектив, удаленность работы от места жительства, выход на пенсию. Из года в год названные причины могут повторяться, но их процентное соотношение, скорее всего, будет разным. На это и должно быть обращено внимание руководства учреждения (в частности, может быть поставлена задача устранить те или иные причины увольнений).

В качестве примера приведем анализ текучести кадров в органах власти одного из субъектов РФ — Республики Башкортостан. Исследование показало, что сменяемость работников, занимающих должности государственной гражданской службы, за 2012 г. составила 46 человек, из них 30 человек работало в республиканском Минэкономразвития, 7 человек — в комитете по тарифам, 9 человек — в комитете по госзаказам. Причины сменяемости кадров различны: 2 человека выдвинуты на повышение, 5 человек вышли на пенсию, 16 человек уволились по собственному желанию, 13 человек перешли на другую работу и 10 человек уволились по иным причинам. При этом пребывали в должности меньше одного года 12 из 46 человек. Наибольшая сменяемость характерна для категории «специалисты» (33 из 46 человек), из них 30 человек относятся к старшей и 3 — к ведущей группе должностей. Таким образом, коэффициент текучести кадров за отчетный период составил: (46 / 224) чел. x 100% = 21%. В Минэкономразвития данный коэффициент равен 26% ((30 / 116) чел. x 100%), в комитете по тарифам — 18% ((7 / 39) чел. x 100%), в комитете по госзаказам — 16,4% ((9 / 55) чел. x 100%). Вывод: ротация кадров в пределах 20% численного состава в год вполне допустима в органе государственной власти с численностью до 300 сотрудников.

 

Конечно, это далеко не все коэффициенты, которые помогут определить, существует ли в учреждении «кадровый голод». Для анализа можно использовать и другие (например, отражающие специфику деятельности конкретного учреждения).

 

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс

Статья: Кадровый дефицит: решаем проблему силами учреждения (Жулькова Ю.Н.) («Руководитель автономного учреждения», 2015, N 12) {КонсультантПлюс}

Формула расчета потребности в персонале | Малый бизнес

Автор: Хайди Карденас Обновлено 24 марта 2019 г.

Расчет потребностей в персонале является частью планирования людских ресурсов, процесса анализа и выявления нехватки и излишков кадров. Различные формулы используются для оценки и прогнозирования потребностей в персонале на основе исторических и предполагаемых данных о производительности компании, таких как объемы продаж и производства. Планирование человеческих ресурсов направлено на укомплектование организации необходимым количеством персонала с требуемыми навыками, когда это необходимо для достижения бизнес-целей в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Эмпирический метод

Эмпирический метод расчета потребности в персонале основан на общей организационной структуре. Например, если организация настроила свою структуру так, чтобы иметь одного операционного менеджера на пять линейных руководителей, то краткосрочное укомплектование штатов будет включать сохранение того же количества руководителей при текучести кадров. Долгосрочное укомплектование штатов будет включать планирование пяти супервайзеров на каждого добавленного менеджера. Эмпирическое правило расчета не является точным и основано не на глубоком анализе, а на поддержании организационной структуры.

Использование метода Дельфи

Метод Дельфи — это метод прогнозирования человеческих ресурсов, который использует данные группы экспертов для анализа кадровой истории и кадрового планирования. Группа старших менеджеров, бизнес-консультантов или сочетание связанных деловых людей, знакомых с кадровой историей организации, отвечает на вопросы о кадровом обеспечении, и их ответы обобщаются и используются группой для индивидуального рассмотрения.

Группа не собирается физически, но координируется фасилитатором, который раздает анкеты, собирает ответы и возвращает информацию участникам панели для дальнейшего рассмотрения до тех пор, пока не будет уточнено прогнозирование потребности в кадрах. Эксперты сохраняют анонимность друг от друга, чтобы предотвратить предвзятость и групповое мышление и получить максимально объективную и точную информацию.

Понимание методов соотношения

В прогнозировании человеческих ресурсов используются два различных метода соотношения: коэффициенты укомплектованности персоналом и коэффициенты производительности. Кадровые коэффициенты используются для прогнозирования потребности в найме на основе установленной организационной формы. Например, если в компании есть административный пул из пяти секретарей на каждые 20 старших менеджеров, это соотношение используется для оценки найма секретарей.

Коэффициенты производительности используют оценки единиц, произведенных на одного работника, и применяют их к прогнозам продаж для потребностей в найме. Компания, которая продает 2 миллиона виджетов в год и нанимает 25 производственных рабочих, должна нанять больше производственных рабочих, если ожидается увеличение продаж, или должна по крайней мере содержать штат из 25 производственных рабочих для удовлетворения текущих продаж.

Статистический регрессионный анализ

Статистический регрессионный анализ сравнивает отношения в исторических данных для прогнозирования потребности в персонале. Валовой объем продаж в год за последние пять лет и укомплектованность персоналом за это время анализируются как достаточные или недостаточные для поддержки продаж в следующие пять лет.

Справочные материалы

• Bright Hub: методы, используемые для расчета потребности в персонале — пояснение с примерами
• Национальная медицинская библиотека США: как использовать номинальную группу и методы Delphi
• Study.com: HR Forecasting – Techniques and Methods

Writer Bio

Хайди Карденас специализируется на человеческих ресурсах, бизнесе и личных финансах, консультировании малого бизнеса, доме и саде, а также благоустройстве дома. Ее профессиональный опыт включает в себя управление персоналом и бизнес-администрирование, техническое письмо и корпоративные коммуникации. Она изучала садоводство и деловое администрирование, а также ведет гостевой блог для таких публикаций, как Herb Companion Magazine, Natural Home Living Magazine и Mother Earth Living.

Формула для расчета дефицита или среднего запаса | Малый бизнес

Кевин Джонстон

Как владелец бизнеса, вы должны знать, как рассчитать, сколько запасов в среднем необходимо хранить, чтобы предотвратить дорогостоящий дефицит. Избегайте этого, рассчитав нехватку запасов и средние цифры. Хотя используются термины «недостача» и «средний», это одна и та же цифра. Расчеты предполагают, что любые заказы выше вашего среднего уровня вызовут дефицит.

Средний запас Рисунок

1. Определите среднемесячный объем заказов (или продаж). Суммируйте все ваши заказы за последний год и разделите на 12, что скажет вам, каково среднее значение для любого данного месяца. Вычтите среднее значение месячного заказа из максимального значения месячного заказа, которое представляет собой количество дополнительных запасов, необходимых для безопасности. Среднее количество заказов (за один месяц) плюс страховой запас, разделенный на два, — это ваш средний уровень запасов, который вы должны постоянно поддерживать.

Недостаток

1. Если ваши запасы упадут ниже среднего уровня, вы можете потерять продажи. Клиенты, которые не могут найти то, что им нужно, в нужное время, могут обратиться к конкуренту. Другой вариант — заказать продукцию обратно. Обратный заказ может быть дорогим из-за особого внимания, которое должно быть уделено заказу. Заработная плата сотрудников за заказ продукта, поиск первоначального заказа, звонок клиенту и правильное оформление документов может съедать вашу прибыль.

Слишком много инвентаря

1. Когда у вас слишком много инвентаря, у вас будут деньги, связанные на складе, которые можно использовать в другом месте. Заказ запасов «на всякий случай» может быть настолько дорогим, что фактически превышает продажи до такой степени, что вы не зарабатываете никаких денег. Если вы превысите свой средний запас, не заказывайте снова, пока уровни не упадут.

Работа со скачками спроса

1. Поскольку вы используете среднее значение, вы можете столкнуться со скачком продаж, который израсходует весь имеющийся запас. Возможно, вам придется платить за срочные заказы продуктов, если спрос сохраняется. Хотя это уменьшит вашу прибыль от срочных запасов, это относительно недорогой тревожный сигнал, который подскажет вам пересмотреть свои потребности в запасах.

Скрытая экономия при использовании метода средних запасов

1. При поддержании среднего уровня запасов вам не нужно платить сотрудникам за оценку прогнозов продаж или прогнозирование сезонного спроса. Раз в месяц простой осмотр инвентаря скажет вам, что вам нужно заказать, и вы будете знать, сколько нужно заказать.

Ссылки

• Microsoft Office; Определение точки повторного заказа: до какого уровня должен снизиться уровень запасов перед повторным заказом?
• ubalt.edu; Экономический объем заказа и экономический объем производства

Writer Bio

Кевин Джонстон пишет для Ameriprise Financial, программы MBA Университета Рутгерса и Эвана Кармайкла. Он писал о бизнесе, маркетинге, финансах, продажах и инвестициях для таких изданий, как «The New York Daily News», «Business Age» и «Nation’s Business». Он является разработчиком учебных пособий и имеет кредиты для таких компаний, как ADP, Standard and Poor’s и Bank of America.