Эффективная оценка персонала: Оценка эффективности персонала и аттестация сотрудников

• Анализ документов – проводится при найме кандидата на определенную должность. При этом происходит первичная оценка в плане изучения резюме и документов об образовании. При этом стоит задача определить квалификацию сотрудника, опыт работы, обязанности и выполняемые функции, которые на него возлягут по результатам интервью. Качественный анализ документов дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.
• Проверка рекомендаций – продолжение оценки резюме на достоверность. Фактически, это запрос на подтверждение предоставленной кандидатом информации у предыдущего работодателя.
• Биографическое интервью – структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала анализирует подробно кандидата на основе жизненных событий, взаимоотношений и характера. Это поможет прояснить мотивы, ключевые характерные способности и возможности, что отразится на прогнозе будущих достижений и стремлений сотрудника в компании.
• Личностные опросники – позволяют оценить сразу несколько пунктов. Они могут проводиться как до найма, так и во время работы. До найма личностные опросники проводятся для оценки большого количества претендентов в цифрах, которые можно сравнить или отсеивать по определенным качествам. Во время работы личностные опросники позволяют оценить работу, вовлечение и мнение о других сотрудниках в тех же количественных данных.
• Тесты способностей – могут быть проведены в выполнении небольших заданий. Они проводятся для оценки эффективности человека в схожих задачах при выполнении определенных действий на рабочем месте. Оцениваться могут как рабочие навыки, так и скорость реакции, скорость выполнения и внимание к деталям. Надежность этого способа в прогнозах позволяет точно отследить навыки и эффективность сотрудника в выполнении прямой задачи.
• Профессиональные тесты – разрабатываются более подробно, чем тесты способностей. Обычно эти тесты проводятся под конкретную должность (чаще всего управляющую) и тестируют ключевые для нее знания и навыки.
• Интервью по компетенциям – структурированная беседа для оценки тех же профессиональных способностей. Она направлена на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми кандидату предстоит столкнуться на новом рабочем месте.
• Оценка по методу 360 градусов – получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях от людей, которые взаимодействуют с ним. Данная оценка предназначается абсолютно для всех сотрудников от начальников, коллег, до подчиненных. Этот процесс схож с личностными опросниками, где взаимодействующие друг с другом сотрудники анонимно выражают свое качественное мнение о компетенциях других.
• Профессиональные бизнес-кейсы – пример типичной рабочей ситуации, более подробно описываемый в тестовом задании. Бизнес-кейс – это конкретная задача со многими неизвестными, которую кандидат должен оценить, изучить и принять конкретное решение. Точность прогнозирования при этом повышается в разы, так как в реальных задачах намного проще оценить профессиональность сотрудника.
• Ассессмент-центр – это более подробная совокупность бизнес-кейсов. Данный метод заключает в себе прохождение через несколько этапов в виде оценки кандидата путем прохождения множества задач, оцениваемые разными людьми. Такой метод оценки считается самым точным, но также и самым затратным.
• Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) – максимально формализованный метод, требующий детально разработанной методики. Этот метод призван автоматизировать процесс оценки, где производится прямой контроль результатов. На основе этого анализа принимается решение по повышению эффективности сотрудника и повышение материальной или нематериальной компенсации и мотивации.

Оценка персонала — это комплексный процесс, в ходе которого решаются множество задач от найма до управления сотрудниками. Задача оценки при отборе состоит в прогнозировании эффективности конкретного сотрудника на рабочем месте. Задача оценки при анализе внутренней эффективности сотрудников заключается в количественном соотношении результативности сотрудника с целями компании. Проще говоря, комплексный анализ позволяет изучить возможности сотрудника и сколько денег компании он при этом заработает. Оценка сотрудников считается комплексной задачей для управления сотрудниками. Кого-то уволить, кого-то добрать, кого-то поднять. Всего лишь требуется качественная и гибкая интеграция всех сотрудников над работой в проекте, а также правильно расставить приоритеты и ключевые показатели эффективности.    

Share Post

Оценить публикацию

Рейтинг: 5 Голосов: 5

Популярные публикации:

10 способов, как мотивировать сотрудников

10 Лучших компаний с корпоративной этикой

Оценка сотрудников с помощью KPI

6-часовой рабочий день – как это скажется на рабочей силе?

14 Практики эффективной оценки сотрудников

Каждый год сотрудники с нетерпением ждут объективной оценки и оценки. Если все сделано правильно, эти оценки сотрудников помогают удерживать высокоэффективных сотрудников и воспитывать чувство лояльности.

Оценки — это увеличение их вознаграждения в качестве награды за их усердие, поведение и лояльность. Но какую роль в этом играет HR? Роль HR не ограничивается раздачей определенных процентов и цифр каждый год для каждого сотрудника. Они также являются неотъемлемой частью проведения безболезненной оценки сотрудников для менеджеров и сотрудников.

Оценка сотрудников может быть утомительной и включать в себя каждую унцию рассуждений, анализа и суждений, чтобы прийти к этим объективным цифрам.

В этом блоге мы поговорим о том, насколько важна оценка сотрудников, и о лучших методах, которые гарантируют, что ваша организация проводит ее правильно.

Что такое оценка сотрудников?

Посмотрите это видео на YouTube

Оценка сотрудников — это практика, которая помогает отделу кадров оценить эффективность работы сотрудников за заранее определенный период времени. Эта оценка также помогает им в принятии решений об оценках.

Хотя оценку сотрудников можно рассматривать как мероприятие, проводимое раз в год, сейчас все больше компаний применяют практику более частого предоставления обратной связи сотрудникам. Это помогает сотрудникам периодически оценивать себя и свою работу, постоянно работая над своими слабыми сторонами и улучшая свои сильные стороны. Кроме того, это повышает производительность и производительность команды и, соответственно, производительность компании.

Почему важна оценка сотрудников?

Источник: IBM

По данным IBM, организации с наилучшим опытом работы сотрудников имеют почти в три раза больше прибыли от активов и вдвое больше прибыли от продаж по сравнению с другими.

Сотрудники работают лучше, когда знают, что есть стимул для высоких результатов. Это положительно сказывается на производительности и общей культуре труда.

Вот несколько причин, по которым важны оценки сотрудников:

• Регулярные оценки сотрудников помогают работодателям понять, в чем их сотрудники отстают
• Оценка сотрудников помогает им выявить свои сильные и слабые стороны и постоянно работать над ними
• Повышает удовлетворенность сотрудников и производительность труда
• У удовлетворенных сотрудников улучшаются отношения внутри организации и с коллегами, что способствует созданию хорошей рабочей среды
• Уровень удержания сотрудников увеличивается с повышением лояльности сотрудников

Прежде чем мы углубимся в передовой опыт оценки сотрудников, давайте посмотрим, почему ее необходимо проводить в первую очередь.

Для чего проводится оценка сотрудников?

Общая цель состоит в том, чтобы улучшить культуру труда и индивидуальную производительность сотрудников. Оценка сотрудников работает как на микро-, так и на макроуровне. Давайте разобьем их на несколько простых пунктов:

• Это помогает HR узнать, как оценивать каждого сотрудника
• Сотрудники знают стандарты и цели, которых они должны достичь
• Это дает менеджерам возможность лучше понять своих подчиненных
• HR и менеджер могут планировать карьерный рост сотрудников с помощью процедур оценки и оценки
• Эти оценки служат строительными блоками для HR-показателей, которые могут быть основой для ежегодных оценок
• Это также отличный способ дать сотрудникам обратную связь, связанную с их эффективностью

14 Лучшие практики для эффективной оценки сотрудников

Сейчас что вы знаете, насколько важна оценка сотрудников, вы можете задаться вопросом, как лучше всего ее проводить. Давайте познакомим вас с некоторыми из лучших и проверенных методов оценки сотрудников.

Практика оценки сотрудников #1

Во-первых, важно иметь ясность. Эта ясность приходит, когда сотрудник абсолютно уверен в том, как он должен работать. Это также зависит от того, насколько они ясны, когда дело доходит до их должностных обязанностей. Опишите все обязанности сотрудников, независимо от их уровня.

Помните, что установленные стандарты должны быть практичными и достижимыми.

Методы оценки сотрудников #2

Еще одна важная вещь — ставить кристально четкие цели. Основное различие между стандартами и целями заключается в том, что первые носят общий характер, тогда как вторые относятся к конкретному сотруднику.

Цели создаются с учетом сочетания сильных и слабых сторон сотрудника. Эти цели переводятся в ключевые показатели эффективности, характерные для каждого сотрудника. Если они установлены в начале рабочего года, легко оценить эффективность отдельных сотрудников в конце его. Эти цели также формируют ориентиры, по которым оцениваются заслуги и результаты работы сотрудника. Конечно, эти цели должны быть реалистичными по своему характеру.

Методы оценки сотрудников #3

Лучший способ быть последовательным при оценке сотрудников? Установите критерии. Мы все можем согласиться с тем, что не может быть шаблона для оценки каждого сотрудника. Но есть определенные стандарты, которые HR может установить при создании форм оценки и оценки сотрудников. Главное быть последовательным.

Ваши параметры оценки сотрудников должны быть одинаковыми и соответствовать культурным ценностям компании. За исключением ключевых показателей эффективности и конкретных целей отдела или сотрудника, другие параметры должны быть четкими и прозрачными.

Методы оценки сотрудников #4

Предвзятость может быть присуща человеческой природе, и рабочие места не являются исключением. Но, как и все инстинкты, даже предвзятость можно контролировать и компенсировать.

Оценка сотрудников ошибочна, если в уравнение входит дискриминация или предвзятость любого рода. HR должен убедиться, что все уровни оценки сотрудников оцениваются только на основе результатов работы сотрудников в соответствии с KPI и общими параметрами поведения, установленными для всех в организации.

При оценке не должно быть места предвзятости.

Практика оценки сотрудников #5

Основная цель оценки сотрудников — помочь им расти. Если у сотрудников есть система, которая может помочь им определить свои сильные и слабые стороны и позволить им заполнить пробел, они смогут сосредоточиться на своем обучении. Это помогает в росте организации.

Методы оценки сотрудников #6

Важно акцентировать внимание на сильных сторонах сотрудника. Невозможно, чтобы каждый сотрудник полностью соответствовал своим целям и даже производительности каждый год оценки.

Но это снижение производительности может не означать, что они расслабляются. Это может означать, что они сталкиваются с некоторыми трудностями и нуждаются в помощи. Именно тогда HR должен вмешаться и обеспечить, чтобы сотрудник получил необходимую помощь. Компания должна сосредоточиться на сильных сторонах своих сотрудников и напомнить им, на что они способны.

Время от времени можно упасть, но только если сотрудник захочет попытаться подняться.

Практика оценки сотрудников #7

Нам, людям, легко поддаться некоторым поверхностным суждениям. Политика на рабочем месте, сплетни и насмешки часто бывают жестокими. В то время как некоторые шутки могут быть безобидными, другие, если их продолжать в течение длительного времени, могут повлиять на суждения. Убедитесь, что это не так, оценивая сотрудника для оценки.

Согласен, поведение и внешний вид сотрудников имеют значение, но они не должны служить поводом для служебной аттестации. Это может быть поводом для встречи один на один для обсуждения таких вопросов, но это должно быть все.

Производительность всегда должна иметь большее значение, чем определенные черты характера. С последним можно работать, и на него нельзя смотреть свысока или высмеивать, и менее всего в оценках сотрудников.

Практика оценки сотрудников № 8

Не стесняйтесь давать обратную связь сотрудникам. Конкретная и прямая обратная связь поначалу может показаться немного суровой, но она идет им на пользу. Будьте прямыми и честными с обратной связью и укажите точные проблемы.

Для начала расскажите им, в чем они ошиблись и какие действия были полезны для организации в целом. Затем направьте разговор на то, что они могут улучшить и как HR может помочь им исправить эти недостатки.

Методы оценки сотрудников № 9

Почему сотрудники должны работать над своими слабыми сторонами и стремиться к постоянному совершенствованию? Страсть и лояльность могут быть мотиваторами, но еще одним важным фактором является компенсация.

Признавайте и вознаграждайте своих сотрудников во время оценки и после нее.

Еще один хороший способ измерения производительности — сравнение двух последующих оценок и определение того, достиг ли сотрудник целей, которые были поставлены в последний раз.

Методы оценки сотрудников №10

Возможно, это еще не популярная практика, но она становится все более популярной благодаря постоянно меняющейся динамике рабочего места. 360-градусная обратная связь относится к системе, в которой сотрудники получают обратную связь от всех людей, которые работают вокруг них. К таким людям относятся менеджеры, коллеги, подчиненные и HR.

В общей сложности от восьми до десяти человек, которые работают рядом с сотрудником, заполняют анонимную форму обратной связи, которая затем становится частью ежегодной проверки или оценки сотрудников.

Это новый способ проведения оценки сотрудников, поскольку он рассматривает производительность сотрудников с разных точек зрения.

Практика оценки сотрудников #11

Никогда не сравнивайте сотрудников.

Какими бы хорошими ни были ваши личные отношения с определенными сотрудниками, не позволяйте этому влиять на ваши суждения, когда речь идет об оценке сотрудников. Кроме того, никогда не настраивайте двух сотрудников друг против друга. Это не только плохая практика, но и ослабит отношения внутри компании, влияя на общую производительность и окружающую среду.

Помните, что целью оценки сотрудников является коллективный рост сотрудников и организации. Этого точно не произойдет, если вы будете натравливать сотрудников друг на друга.

Методы оценки сотрудников #12

Необходимо постоянно контролировать программы оценки сотрудников, чтобы определить, оказывают ли они требуемое влияние. Цель оценки сотрудников состоит в том, чтобы убедиться, что сотрудники улучшаются с каждой оценкой.

Практика оценки сотрудников #13

Оценка сотрудников также должна рассматриваться как хорошая возможность обсудить будущее сотрудника и посмотреть, какое продвижение организация может обеспечить для его карьеры.

Если организация сосредотачивается на общем развитии своих сотрудников, это не только способствует лояльности, но и создает прочную основу для лучших команд, которые хорошо работают.

Кроме того, когда сотрудники осознают, что оценки существуют не только для того, чтобы сообщить им, насколько хорошо они синхронизируются с организацией, но и насколько хорошо организация синхронизируется с ними и их карьерой, это снижает уровень отсева и повышает уровень удержания.

Практика оценки сотрудников #14

Оценка сотрудников должна быть последовательной, а не одноразовой. Если это делается периодически, это побуждает сотрудников работать лучше с каждым периодом оценки. Это также дает HR возможность проверить, соответствует ли их план оценки своей цели, и настроить его для следующего цикла.

Нужна ли вам оценка сотрудников?

Да, оценка сотрудников важна, поскольку она значительно повышает производительность и производительность сотрудников. Зачастую уволить плохо работающего сотрудника невозможно и нецелесообразно. Оценка сотрудников помогает вам узнать причину неэффективности, а также помогает в ее устранении. Это не только повышает производительность, но и помогает повысить лояльность сотрудников.

Как происходит оценка сотрудников на вашем рабочем месте? Каких практик вы придерживаетесь? Поделитесь с нами на @HarmonizeHQ.

Оценка эффективности: создание основы для эффективного процесса

Резюме

Немногие некоммерческие организации имеют эффективный процесс оценки эффективности сотрудников, несмотря на его преимущества. В этой статье описываются проблемы создания эффективного процесса и предлагаются шаги, которые некоммерческие организации могут предпринять, чтобы создать лучший процесс для своих организаций.

Вовлечение сотрудников в продуманный процесс оценки эффективности может помочь повысить уровень вовлеченности, мотивации и удержания сотрудников организации. Это также может помочь привести индивидуальное поведение в соответствие с миссией некоммерческой организации, создавая лучшую рабочую среду и более сильную организацию. Для некоторых некоммерческих организаций это может быть даже инструментом, помогающим им выявлять и развивать будущих лидеров.

Тем не менее, немногие некоммерческие организации максимально используют процесс оценки эффективности. Фактически, в недавнем опросе Bridgespan Group более 90 некоммерческих организаций, многие лидеры оценили свои организации как слабые, когда дело дошло до участия в осмысленном процессе оценки эффективности. Две трети организаций назвали оценку эффективности слабой стороной, и почти половина поставила ее в первую пятерку, наряду с очевидными недостатками в информировании о приоритетах, координации между границами организации и преемственности руководства. Кроме того, более 80 процентов организаций оценили свою способность предоставлять сотрудникам возможности для развития и роста — естественное продолжение оценки эффективности — как недостаток, причем более половины этих организаций также включили ее в пятерку основных недостатков.

Эта неудовлетворенность процессом оценки эффективности характерна не только для некоммерческого сектора. Но сектор действительно сталкивается с рядом проблем, которые особенно затрудняют внедрение эффективного процесса. По иронии судьбы, одной из самых больших является определяющая характеристика некоммерческого сектора: его заботливая культура.

«Некоммерческие организации, как правило, являются благотворительными организациями», — сказал Ким Э. Руйл, вице-президент по исследованиям и разработкам в Миннеаполисе, штат Миннесота, офис международной фирмы по подбору руководителей Korn/Ferry и член Ассоциации экспертов по управлению человеческими ресурсами. Панель организационного развития. «Они должны приносить пользу… но ожидание таково: «Мы работаем для общего блага, у нас есть миссия, и мы работаем от всего сердца». Мы здесь не только о деньгах, мы заботимся о людях». Это более мягкая сторона бизнеса. И это проблемы, когда вы пытаетесь выделить талант и поднять планку производительности».

Оценка эффективности как часть культуры

Как некоммерческие организации могут решить эти проблемы? Большая часть ответа заключается в том, чтобы сделать оценку эффективности частью культуры организации — и не только наверху со старшими менеджерами, но также, что важно, с линейными менеджерами, которые полностью вовлечены в повседневную работу некоммерческой организации. .

Сделать это непросто, особенно для небольших организаций, где может быть трудно найти время и деньги для надлежащего обучения линейных руководителей проведению значимой оценки эффективности. Даже в более крупных и финансово стабильных некоммерческих организациях заставить менеджеров сделать обзоры эффективности приоритетом перед лицом неотложных основных обязанностей — даже периодически — является проблемой. Но Рюйл сказал, что помочь линейным руководителям понять, чего может достичь оценка эффективности сотрудников и как это должно быть сделано, — это единственный способ, которым организация может иметь эффективный процесс. «Это не просто привлечение к работе исполнительного директора; это повышение уровня сложности для всех ваших линейных менеджеров, чтобы они понимали: как вы оцениваете таланты, как вы повышаете производительность, как вы проводите коучинг по эффективности, как вы вовлекаете сотрудников, в основном, как вы ведете содержательные беседы, » он сказал. «Организации, которые преуспевают, это те, у которых есть линейные менеджеры, которые хороши в этом».

Николь Филипс, директор по персоналу Bridgespan Group, согласилась, добавив, что важно убедиться, что менеджеры, которые будут проводить оценку эффективности, чувствуют себя комфортно. «Если у вас есть люди, которые делают обзоры производительности, но не уверены в этом, то процесс не будет проходить гладко», — сказала она.

Чрезвычайно важно также дать понять, что руководители организации хотят, чтобы менеджер и сотрудники уделяли необходимое время для получения максимальной отдачи от оценки эффективности. Рассмотрим Teach For America (TFA), национальную некоммерческую организацию, которая набирает выпускников колледжей для преподавания в малообеспеченных сообществах. В TFA оценка эффективности давно стала неотъемлемой частью культуры. По словам главного директора по персоналу Эме Юбэнкс-Дэвис, «всегда ожидалось, что люди потратят много времени на самопроверку, а менеджеры сделают вдумчивый обзор после сбора всех отзывов коллег и постоянной работы. беседы, основанные на производительности [в течение предыдущего года]».

Элементы эффективного процесса

Ruyle и другие эксперты сказали, что хороший процесс оценки производительности включает по крайней мере три элемента: постановка целей; постоянная обратная связь и коучинг; и ежегодный обзор. Он отметил, что некоторые организации также включают разработку плана профессионального развития в свои процессы оценки эффективности.

Постановка целей

Интересно, Рюйл сказал, что исследования показали, что не имеет большого значения, устанавливаются ли цели менеджером или создаются совместно с работником. Важно то, понятно ли это сотруднику почему цели важны и именно что менеджер ожидает от него . Для некоммерческих организаций особенно важно сформулировать четкую связь между целями сотрудника и их влиянием на способность организации выполнять свою миссию.

В TFA, например, цели производительности отдельных сотрудников напрямую связаны с ценностями и миссией организации. По словам Юбэнкс-Дэвис, для каждой роли в организации ожидается, что сотрудник сможет продемонстрировать определенные навыки в построении отношений, определенные навыки в отношении своих конкретных операционных обязанностей, определенные навыки в области управления (если это уместно) и определенные навыки стратегического мышления. «Наш обзор эффективности действительно основан на том, чтобы люди понимали, что существует набор ценностей, которыми мы все живем как граждане Teach For America», — сказала она. «И мы хотим убедиться, что размышляем о том, как мы справляемся с этими ценностями».

Юбэнкс-Дэвис также сказал, что поддержание прямой связи между производительностью сотрудников и основными ценностями TFA было особенно важно во время быстрого роста организации за последние пять лет; в настоящее время в ней работает около 1500 сотрудников по сравнению с 250 сотрудниками в 2005 году. «По мере того, как организация росла, процесс оценки производительности невероятно важен, поскольку сотрудники и их менеджеры остаются на одном уровне в отношении производительности и развития», — сказала она. «Но это также гарантирует, что люди будут в курсе того, как все работают в контексте наших основных ценностей в Teach For America».

Предоставление отзывов

После того, как были установлены четкие цели производительности, менеджеры должны предоставлять постоянную обратную связь в течение года о том, как сотрудник справляется с этими целями, а также обучать тому, как они могут добиться большего. Несколько экспертов заявили, что такая обратная связь может быть неформальной, но она не будет иметь смысла, если не будет конкретной.

«Вам нужны конкретные анекдоты, которые подкрепляли бы либо конструктивную критику, либо положительные утверждения о работе человека», — сказал Джон Фазекас, директор группы Executive Search в Bridgespan. Например, вместо того, чтобы говорить сотруднику, что он или она отлично справляется с работой по управлению клиентами, Фазекас предложил менеджеру передать конкретные положительные комментарии от клиента, чтобы сделать их более актуальными. То же самое с корректирующей или конструктивной обратной связью. Например, по словам Фазекаса, менеджер мог сказать: «Во время этого разговора с клиентом XYZ вы, казалось, позволили клиенту управлять разговором; в следующий раз попробуй этот подход , чтобы держать его в фокусе», а затем поделиться подходом. «По сути, вы хотите поделиться способами, которыми сотрудник может быть еще более эффективным в следующий раз, сохраняя конструктивную обратную связь и предоставляя сотруднику возможность обучения», — сказал он.

Николь Даббс, вице-президент TFA по организационной эффективности, сказала, что ее команда поощряет менеджеров предоставлять постоянную неформальную обратную связь о своей работе и предоставляет им обучение и инструменты для этого, будь то беседа, в которой обе стороны делятся несколькими вещами, которые работают. хорошо в их отношениях или это глубокий разговор, основанный на прогрессе, достигнутом сотрудником в отношении конкретной компетенции. Однако организация дает менеджерам возможность определять, когда и как часто необходимо проводить обсуждения в течение года.

Рюйл согласился с тем, что организациям не нужно диктовать график постоянной обратной связи. «Хорошие менеджеры могут иметь правильное чутье, чтобы знать, какие указания дать своим сотрудникам, и они собираются адаптировать количество указаний, отзывов и признания в зависимости от уровня сотрудника и его способностей», — сказал он.

Проведение ежегодного обзора

В конце года менеджеры должны провести формальный обзор эффективности, который по существу обобщает неформальные беседы и отзывы, имевшие место в течение года. «Обзор эффективности — это своего рода завершающий разговор о целях и производительности», — сказал Фазекас. Он добавил: «Когда вы дойдете до обзора производительности, не должно быть никаких сюрпризов, и к нему не следует относиться как к наказанию».

В TFA Юбэнкс-Дэвис сказал, что менеджеры должны тратить от двух до четырех часов на сбор данных, их анализ и написание вдумчивого обзора производительности для каждого из своих непосредственных подчиненных. Рюйл сказал, что обзоры должны охватывать то, что сотрудник сделал в прошлом году для достижения своих целей, а также такие темы, как высокие и низкие точки в работе сотрудника. Он сказал, что менеджеры могут спросить, что они могли бы сделать, чтобы поддержать сотрудника более эффективно, и/или рассказать о том, что, по их мнению, сотрудник мог бы сделать, чтобы помочь ему стать лучшим начальником.

Планирование профессионального развития

Рюйл сказал, что некоторые организации добавляют четвертый шаг к процессу оценки эффективности: планирование профессионального развития. После того, как формальный обзор эффективности завершен, сотрудников просят создать для себя план профессионального развития. Он должен включать в себя компетенции и конкретные мероприятия по развитию, над которыми они хотят работать, что может быть чем угодно: от преподавания в классе до работы в кросс-функциональной команде до участия в местных Toastmasters (организация, призванная помогать людям оттачивать свои навыки публичных выступлений). и лидерские качества) или работу в местном совете по образованию.

На самом деле, Даббс сказал, что TFA уже давно использует свой процесс оценки производительности в качестве рычага, чтобы помочь сотрудникам развиваться и расти, а также для создания внутренней очереди будущих руководителей высшего звена. «Что побудило нас создать что-то действительно надежное, так это тот факт, что мы хотели создать систему, в которой самые высокопоставленные руководители организации могли бы лучше понимать, как выглядят наши таланты по всем направлениям», — сказала она. «И чтобы менеджеры в индивидуальном порядке, в каждом конкретном случае должны были чувствовать ответственность за постоянное знание того, где находятся их люди и что им нужно для развития и роста».

Однако Рюйл предположил, что обсуждение целей профессионального развития сотрудника — хотя они могут возникать в процессе оценки эффективности — должно быть отдельным разговором от самой оценки эффективности. «Говорить о том, куда вы хотите двигаться в своей карьере или какое обучение вы хотите пройти, для менеджера гораздо проще, чем говорить о том проекте, который так много значил для организации, но вы опоздали, и вот что произошло из-за этого. ,» он сказал. «Большинство менеджеров выбирают легкий путь и избегают трудных дискуссий».

Просто начните

Даббс сказал, что огромный рост TFA потребовал внедрения комплексной системы оценки производительности и развития сотрудников, дополненной формальной моделью компетенций и обширными критериями для измерения производительности. Но она сказала, что большинству небольших некоммерческих организаций не нужно вкладывать тысячи долларов или человеко-часов, которые TFA потратила на создание эффективного процесса оценки эффективности. «Возможно, вы просто захотите определить ключевые вещи, которые нужны людям, чтобы продемонстрировать успех, внедрить простую систему рейтингов, убедиться, что менеджеры понимают рейтинги, и ожидать, что каждый будет иметь надежный обзор, сопровождаемый беседой не реже одного раза в год, и оставить это в том, что, — сказала она.

Руйл согласился с тем, что даже скромный процесс оценки эффективности, если он реализован продуманно, может оказать значительное положительное влияние на некоммерческую организацию и ее сотрудников. По его словам, ключевым моментом для организаций и их менеджеров является отказ от представления о том, что обзоры эффективности — это просто рутинная работа, которую требует организация.

На самом деле, Phillips сказал, что все больше сотрудников некоммерческих организаций хотят получить от своих работодателей отзывы о своей работе и значимые оценки их работы.