Для начинающих предпринимателей: Госпрограммы поддержки малого бизнеса в 2023 — СКБ Контур
Что нужно знать начинающим предпринимателям — Личный опыт на vc.ru
Многие люди, вдохновленные чужим успехом, мечтают о бизнесе. Кому не нравится история о том, как Стив Джобс бросил институт и основал Apple? Свое дело, свобода действий, подчиненные, довольные клиенты, доход, в несколько раз превышающий среднюю зарплату, — звучит отлично, не правда ли? Но не все видят обратную сторону бизнеса: она скрыта за красивой оберткой.
6229 просмотров
Буквальный перевод с английского startup (startup company) — стартующая компания, то есть компания с коротким периодом деятельности, направленной на получение прибыли. У каждого бизнес-идеолога свой взгляд на стартап, а у инвесторов — свои критерии оценки потенциала. Сколько людей, столько и мнений. Но есть несомненная истина: создание бизнеса — это марафон, а не спринт.
Чтобы построить успешную компанию, потребуется как минимум 10 лет
В среднем предпринимателю потребуется 8-10 лет, чтобы стартап начал приносить хорошую прибыль.
Считается, чтобы преуспеть, люди должны фокусироваться только на трех сферах жизни. И предполагается, что бизнес в числе приоритетов. Поэтому нужно быть готовым, что жизненный распорядок изменится и от чего-то придется отказаться. Нужны высокая мотивация и увлеченность, чтобы противостоять трудностям, которыми полон путь предпринимателя. Необходимая черта для владельца бизнеса — способность морально справляться с нестабильностью и адаптироваться к переменчивому рынку.
Еще нужно понимать, что сначала доходы молодой компании будут скромными, если вообще будет прибыль. Многие стартапы выходят в плюс только через 4 года. Поэтому предприниматель должен иметь достаточно сбережений для личных нужд, чтобы продержаться первое время.
Иногда гениальной идеи мало
Идея — основа любой компании. В идеале начинающий предприниматель должен определить важную проблему, которая беспокоит потенциального клиента. А затем предложить уникальное решение этой проблемы.
Лучше, если в выбранной области стартапер будет экспертом: это увеличит шансы на успех. Также следует найти бизнес-наставника, который научился тонкостям предпринимательства на своих ошибках и готов поделиться опытом.
Как бы начинающий предприниматель ни был увлечен или даже «влюблен» в свое дело, он должен думать о прибыли. Ни один бизнес не сможет выжить, если он не ориентирован зарабатывать. Поэтому, прежде чем вложить деньги, время и силы, нужно убедиться, что идея жизнеспособна. Для этого стоит провести маркетинговое исследование и оценить потенциал проекта.
Сила в знании
Чтобы удержаться на рынке и развиваться, нужно владеть информацией. Нужны четкие показатели, позволяющие анализировать и оценивать текущую ситуацию.
Предприниматель готов к рискам и экспериментам, но, как правило, располагает ограниченным маркетинговым бюджетом. Умение собирать и интерпретировать данные рынка — необходимость для стартапера. Иначе без помощи профессиональных маркетологов не обойтись.
Конечно, можно довериться специалистам, если позволяет бюджет. Но без базовых навыков добиться успеха будет сложнее. Три ключевых области знаний для владельца бизнеса:
- Бухгалтерия — чтобы управлять затратами, просчитывать прибыльность, контролировать движение средств.
- Теория бизнеса — книги не дадут ответы на все вопросы, которые возникают на практике, но без основы не обойтись.
- Опыт продаж — чтобы понимать, как продавать свой продукт, как показать его сильные стороны и продвигаться в верном направлении.
Информация бывает разной. Начинающий предприниматель будет получать много советов от доброжелателей и скептиков. Конечно, у него свое видение того, как лучше реализовать идею.
Но не стоит отмахиваться от всех замечаний: с помощью конструктивной критики можно добиться лучшего результата. Порой стоит прислушаться и переосмыслить ситуацию.
Информация о реальном положении компании нужна, чтобы ставить правильные ориентиры — краткосрочные цели. Но не стоит забывать о долгосрочных перспективах: нужно понимать, к чему стремиться и в каком направлении развивать компанию. Близорукость может быть фатальна для стартапа. Как и ненадежная команда.
Один за всех и все за одного
Как бы начинающий предприниматель ни старался, ему не справиться в одиночку. Первые сотрудники могут определить будущее компании — задать тон корпоративной культуре и увеличить шансы на успех.
При подборе персонала многие совершают ошибку: отдают предпочтение личным качествам, а не компетентности. Быть «на одной волне» может быть приятнее, но подчиненные — это не друзья. В компании у них есть конкретное предназначение — качественно выполнять свою работу. Поэтому нанимать стоит специалистов высокого класса, даже если они дороже.
В долгосрочной перспективе это выгоднее.
Многие считают, что при запуске проекта рано создавать устав компании и устанавливать правила. Но сформировать правильную корпоративную культуру с самого начала очень важно. Ключевые принципы и ценности, такие как честность, порядочность, инициативность — это стандарт качества бизнеса. Без высокого командного духа и коллективного единства стартап не достигнет высот. Компания — это не только услуга или продукт. Это, в первую очередь, люди, которые его делают.
Всё начинается с команды. Поэтому важно, чтобы первые подчиненные разделяли идею, верили в проект. Начинающий предприниматель должен «обратить» их в религию своего дела. Тогда каждый сотрудник будет заботиться о результате, а не только о своей зарплате. Для этого потребуются сильные лидерские качества и харизма.
Владелец бизнеса берет на себя все риски и ответственность. Но при этом он должен быть готов разделить успех вместе со своей командой. Поддерживать инициативность, выслушивать идеи и предложения, не отмахиваться от критики — вот как можно построить стабильную компанию с преданными людьми.
Стальные нервы и упрямство
Если человек не готов рисковать — ему лучше остаться наемным сотрудником и сохранить свое время, деньги и нервы. Потому что любой бизнес — хаос и игра.
Около половины стартапов работают всего 3 года, а дальше закрываются. Рано или поздно случается неудача. Масштаб бывает разный: негативный отзыв от клиента, увольнение ключевого сотрудника, отказ потенциального партнера, ошибочная оценка рынка и провал нового продукта. Могут возникнуть разные ситуации. С некоторыми из них надо просто смириться и двигаться дальше.
Самый важный урок: ошибки неизбежны. У каждого предпринимателя есть своя история неудач. Но успешных отличает то, что каждый раз они поднимались с колен и пробовали снова.
15 книг для начинающих предпринимателей: что почитать о стартапах
Фото: «Альпина Паблишер», «Манн, Иванов и Фербер», «Эксмо»
При запуске бизнеса полезно услышать совет от опытного специалиста. Для тех, у кого в списке контактов пока нет опытных друзей-бизнесменов, мы составили подборку книг о запуске стартапа с советами предпринимателей
Ричард Брэнсон, «Теряя невинность.
Как я построил бизнес, делая все по-своему»Основа книги — уроки предпринимательства, которые усвоил основатель компании Virgin Group и один из богатейших людей Великобритании Ричард Брэнсон. Бизнесмен с юмором рассказывает о главных достижениях и провалах при создании Virgin, неожиданных начинаниях и их результатах, а также с высоты своего опыта делится советами о том, как стать успешным предпринимателем.
Джессика Ливингстон, «Как все начиналось»
В этой книге соосновательница крупнейшего бизнес-инкубатора для стартапов Y Combinator Джессика Ливингстон рассказывает, c чего начиналась история компаний Apple, PayPal, Yahoo! , Adobe и других. Ливингстон предлагает читателям увидеть, как основатели всемирно известных корпораций фактически вели себя на собеседовании, отвечая на вопросы о том, как собрать команду и как найти инвесторов, будучи стартапером.
Александр Остервальдер, Ив Пинье, «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»
Книга — готовый шаблон бизнес-модели и подробный план того, с чего начать разработку идеи.
Остервальдер и Пинье предлагают визуализировать идею и превратить ее в бизнес-модель, состоящую из девяти структурных блоков — потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры и структура издержек. Большой плюс книги — подробный гайд по каждому блоку и примеры из работы реальных компаний.
Эрик Рис, «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»
Концепция «бережливого стартапа», которой и посвящена книга, до сих пор считается одним из самых эффективных способов выяснить, какая идея сработает, а какая в конечном итоге окажется пустой тратой времени. Автор книги Эрик Рис известен своим блогом о стартапах и бизнесе «Уроки Стартапов», он также основал компанию IMVU и биржу для долгосрочных проектов Long-Term Stock Exchange.
Озан Варол, «Думай как Илон Маск. И другие простые стратегии для гигантского скачка в работе и жизни»
Взяв за пример одного из самых известных предпринимателей современности, бывший инженер NASA Озан Варол разбирает нестандартные техники решения задач и достижения целей, которыми пользуются астронавты и такие смелые бизнесмены, как Илон Маск.
Автор начинает книгу разбором стратегий запуска и постепенно отвечает на все вопросы, которые могут возникать в процессе покорения космоса.
Говард Шульц, «Как чашка за чашкой строилась Starbucks»
Говард Шульц наиболее известен как CEO Starbucks, превративший маленькую сеть магазинов с кофейными зернами в мировой бренд Starbucks. В своей книге Шульц рассказывает историю успеха компании, а также объясняет, какие ценности и принципы помогли Starbucks стать по-настоящему мировым брендом.
Рид Хоффман, Бен Касноча, «Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины»
В этой книге основатель LinkedIn Рид Хоффман рассказывает, чему начинающий предприниматель может поучиться у успешных компаний Кремниевой долины и объясняет, как применить к своей карьере опыт Intel, Apple, Google, eBay и других корпораций. Книга научит решать рыночные головоломки, оценивать риски и превращать прочные взаимоотношения с людьми в профессиональные связи.
Франческа Джино, «Сделай это неправильно»
В этой книге профессор Гарвардской школы бизнеса Франческа Джино рассказывает о бунтарях и бунтарстве как особом подходе к инновациям и решению проблем.
Основа книги — истории людей, которые меняли целые отрасли бизнеса, когда решали пойти в обход общепринятым нормам. Джино также рассказывает о том, как развить в себе этот бунтарский дух.
Марк Кьюбан, «Как побеждать в спорте под названием бизнес»
В этой книге американский миллиардер Марк Кьюбан объединил две своих страсти — бизнес и спорт. В основу книги легли его посты из популярного блога Maverick, инсайты и опыт ведения бизнеса, приобретенный за время работы над HDNet и HDTV cable network. Кьюбан рассказывает собственную историю успеха и превращения бездомного парня, продающего молоко, в основателя и владельца миллиардной компании.
Бен Хоровиц, «Легко не будет»
Вести собственный бизнес — круто, и об этом говорят почти все бизнесмены, но мало кто из них говорит о том, что это также и тяжелый труд. В своей книге Бен Хоровиц рассказывает, с какими «жесткими вещами» придется столкнуться тем, кто решит основать стартап. Бонус книги — Хоровиц также разбирает и решения этих сложных задач.
Максим Котин, «Пионеры Кремниевой долины»
Книга рассказывает о первом русском стартапе Кремниевой долины — ИТ-компании «Параграф», основанной еще в начале 1990-х годов советскими специалистами. Придуманная «Параграфом» технология чтения рукописного текста легла в основу будущего гаджета Apple Newton, а позже — привела к сделке с Silicon Graphics на $80 млн. Главный герой книги — создатель «Параграфа» и впоследствии основатель приложения для создания заметок Evernote Степан Пачиков.
Джон Россман, «Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса»
Эта книга — карманный справочник с ответами на самые популярные вопросы начинающих бизнесменов. Разбирая подход Amazon, бывший топ-менеджер компании Джон Россман делится советами по улучшению сервиса для клиентов, управлению командами, принятию быстрых и эффективных решений, а также рассказывает о наиболее важных принципах, отличающих Amazon от других компаний.
Джейсон Фрайд, Дэвид Хейнмейер Ханссон, «Rework. Бизнес без предрассудков»
Книга основателей компании 37signals, которая занимается разработкой прикладного ПО, рассказывает о том, как начать свой бизнес с нуля, усовершенствовать уже имеющийся стартап или же создать свое дело параллельно с основной работой.
Фрайд и Хеймейер делятся секретом того, как создать успешный бизнес без «багажа» ненужных элементов — совещаний, дорогих рекламных кампаний, составления бюджета и других неожиданных дел.
Тина Силиг, «Почему никто не рассказал мне это в 20?»
В своей книге преподавательница Стэнфордского университета Тина Силиг учит смотреть на каждую проблему как на вызов и развивать способность учиться на прошлых ошибках. На примерах из личной практики Силиг показывает, как нестандартные подходы помогают решать бизнес-проблемы, а креативное мышление приводит к инновациям. Основная идея книги — свой путь можно найти в любом возрасте, если не обращать внимания на чужое мнение.
Стив Андерсон, «Письма Безоса. 14 принципов роста бизнеса от Amazon»
Эксперт по риску и инновациям Стив Андерсон внимательно изучил ежегодные письма основателя Amazon к акционерам и выявил основные правила успеха бизнеса Безоса. Эта книга — разбор 14 ключевых принципов, которыми руководствуется миллиардер, при управлении компанией, работе с рисками и обучении на собственных ошибках.
Стратегия стартапов
Коротко
Проблема
В спешке, чтобы выйти на рынок, предприниматели часто используют первую правдоподобную стратегию, которую они определяют. В результате они в конечном итоге проигрывают вторым или даже третьим игрокам с превосходными стратегиями.
Почему это происходит
В инновационной сфере легко быть ошеломленным очевидным разнообразием возможностей. Предприниматели опасаются, что трата слишком большого количества времени на взвешивание альтернатив задержит коммерциализацию. Стратегические обязательства, которые они берут на себя при продвижении вперед, ограничивают их способность к развороту.
Решение
Стартапы могут повысить свои шансы выбрать правильный путь, изучив четыре общие стратегии выхода на рынок, сформулировав несколько правдоподобных версий этих стратегий и выбрав ту, которая наиболее точно соответствует ценностям их основателей. и мотивации.
Будучи стартапом, RapidSOS было легко продать: он принес бы звонки в 911 в эпоху смартфонов.
Ответ не был однозначным — на самом деле они определили четыре возможных пути.
Они могут быть дико амбициозными и попытаться полностью заменить систему экстренного реагирования, создав «Uber для машин скорой помощи». Они могли бы попробовать классическую стратегию подрыва — первоначально ориентируясь на плохо обслуживаемые группы населения, такие как люди с эпилепсией, с намерением в конечном итоге расширить охват клиентов.
Стратегические возможности для новых предприятий можно классифицировать по двум параметрам: отношение к существующим предприятиям (сотрудничать или конкурировать?) и отношение к инновациям (строить ров или штурмовать холм?). Это дает четыре отдельные стратегии, которые будут определять решения предприятия в отношении клиентов, технологий, идентичности и конкурентного пространства. Поставщик экстренных служб RapidSOS использовал компас для изучения своих стратегических возможностей.
Многие предприниматели, работающие в тумане неопределенности, опасаются, что разведка задержит коммерциализацию. Поэтому они выбирают первую пришедшую на ум практическую стратегию, высмеивая обдумывание и планирование, сопровождающие тщательную разработку стратегии.
Как однажды сказал Ричард Брэнсон: «В конце концов, вы [должны] сказать: «К черту все, просто сделай это» и взяться за дело и попробовать».
Конечно, иногда такой подход работает. Но обычно таких разовых экспериментов следует избегать, даже если для этого требуется мало ресурсов. Предприниматели, выбирающие первый попавшийся многообещающий путь, оставляют свои стартапы уязвимыми перед конкурентами, которые выбирают менее очевидный, но в конечном счете более мощный путь к коммерциализации и клиентам. Шай Агасси, например, потратил почти 1 миллиард долларов на создание экосистемы для поддержки Better Place, своего подхода «заменяемой батареи» к бизнесу электромобилей. Более взвешенный, поэтапный подход Илона Маска к разработке интегрированной и высоконадежной Tesla оказался более разумной стратегией.
И это не единственная проблема философии действия. Основатели и более уверены в себе, и более убедительны для инвесторов, сотрудников и партнеров, когда они могут продемонстрировать потенциал идеи в нескольких стратегиях, подтверждая основные предположения и силу самой идеи.
Есть ли способ продумать свои стратегические варианты, не слишком замедляя процесс? Работая с сотнями стартапов и изучая их за последние 20 лет, мы разработали концепцию, которую мы называем компасом предпринимательской стратегии, которая позволяет основателям компаний подходить к критически важным выборам, с которыми они сталкиваются, практичным и проясняющим образом. В нем очерчены четыре общие стратегии выхода на рынок, которые они должны учитывать при переходе от идеи к этапу запуска, каждая из которых предлагает отдельный способ для предприятия создавать и получать ценность.
Компас предпринимательской стратегии
В основе нашего подхода лежит признание того, что стратегия выхода на рынок для любой инновации включает в себя выбор того, на каких клиентов ориентироваться, какие технологии применять, какую организационную идентичность принять и как позиционировать компанию против конкурентов.
Ситуация усложняется тем, что решения взаимозависимы: выбор клиентов влияет на организационную идентичность компании и ее технологические возможности.
По крайней мере, четыре области принятия решений имеют решающее значение для любого предприятия. Хотя любая компания столкнется с дополнительным выбором, который зависит от ее контекста, стартап, который не боролся хотя бы с этими четырьмя решениями, вряд ли сможет создавать и удерживать стоимость на устойчивой основе. История Amazon показательна.
Клиенты
Выявление клиентов и понимание их потребностей обычно является первым шагом в любой стратегии выхода на рынок. Но целевой клиент не обязательно является первым клиентом, и важно, чтобы вы понимали отношения между ними. Вы подтверждаете свой продукт, получая правильных первых последователей. Решение Amazon изначально ориентироваться на читателей книг было стратегическим выбором. Ее руководство признавало, что книги были плацдармом, с которого компания могла выйти на другие категории розничной торговли.
Технология
Технология и выбор клиента взаимосвязаны. Amazon мог бы создать простую систему онлайн-заказов для обслуживания существующих магазинов.
Вместо этого его цель состояла в том, чтобы позволить потребителям покупать длинный список книг, которые физически не могли быть закуплены в местном торговом центре. Таким образом, компании пришлось инвестировать не только в услуги транзакций, но и в создание базы данных и поисковой системы, способной вести читателей через миллионы, а не тысячи книг.
Самобытность, культура и возможности
Варианты выбора в этой категории должны создавать описание того, за что будет стоять компания, и сообщать всем заинтересованным сторонам, какое поведение следует ожидать и какие возможности она будет развивать. Читателям понравилось предложение Amazon, и Уолл-стрит быстро увидела, сколько денег может заработать компания. Но основатель Amazon Джефф Безос не строил книжный магазин. Он хотел создать «магазин всего». Это потребовало бы, чтобы обычные потребители верили, что они получают выгодную сделку, а это означало, что Amazon будет неуклонно фокусироваться на снижении цен, несмотря на давление со стороны инвесторов, требующих досрочного возврата.
Конкуренты
Amazon определила своих конкурентов как других розничных продавцов и решила вести агрессивную конкуренцию, предлагая потребителям более широкий выбор, большую надежность и более низкие цены. В первые дни своего существования он легко мог выбрать работу с уже существующими ритейлерами — возможно, даже определить их как клиентов. Конкурентами были бы другие поставщики поисковых и логистических услуг, и компания могла бы зарекомендовать себя как поставщик услуг премиум-класса, добавляя больше ценности для книготорговцев.
Для корпораций с ресурсами четыре решения включают анализ данных, которые у них, вероятно, уже есть. Они также довольно часто могут позволить себе заниматься исследованиями рынка и экспериментировать по нескольким направлениям. И они могут опираться на предыдущий опыт. Стартап с ограниченными возможностями, напротив, не имеет истории и знаний, которые он приносит. Однако на самом деле это может быть преимуществом, поскольку предшествующий опыт, исторические данные и обязательства, лежащие в основе существующих практик, могут создавать «слепые зоны» для существующих корпораций, возможно, даже заставляя их игнорировать инновации, представляющие угрозу существованию.
Тем не менее, стартапы могут в конечном итоге столкнуться с конкуренцией, когда действующие игроки осознают новые инновации, и они определенно столкнутся с давлением со стороны других стартапов, пытающихся опередить их на рынке.
Предприниматели могут чувствовать себя ошеломленными огромным количеством вариантов, с которыми они сталкиваются, даже несмотря на то, что некоторые пути могут быть отклонены как непрактичные, а некоторые не будут последовательно сочетаться. Наше исследование показывает, однако, что четыре категории компаса делают процесс управляемым, помогая молодым компаниям быстро выработать действенные стратегии выхода на рынок и обнажая предположения, лежащие в основе выбора.
Чтобы разобраться в потенциальных стратегиях, каждое новое предприятие должно учитывать два конкретных конкурентных компромисса:
Сотрудничать или соревноваться?
Работа с известными игроками обеспечивает доступ к ресурсам и цепочкам поставок, которые могут позволить стартапу быстрее выйти на более крупный и хорошо зарекомендовавший себя рынок.
С другой стороны, предприятие может столкнуться со значительными задержками из-за бюрократического характера крупных организаций и может также получить меньшую долю этого потенциально большего пирога. (Скорее всего, действующий оператор будет обладать большей переговорной силой в отношениях, особенно если он сможет присвоить ключевые элементы идеи стартапа.)
Альтернатива тоже имеет свои плюсы и минусы. Конкуренция с уже зарекомендовавшими себя игроками в отрасли означает, что у стартапа больше свободы для построения цепочки создания стоимости, которую он предполагает, для работы с клиентами, которые, возможно, упустили из виду действующие игроки, и для вывода на рынок инноваций, которые повышают ценность для клиентов, вытесняя в остальном успешные продукты. . Однако это означает конкуренцию с конкурентами, обладающими большими финансовыми ресурсами и устоявшейся бизнес-инфраструктурой.
Строить ров или штурмовать холм?
Некоторые компании считают, что они больше выиграют от сохранения жесткого контроля над продуктом или технологией, и что имитация сделает их уязвимыми.
Таким образом, они инвестируют в защиту интеллектуальной собственности. Официальная охрана ИС, хотя и дорогая, может позволить стартапу, основанному на технологиях, исключить других из прямой конкуренции или получить значительное преимущество в переговорах с партнером по цепочке поставок. Но приоритизация контроля повышает транзакционные издержки и проблемы, связанные с выводом инноваций на рынок и работой с клиентами и партнерами.
Напротив, концентрация на быстром выходе на рынок ускоряет коммерциализацию и разработку, что обычно происходит в тесном сотрудничестве с партнерами и клиентами. Стартапы, выбравшие этот путь, отдают предпочтение возможности экспериментировать и развивать свои идеи непосредственно на рынке. В то время как стратегия, основанная на контроле, может задержать выход на рынок, стартапы, ориентированные на выход на рынок, ожидают конкуренции и используют свою гибкость, чтобы реагировать на возникающие конкурентные угрозы. Они быстро двигаются и ломают вещи.
Сосредоточенность на этих двух вопросах значительно упрощает процесс стратегических размышлений. Вместо того, чтобы пытаться определить комбинацию вариантов выбора, которые «правильно» подходят для данной идеи, команда основателей может рассмотреть потенциал создания ценности и извлечения ценности из различных вариантов, которые могут быть созданы в рамках каждой из четырех стратегий.
Теперь рассмотрим четверку.
Стратегия в области интеллектуальной собственности
В этом квадранте компаса компания сотрудничает с действующими лицами и сохраняет контроль над своим продуктом или технологией. Стартап фокусируется на генерации и развитии идей и избегает затрат на последующие действия, ориентированные на клиентов. Основная идея должна представлять ценность для клиентов действующих компаний; следовательно, выбор развития, касающийся этого, будет диктовать, какие действующие лица являются наиболее подходящими партнерами для предприятия.
Кроме того, поскольку сотрудничество требует согласования с деятельностью действующих операторов, стартап, вероятно, выберет универсальные инвестиции в технологии, совместимые с существующими системами.
Наконец, идентичность стартапа как своего рода фабрики идей будет отражаться в разработке инноваций, которые могут быть выведены на рынок через избранных действующих лиц. Но она будет рассматривать себя как разработчика небольшого числа модульных технологий, которые могут иметь решающее значение для отрасли, и она не будет участвовать в неструктурированных экспериментах с каждой потенциально новой технологией.
Звуковая компания Dolby представляет типичный пример. Любой, кто ищет стереосистему или смотрит фильм в кинотеатре, обязательно столкнется с именем Dolby. Запатентованные технологии шумоподавления Dolby Laboratories, изобретенные Рэем Долби в 1965 году, стали мировым стандартом, сохраняя лидерство на рынке в течение 50 лет. Технологии Dolby приписывают повышение эмоциональной напряженности культовых фильмов, таких как «Заводной апельсин» Стэнли Кубрика и «Звездные войны» Джорджа Лукаса. Тем не менее, многомиллиардная оценка Dolby была достигнута лишь при ограниченном взаимодействии с кинорежиссёрами, музыкальными продюсерами и меломанами.
Компания предоставила лицензии на свою запатентованную технологию многим разработчикам и производителям продуктов, включая Sony, Bose, Apple и Yamaha.
Предприниматели, придерживающиеся такой стратегии, как Dolby, очень серьезно относятся к сохранению и защите своей интеллектуальной собственности. Тщательно продуманные патенты и товарные знаки, управляемые в сочетании с солидными исследованиями и разработками, могут создать мощную защиту, позволяющую стартапу сохранять позиции на переговорах в течение длительного периода времени. Эта стратегия диктует выбор культуры и возможностей: стартап должен инвестировать не только в соответствующие навыки НИОКР, но и в умные и преданные своему делу юристы. Стратегия IP доказала свою эффективность не только в узких случаях, таких как Dolby, но и в целых отраслях, таких как биотехнологии; с ведущими игроками на технологических платформах, включая Qualcomm; и для рыночных посредников, таких как Getty Images.
Стратегия разрушения
Эта стратегия является полной противоположностью стратегии IP.
Он включает в себя решение конкурировать напрямую с действующими лицами, делая упор на коммерциализацию идеи и быстрый рост доли рынка, а не на контроль над развитием идеи. Прорывные предприниматели стремятся переопределить устоявшиеся цепочки создания стоимости и компании, которые доминируют в этих цепочках. Но сама природа разрушения позволяет другим следовать за ним. Таким образом, в основе этой стратегии лежит способность идти вперед и оставаться впереди.
Хотя слово «разрушение» означает хаос, первоначальная цель предпринимателя на самом деле состоит в том, чтобы не дразнить зверя и не спровоцировать сильную (и потенциально фатальную) реакцию. Стартап стремится быстро наращивать возможности, ресурсы и лояльность клиентов, чтобы, когда действующие игроки, наконец, проснулись, стартап был слишком далеко впереди, чтобы подражатели могли его догнать.
По этой причине первоначальный выбор клиентов обычно является нишевым сегментом — как правило, сегментом, который плохо обслуживается действующими операторами и находится вне поля их зрения.
Это позволяет стартапу завоевать доверие и изучить (прежде, чем кто-либо заметит) новые технологии, которые могут иметь первоначальные недостатки, но серьезные перспективы для значительного улучшения. Если они окажутся жизнеспособными, обычно будет трудно принять эти технологии действующим операторам, чьи возможности и обязательства основаны на устоявшихся технологиях.
Многие предприниматели опасаются, что их колебания задержат коммерциализацию.
Идентификация прорывного предпринимателя — это суета и воодушевление. Стартап укомплектован молодыми и голодными (и не только лапшой рамен). Он не боится грядущей конкурентной войны; скорее, он стремится участвовать. Он должен быть худым и быстро реагировать. И он интенсивно ориентирован на рост.
Нетфликс — пример для этого квадранта. Разочарованные просроченными штрафами за прокат фильмов, ее основатели, Марк Рэндольф и Рид Хастингс, придумали решение, в котором можно было бы использовать появившуюся тогда технологию DVD.
Проверив свою концепцию, отправив диск по почте США, они создали службу в конце 1990-х годов, которые позволили синефилам, а не обычным потребителям, которые просто хотели посмотреть последний блокбастер, получать и возвращать DVD таким образом. Стратегия Netflix заключалась в том, чтобы воспользоваться преимуществами «длинного хвоста» (недорогого) контента и создать механизм рекомендаций, который укрепит отношения с клиентами, что позволит разработать новый метод проката фильмов, который сделает блокбастер «из кирпича и миномета». модель устарела. (Сначала Blockbuster отвергла Netflix как несвоевременное обслуживание основных клиентов, но затем увидела, что прибыльность ее магазинов упала и в конечном итоге исчезла.)
Rent the Runway использует революционный сценарий, чтобы изменить рынок женской одежды высокого класса. Две обладательницы степени магистра делового администрирования Гарварда, Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс, основали компанию в 2009 году после того, как определили проблему, с которой сталкиваются женщины, ориентированные на моду, когда им приходится покупать платья, которые они могут надеть только один раз.
Rent the Runway разработала онлайн-сайт, предлагающий амбициозным женщинам возможность арендовать, а не покупать дизайнерскую одежду, и сосредоточить внимание на решении операционных и логистических задач, связанных с доставкой платьев туда и обратно. Хотя компании еще предстоит вытеснить Неймана Маркуса и других более традиционных игроков, чье внимание сосредоточено на богатых покупателях от-кутюр, которые ищут персонализированный опыт в магазине, она создала специальную клиентскую базу, которая пропагандирует бренд в социальных сетях. Его необычайный рост является свидетельством силы исполнения перед лицом менее проворных должностных лиц.
Стратегия цепочки создания стоимости
Разрушение — это интересно; по сравнению с ней стратегия цепочки создания стоимости кажется несколько заурядной. Стартап инвестирует в коммерциализацию и повседневную конкурентоспособность, а не в контроль над новым продуктом и возведение входных барьеров, но его внимание сосредоточено на том, чтобы вписаться в существующую цепочку создания стоимости, а не нарушать ее.
Тем не менее, пешеходный подход может создать очень прибыльный бизнес. Возьмем Foxconn, китайского производителя электроники, которая является одной из немногих глобальных компаний, способных вывести на рынок новые продукты от Apple и других компаний в нужном количестве и в срок. Самобытность таких корпораций возникает из-за компетентности, а не из-за агрессивной конкуренции. И хотя предприниматели цепочки создания стоимости руководствуются клиентами и технологиями других компаний, они сосредоточены на развитии дефицитных талантов и уникальных способностей, чтобы стать предпочтительными партнерами.
Стратегия цепочки создания стоимости доступна большинству стартапов. В то время как продуктовый онлайн-бизнес Webvan, основанный в 1996 году, пытался изменить индустрию супермаркетов, Peapod стал ведущим интернет-магазином в США, выступая в качестве дополнения к традиционным ритейлерам. (Webvan обанкротился в 2001 году.)
Раннее партнерство с поставщиком продуктов питания из Чикаго, Jewel-Osco, позволило Peapod прояснить, кто ее идеальные клиенты (женщины-профессионалы) и что они ценят (возможность повторить заказ на на регулярной основе и, среди прочего, для планирования доставки в определенное время).
В то время как революционная стратегия Webvan требовала переосмысления всего опыта совершения покупок в продуктовых магазинах, более целенаправленный подход Peapod позволил разработать значимое ценностное предложение для клиентов, которые были готовы платить больше за автоматизированный заказ и доставку, что привело к выгодному партнерству с сетью супермаркетов. Остановка и магазин. Peapod приобрела знания и разработала специализированные возможности, с помощью которых она возглавляла продуктовый онлайн-бизнес почти 20 лет.
Предприниматели, применяющие подход Peapod, создают и фиксируют ценность, сосредоточив внимание на одном «горизонтальном» уровне цепочки создания стоимости, в котором их опыт и возможности не имеют себе равных. Пожалуй, ни в одной другой предпринимательской стратегии команда основателя не играет более важной роли. В дополнение к найму продавцов, ориентированных на конечных клиентов, или инженеров, которые могут улучшить технические характеристики продукта, он должен иметь возможность интегрировать новаторов, лидеров по развитию бизнеса и партнеров по цепочке поставок.
Возможности стартапа должны привести к усилению дифференциации или ценовому преимуществу для существующих компаний. И даже если инновация улучшит конкурентную позицию всей цепочки создания стоимости, новое предприятие может преобладать только в том случае, если другие участники цепочки не смогут воспроизвести созданную им ценность.
Архитектурная стратегия
В то время как стратегия цепочки создания стоимости является прерогативой тихих деятелей, предприниматели, которые выбирают архитектурную стратегию и добиваются успеха, как правило, имеют очень высокий общественный статус. Эта стратегия позволяет стартапам как конкурировать, так и добиваться контроля, но она недосягаема для многих, если не большинства идей, и невероятно рискованна, когда реализуема. Это домен Facebook и Google.
Предприниматели, которые следуют архитектурной стратегии, разрабатывают совершенно новую цепочку создания стоимости, а затем контролируют ключевые узкие места в ней. Они могут не быть авторами лежащих в их основе инноваций — поисковые системы существовали до Google, а социальные сети — до Facebook, — но они выводят их на массовый рынок путем тщательного согласования выбора клиентов, технологий и идентичности.
Facebook рано взял на себя обязательство не взимать плату с пользователей, даже несмотря на то, что динамика социальных сетей привязывала их к платформе. Google принял девиз «Не будь злым», чтобы добиться господства без противодействия, которое преследовало другие цифровые фирмы, такие как IBM и Microsoft. Но в каждом случае опоры были сняты со стола. Другими словами, риски для архитектурных предпринимателей связаны с тем, что у них может быть только один шанс на славу. (Вспомните столь оплакиваемый Segway.)
Возможно, неудивительно, что архитектурные предприниматели часто пытаются создавать платформы, а не продукты. Хотя платформы могут быть коммерциализированы с помощью других стратегий, если ядро платформы закрыто, предприниматель может контролировать новую цепочку создания стоимости.
Рассмотрим OpenTable, онлайн-сервис бронирования ресторанов, основанный в 1998 году Чаком Темплтоном. Вдохновленный задачей простого бронирования ужина по телефону, Темплтон предположил, что в дополнение к платформе бронирования успешный онлайн-посредник должен будет решить проблему управления местами в ресторане.
Он решил построить системы, которые сочетали бы бронирование столиков в ресторанах с программным обеспечением для рассадки и управления, что поставило его в прямую конкуренцию с известными поставщиками торговых точек, такими как IBM и NCR.
Как вспоминает Темплтон, OpenTable в первые дни своего существования был «единственным проводом, протянутым через стропила, чтобы получить питание и связь». Чтобы склонить рынок к своему стартапу, он в первую очередь нацелился на самые влиятельные рестораны. «Мы смогли получить 20 лучших ресторанов [в Сан-Франциско], — говорит он, — и все следующие 50 хотели быть там, где были эти 20 лучших. На сайте начала накапливаться критическая масса». Темплтон реорганизовал производственно-сбытовую цепочку ресторанной индустрии таким образом, чтобы внутренние операции ресторанов были интегрированы в первое взаимодействие с клиентами: этап бронирования. OpenTable добилась контроля над ценными проприетарными данными о предпочтениях и спросе клиентов и создала платформу, которую трудно вытеснить, которая является «столовой ставкой» для нового ресторатора.
Это доминирование легло в основу приобретения компании Priceline за 2,6 млрд долларов в 2014 году9.0007
Теперь посмотрим, как предприниматели могут использовать компас стратегии, чтобы выбрать один из четырех основных подходов.
Делая выбор
Первый шаг — заполнить как можно больше квадрантов компаса стратегическими вариантами. Это не простая задача. Это включает в себя сбор дополнительной информации и в некоторой степени экспериментирование (но обязательства должны быть скромными, пока не будет сделан выбор).
Особенно эффективные подходы для стартапов можно найти в книгах Эрика Риса «Бережливый стартап», «Поколение бизнес-моделей» Александра Остервальдера и Ива Пинье и «Дисциплинированное предпринимательство» Билла Оле. Однако какая бы структура ни была выбрана, она должна включать в себя явный процесс построения и проверки гипотез — наблюдение, которое было прекрасно сделано в «Приведение науки к искусству стратегии» А. Г. Лафли, Роджера Л. Мартина, Яна В.
Ривкина, и Николай Сиггельков (HBR, сентябрь 2012 г.).
Этот процесс как минимум дает решающее понимание камней преткновения, связанных с определенными путями в пределах компаса. Некоторые альтернативы могут быть отклонены из-за их неосуществимости или несоответствия возможностям команды основателей. В других случаях требования — с точки зрения капитала, приверженности и импульса — будут четкими, что позволит стартапу сосредоточиться на них, чтобы выбранная стратегия работала.
После того, как альтернативы определены, как предпринимателю сделать выбор? Вернемся к RapidSOS. Пока основатели обсуждали следующие шаги для реализации своей идеи — мобильных систем экстренного реагирования — они использовали компас, чтобы определить четыре стратегии. Как отмечалось ранее, они могли бы использовать архитектурную стратегию для замены существующих 911 с «Uber для машин скорой помощи». Они могли бы использовать стратегию ИС для сотрудничества с существующими игроками в секторе реагирования на чрезвычайные ситуации.
Они могли бы использовать стратегию цепочки создания стоимости для работы со страховыми компаниями и другими партнерами, ориентированными на потребителей, что стало бы функцией корпоративного приложения для смартфонов. Или они могут использовать стратегию подрыва, чтобы сосредоточиться на узком сегменте клиентов, для которого реагирование на чрезвычайные ситуации является приоритетом, например, эпилептиках, и сотрудничать с группами защиты интересов пациентов, чтобы удовлетворить его потребности.
Для каждого квадранта компаса компания определила, на каких клиентов ориентироваться, на каких технологиях сосредоточиться, какую идентичность принять, с кем конкурировать и как. Все четыре пути выглядели правдоподобно, что было поразительным подтверждением идеи основателей. Если существует только одно жизнеспособное видение будущего, у предпринимателя, вероятно, не будет большого бизнеса с самого начала.
Наличие нескольких хороших вариантов не обязательно парализует. Проще говоря, предприниматели должны выбрать стратегию, которая лучше всего соответствует цели, которую они изначально поставили перед предприятием.
Миссия RapidSOS по улучшению услуг для конкретных групп пациентов привела к тому, что команда с высокой степенью убежденности сосредоточилась на стратегии прорыва. Это обязательство, о котором Мартин и Хорелик смогли рассказать страстно и целеустремленно, позволило им привлечь на свою сторону группы пациентов и заинтересованные стороны в секторе экстренного реагирования, что позволило RapidSOS вывести свою технологию на более широкий рынок в течение двух лет.
Команда основателей не просто делает выбор; он должен жить выбором. Согласование между стратегией и целью имеет решающее значение для мотивации основателей и убеждения первых стейкхолдеров идти по выбранному пути. Чтобы было ясно, выбор требует приверженности, но не исключает всех других путей продвижения вперед. Решение RapidSOS взаимодействовать как с защитниками интересов пациентов, так и с сообществом экстренного реагирования означало, что стартап вряд ли сможет обойти традиционные системы 911 — по крайней мере, в среднесрочной перспективе.
Но сосредоточение внимания на группах защиты интересов пациентов способствовало вовлечению конечных пользователей, что со временем привело к созданию значимых возможностей для сотрудничества и привлечению инвестиций от более авторитетных игроков, включая Motorola.
Тем не менее, каждая стратегия влияет на возможные будущие развороты, удаляя одни и открывая другие. Предприятие должно помнить об этом, чтобы оно не увеличивало будущие затраты, но предоставляло возможности для перехода от этапа запуска к этапу масштабирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Компас предпринимательской стратегии не устраняет и не минимизирует неопределенность, присущую запуску стартапа. Что он делает, так это обеспечивает согласованную основу для ухода от воспринимаемых реалий существующей среды и определения возможных новых сред для выбора. Слово «выбирать» здесь имеет решающее значение: когда стартап конкурирует с новыми продуктами при отсутствии значительных инноваций, его успех во многом определяется тем, насколько его стратегический выбор зависит от окружающей среды.
Среди устоявшихся предприятий побеждает обычно та компания, которая лучше понимает окружающую среду. Но у предпринимателей, предлагающих что-то существенно новое, есть возможность изменить окружающую среду — возможно, как в случае с Dolby, создать ее часть, которой они будут владеть, или, как в случае с Amazon, создать совершенно другую реальность. Что они выберут, во многом зависит от них. Наша структура предназначена для того, чтобы помочь им успешно сделать этот выбор и направить воображение и приверженность на реализацию своих идей.
Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май–июнь 2018 г. (стр. 44–51) .
Стартапы — Статьи и Биографии
Стартапы — Статьи и Биографии | ПредпринимательФинансас
En un año difícil para el levantamiento de capital por parte de las startups, BBVA Spark sale al ataque en México para ayudar a los emprendimientos innovadores a escalar.
К Стефано де Марсо и Габриэль де ла Роса Колс
Новости и тенденции
Многим состав докладчиков на Всемирной конвенции стартапов (WSC), которая была запланирована на 24-26 марта 2023 года в Большой Нойде, мог показаться слишком хорошим, чтобы быть правдой.
Маркетинг
Для стартапов, пытающихся привлечь внимание потенциальных клиентов, установить с ними контакт и завоевать доверие в современном быстро меняющемся деловом мире, маркетинг Disney может преподать вам несколько ценных уроков. Готовы присоединиться к этой поездке на американских горках?
Женщины-эмпрендорасы
Панорама pesar del desafiante, лос avances en la región dan una luz de esperanza que nos muestran que es posible cerrar la brecha de género en cargos directivos.
Начало бизнеса
Хотя падение SVB вызвало шок в экономике и банковском секторе, для многих небольших стартапов крайне важно найти правильный банк, который предлагает им ряд индивидуальных продуктов и услуг.
Технология
А pesar де лос desafíos, varios desarrolladores у empresas están acceptando estas tecnologías пункт mejorar ла experiencia де juego y ла interacción кон лос usuarios ан ла регион ан константе crecimiento.
Новости и тенденции
На данный момент министерство одобрило 12 производителей дронов и 11 производителей компонентов для них.
С 2022-23 по 2024-2025 годы был выделен основной фонд в размере 120 крор, а общий PLI для производителя ограничен 30 крор индийских рупий.
Новости и тенденции
На данный момент министерство одобрило 12 производителей дронов и 11 производителей компонентов для них. С 2022-23 по 2024-2025 годы был выделен основной фонд в размере 120 крор, а общий PLI для производителя ограничен 30 крор индийских рупий.
Новости и тенденции
В дополнение к своим инвестициям Саманта также запустила первую растительную, веганскую и безлактозную альтернативу молоку Nourish You — Millet Mlk.
Новости и тенденции
Сообщается, что примерно 37,97% стартапов заявили, что намерены нанимать больше сотрудников младшего звена, а 27,27% респондентов планируют сосредоточиться на найме среднего звена.
Финансас
La plataforma ayuda bancos у лос empleadores Comprender сус comportamientos financieros у así contribuir mejorar ла Salud financiera де лос empleados.
Новости и тенденции
Из всех претендентов будут выбраны 10 финалистов, которые примут участие в конкурсе The Startup Den 9 мая 2023 года в отеле Al Faisaliah в Эр-Рияде, Саудовская Аравия.
Новости и тенденции
Министр также призвал все сообщество стартапов думать об индийском банковском секторе как о своем надежном партнере.
Деловые новости
Как посмотреть новую прямую трансляцию эпизода «Спросите Марка».
Об авторе