Должности директоров: Список типовых должностей | Кадровое агентство по подбору персонала в Москве и РФ. Рекрутинг.

Должности директоров: Список типовых должностей | Кадровое агентство по подбору персонала в Москве и РФ. Рекрутинг.

Расшифровка должности CEO и другие названия должностей на английском языке

Сотрудничество между иностранными компаниями играет важнейшую роль в развитии бизнеса. При обращении к тому или иному лицу в организации важно знать название должностей на английском.

От руководителей сегодня требуется не только понимать английский язык на высоком уровне, но и уметь им пользоваться в разных ситуациях бизнес общения. Расшифровка должности CEO, CBO, CAE, CAO и других похожих аббревиатур необходима для обращения к нужным представителям компании. Рассмотрим руководящие должности в иностранных компаниях и их соответствие российским реалиям.

Основные должности в компании на английском языке

Генеральный директор на английском языке звучит как CEO. Он является главным лицом в любой организации, избирается обычно советом директоров (Board of Directors), особенно в крупных компаниях. Деятельность гендиректора может полностью контролироваться советом директоров во главе с председателем (Chairman of the Board) или быть более независимой.

Chief executive officer принимает важнейшие корпоративные решения в компании и руководит всем процессом, определяет стратегию развития бизнеса. Этому человеку подчиняются топ-менеджеры компании, руководители отделов. В российских компаниях высшее должностное лицо может быть названо президентом, председателем правления, руководителем.

В британских компаниях должность генерального директора по-английски звучит, как Managing Director (MD). Он выполняет тот же круг обязанностей, что и CEO. Далее следуют топ-менеджеры компании:

CFO

Аббревиатура относится к финансовому директору в организации. Он является высшим управленцем, несет ответственность за движение финансовых потоков. Данное лицо также отслеживает планирование и отчетность.

Финансовый директор ответственен за бизнес политику компании, которая обеспечивает устойчивость организации, ее финансовую благополучность. В работе он учитывает стратегические цели, намеченные Ген.

директором или советом директоров и зачастую сам является членом Board of Directors.

В некоторых российских компаниях человек, выполняющий подобные обязанности занимает пост заместителя директора по финансовым вопросам. Он отчитывается непосредственно перед председателем правления или президентом.

CVO

Аббревиатура CVO обычно относится к исполнительному директору в компании. Он отслеживает ежедневную деятельность организации. Этот человек производит контроль над решением повседневных операций, о которых необходимо докладывать генеральному директору. В стандартной схеме управления лицо с такими обязанностями занимает пост vice President.

COO

Аббревиатура COO относится к одному из высших руководителей компании, дословно переводится, как «главный операционный директор». Этот человек контролирует текущую деятельность организации. Аналогичная должность в российском бизнесе – исполнительный директор.

CIO

Должностное лицо chief information officer занимается внедрением новых технологий в производственный процесс, управляет информационными ресурсами. В русском языке человеку с такими обязанностями соответствуют должности: IT-директор, заместитель генерального директора по ИТ.

CMO

Коммерческий директор по-английски звучит, как CMO. Он также относится к категории топ-менеджмента, руководит маркетинговой службой в компании, определяет стратегию развития предприятия. Аналогичные должности в русском языке: директор по маркетингу.

CTO

CTO или технический директор относится к руководящим должностям. Он отвечает за развитие предприятия, разработку новых продуктов. Этот человек отслеживает всю технологическую часть производственного процесса. В русских компаниях подобная должность может называться «главный инженер».

CSO

CSO является начальником отдела безопасности предприятия. В русских компаниях эту должность еще называют «директор по безопасности» или «руководитель службы безопасности».

CISO

Человек, занимающий должность CISO отвечает за IT-безопасность компании, подчиняется начальнику службы безопасности.

CAO

CAO отвечает за бухгалтерскую работу и отчетность в компании. Лицо отчитывается непосредственно перед финансовым директором. Для российских компаний аналогичная должность – главный бухгалтер.

Сложности при переводе российских должностей на английский язык

Руководитель в переводе на английский может звучать, как Director, Manager, Head, Chief Officer. Это зависит от того, чем конкретно он занимается на предприятии. Для руководителей высшего звена больше подходят слова Director, Head или Chief Officer, например, Finance Director –руководитель отдела финансов Director Design Engineering – заведующий отделом по проектированию. Для заведующих кафедрами при университетах обычно используется слово Head, например, Head of Criminal Law Department (заведующий кафедрой уголовного права).

При переводе должностей среднего и младшего звена используется английское слово Manager. К примеру, руководитель направления является Task Manager в иностранной компании.

Градации инженерных работников

В инженерных или строительных компаниях имеется четкая иерархия управленцев. Помимо руководителей высшего звена (Executive Managers или топ-менеджеры), которые определяют стратегию развития бизнеса в целом. В компаниях имеется также должность Senior Manager. Этот человек ответственен за планирование и контроль работы сотрудников.

В российских организациях аналогичные должностные обязанности есть у старших специалистов, главных управляющих. Как правило, Senior менеджер имеет реальный опыт работы в определенной области от 4 до 6 лет. Такие специалисты работают в основных отделах компании и подчиняются непосредственно руководителям направлений. К примеру, Senior account manager работает в маркетинговом отделе компании, имеет в подчинении группу сотрудников, занимающихся подготовкой проектов. В других отделах работают Senior Engineer (главный инженер), Senior System Architect (ведущий разработчик).

Менеджеры среднего уровня (Middle Managers) находятся в подчинении у сотрудников более высокого уровня (Senior Managers). Они руководят работой Junior сотрудников, вдохновляют их лучше справляться с обязанностями. О показателях эффективности работы проектных групп они сообщают ведущим специалистам.

В ряде компаний работают менеджеры, курирующие определенный проект или задачу. Их еще называют Team Leaders (руководители группы). Они сообщают об эффективности работы сотрудников (Team Members) управленцам среднего звена. К их должностным обязанностям относится разработка графиков работы, выполнение поставленных задач, обеспечение необходимой подготовки сотрудников.

Должностные лица младшего звена Junior Managers работают с клиентской базой, реализуют различные проекты. Они также контролируют работу сотрудников, курируют проекты и сообщают о полученных результатах старшим менеджерам.

Знание иерархии сотрудников инженерных направлений поможет при составлении резюме.

Словарь должностных аббревиатур

В англоязычных странах принято сокращать названия должностей. Эти знания помогут в работе за рубежом. В завершение данной статьи, рассмотрим основные аббревиатуры:

Аббревиатура	Название должности на английском	Русское соответствие
CFO	chief financial officer	финансовый директор
CTO	chief technical / technology officer	главный инженер компании (технический директор)
CCO	chief commercial officer	коммерческий директор
CCO	chief compliance officer	начальник отдела корпоративного регулирования и контроля
CBDO	chief business development officer	директор по развитию бизнеса
CBO	chief business officer	директор по управлению бизнесом
CIO	chief information officer	IT-директор
CPO	chief product officer / chief procurement officer	руководитель производственного отдела / директор по закупкам
CMO	chief marketing officer	директор по маркетингу
CAE	chief audit executive	старший ревизор
CAO	chief administrative officer	директор по административным вопросам
CHRO	chief human resources officer	ведущий эксперт отдела кадров
CSO	chief security officer	начальник службы безопасности
CSA	chief software architect	руководитель отдела разработок программного обеспечения

подбор кандидатов в состав правлений компаний и на должности генеральных директоров

Нет более мощного сочетания, равно как и настолько необходимого для достижения успеха любым предприятием, чем успешное партнерство между генеральным директором и сильным, независимым правлением, способным обеспечить контроль и выступать как в роли консультанта, так и в качестве стратегического арсенала.

Мы предоставляем полный спектр решений, связанных с поиском кандидатов на должности генеральных директоров и основанных на результатах современных исследований и передовом опыте. Наши услуги по поиску кандидатов на должности генеральных директоров и подготовке нового поколения руководителей определяют идеальный профиль организационной стратегии. После этого мы оцениваем кандидатов по качественным показателям и сравниваем их с лучшими в классе генеральными директорами с применением собственной методики исследования с учетом индивидуальных черт, связанных с успехом. Это позволяет нам определять будущих генеральных директоров, показатели которых совпадают со стратегическими целями компании, а также сотрудников с более долгосрочной перспективой продвижения по карьере.

Критически важное значение для успеха генерального директора и организации в целом имеет совет директоров, обладающий компетенциями и интеллектуальным капиталом, которые позволяют решать самые сложные стратегические и текущие задачи. Мы предоставляем полный спектр услуг по поиску кандидатов на должность членов правлений, включая следующее: наем; оценка и повышение уровня компетенций текущих членов правления; повышение эффективности структуры, контроль и развитие культуры; согласование стратегии; сравнительный анализ вознаграждений; и, в конце концов, подготовка нового поколения руководителей. Мы работаем в тесном сотрудничестве с правлениями для изучения их стратегии, культуры, состава и набора необходимых навыков, а после этого взаимодействуем с нашими коллегами, обладающими глубокими знаниями в определенных отраслях, включая равенство культур, кибербезопасность, технологии и финансы, что позволяет нам определить необходимых кандидатов.

При эффективной организации и управлении правления компаний представляют собой стратегическое средство и источник неисчерпаемого конкурентного преимущества. При поддержке в виде умного, прогрессивного генерального директора, обладающего хорошими коммуникативными навыками, способного руководить другими сотрудниками, понимающего и укрепляющего корпоративную стратегию, подобное сочетание становится просто непреодолимым.

Председатель и директор — один человек или два?

У корпоративного управления в Великобритании и США так много общего, что говорят даже об англо–американской модели. Однако, когда речь заходит о разделении должностей председателя совета директоров и генерального директора, оказывается, что эта модель предоставляет почти взаимоисключающие возможности.

В Великобритании примерно в 95% из 350 компаний, акции которых учитываются при расчете фондового индекса FTSE, эти должности занимают разные люди. В США, напротив, около 80% компаний — членов списка S&P 500 следуют иному принципу, и это соотношение за последние 15 лет практически не изменилось. Почему же две страны, славящиеся самыми эффективными системами корпоративного управления, придерживаются диаметрально противоположных взглядов на структуру руководства?

В Великобритании, как и в других странах, пропагандирующих разделение обязанностей (см. схему), это считают совершенно необходимым условием независимости совета директоров, поскольку перед председателем совета и генеральным директором компании стоят разные задачи. Генеральный директор руководит компанией, председатель — советом директоров, и, кроме тщательно контролировать деятельность генерального директора. Если обязанности того, в соответствии с одной из своих функций он должен председателя совета директоров и генерального директора исполняет один и тот же человек, то совету гораздо сложнее критически оценивать работу генерального директора и выражать независимое мнение на этот счет. Председатель совета директоров, не исполняющий функции генерального директора, в большей степени склонен к анализу и открыт к обсуждению острых вопросов на заседаниях совета — не в последнюю очередь потому, что непредвзято оценивает предложения менеджмента. В ситуации, когда функции совмещены, у менеджмента появляется больше возможностей скрывать информацию от совета директоров (речь в основном идет о негативной информации), лишая его возможности иметь достоверное представление об эффективности бизнеса. И конечно, никто не контролирует деятельность генерального директора, кроме него самого.

Разделение ролей, безусловно, позволяет оценить реальную дееспособность генерального директора, но тем самым увеличивается опасность, что он полностью сконцентрируется на краткосрочных целях, особенно когда его к этому поощряет система стимулов в компании. В этой ситуации от независимого председателя совета директоров зависит, будет ли компания учитывать и долгосрочную перспективу. Сторонники разделения постов часто приводят еще один очевидный аргумент в пользу своей позиции: один человек просто не в состоянии эффективно исполнять обе роли, учитывая их ответственность и сложность. Разделение обязанностей предоставляет генеральному директору определенную свободу действий непосредственно в ведении бизнеса, а председателю совета директоров — возможность реально участвовать в работе совета директоров.

Каковы же доводы у противников этих взглядов? Главный сводится к следующему: разделение постов лишает генерального директора полномочий, необходимых для полноценного исполнения его должностных обязанностей. Кроме того, складывается двусмысленное положение — неясно, кто именно отвечает за деятельность компании. Председатель совета директоров может даже попытаться узурпировать функции генерального директора. Иногда утверждают, что при совмещении обеих функций проще принимать решения, особенно в критических ситуациях, а совет директоров обычно больше осведомлен о проблемах организации.

Мало кто будет отрицать важность сохранения независимости совета директоров. Но оппоненты разделения функций уверены, что предполагаемые выгоды от разделения, такие как более независимый и объективный совет директоров, кратковременны: чем дольше председатель совета директоров занимает свой пост, тем менее независимым он становится.

Чтобы развеять сомнения в том, что совет директоров при совмещении двух функций теряет свою независимость, оппоненты разделения выдвигают идею лид–директора — «неисполнительного» директора, который оказывается связующим звеном между человеком, исполняющим одновременно функции председателя совета директоров и генерального директора, и внешними директорами, советуется с председателем — генеральным директором по повестке заседаний совета директоров и исполняет другие укрепляющие независимость совета функции. Примерно в 30% крупнейших американских компаний придерживаются именно этого принципа. Его сторонники утверждают, что вместе с другими мерами (например, требованиями, чтобы большинство совета директоров составляли независимые директора, а некоторые заседания совета проводились без участия менеджмента) такой подход делает совершенно ненужным разделение функций председателя совета и генерального директора.

Сопоставляя доводы

Сравнив аргументы, мы пришли к выводу, что доводы в пользу разделения функций более убедительны, поскольку разделение создает структурную основу для независимой деятельности совета директоров. Ограничение власти генерального директора зачастую может дать очень положительный эффект. В большинстве развитых стран власть в корпорациях разделена, и опыт США, где в руках первого лица сосредоточено слишком много власти, трудно назвать передовым[1]. Более того, разделение функций не только не вызовет путаницы с разделением ответственности, но, напротив, четко установит, что основная задача совета директоров — управлять в общем смысле, то есть контролировать менеджмент и таким образом защищать интересы акционеров, в то время как функция генерального директора — эффективное оперативное управление компанией.

Назначение лид–директора может стать важным шагом на пути разделения функций руководителей, но это не более чем промежуточная мера, и довольствоваться ею нельзя, ведь генеральный директор в этом случае все–таки остается полноправным хозяином положения. Чтобы действовать эффективно, лид–директор должен получить такие же полномочия, как у председателя совета директоров, и тогда генеральному директору не придется совмещать обе должности.

Безусловно, разделение функций не панацея, и только от этого работа советов директоров не улучшится. Структурно независимый совет не обязательно будет реально независимым: советы некоторых компаний, где функции председателя совета директоров и генерального директора разделены, не справились со своими контролирующими функциями. Более того, вряд ли председатель совета директоров, не слишком ревностно относящийся к своему делу, будет использовать свою независимость по назначению. Разделение функций должно подкрепляться, например, культурой проведения собраний совета директоров (в этом случае председатель и другие члены совета директоров могут отвести кандидатуру генерального директора, не боясь обидеть его) и объективным процессом выбора председателя совета директоров. Так, идеальный кандидат на этот пост должен обладать временем для исполнения своих обязанностей, хорошо знать специфику бизнеса и быть готовым исполнять «закулисную» роль. Лучшим кандидатом часто оказывается независимый директор, несколько лет проработавший в составе совета директоров. На этот пост не следует выбирать действующего генерального директора или другого исполнительного директора, которые вряд ли захотят остаться «за сценой» и не смогут объективно оценить существующие политику и стратегию бизнеса.

Аргументы в пользу разделения функций безусловно превалируют в Великобритании. Почему же они менее значимы для американских компаний?

Разный карьерный путь

В начале 1990–х годов, до того, как корпоративное управление стало предметом всеобщего интереса, примерно в половине из 1000 крупнейших британских компаний уже разделяли должности председателя совета директоров и генерального директора. Баланс был нарушен в 1992 г., когда в ответ на серию скандалов в таких компаниях, как Polly Peck и Coloroll[2], был создан Кодекс Cadbury (Cadbury Code of Best Practice[3]). Доклад комитета Cadbury отстаивал целесообразность разделения функций председателя совета директоров и генерального директора и требовал, чтобы компании, не последовавшие этой рекомендации, объяснили причины своего решения (этот подход получил название «соответствуй или объясняй»). Это был поворотный пункт для акционеров. После выхода доклада институциональные инвесторы Великобритании, возглавляемые Национальной ассоциацией пенсионных фондов и Ассоциацией британских страховщиков, начали опротестовывать каждое решение входящей в листинг британской компании о назначении одного лица на обе должности. Пресса также оказала поддержку, заняв сторону инвесторов. Изменения произошли стремительно. К 1994 г. обе должности совмещались только в 25% из 1000 крупнейших компаний.

В США до сих пор нет кодекса корпоративного управления, четко рекомендующего разделение функций и требующего, чтобы компании обосновывали выбор той или иной модели управления. Возможно, поэтому американские акционеры не слишком беспокоятся, когда компании следуют смешанной модели управления. Кроме того, американские институциональные инвесторы, ведущие и другой бизнес с компаниями — а именно инвестиционные банки, — не хотят рисковать этими отношениями и активно отстаивать интересы акционеров. Довольно слабое давление на американский бизнес можно, наверное, объяснить еще и тем, что его эффективность и конкурентоспособность на международном рынке не дает инвесторам поводов требовать каких–либо изменений.

При отсутствии кодекса или сходного механизма принуждения непонятно, реализуется ли когда–нибудь идея разделения функций в США. За пару последних лет несколько выдающихся американских компаний, таких как Charles Schwab и E*Trade Financial, перешли на раздельную модель управления, считая, что это улучшит качество их корпоративного управления. Если новая модель управления этих компаний окажется успешной, появятся реальные предпосылки для серьезных перемен. Недавнее решение Нью–Йоркской фондовой биржи о разделении функций также может серьезно сказаться на общих настроениях. Однако, в случае широкого распространения этой практики потребуются глубокие изменения и в американской культуре ведения бизнеса в целом.

В Великобритании путь от генерального директора до председателя совета директоров — желанное развитие карьеры. Должность председателя совета директоров весьма престижна, хотя ее оплата составляет лишь 10—20% от оклада генерального директора. Скромное вознаграждение часто компенсируется возможностью исполнять другие почетные роли. Председатель совета обычно занят лишь два–три раза в неделю, поэтому человек, занимающий этот пост, может, например, работать в правительственных комиссиях, советах благотворительных фондов, способствовать развитию инновационных предприятий и сфер бизнеса или просто жить в свое удовольствие. Кроме того, в британских компаниях председатели советов директоров довольно часто остаются на этом посту по десять лет, и, таким образом, сохранение рабочего места им гарантировано в большей степени, чем генеральным директорам, которые рассматривают пост председателя совета как вершину успешной деловой карьеры. Именно такой культурой частично объясняется тот факт, что во многих британских компаниях посты председателя совета директоров и генерального директора были разделены еще до принятия Кодекса Cadbury.

В США должность председателя совета директоров считается гораздо менее уважаемой, чем в Великобритании, вероятно из–за высокой корреляции престижа позиции и ее оплаты. Более того, в США предполагается, что высококвалифицированные профессионалы, пользующиеся наибольшим спросом, должны до пенсии работать в полную силу. Менее востребованная, сравнительно низко оплачиваемая, не подразумевающая полную занятость работа председателя совета директоров непривлекательна для успешных руководителей, которым еще далеко до пенсионного возраста. Американские руководители высшего звена предпочитают исполнять общественные функции либо на протяжении деловой карьеры, либо на пенсии[4].

Чтобы продвигать идею разделения функций, работу председателя совета директоров нужно представлять в более выигрышном свете. Уровень доверия в корпоративной Америке настолько низок, что содействие восстановлению этого доверия пойдет на пользу всего общества. И кто сделает это лучше председателя совета директоров?

[1] В таких странах, как Германия и Нидерланды (где законодательно установлен двухуровневый совет директоров), функции председателя совета директоров и генерального директора разделены. Председатель руководит наблюдательным советом, состоящим из «неисполнительных» директоров, а генеральный директор (либо лицо, занимающее аналогичный пост) возглавляет правление, в которое входят только исполнительные директора. Даже во Франции, где высока концентрация полномочий, правительство приняло закон, разрешающий компаниям разделять должность president — directeur general (аналог совмещенной должности председателя — генерального директора) на две независимые должности.

[2] Доклад комитета Cadbury также содержал сведения о двух других скандалах, связанных с Bank of Credit, Commerce International (BCCI) и издателем Робертом Максвелом. Общественность узнала об этих скандалах благодаря докладу.

[3] Подробнее об этом читайте в статье «Почему работают кодексы корпоративного управления» в этом номере «Вестника McKinsey».

[4] Многие американские управленцы чередовали деятельность в государственном и частном секторах. Уильям Дональдсон, председатель Комиссии по ценным бумагам и биржам США, раньше работал генеральным директором Donaldson, Lufkin & Jenrette, а также председателем, президентом и генеральным директором Aetna. Джон Рид некоторое время работал председателем и содиректором Citygroup, сейчас он — временный председатель Нью–Йоркской фондовой биржи. Роберт Рубин работал сопартнером и сопредседателем Goldman Sachs, затем помощником президента по экономической политике и секретарем казначейства при президенте Билле Клинтоне, теперь он — директор, председатель исполнительного комитета и член кабинета председателя Citygroup.

 

Саймон Вонг (Simon Wong) — консультант McKinsey, Лондон
Пол Кумз (Paul Coombes) — директор McKinsey, Лондон, в настоящее время советник фирмы

О назначении на должность директоров некоторых бюджетных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа – Югры

Текст редакции:

                                                                                                                                       Проект

ПРАВИТЕЛЬСТВО

ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА – ЮГРЫ

РАСПОРЯЖЕНИЕ

от _____________________ № _______

Ханты-Мансийск

О назначении на должность директоров

некоторых бюджетных учреждений

Ханты-Мансийского автономного округа – Югры

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, Законом Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 16 декабря 2010 года № 225-оз «Об управлении и о распоряжении имуществом, находящимся в государственной собственности Ханты-Мансийского автономного округа – Югры», постановлениями Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 23 декабря 2010 года № 365-п «Об исполнительных органах государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, осуществляющих функции и полномочия учредителя государственных учреждений», от 30 августа 2013 года                                          № 339-п «О назначении и прекращении полномочий руководителей государственных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа – Югры и о признании утратившими силу некоторых постановлений Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры», учитывая приказы Департамента культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 25 января 2017 года № 22/02-05 «О резерве управленческих кадров для замещения должностей руководителей государственных учреждений, подведомственных Департаменту культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры», от 28 февраля 2017 года № 40/02-05 «О резерве управленческих кадров для замещения должностей руководителей государственных учреждений, подведомственных Департаменту культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры»:

1. Назначить на должность:

1.1. Директора бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Этнографический музей под открытым небом «Торум Маа» Алфёрову Людмилу Александровну с 6 марта 2017 года.

1.2. Директора бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Музей Природы и Человека» Гомонюк Елену Николаевну с 6 марта 2017 года.

1.3. Директора бюджетного профессионального образовательного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Сургутский колледж русской культуры им. А.С. Знаменского» Лоншакову Екатерину Владимировну с 6 марта 2017 года.

1.4. Директора бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Государственный художественный музей» Зонину Светлану Николаевну с 3 мая 2017 года.

2. Департаменту культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры в установленном порядке заключить трудовые договоры с Алфёровой Л.А., Гомонюк Е.Н., Лоншаковой Е.Ю., Зониной С.Н.

Губернатор

Ханты-Мансийского

автономного округа – Югры                                                          Н.В. Комарова

ДЕПАРТАМЕНТ КУЛЬТУРЫ

ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА – ЮГРЫ

ул. Мира, дом 14А, г. Ханты-Мансийск, Ханты-Мансийский автономный округ – Югра (Тюменская область), 628011

Телефон: (3467) 32-15-57 Факс: (3467) 36-30-24 E-mail: [email protected]

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к проекту распоряжения Правительства

Ханты-Мансийского автономного округа – Югры

«О назначении на должность директоров некоторых бюджетных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа – Югры»

Проект распоряжения Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «О назначении на должность директоров некоторых бюджетных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа – Югры» подготовлен в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, Законом Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 16 декабря 2010 года № 225-оз «Об управлении и о распоряжении имуществом, находящимся в государственной собственности Ханты-Мансийского автономного округа – Югры», постановлениями Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 23 декабря 2010 года № 365-п «Об исполнительных органах государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, осуществляющих функции и полномочия учредителя государственных учреждений, от 30 августа 2013 года № 339-п «О назначении и прекращении полномочий руководителей государственных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа – Югры и о признании утратившими силу некоторых постановлений Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры», с учетом приказов Департамента культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 25 января 2017 года № 22/02-05 «О резерве управленческих кадров для замещения должностей руководителей государственных учреждений, подведомственных Департаменту культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры», от 28 февраля 2017 года № 40/02-05 «О резерве управленческих кадров для замещения должностей руководителей государственных учреждений, подведомственных Департаменту культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры».

В соответствии с пунктом 6 приложения к распоряжению Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 1 июля 2016 № 365-рп «О ведомственной принадлежности государственных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа – Югры и признании утратившими силу некоторых распоряжений Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры» бюджетные учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Этнографический музей под открытым небом «Торум Маа», «Музей Природы и Человека», «Государственный художественный музей», «Сургутский колледж русской культуры им. А.С. Знаменского» находятся в ведомственной принадлежности Департамента культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Согласно пункту 10.6 Положения о Департаменте культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, утвержденного постановлением Губернатора автономного округа от 1 июля 2010 года № 120, директор Депкультуры Югры заключает и расторгает трудовые договоры с руководителями подведомственных учреждений.

В силу статьи 79 Трудового кодекса Российской Федерации срочный трудовой договор прекращается с истечением срока его действия. Срок действия срочного трудового договора от 29 апреля 2014 года № 277, заключенного между директором Департамента культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры и директором бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Государственный художественный музей» Зониной С.Н. (сроком на 3 года), истекает 2 мая 2017 года.

Проектом предлагается назначить с 3 мая 2017 года на должность директора бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Государственный художественный музей» Зонину Светлану Николаевну, состоящую в резерве управленческих кадров данного учреждения (приказ Депкультуры Югры от 28 февраля 2017 года № 40/02-05 «О резерве управленческих кадров для замещения должностей руководителей государственных учреждений, подведомственных Департаменту культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры»), соответствует квалификационным требованиям, предъявляемым к должности директора учреждения. Распоряжением Правительства автономного округа от 06.04.2011 № 142-рп «О назначении на должность директора бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Государственный художественный музей» Зонина С.М. с 3 мая 2011 года замещает должность директора данного учреждения по настоящее время.

В связи с истечением срока действия трудового договора от 24 января 2014 года № 249, заключенного между директором Департамента культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры и Лоншаковой Екатериной Владимировной (сроком на 3 года), директором бюджетного профессионального образовательного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Сургутский колледж русской культуры                   им. А.С. Знаменского» (далее – также Колледж), распоряжением Правительства автономного округа от 22.12.2016 № 734-рп «О прекращении полномочий директоров некоторых бюджетных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа – Югры» полномочия Лоншаковой Е.В. прекращены 31 декабря 2016 года. Лоншакова Е.В. с 1 января 2017 года замещает должность заместителя директора по научной работе Колледжа.

Проектом предлагается назначить Лоншакову Е.В. на должность директора бюджетного профессионального образовательного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Сургутский колледж русской культуры им. А.С. Знаменского», состоящую в резерве управленческих кадров данного учреждения (приказ Депкультуры Югры от 25 января 2017 года № 22/02-05 «О резерве управленческих кадров для замещения должностей руководителей государственных учреждений, подведомственных Департаменту культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры»).

Проектом предлагается назначить Алферову Людмилу Александровну на должность директора бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Этнографический музей под открытым небом «Торум Маа». Имеет высшее образование. Замещала должности государственной гражданской службы Ханты-Мансийского автономного округа – Югры — начальника отдела мониторинга развития традиционной хозяйственной деятельности промыслов Управления традиционного хозяйствования малочисленных народов Севера Департамента природных ресурсов и несырьевого сектора экономики Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, советника заместителя, первого заместителя Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

Алферова Л.Н. состоит в резерве управленческих кадров бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Этнографический музей под открытым небом «Торум Маа» (приказ Депкультуры Югры от 25 января 2017 года № 22/02-05 «О резерве управленческих кадров для замещения должностей руководителей государственных учреждений, подведомственных Департаменту культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры»).

Проектом предлагается назначить Гомонюк Елену Николаевну на должность директора бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Музей Природы и Человека». Имеет высшее образование. Работала в учреждениях культуры Пензенской области. С 2005 года замещала должность директора в МУК «Музейно-выставочный центр», г. Заречный Пензенской области.

Гомонюк Е.Н. состоит в резерве управленческих кадров бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Музей Природы и Человека» (приказ Депкультуры Югры от 28 февраля 2017 года № 40/02-05 «О резерве управленческих кадров для замещения должностей руководителей государственных учреждений, подведомственных Департаменту культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры»).

Согласно статье 9 Закона Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 16 декабря 2010 года № 225-оз «Об управлении и о распоряжении имуществом, находящимся в государственной собственности Ханты-Мансийского автономного округа – Югры» Правительство Ханты-Мансийского автономного округа – Югры осуществляет функции и полномочия (права) учредителя государственных учреждений и вправе передавать осуществление отдельных своих полномочий исполнительным органам государственной власти автономного округа и государственным учреждениям.

На основании подпункта «б» пункта 3 Положения об исполнительных органах государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, осуществляющих функции и полномочия учредителя бюджетных и (или) автономных учреждений, утвержденного приложением 1 к постановлению Правительства Ханты-Мансийского автономного округа-Югры от 23 декабря 2010 года № 365-п «Об исполнительных органах государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, осуществляющих функции и полномочия учредителя государственных учреждений», Правительство автономного округа назначает руководителей учреждений. Заключение трудовых договоров с руководителями учреждений осуществляются на основании распоряжений Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

В соответствии с пунктом 1 постановления Правительства Ханты-Мансийского автономного округа-Югры от 30 августа 2013 года № 339-п «О назначении и прекращении полномочий руководителей государственных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа-Югры и о признании утратившими силу некоторых постановлений Правительства Ханты-Мансийского автономного округа-Югры» на должности руководителей государственных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа-Югры назначаются лица, состоящие в резерве управленческих кадров организаций для замещения должностей руководителей учреждений, сформированном на основе конкурсного отбора в соответствии с законодательством Ханты-Мансийского автономного округа-Югры.  

Согласно статье 1 Закона Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 12 октября 2005 года № 73-оз «О Правительстве Ханты-Мансийского автономного округа – Югры» (далее – Закон о Правительстве автономного округа) Правительство Ханты-Мансийского автономного округа – Югры является высшим исполнительным органом государственной власти Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

Статьей 11 Закона о Правительстве автономного округа установлено, что Правительство Ханты-Мансийского автономного округа – Югры в пределах своей компетенции на основе и во исполнение Конституции Российской Федерации, федеральных законов, указов Президента Российской Федерации, постановлений Правительства Российской Федерации, Устава и законов Ханты-Мансийского автономного округа – Югры, постановлений Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа – Югры принимает постановления и распоряжения.

Таким образом, проект распоряжения подготовлен с учетом требований, вышеуказанных нормативных правовых актов и его принятие находится в пределах полномочий Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

Принятие проекта не потребует привлечение дополнительных денежных средств из бюджета автономного округа, а также внесение изменений либо отмену действующих нормативных правовых актов.

Антикоррупционная экспертиза проекта проведена в соответствии с требованиями, установленными постановлением Губернатора автономного округа от 08.12.2011 № 175 «О Порядке проведения антикоррупционной экспертизы нормативных правовых актов Ханты-Мансийского автономного округа – Югры и проектов нормативных правовых актов Ханты-Мансийского автономного округа – Югры и признании утратившими силу некоторых постановлений Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа – Югры», по результатам которой коррупциогенные факторы не выявлены.

Проект распоряжения не содержит сведений, составляющих государственную или иную охраняемую законом тайну, сведений для служебного пользования. Проект распоряжения содержит персональные данные.

Принятое распоряжение не подлежит опубликованию в официальных печатных изданиях автономного округа, размещению (опубликованию) в официальном сетевом издании.

Директор Департамента                                                                 Н.М. Казначеева

Исполнитель:

И.о. начальника отдела правовой, организационной

и кадровой работы Департамента культуры

Ханты-Мансийского автономного округа — Югры

Старкова Юлия Романовна, тел.: 8(3467)33-54-47

Информационная справка

к проекту распоряжения Правительства

Ханты-Мансийского автономного округа – Югры

«О назначении на должность директоров некоторых бюджетных учреждений Ханты-Мансийского автономного округа – Югры»

В связи с истечением 2 мая 2017 года срока действия срочного трудового договора, заключенного между директором Департамента культуры Ханты-Мансийского автономного округа – Югры и директором бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Государственный художественный музей» Зониной С.Н., вакантными должностями директоров государственных учреждений, подведомственных Департаменту культуры автономного округа, проектом предлагается назначить на должность директора:

бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Этнографический музей под открытым небом «Торум Маа» Алфёрову Людмилу Александровну с 6 марта 2017 года;

бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Музей Природы и Человека» Гомонюк Елена Николаевна с 6 марта 2017 года;

бюджетного профессионального образовательного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Сургутский колледж русской культуры им. А.С. Знаменского» Лоншакову Екатерину Владимировну с 6 марта 2017 года;

бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Государственный художественный музей» Зонину Светлану Николаевну с 3 мая 2017 года.

Предлагаемые к назначению лица состоят в резерве управленческих кадров указанных учреждений.

Комментарии пользователей:

Редакции пользователей:

Председатель совета директоров Twitter ушел со своего поста :: Бизнес :: РБК

На этой должности Омида Кордестани заменит бывший финансовый директор Twitter Патрик Пичетт. Причина ухода Кордестани не сообщалась

Фото: Jeff Chiu / AP

Председатель совета директоров Twitter Омид Кордестани покинул свой пост, сообщает Reuters со ссылкой на компанию. На эту должность назначен бывший финансовый директор Twitter Патрик Пичетт.

В своем заявлении Пичетт отметил заслуги своего предшественника и подчеркнул, что за пять лет своей деятельности он обеспечил стабильную работу команды Twitter. «Учитывая силу и глубину управленческой команды Twitter и руководства, мы считаем, что сейчас самое время для развития нашей структуры управления в соответствии с передовой практикой», — сказал новый председатель совета директоров Twitter.

До работы в компании Пичетт занимал пост финансового директора Google.

Кордестани заступил на должность председателя совета директоров в 2015 году. Он останется в совете, сообщает CNBC. Причина ухода Кордестани не сообщалась.

Изменения в руководстве компании произошли на фоне ухудшающихся отношений Twitter с президентом Дональдом Трампом. В конце мая Трамп заявил, что мог бы закрыть компанию, однако для этого нужно пройти юридические процедуры. «Если бы он [Twitter] мог быть законно закрыт, я бы сделал это», — подчеркнул Трамп.

Согласование назначения (избрания) кандидатов на должности в страховой организации

Пунктом 7.2 статьи 32.1 Закона № 4015-1 назначение (избрание) лица на должность руководителя филиала страховой организации (в том числе возложение временного исполнения обязанностей) с предварительного согласия Банка России не предусмотрено.

Аналогичное регулирование установлено пунктом 2.1 Положения № 625-П, в соответствии с которым согласование лиц, временно исполняющих обязанности директора филиала, не требуется.

В соответствии с пунктом 3.1 Положения № 625-П в течение трех рабочих дней со дня назначения лиц, временно исполняющих обязанности руководителя и главного бухгалтера филиала страховой организации, такая некредитная финансовая организация (филиал) обязана направить в уполномоченное подразделение Банка России уведомление и требуемые документы.

В соответствии с подпунктом 2.12.3 пункта 2.12 Положения № 625-П предусмотрена возможность при неоднократном (более трех раз) в течение календарного месяца возложении временного исполнения обязанностей должностных лиц представлять в Банк России в течение трех рабочих дней по истечении указанного периода сводное уведомление, содержащее информацию о лице (лицах), на которое (которых) в истекший период времени возлагалось временное исполнение обязанностей должностных лиц по каждой должности в отдельности (за исключением случаев возложения временного исполнения обязанностей по вакантной должности единоличного исполнительного органа), с указанием реквизитов документов, которыми оформлены соответствующие решения уполномоченного органа некредитной финансовой организации, а также сроков возложения временного исполнения обязанностей.

Сводное уведомление может содержать информацию о временном исполнении обязанностей по всем должностям некредитной финансовой организации (филиале), исполнение обязанностей по которым требует направления уведомления в Банк России.

При этом отмечаем, что выполнение требований, установленных подпунктом 2.12.3 пункта 2.12 Положения № 625-П, не является обязательным в случае, если информация о возложении временного исполнения обязанностей ранее направлялась некредитной финансовой организацией (филиалом) в Банк России по каждому отдельному случаю временного возложения обязанностей.

Как переводить менеджер, директор, специалист на английский?

Перевести названия должности — любопытная задача. Особенно если учитывать, что варианты перевода нужно подбирать в зависимости от организационной структуры.

Организационно-правовые формы компаний, даже если и называются одинаково, имеют отличия в разных юрисдикциях. Следовательно, названия должностей относятся к реалиям (неотъемлемы от культуры) и переводятся с учетом особенностей страны, в которой компания ведет работу.

Более того, так как компании частные и никакой стандартизации в этой области нет, каждая компания создает свою собственную структуру, со своими названиями, которые, по мнению владельца или совета директоров, наилучшим образом отражают функциональность должности (или больше всего льстят тому, кто эту должность занимает).

Типичная организационная структура небольшой компании в России и в англоязычных странах выглядит так

Россия

Генеральный директор

Директор (Начальник) отдела

Менеджер (Специалист)

США (и Великобритания*)

CEO

Director или Vice President (VP)

Regular employees (supervisors, specialists, representatives, associates, clerks)

*— отличия между странами в иерархии минимальны, но могут отличаться названия должностей.

Вероятно, вы уже заметили разницу, но давайте рассмотрим все должности по порядку.

Генеральный директор — General Director или CEO?

Генеральный директор американской или крупной международной компании, как правило, именуется Chief Executive Officer (CEO). В Великобритании используется его аналог Managing Director. Director General используется для обозначения генерального директора в ряде других стран, например, в Испании. А для России уже устоялся термин General Director — именно этот вариант перевода считается самым адекватным.

Что делать с другими «директорами» (по закупкам, по продажам и так далее)?

Если в компании, кроме генерального директора, есть еще другие директора, то их можно смело переводить как Director. Это адекватный перевод, такие структуры компаний встречаются и в англоговорящих странах. Но в США, например, на подобной позиции часто можно встретить Vice President (VP), а вот директор филиала, это, как правило, Branch Manager.

Комментирует носитель американского варианта английского языка:

Если компания достаточного размера, чтобы в ней были подразделения (divisions), а не только отделы, глава подразделения обычно называется Director или Vice President. Директор филиала, действительно, – Branch Manager, а вот с направлениями совсем по-разному: от Team Lead до VP, в зависимости от размера компании и мнения ее владельца/совета директоров по вопросу.

Хорошо, а «руководитель», «начальник» и «заведующий» переводятся по-разному?

Как правило, эти три термина взаимозаменяемы. Здесь речь чаще всего идет об отделах и подразделениях компании, поэтому адекватный перевод — Manager. Но все, как всегда, зависит от контекста: подходящими по смыслу могут быть и Head, и Direсtor, и Manager, и даже Leader.

Если термин “руководитель” используется в значении “директор компании” (так бывает в некоторых справках), лучше перевести его как Company Director.

Ну вот с менеджером точно все просто, есть же прямой эквивалент (на самом деле, нет)

В мировой практике Manager — это руководитель младшего звена (менеджер по проектам). В русском языке и в рамках реалий нашей страны есть описательный термин «топ-менеджер», который на английский передать сложно. Все же обычно руководителей высшего звена, которые в иерархии идут сразу после владельца или совета директоров называют Vice President, Director, Head of Department.

Также в России термин «менеджер» часто применяют для обозначения обычных сотрудников умственного труда, которые управленцами не являются. В англоязычной традиции таким должностям обычно соответствует сlerk или associate. Но часто бывает так, что «менеджер» используется и в традиционном понимании, чтобы обозначить людей с управленческими функциями. Поэтому при переводе мы исходим из описания должностных обязанностей в резюме или уточняем вопрос у клиента.

Пожалуй, самый яркий пример — это отделы продаж в русских компаниях, где абсолютно всех сотрудников отдела называют менеджерами по продажам. Так уж сложилось. Поэтому при переводе лучше уточнить, был ли на этой должности кто-то в подчинении. Если нет, то лучше перевести как sales representative. Если был, то можно переводить как sales manager. руководитель бюро Андрей Гук

А «специалист» и «сотрудник»?

Здесь с переводом сложнее. Перевод слов «специалист» и «сотрудник» очень сильно зависит от контекста. В основном эти должности можно перевести как specialist или professional, но иногда для сотрудников государственных органов или вообще всех тех, кто связан с обработкой и выдачей документов, подойдет officer или controller (например, HR officer — сотрудник отдела кадров).

А иногда лучшим выходом будет вообще опустить термин и оставить только вид деятельности. Хороший пример: специалист по аналитике данных — Data Analyst.

---

Для вашего удобства мы подготовили сводную таблицу с нашими вариантами перевода должностей. Таблица пополняется.

Директор

Должность	Перевод на английский
Административный директор	Administrative Director
Арт-директор	Art Director
Генеральный директор	CEO, President или General Director
Директор отдела	Head of Department (часто Vice President; но если речь идет о большом магазине с отделами, то Department Manager),
Директор магазина	Store Manager
Директор по безопасности	Security Director (или Vice President of Security)
Директор по закупкам	Procurement Director (или Vice President of Procurement)
Директор по качеству	Quality Director
Директор по логистике	Director of Logistics (или Vice President of Logistics)
Директор по маркетингу	Marketing Director (или Vice President of Marketing)
Директор по персоналу	HR Director
Директор по продажам	Sales Director (или Vice President of Sales)
Директор по производству	Chief Operations Officer или COO (именно так чаще всего, но можно и Operations Director, а также Vice President of Operations)
Директор по развитию	Development Director (или Vice President of Development)
Директор по экономике	Director of Economic Development
Директор проектов	Project Manager (или Head of Projects, Project Director встречается редко)
Директор направления	Business Unit Director
Директор территории	Area Director
Директор филиала	Branch Manager
Директор школы	School Principal
Исполнительный директор	Executive Director
ИТ директор	CIO или IT Director
Коммерческий директор	CCO или Commercial Director
Креативный директор	Chief Creative Officer
Операционный директор	Operations Director
Технический директор	Technical Director
Управляющий директор	Managing Director (или Vice President of Operations)
Финансовый директор	Chief Financial Officer или CFO (реже — Financial Director и Vice President of Finance Department)

Руководитель

Должность	Перевод на английский
Руководитель группы	Team Lead
Руководитель компании	CEO, President или даже Owner (если владелец один)

Менеджер

Должность	Перевод на английский
Административный менеджер	Administrative Manager
Бренд-менеджер	Brand Manager
Ведущий менеджер	Senior Manager
Главный менеджер	Senior Manager
Контент-менеджер	Content Manager
Менеджер	Manager (если должность руководящая) или Representative (если должность не руководящая)
Менеджер по закупкам	Procurement Specialist (если в компании нет других менеджеров по закупкам, можно Procurement Director, потому что Procurement Manager почти не встречается)
Менеджер по ключевым клиентам	Key Account Manager
Менеджер по логистике	Logistics Manager
Менеджер по маркетингу	Marketing Manager
Менеджер по персоналу	HR Manager
Менеджер по продажам	Sales Manager
Менеджер по работе с клиентами	Customer Support Manager
Менеджер по развитию	Development Manager
Менеджер по развитию бизнеса	Business Development Manager (хотя, например, в США это довольно редкая должность)
Менеджер по рекламе	Advertising Manager
Менеджер по связям с общественностью	PR Manager
Менеджер по туризму	Tourism Manager
Менеджер проекта	Project Manager
Офис-менеджер	Office Manager
Персональный менеджер	Private Client Specialist (Personal Manager обычно используется в значении «личный помощник звезды шоу-бизнеса»)
Старший менеджер	Senior Manager
Старший менеджер по продажам	Senior Sales Manager
Территориальный менеджер	Area Manager
Топ-менеджер	Executive Officer

Специалист

Должность	Перевод на английский
Ведущий специалист	Senior Specialist
Главный специалист	Senior Specialist
ИТ специалист	IT Specialist
Специалист отдела	Specialist of Department
Специалист по документообороту	Document Controller
Специалист по закупкам	Procurement Expert (или Buyer)
Специалист по кадрам	HR Specialist
Специалист по недвижимости	Real Estate Specialist
Специалист по охране труда	HSE Specialist
Специалист по персоналу	HR Specialist
Специалист по продажам	Sales Representative (или Sales Associate)
Специалист по рекламе	Advertising Specialist
Старший специалист	Senior Specialist
Технический специалист	Technical Expert

Дирекция Финансовое определение Дирекции

В Селангоре тогдашний Ментри Бесар Датук Сери Азмин Али через Menteri Besar Incorporated (MBI) Селангор обладал практически монопольным контролем над бизнесом и социальными предприятиями через политическое руководство в ключевых государственных КЗС. Результаты показывают, что множественное руководство имеет существенную связь с производительностью бизнеса. Детский библиотекарь Кэти Дантон выполняет обязанности директора с января, продолжая при этом выполнять свои обязанности в сфере обслуживания детей.Она сказала, что менеджеры, предложившие должность директора, должны убедиться, что они довольны управленческими счетами фирмы, бизнес-планом и прогнозом движения денежных средств, а также ее банковскими услугами, страхованием ответственности руководства и должностных лиц, а также политикой охраны труда и техники безопасности. В своем ежегодном опросе о компенсации MGMA опросила респондентов сообщать об общих годовых суммах стипендий по показателям качества, привязанным к их руководству. Первичная хирургическая нехирургия Специалисты нехирургической помощи Специалисты узкие специалисты Показатели качества 40 300 долл. США 51 500 долл. США 36 000 долл. США 49 832 долл. США, привязанные к руководству Показатели качества 28 000 долл. США 28 292 долл. США 32 400 долл. США 29 712 долл. США, не привязанные к руководству гистограмма.Кроме того, Сицилано был включен в список 100 Национальной ассоциации корпоративных директоров, ежегодный список самых влиятельных профессионалов и институтов в области корпоративного управления в Соединенных Штатах. Пол Ли, председатель совета директоров, старший партнер юридической фирмы Addleshaw Goddard LLP, занимал различные руководящие должности в компаниях. , включая руководство Строительным обществом Йоркшира. Оно добавило, что «не было возможности найти способ, которым г-н МакКриви мог бы продолжить свое руководство NBNK в манере, совместимой с его обязанностями в качестве бывшего комиссара».БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОМУ мошеннику по прозвищу Стервятник из-за серии денежных скандалов запретили занимать должность директора компании в течение 10 лет. Это выше, чем реальный процент женщин-директоров, поскольку он охватывает тех, кто занимает один или несколько руководящих постов. Директорство помимо этих трех, и это для WH Sports, которая является моей собственной компанией ». Блог Раздела 404 FEl часто цитируется в других веб-журналах или блогах, в том числе в журналах Governance News Watch, insidesarbanesoxley.com и другие.

Синонимов Дирекции, Антонимов Дирекции | Тезаурус Мерриам-Вебстера

Тезаурус

Синонимы и антонимы слова

directorship как в вождь , командование

Синонимы и близкие к нему синонимы для директоров

• капитанство,
• председательство,
• деканство,
• диктатура,
• генерал,
• губернаторство,
• королевский сан,
• мастерство,
• мастерство,
• премьер-лига,
• президентство,
• президентство,
• суперинтендант

Антонимы и близкие антонимы для руководства

См. Определение словаря

Глобальные тенденции, определения и влияние

В сезоне прокси 2019 года «выход за борт» стал центральным вопросом для многих компаний и инвесторов.Несколько крупных управляющих активами, в том числе Vanguard, BlackRock и LGIM, усовершенствовали свои правила голосования для применения более строгих критериев, в то время как некоторые директора, входящие в состав советов директоров нескольких публичных компаний, столкнулись с серьезным противодействием своим выборам. Идея о том, что директора не должны входить в слишком много советов директоров, была ключевым фактором для инвесторов в течение многих лет. Основное внимание инвесторов и компаний уделяется способности директоров выполнять свои обязанности с учетом значительных временных затрат, связанных с каждым назначением директора; По мере развития стандартов корпоративного управления и управления инвестициями меняется и определение директора с чрезмерной нагрузкой.

Три основных фактора способствуют возобновлению интереса к выбору директора за борт:

1. Обязанности совета директоров увеличиваются , и ожидается, что директора будут уделять больше времени своим обязанностям. Широкий спектр вопросов стимулирует расширение мандата: ужесточающиеся нормативные требования, ожидания в отношении взаимодействия с акционерами, угрозы кибербезопасности, прорывные технологии, изменение климата, управление человеческим капиталом и культура компании — это лишь некоторые из движущих сил.
2. Усилия по управлению инвесторами становятся все более изощренными и активными, по мере того, как владельцы активов и управляющие активами выделяют больше ресурсов на мониторинг рисков корпоративного управления. В связи с повышенным вниманием к качеству совета директоров исключение за борт становится критической проблемой, наряду с разнообразием совета директоров, квалификацией директоров и обновлением совета директоров.
3. Больше информации и инструментов доступны для инвесторов, поскольку раскрытие информации о внешних мандатах совета директоров лучше базируется на базе данных, и инвесторы могут применять комплексные критерии к политике выхода за пределы допустимого диапазона, которые выходят за рамки только количества полномочий совета директоров, но также учитывают индивидуальные роли и обязанности.

В следующих параграфах мы исследуем различные определения «за бортом» и рассматриваем новые тенденции в настроениях инвесторов, о чем свидетельствует значительное количество голосов против директоров, которые входят в более чем четыре совета директоров. Наконец, мы изучаем связь между чрезмерным советом директоров и эффективностью компании и находим свидетельства недостаточной эффективности компаний, в советах которых есть избыточные директора или руководители.

Определения выхода за борт

Не существует единого стандартного определения режиссера-перебранщика.Проблема усугубляется тем, что очень немногие определения включают советы директоров, помимо советов публичных компаний (включая некоммерческие и частные компании), что оставляет значительное слепое пятно в поисках чрезмерно растянутых директоров. Для целей этого анализа мы ограничим нашу сферу действия только директорами публичных компаний.

В некоторых кодексах корпоративного управления национальных юрисдикций обсуждается важность наличия у директоров управляемого количества внешних мандатов (например, Кодекс корпоративного управления Великобритании), а несколько кодексов устанавливают конкретные ограничения на максимальное количество директоров.Однако эти нормы и правила обычно различаются в зависимости от юрисдикции. В то время как местные стандарты обычно предусматривают максимальное количество полномочий совета директоров, некоторые инвесторы применяют более сложный подход к определениям чрезмерного использования, рассматривая различные пороговые значения в зависимости от роли человека в компании и совете директоров. Ниже мы опишем некоторые ключевые критерии, определяющие правила выхода за борт.

• Статус занятости. Предполагается, что полностью занятые директора будут входить в меньшее количество советов директоров, чем директора, не работающие на постоянной основе (часто называемые профессиональными директорами).Для руководителей высшего звена могут применяться отдельные пороговые значения. Эти критерии, как правило, более строгие для генеральных директоров, которые, как ожидается, будут входить не более чем в один или два совета директоров в дополнение к совету управляющей компании.

• Обязанности правления и комитета. Роль председателя совета директоров связана с большим количеством обязанностей по сравнению с обычным членом совета директоров, поэтому ожидается, что председатель совета директоров будет работать в меньшем количестве советов. На некоторых рынках роль председателя считается эквивалентом двух постов директоров, а кодексы корпоративного управления и политика инвесторов устанавливают пороговые значения для председателей совета директоров на основе этой логики.Точно так же некоторые инвесторы могут устанавливать отдельные ограничения для ведущего директора, председателя (и, возможно, членов) комитета по аудиту или любой другой важной роли в совете директоров.
• Универсальные пределы. Независимо от критериев, основанных на конкретных ролях и обязанностях, инвесторы, компании и кодексы корпоративного управления обычно устанавливают общие ограничения на количество советов, в которые может входить директор. С точки зрения инвестора, эти ограничения могут различаться в зависимости от рынка, учитывая преобладающую рыночную практику, или инвестор может пожелать поддержать стандарт передовой практики на всех рынках.На рынках, где более распространено несколько директоров, таких как Индия и Гонконг, первоначальные регулирующие меры по ограничению количества мандатов устанавливают ограничение до шести или семи директоров. На развитых рынках инвесторы, как правило, ожидают максимум четырех или пяти мандатов, при этом четыре совета директоров набирают обороты как новый предел для многих компаний и инвесторов.

Изменение ожиданий инвесторов

Рыночные нормы и ожидания относительно максимального числа советов директоров, в который может входить директор, развиваются.За десятилетие, прошедшее после финансового кризиса, усиление внимания инвесторов к деятельности совета директоров, по-видимому, привело к сокращению числа директоров, входящих во многие советы директоров. В США процент директоров, не являющихся генеральными директорами, которые входят в пять или более советов директоров, снизился вдвое с 2008 года с 3,2 до 1,6 процента.

По мере того, как все больше инвесторов продолжают применять более строгие критерии политики в отношении чрезмерного увольнения, мы ожидаем, что давление на чрезмерно расширенных директоров будет расти. До недавнего времени большинство инвесторов считало приемлемым до пяти или шести постов директоров.Но за последние два года мы стали свидетелями перехода инвесторов к новому стандарту, предусматривающему не более четырех общественных советов. За этот период мы наблюдали значительный всплеск протеста против избрания директоров, которые входят в более чем четыре совета директоров.

В США эта тенденция особенно заметна, поскольку консалтинговые фирмы по доверенности установили политику, менее строгую, чем появляющийся стандарт (и ISS, и Glass Lewis в настоящее время устанавливают общий лимит до пяти членов совета директоров).Следовательно, как и во многих других разработках корпоративного управления (например, гендерное разнообразие в совете директоров и обновление совета директоров), инвесторы лидируют через участие и голосование, тем самым развеивая мифы о неправомерном влиянии третьих сторон.

Как мы сообщали в нашем недавнем обзоре результатов голосования в США, эти новые критерии, по-видимому, способствуют наивысшему уровню значительного противодействия выборам директоров в компаниях США с 2011 года. Количество поданных голосов увеличилось с 2.С 9 процентов в 2015 году до 4,9 процента в 2019 году. Однако выход за борт — не единственный и даже не главный фактор роста общей оппозиции директоров. Данные показывают, что выход за борт влияет менее чем на половину из примерно 1 процента назначений директоров. Другие критерии, которые в последнее время стали набирать обороты, такие как гендерное разнообразие в совете директоров и надзор со стороны совета, по-видимому, влияют на большее количество компаний и кандидатуры директоров.

Мы наблюдаем аналогичную тенденцию значительного противодействия среди вышедших из-под контроля руководителей.Более 30 процентов кандидатур внешних генеральных директоров, входящих в три совета директоров, получили поддержку менее 80 процентов голосов в 2019 году, по сравнению с только 3 процентами таких кандидатур, которые встретили серьезное сопротивление в 2016 году. прошлый год. В настоящее время уровень противодействия генеральным директорам, работающим в трех советах директоров, приближается к уровню противодействия генеральным директорам, работающим в четырех или более советах директоров, что предполагает появление еще одного нового стандарта для выхода за пределы допустимого.

Выход за борт и эффективность компании

Чтобы проверить потенциальное влияние увольнения за борт на производительность компании, мы изучили несколько сценариев увольнения директора и их взаимосвязь с экономическими показателями компании. В качестве меры экономической эффективности мы использовали собственную методологию EVA ISS (что означает «добавленная экономическая стоимость»). При измерении рентабельности EVA применяется методология остаточного дохода, которая учитывает полную стоимость капитала (включая как стоимость фиксированного дохода, так и стоимость капитала), и которая корректирует возможные искажения бухгалтерской отчетности (например,g., расходы на НИОКР, рекламу и продвижение, а также реструктуризацию капитализируются). На основе этой методологии мы используем два показателя прибыльности: EVA Margin и EVA Momentum за трехлетний период. Маржа EVA равна EVA в процентах от продаж, в то время как EVA Momentum показывает трехлетнюю тенденцию процентного изменения EVA с использованием анализа линейной регрессии. Следовательно, EVA Margin показывает общий уровень истинной экономической рентабельности, а EVA Momentum показывает уровень улучшения прибыльности.

По обоим параметрам компании с переизбранными директорами показали худшие результаты по сравнению с компаниями без переизбранных директоров.Для целей данного анализа наше определение «сверхсоветного директора» рассматривало директоров, не являющихся генеральными директорами, которые входят в более чем четыре совета директоров публичных компаний, и генеральных директоров (в совете компании, которой они управляют, или во внешнем совете директоров), которые работают более чем в две доски. Вселенная покрытия — Russell 3000.

Компании, в которых в течение последних трех лет подряд имелся хотя бы один переизбранный директор (в любой из двух категорий, описанных выше), в 2019 году продемонстрировали медианные уровни EVA Margin и EVA Momentum примерно у половины компаний, не имеющих дополнительных директоров.Компании, генеральные директора которых входили в состав более чем двух других советов директоров, имели отрицательную трехлетнюю среднюю маржу по EVA и низкий показатель EVA Momentum, в то время как компании с двумя или более директорами с переизбытком совета директоров показали худшие результаты по обоим показателям. Хотя требуется дальнейший анализ для определения связи между экономическими показателями и выходом за борт, мы видим доказательства корреляции между выходом за борт и недостаточной эффективностью, что поддерживает новые методы инвесторов и компаний по установлению жестких критериев для максимального количества советов директоров, в которых директор может служат одновременно.

Выход за борт и качество досок

В эпоху интеграции ESG и управления инвесторами нельзя изолированно рассматривать новые тенденции в отношении критериев выхода за борт. В последнее десятилетие инвесторы активизировали свои усилия по отслеживанию и обеспечению того, чтобы их интересы представляли динамичные, компетентные и подотчетные советы. Несвоевременность, укоренившееся положение и отсутствие надзора считались ключевыми факторами, которые могли привести к крупным корпоративным скандалам в начале 2000-х и финансовому кризису.Таким образом, усиление подотчетности совета директоров, обновление совета директоров и разнообразие совета директоров служат механизмами защиты интересов инвесторов и противодействия прошлым тенденциям самоуспокоенности. Новый упор на чрезмерное увлечение — часть этого процесса повышения качества совета директоров, при этом повышенные требования к советам директоров и директорам не допускают чрезмерных полномочий совета директоров, что, возможно, способствовало формированию культуры штамповки в прошлом. В то же время, ограничивая количество советов, в которых может работать человек, и инвесторы поощряют обновление, разнообразие и вовлечение, поскольку в ряды директоров пополняются новые лица, в том числе кандидаты с более разнообразным опытом.Наш недавний обзор тенденций разнообразия советов директоров в США показывает, что мы видим рекордное количество женщин, представителей меньшинств и новых директоров в советах директоров, что свидетельствует о том, что недавние тенденции, связанные с выходом за борт, способствуют более широким изменениям в составе совета директоров.

Растущее число компаний, проявляющих инициативу

Похоже, что все большее число публичных компаний решает проблему чрезмерного увольнения, часто устанавливая ограничения на количество внешних советов, в которых могут работать генеральный директор и директора, и даже вводя дополнительные ограничения на членов комитета по аудиту.Согласно отчету Spencer Stuart за 2018 год, 64 процента компаний S&P 500 приняли ограничения по количеству членов совета директоров для своих директоров, в то время как 77 процентов компаний S&P 500 установили определенные ограничения на способность директоров принимать другие должности. Среди компаний, которые приняли количественные ограничения, 94 процента установили лимит в четыре совета или меньше.

Хорошим примером такого принятия является Руководство Apple Inc. по корпоративному управлению, в котором говорится:

«Работа в совете директоров корпорации требует значительного времени и внимания.Ожидается, что директора будут тратить необходимое время и встречаться по мере необходимости для надлежащего выполнения своих обязанностей. Директор, который также является генеральным директором Корпорации, не должен входить в более чем два совета директоров других публичных компаний, помимо Совета директоров Корпорации. Директора, кроме генерального директора Корпорации, не должны входить в более чем четыре совета директоров других публичных компаний, помимо совета директоров Корпорации ».

Мы ожидаем, что со временем все больше компаний, включая компании с большой капитализацией и, в конечном итоге, более мелкие фирмы, примут аналогичные меры, чтобы у директоров было достаточно времени для выполнения своих обязанностей директора.

Каковы обязанности руководства компании?

Обязанности директоров растут в сложной и сложной обстановке. Принятие корпоративного руководства означает принятие на себя ответственности, прежде всего, за понимание бизнеса и операций компании, а затем за формулирование стратегии, контроль рисков, мониторинг соблюдения требований, повышение эффективности и надзор за управлением.

Обязанности директоров растут

В Великобритании обязанности корпоративного директора резко возросли за последние 10 лет.

«Члены совета директоров сталкиваются со все более сложной и сложной средой», — говорится в недавнем отчете лондонского офиса PwC. Как отмечает PwC, принятие корпоративного директора означает принятие на себя ответственности, прежде всего, за понимание бизнеса и операций компании, а затем за формулирование стратегии, контроль рисков, мониторинг соблюдения нормативных требований, повышение эффективности и надзор за менеджментом.

В прошлом члены совета директоров Великобритании входили в состав элитной группы, которая занимала должности директоров компаний в различных сочетаниях почти во всех крупных компаниях.Но рост значения неисполнительного директора вместе с потребностью в более широком разнообразии навыков корпоративного управления, наряду с резким увеличением ответственности, все это меняет.

Обязанности директоров в Великобритании сегодня

В Великобритании в соответствии с положениями Закона о компаниях 2006 г. и нового Кодекса корпоративного управления, опубликованного Советом по финансовой отчетности в этом году, директора должны действовать в соответствии с заявлением о миссии и уставом компании.

Согласно этим условиям, в обязанности главного директора входит рассмотрение и реализация того, что с наибольшей вероятностью будет способствовать успеху компании. Но этот успех следует рассматривать в самом широком смысле, принимая во внимание все заинтересованные стороны, а также широкую общественность.

«Кроме того, обязанности директора должны включать рассмотрение:

• Вероятные последствия любого решения в долгосрочной перспективе
• Интересы сотрудников компании
• Необходимость развития деловых отношений компании с поставщиками, клиентами и другими лицами
• Влияние деятельности компании на общество и окружающую среду
• Желательность того, чтобы компания поддерживала репутацию компании с высокими стандартами делового поведения
• Необходимость действовать справедливо в отношениях между участниками компании

Эти обширные обязанности директора основаны на принципе действий любого благоразумного и рационального человека для достижения успеха компании и управления ее рисками в рамках надлежащего корпоративного управления », — говорит бристольская юридическая фирма Burges Salmon. объясняет в примечании.

«Член совета директоров должен проявлять такую ​​же внимательность, навыки и усердие, которые проявлял бы разумно прилежный человек, обладающий общими знаниями, навыками и опытом, которых можно разумно ожидать от лица, выполняющего те же функции, что и вы, на посту директора компании. . Члены правления должны использовать общие знания, навыки и опыт, которыми они фактически обладают. Ожидаемый стандарт измеряется как объективными, так и субъективными критериями. Реального понимания и способностей режиссера может быть недостаточно, если от кого-то на его или ее должности можно было бы разумно ожидать большего, — продолжает Берджес Сэлмон.

Обязанности директоров включают использование независимого суждения

Действуя осмотрительно и рационально, директора должны руководствоваться собственными суждениями и принимать собственные решения — участие в «групповом мышлении» означает невыполнение обязанностей директора. Директора должны принимать собственные решения. Но обязанности директора компании также включают действия члена совета директоров в соответствии с другими, как внутри компании, так и за ее пределами, или действия в соответствии с любым соглашением или контрактом, заключенным компанией.

Обязанности руководства включают интеллектуальный мониторинг эффективности

Несомненно, в обязанности директора компании входит мониторинг корпоративной деятельности и стремление к ее улучшению. Конечно, большая часть этого требует понимания того, как работает компания, рынка, на котором она работает, и конкуренции, с которой она сталкивается. И часть этой конкретной обязанности директора включает анализ данных. Но, как отмечает PwC, это еще не все:

«Советы директоров используют множество точек данных для мониторинга эффективности компании, включая традиционные финансовые и нефинансовые показатели, а также информацию о коллегах и отрасли.Знать, какие показатели наиболее эффективны, чтобы помочь директорам понять эффективность работы и увидеть ранние признаки проблем, непросто. Проницательные руководители также знают, что важно высказывать опасения, основываясь на интуиции, даже если их опасения оказываются необоснованными. В этой главе рассказывается о выборе правильных показателей, постановке и мониторинге целей, а также об эффективном анализе источников информации ».

Обязанности руководства включают надзор за менеджментом

Ответственность директора за надзор за менеджментом сложна и требует больших затрат — она ​​включает определение вознаграждения руководящего состава, и сегодня это серьезный вопрос для каждой компании.

«Вознаграждение руководителей может быть обязанностью совета директоров, наиболее пристально изучаемой инвесторами, средствами массовой информации и другими заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны имеют обширное представление об уровнях вознаграждения руководителей, но, возможно, более ограниченное понимание сложностей, с которыми сталкиваются директора, пытаясь сделать это « правильно ». При принятии решений о вознаграждении советы директоров должны уравновешивать многие факторы — привлечение и удержание самых талантливых сотрудников при одновременном поощрении поведения, которое приведет к достижению результатов. долгосрочная акционерная стоимость. В этой главе рассказывается об эффективных процессах оценки и вознаграждения, а также о важности независимости директора при принятии таких важных решений.В нем также рассматривается вопрос о смене генерального директора — запланированной или внеплановой — и предлагаются советы советам директоров, которые следует учитывать при решении этого важного вопроса », — говорится в сообщении PwC.

Diligent Governance Cloud поддерживает хорошее управление

Несмотря на то, что рынок поставил в центр внимания важность практики надлежащего корпоративного управления, решения по корпоративному управлению отставали от решений по рискам и комплаенс.

Diligent разработала Управляющее облако с учетом процессов, связанных с советами директоров, руководителями, генеральными советниками и корпоративными секретарями.Ни одна другая компания не предлагает такой обширный набор программных инструментов, которые связаны и связаны между собой, чтобы полностью удовлетворить потребности сегодняшних членов совета директоров.

Немногочисленные решения для управления, представленные сегодня на рынке, в значительной степени фрагментированы и не связаны с другими процессами. Совет директоров, генеральные советники и корпоративные секретари осознают потребность в решениях в области корпоративного управления, которые помогают им эффективно и действенно управлять деятельностью в области корпоративного управления. Советам директоров нужны продукты, которые помогут им упростить обязанности по соблюдению нормативных требований и управлению, сохраняя при этом все процессы на надежной и конфиденциальной платформе.

Governance Cloud, единственное интегрированное решение для управления корпоративным управлением, которое позволяет организациям достичь лучшего в своем классе управления, представляет собой экосистему программных инструментов, которая оцифровывает различные действия и задачи совета директоров. По мере того, как организации становятся более сложными, а правила ужесточаются, объем управленческих обязанностей меняется. Управляющее облако позволяет советам директоров удовлетворять требования в зале заседаний и за его пределами, имея возможность выбирать продукты, которые им нужны, которые помогают им работать с максимальной эффективностью и работать в рамках выделенных им бюджетов.

ХОТИТЕ УЗНАТЬ БОЛЬШЕ?

Узнайте, как совет директоров может улучшить управление и положиться на приверженность Diligent работе с клиентами. Запросите демо сегодня

Минные поля медицинских директоров

Руководители медицинского персонала и руководители систем здравоохранения вырывают себе волосы, когда думают о рисках и путанице со стороны информаторов, аудитов RAC, а также об эрозии качества клинической помощи или морального духа медицинского персонала и сотрудничества.Слишком часто в центре этой неразберихи и угроз финансовому здоровью организации оказываются плохо функционирующие «Медицинские директораты» .

Медицинское руководство может быть минным полем на пути к организационному обеспечению лучшего здоровья и медицинского обслуживания. Руководящие должности врачей рассматриваются как средство достижения важных организационных целей, но риск дублирования и неэффективных структур медицинского руководства может привести к неэффективной трате ресурсов и увеличению организационного риска.

Вот некоторые из приоритетов, которые системы здравоохранения по всей стране успешно используют с помощью медицинских руководителей, чтобы помочь им решить:

• Чтобы помочь обеспечить возможности системы здравоохранения для процветания на сложном рынке
• Для поддержки предоставления высококачественного и безопасного ухода за пациентами в единой системе амбулаторной и стационарной помощи
• Для набора и поддержки руководителей врачей, чтобы они преуспели в их объятиях полностью интегрированной и подотчетной модели помощи
• Соответствовать строгим стандартам клинической экспертизы
• Продвигать желание и возможности ведущих коллег-врачей и персонала в области оказания медицинской помощи, которая характеризуется постоянным повышением качества и безопасности
• Для оказания рентабельных и эффективных услуг по оказанию помощи
• Для обеспечения соответствия современным руководящим принципам аккредитации от JCAHO и NCQA
• Для улучшения модели медицинского персонала, отражающей потребность в более тесной интегрированной конструкции
• Для поддержки элементов самоуправляющегося медицинского персонала
• Чтобы четко определить роли и обязанности руководителей секций, руководителей отделов и других медицинских директоров, чтобы обеспечить упорядочение ролей и ответственности
• К инвестировать в системы и персонал для поддержки непрерывного совершенствования эффективности лидерства и развития наших врачей

Однако за последнее десятилетие слишком много руководителей врачей, советов директоров и исполнительных команд раздавали должности медицинского директора в качестве милости, наивно полагая, что они укрепят лояльность врачей или их взаимопонимание.Без заблаговременного планирования и осмотрительности обещание занять эти должности редко достигается, а чрезмерная необоснованная компенсация ставит организацию под угрозу несоблюдения важных нормативных требований, регулирующих оплату труда врачей.

Недавно один из наших клиентов полагал, что они не получают хорошей окупаемости вложений, которые, по его мнению, составляли около 4 миллионов долларов, в «несколько десятков» медицинских директоров. Когда им задали «три больших вопроса», у них не было четких или полных ответов:

1. Сколько у вас медицинских директоров?
2. Сколько вы на самом деле тратите / инвестируете в эти медицинские директораты?
3. Как вы оцениваете результаты работы этих руководителей врачей?

Чтобы ответить на эти вопросы, нам пришлось в течение нескольких дней собрать информацию из офиса медицинского персонала, а также сотрудников отдела кадров и финансов, прежде чем была установлена ​​четкая картина.Проверка выявила такой тревожный профиль:

• У них было более 100 медицинских директоров, в том числе заведующие отделениями резиденций, офицеры медицинского персонала, начальники отделов в медицинском персонале, а также несколько руководителей, отвечающих за аутрич, качество, линии обслуживания и управление клиниками;
• Большинство продолжало вести активную клиническую практику;
• Более 60% не имели должностных инструкций, и лишь немногие из них указали свое время или уровень усилий для получения компенсации;
• Некоторые из них имели несколько постов директоров, что часто подталкивало их к превышению справедливой рыночной стоимости (FMV) за вознаграждение;
• Большинство из них не получали никакой ориентации или образования в отношении своих обязанностей;
• Было мало персонала или систем для поддержки их работы;
• Обзоров эффективности и результатов не существовало, и было мало ощутимых критериев того, что должен был делать хороший медицинский директор.

Стоит ли удивляться, что их руководящая группа почувствовала, что их рентабельность инвестиций в их ряд медицинских директоров была такой слабой? Эта модель плохого медицинского руководства слишком распространена, даже после широко разрекламированных регулирующих действий со стороны государственных регулирующих органов, которые подвергают вашу организацию риску на МИЛЛИОНЫ штрафов и выплату гонораров.

Руководители врачей, советы директоров и исполнительные группы должны незамедлительно предпринять эти пять (5) действий, чтобы подготовиться к угрозам низкой эффективности работы организации, низкого качества, падения доли рынка и угроз регулирующих действий и судебных исков к осведомителям:

1.Аудит медицинских директоров : Руководители должны проводить регулярные аудиты медицинских директоров, отвечая на «три больших вопроса». Правления должны способствовать поощрению этой работы и чествовать хорошо подготовленных и высокоэффективных врачей-руководителей. Выполните диагностику программы руководства, как если бы пациент не был уверен в своем недомогании. Проконсультируйтесь с юрисконсультом о результатах, чтобы обеспечить защиту при устранении и улучшении любых недостатков в политике или процессах. Компенсация этих должностей также должна оцениваться ¹ как независимо, так и как составляющая полного пакета вознаграждения врача.

2. Установление философии управления медицинским персоналом: Философия вознаграждения, относящаяся к руководству медицинским персоналом, должна быть вплетена в основу философии компенсации поставщикам, разработки плана и процесса проверки.

Лидеры также должны разработать изложение философии о том, почему им нужны врачи-лидеры и как их работа будет напрямую соответствовать миссии организации и ее целям по качественному уходу и устойчивой финансовой жизнеспособности.Рассмотрение должно включать культуру и системы, движимые лидерством врача и характеризующиеся этими пятью (5) атрибутами:

• Прозрачность для врачей и персонала больниц с местом за столом руководства;
• Расширение прав и возможностей и участие в процессах разработки политик и процедур, поддерживающих клиническую помощь и экономическую жизнеспособность;
• Привлечение и удержание лучших и самых талантливых врачей на руководящих должностях;
• Повышение уровня удовлетворенности врачей может быть важным фактором повышения удовлетворенности пациентов
• Подотчетность миссии и стратегическим планам больницы.

3. Инвестируйте в процесс Преднамеренного найма : Руководители не должны увиливать от назначения слабых медицинских директоров. Дисциплинированный процесс, основанный на четких компетенциях и критериях отбора, улучшит качество кандидатов-врачей. Подобный четко задокументированный процесс позволит согласовать участие руководства в преднамеренном найме врачей-лидеров.

4. Адаптация: Руководители системы здравоохранения могут оптимизировать потенциальный успех медицинских директоров, внедряя следующие пять практик адаптации:

• Официальные описания должностей со справедливой и законной компенсацией, составленные с помощью специалистов по персоналу ² ;
• Хорошо разработанная программа , которая ориентирует каждого врача на его работу и системы поддержки в течение 30 дней после приема на работу, а также обязывает их участвовать в элементах «Академии лидерства врачей» ³ ;
• Подписанный договор или «Соглашение об участии», в котором врач-руководитель подтверждает свою приверженность работе, миссии организации, благополучию пациентов и поддержке их коллег-врачей
• Соответствующие ресурсы , включая опытный персонал и системы поддержки ИТ для выполнения своих обязанностей; и
• Годовые планы работы с четкими измерениями процесса, результатов, ожиданий и годового обзора

5.Управление эффективностью: Руководители врачей стремятся к совершенству во всем, что они делают, и надеются произвести впечатление на своих коллег действиями, которые способствуют улучшению практики ухода за пациентами. Высокоэффективные организации инвестируют в системы, образование, поддержку персонала и строгость оценки, чтобы дать медицинским директорам возможность выполнять свою работу и получать результаты. Системы производительности и регулярные оценки производительности должны полностью поддерживаться на самом высоком уровне руководства, чтобы стимулировать эффективное выполнение этих важных задач.

Для получения дополнительной информации о том, как увеличить ваши инвестиции и результаты в медицинское руководство, свяжитесь с нами по адресу [email protected].

Сколько директоров — это слишком много? Эволюционирующий взгляд Vanguard

Недавно Vanguard обновила свои правила голосования по доверенности Vanguard Fund, раскрывая политику голосования по доверенности, касающуюся того, что Vanguard считает переизбранными директорами, исходя из меняющейся роли директоров и своей оценки времени и энергии, необходимых для эффективного выполнения обязанностей директора.

Начиная с этого сезона доверенных лиц, Vanguard, как правило, будет голосовать против названных исполнительных директоров, которые входят в более чем один совет директоров внешней публичной компании (всего в советах директоров двух публичных компаний), за исключением компании, в которой он или она является исполнительным директором. Кроме того, в отношении неисполнительных директоров Vanguard будет голосовать против директоров, которые входят в более чем четыре совета директоров публичных компаний, за исключением того, что голосование против обычно не распространяется на директора, в котором он или она является председателем совета директоров.Vanguard может в индивидуальном порядке отдать свой голос за директора, который в противном случае был бы лишен совета, если есть публичное обязательство уйти из достаточного количества советов, которые подпадают под правила голосования по доверенности.

Разговоры о выбросе за борт и о том, какое максимальное количество досок составляет соответствующее максимальное количество досок, — не недавняя тенденция. Компания Vanguard в прошлом занималась этой темой. В 2018 году агентство Bloomberg сообщило, что, несмотря на отсутствие действующей политики, если Vanguard считает, что директор не заинтересован или не действует в лучших интересах акционеров, он поднимет вопрос перед советом директоров.Предположительно, как и другие области, вызывающие озабоченность инвесторов, отсутствие реакции компании могло привести к тому, что этот директор проголосовал против.

В конце 2016 года ISS и Glass Lewis пересмотрели свои правила голосования по доверенности, чтобы устранить опасения, связанные с чрезмерным использованием. Однако пересмотренная политика Vanguard идет дальше, чем ISS и Glass Lewis. Согласно руководящим принципам ISS, генеральный директор может работать не более чем в двух советах директоров публичных компаний, помимо компании, в которой он или она является генеральным директором (всего в советах директоров трех публичных компаний).Политика не касается других должностных лиц. Неисполнительные директора могут входить в совет директоров до пяти публичных компаний. Гласс Льюис придерживается той же точки зрения в отношении руководителей, что и новое руководство Vanguard, и рекомендует голосовать против исполнительного директора, который входит в более чем два совета директоров публичных компаний, но разрешает неисполнительным директорам входить в состав советов директоров до пяти публичных компаний.

Руководство

Vanguard аналогично руководству BlackRock по голосованию через доверенных лиц, в которое в 2018 году были внесены поправки, чтобы сократить количество внешних советов публичных компаний для генерального директора с двух до одного (всего советов директоров двух публичных компаний).Максимальное количество членов совета директоров публичных компаний, не являющихся исполнительными директорами, не изменилось. Напротив, State Street может отказать в голосовании, если директор является генеральным директором публичной компании и входит в более чем три совета директоров публичной компании, а неисполнительные директора входят в более чем шесть советов директоров публичной компании.

Пересмотренные руководящие принципы голосования по доверенности Vanguard были выпущены в середине сезона доверенностей 2019 года, когда значительное количество компаний уже провели свои собрания по назначению и управлению, связанные с ежегодным собранием, проверили и отобрали своих кандидатов в директора и подали доверенность. заявления к ежегодным собраниям акционеров за 2019 год.В течение сезона доверенных лиц 2019 года доверенный советник Джорджесон определил 230 исполнительных директоров и 142 неисполнительных директора, на которых, вероятно, повлияет пересмотренная политика голосования Vanguard. Учитывая, что Vanguard и BlackRock обычно владеют примерно 10% акций в совокупности любой публичной компании США, влияние на результаты выборов директоров тех директоров, которые превышают количество приемлемых советов директоров публичных компаний в соответствии с политикой Vanguard и BlackRock, может быть значительным.

Одним из важных аспектов политики Vanguard в отношении выхода за борт является четкое заявление о том, что компания будет учитывать публичные обязательства директоров уйти в отставку.Следовательно, если директор считает себя потенциальным кандидатом для отказа при голосовании, директор должен рассмотреть вопрос о том, намерен ли он или она уйти из любого из советов директоров публичной компании, в котором он или она работает, и убедиться, что такие планы адекватны. сообщается и раскрывается. Точно так же, если есть другие факторы, которые следует учитывать Vanguard, участие затронутых компаний может быть оправданным. Помимо изменений в правилах голосования, Vanguard также отдельно подчеркнула, что компаниям рекомендуется обсуждать с Vanguard более общие методы корпоративного управления.Режиссерские навыки, опыт и процесс выбора директора — вот области, на которых Vanguard уделяет особое внимание.

В будущем конкуренция за квалифицированных, опытных директоров, вероятно, усилится, и это может оказать непропорционально большое влияние на определенные отрасли. И хотя сторонники этих изменений подчеркивают необходимость удовлетворения более высоких требований, предъявляемых к времени директора сегодня, кажется неизбежным, что эти изменения (по крайней мере, в краткосрочной перспективе) добавят дополнительное давление на рынок найма директоров.Какое влияние эти изменения могут оказать на состав и разнообразие советов директоров публичных компаний США в будущем, еще предстоит увидеть.

Вопросы покрытия ответственности внешнего директора при работе в советах сторонних организаций

Как директор или должностное лицо, возможность работать в советах сторонних организаций может принести пользу вам, вашей компании и другим вовлеченным организациям. Но, работая в этом качестве, покрывается ли ваша организация полисом страхования ответственности директоров и должностных лиц (D&O)?

Хотя старшие руководители все чаще используют возможности для работы в качестве руководителей сторонней организации, это также вызывает серьезные проблемы с ответственностью.В результате очень важно понимать, как страхование D&O защищает руководителей, входящих в советы директоров других компаний. По мере того, как директора и должностные лица сталкиваются с растущим надзором со стороны регулирующих органов, и в целях устранения рисков, связанных с посторонним руководством, убедитесь, что ваша организация понимает покрытие ответственности внешнего директора (ODL).

Основы покрытия ODL

Компании обычно возмещают директорам и должностным лицам ответственность за их действия как таковые, в том числе в качестве директоров или руководителей сторонней организации, в которой они работают, по запросу компании.Это означает, что компания, которая запрашивает ваши услуги во внешнем совете директоров, обычно оплачивает расходы и обязательства, которые вы как директор или должностное лицо можете понести лично в результате этой внешней службы. Компенсация часто включается в устав компании, устав, трудовые договоры или акты о возмещении убытков. Прежде чем согласиться стать членом совета директоров, вы должны понять, в какой степени ваша собственная компания возмещает убытки.

Программа страхования D&O вашей компании также обычно покрывает эту внешнюю деятельность совета директоров для директоров и должностных лиц, как это определено в полисе; однако покрытие ODL обычно не распространяется на всех сотрудников.Политики D&O часто содержат расширение ODL, которое чаще всего работает на «основе двойного превышения», когда покрытие ODL компании применяет превышение компенсации внешней организации к директору или должностному лицу и к собственной программе D&O внешней организации. В некоторых случаях расширение ODL работает на «тройной основе». В этом случае, например, это будет означать, что покрытие ODL вашей компании будет применять превышение компенсации внешней организации к директору или должностному лицу, превышение собственной программы D&O внешней организации и превышение собственной компенсации вашей компании директору или должностному лицу. .

Характеристики покрытия ODL

Расширение ODL обычно имеет три ограничения:

1. Для покрытия ваша роль во внешней организации должна соответствовать определенному указанию или запросу вашей компании. Таким образом, политика D&O вашей компании не распространяется на вашу защиту, например, когда вы входите в совет директоров местного гольф-клуба или ассоциации домовладельцев, поскольку эти должности не требуются компанией. Такие должности обычно избираются самим; вы должны подтвердить напрямую этим организациям, что они предоставят компенсацию и что у них также имеется адекватная защита D&O.
2. Общее покрытие обычно предоставляется некоммерческим организациям; это означает, что эти объекты не нужно специально планировать в политике. Если есть необходимость расширить покрытие на коммерческое предприятие (частное или государственное, или даже на предприятие с меньшинством, которое не считается дочерним предприятием), страховщик может запросить дополнительную информацию, и может потребоваться конкретное одобрение. Важно отметить, что страховщики могут неохотно распространять страховое покрытие на внешние публичные компании.Если они все же согласны, это, вероятно, с тройным превышением и может подлежать сублимиту. Таким образом, очень важно понимать доступную компенсацию и прямое покрытие, поддерживаемое внешней организацией, особенно если это публичная компания.
Охват
3. ODL не распространяется на сам объект; он распространяется только на вас как на отдельного директора или должностного лица компании. В случае юридического лица, принадлежащего меньшинству, он не будет распространяться на лиц, которые представляют других владельцев.

Лучшие Лрактики

Поскольку покрытие ODL обычно совпадает с лимитом общей программы D&O, очень важно, чтобы ваша компания понимала весь объем своих рисков ODL.Это может быть сложно из-за каскадного характера политики D&O, поскольку она распространяется не только на материнскую компанию, но и на дочерние компании, которые могут назначать директоров и должностных лиц в состав внешних советов директоров. А поскольку большинство политик D&O являются глобальными, охват ODL распространяется по всему миру. Убедитесь, что у вашей компании есть методология отслеживания, которая поможет количественно определить и оценить ее обязательства по возмещению убытков, а также потенциальное влияние на ее программу D&O. Такая система должна включать как компании:

• Содействовать и задокументировать решения об утверждении или отказе в утверждении компенсации для определенной внешней должности и о том, как об этом сообщается физическому лицу как в материнской компании, так и в дочерней компании.