Формирование кадрового резерва организации: Кадровый резерв организации — Институт Профессионального Кадровика

Формирование кадрового резерва организации: Кадровый резерв организации — Институт Профессионального Кадровика

Содержание

Кадровый резерв организации - Институт Профессионального Кадровика

Кадровый резерв — это квалифицированные специалисты, отвечающие повышенным требованиям и отобранные для потенциального занятия руководящей должности на предприятии.

Корпоративное обучение сотрудников — это максимальный результат без лишних затрат. Актуально сейчас — семинар по защите персональных данных в организации.

Не нашли тему, которая вам нужна? Напишите нам на почту [email protected]  и мы подберем эксперта для решения вашей задачи.

Какие задачи решает кадровый резерв

Кадровый резерв организации решает сразу несколько задач:

  • своевременная замена уходящих сотрудников;
  • сохранение лояльности персонала;
  • снижение кадровой текучки;

Важно!

 

Включение в резерв мотивирует перспективных сотрудников оставаться на своей должности, несмотря на выгодные предложения других компаний

  • снижение рисков и времени адаптации при назначении стороннего руководителя;
  • мотивация для профессионального роста.

Различается внешний и внутренний кадровый резерв. Внешний — это проверенные и отобранные резюме соискателей, готовых занять вакантную должность. Такой резерв кадровой службы создается, если руководство предприятием решило приглашать специалистов извне. Внутренний — сотрудники, уже работающие в компании, которые проявляют потенциал для занятия вышестоящей должности или способности для развития необходимых навыков и умений.

Что важно при отборе сотрудников в кадровый резерв

Критерии формирования кадрового резерва бывают общими и специальными. К первым относятся:

  • Возраст. Для руководителей среднего звена, как правило, он не выше 35, для высших руководящих должностей резервируются работники не старше 45 лет.
  • Образование. К руководителям отделов или подразделений предъявляются требования о высшем профессиональном образовании. Если резервиста рассматривают на должность из высшего руководства — прибавляется требование о дополнительном образовании в области экономики, управления.
  • Опыт работы. В зависимости от уровня предполагаемой должности: либо профессиональный опыт, либо управленческий. Сюда же можно отнести опыт работы в конкретной компании.

Важно!

 

Для многих организаций принципиально, чтобы резервист знал корпоративную культуру, правила, традиции.

  • Приветствуется дополнительное образование, периодические повышения квалификации.
  • Стабильно высокие результаты профессиональной деятельности.

К конкретным должностям добавляются отраслевые, профессиональные требования.

Дополнительно учитываются soft skills — мягкие или надпрофессиональные навыки. К таким относятся:

  • навыки коммуникации, переговоров;
  • управленческие (управление людьми, временем, проектами и т.д.),
  • эмоциональные;
  • навыки мышления (креативного, критического).

Дополнительно о методах оценки персонала читайте в нашем материале

Как формируется список кандидатов

Кадровый резерв формируют руководители организации вместе с кадровой службой. Есть разные модели формирования списка резервистов:

  1. Вне зависимости от того, планируется смена руководящего состава или нет, кадровый резерв формируется для всех ключевых должностей предприятия.Такой резерв нужен на случай непредвиденных увольнений руководителей, открытия новых руководящих должностей и так далее.
  2. Просчитывание предполагаемых изменений в штатной структуре компании. Составляется прогноз замещений на определенный период времени, обычно от 1 до 3 лет. На основе прогноза освобожденные или вновь введенные должности заполняются кандидатами из кадрового резерва.

Важно!

 

Наиболее критичные должности любой организации — те, которые занимают руководители пенсионного и предпенсионного возраста.

Основную работу по формированию кадрового резерва ведет отдел кадров предприятия — это проведение конкурса на включение в кадровый резерв, анкетирование. Решения о продвижении резервистов принимает руководство компанией. К формированию списка кандидатов целесообразно подключить их непосредственных руководителей.

Как оформить работу с кадровым резервом

Основной документ, регламентирующий эту работу — Положение о кадровом резерве. Это локальный нормативный акт, который определяет:

  • цели кадрового резерва;
  • задачи;
  • порядок формирования;
  • критерии отбора;
  • организацию работы с кандидатами;
  • порядок исключения кандидатов;
  • ответственных за формирование резерва.

К Положению, при необходимости, прилагаются анкеты для выявления управленческих навыков кандидата в кадровый резерв организации, опросные листы, другие документы.

О кадровой политике организации читайте на нашем сайте.

Как не ошибиться при отмене трудовых книжек и формировании новых отчетов в Пенсионный фонд в 2021 году —  в нашем курсе.

 

Скачать «Примерное положение о кадровом резерве» 

Тест для кадровика «Как понять, что перед вами неподходящий кандидат»

Порядок формирования кадрового резерва в организации

Формирование кадрового резерва организации — одна из процедур, позволяющая не только оперативно решить вопрос замещения руководителя или специалиста на время его отсутствия, но и вырастить собственного должным образом подготовленного сотрудника, подходящего для занятия ответственной должности на длительный срок. Рассмотрим, что представляет собой процедура формирования кадрового резерва.

 

 

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам. 

Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2018 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа появился ряд законопроектов, определяющих процесс создания кадровых резервов в госструктурах, изданы или доработаны приказы аналогичного содержания по большинству министерств (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).

Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.

Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:

  • работников, оформленных по договору ГПХ;
  • студентов, проходящих стажировку;
  • кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.

Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.

Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.

Цели работы по созданию кадрового резерва 

Создание кадрового резерва преследует несколько целей:

  • обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
  • создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
  • перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
  • выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
  • проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;

О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С – особенности».

  • обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
  • уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.

Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постоянно действующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.

Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:

  1. Цели и задачи кадрового резерва.
  2. Общие принципы создания резерва.
  3. Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
  4. Порядок формирования и обновления резерва.
  5. Критерии отбора кандидатов для резерва.
  6. Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
  7. Критерии и порядок исключения из резерва.
  8. Процедура анализа эффективности работы с резервом.

Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.

Этапы формирования резерва и работа с ним

Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:

  • Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
    • оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
    • составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
    • определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
    • корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
    • анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
  • Подбор конкретных кандидатур для включения в состав вновь формируемого резерва, что делается на основе:
    • анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;

Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2015–2016».

    • собеседования с работником;
    • проведения тестирования;
    • наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
    • оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
    • проведения аттестации работника;
    • рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
    • сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
  • Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
    • один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
    • в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
    • включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.

Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).

Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:

  • в периодическом пересмотре реестра;
  • в пополнении его новыми данными о кандидатах;
  • в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
  • в корректировке программ подготовки специалистов;
  • в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.

Отбор специалистов для резерва и их подготовка

В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:

  • самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
  • выдвинутые непосредственным руководителем;
  • выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).

Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:

  • наличие определенного образования, стажа и квалификации;

Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Закон о профстандартах с 2016 года — последние изменения».

  • соответствие определенному возрастному интервалу;
  • хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
  • наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
  • демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
  • умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
  • наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
  • активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
  • умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
  • умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
  • задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
  • наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
  • наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.

Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.

Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.

Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.

В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом.  А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.

Правила создания резерва в конкретной организации

Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:

  • сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
  • разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
  • создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.

При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.

Итоги

Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Академия | Для чего формировать кадровый резерв?

Кроме очевидного ответа, чтобы не было кадрового «голода», есть еще ряд важных причин.

Вторая  причина – это мотивация персонала.

В начале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников.

Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.  

Третья причина:  возможность сохранения  знаний и опыта в компании.

Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе  исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.

 

Давайте обратимся к жизненному циклу сотрудника в должности. 

В начале работы мы стремимся отобрать наиболее потенциальных сотрудников, быстрее их адаптировать, затем продлить время их развития в должности. Потенциальных  - значит тех, для кого работа является возможностью раскрыться и самореализоваться.    

Через некоторое время (в зависимости от позиции от 1 до 5 лет) наступает фаза зрелости,  свою работу сотрудник  знает,  она ему начинает надоедать. Рано или поздно  любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него.  В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Иначе  от него вреда порой может больше чем пользы. Он может уйти и  унести вместе с собой ценные для компании наработки. В конце концов, наступает фаза насыщения или деградации, когда сотрудник начинает постепенно отставать от жизни. Этого момента   желательно не допускать.

На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени.

Текучка кадров  в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно  обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает  четвертая причина  формирования кадрового резерва: это  диагностика, возможность проявиться новым талантам и   выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.

Пятая причина – это экономия  денег. Мы сокращаем время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Известно, что это время может быть полгода.

Работающий  в компании сотрудник из группы резерва  лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний. Но не забывайте, что когда приходит новый человек, не факт, что он приживется в компании и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт.

Посчитайте, сколько денег было затрачено на его поиск, адаптацию, те простои и низкую эффективность деятельности всего подразделения в  подчинении такого руководителя, если он уйдет. Вычислить моральный ущерб от состояния нестабильности в коллективе при этом  еще сложнее. Практика показывает, что  неудачная расстановка на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и развалу.


Как же формировать кадровый резерв?

Один из наиболее распространенных способов – рекомендации вышестоящего руководителя.  Другой путь на основе проведения оценки профессиональных и корпоративных компетенций, выявления мотивации сотрудника к развитию. Такая оценка может проводиться с помощью глубинного интервью, Assessment Center и диагностики 360 градусов.  Эти подходы дополняют друг друга.

Деятельность сотрудника можно оценить  с помощью количественных (финансовых) и качественных показателей. 

Качественные показатели в оценке деятельности руководителя – это отношение ресурсов к результату, то есть суммарная стоимость единовременного  результата. Эта цена определяется качеством отношений в коллективе, использованием потенциала сотрудников,  возможностей для развития бизнеса. Качество отношений тоже можно посчитать с помощью вышеуказанных технологий.

Для проведения оценки  потенциальных специалистов в кадровый резерв лучше использовать  ассессмент-центр, а для оценки уже работающих руководителей – диагностику 360 градусов.

Приведу пример  формирования кадрового резерва на руководящие позиции из числа сотрудников в организации.

Желающие попасть в кадровый резерв писали заявление, проходили профессиональное тестирование и аттестацию вышестоящего руководителя.

Далее следовал экзамен, где независимая комиссия оценивала  профессионально важные знания и личностные качества, которые складывались в компетенции.

Каждая компетенция  имела 4 уровня проявления:

  • нулевой уровень – это описание поведенческих проявлений, недопустимых для  занимаемой должности;

  • первый уровень – это описание того профессионального минимума, который необходим для выполнения профессиональной деятельности в роли специалиста, но не руководителя;

  • второй уровень – это описание необходимых знаний и навыков, для того, чтобы быть зачисленным в кадровый резерв на позицию руководителя;

  • третий уровень – это описание мастерства, иногда его называют избыточным уровнем. Поведенческие индикаторы этого уровня  свидетельствует  о необходимости срочной ротации сотрудника.

По результатам среднеарифметической оценки по всем заданиям всех экспертов  раз в год выделялся кадровый резерв.

Система оценки была следующей:

Если сотрудник набирал в общей сложности  менее 2 баллов, это соответствовало уровню 1. Такой сотрудник  мог попасть в резерв через год при повторной процедуре оценки.

Если сотрудник набирал 2 до 2,5 баллов, то такого сотрудника зачисляли в кадровый резерв и рекомендовали пройти дополнительное обучение. Если от 2,5  его зачисляли в кадровый резерв и отправляли на стажировку. Такие сотрудники имели приоритет при зачислении на руководящие позиции.

Это всего лишь пример. Возможна другая классификация, важно, чтобы была задана система.

Для оценки уже работающих руководителей на вышестоящие позиции обычно проводится диагностика 360 градусов.  Это специально  организованная процедура анкетирования вышестоящего руководителя, кандидата в резерв, его коллег и подчиненных.

На графике приведен пример сравнительного анализа эффективности деятельности  руководителей одной из Российских компаний. Под показателем эффективности понималась среднеарифметическая оценка по всем вопросам и анкетам вышестоящего руководителя, коллеги подчиненных.

Анкеты содержали в себе поведенческие индикаторы, характеризующие профессионализм, организаторские навыки и профессионально важные личностные качества руководителя (около 50 пунктов).

Вот некоторые из таких индикаторов:

  • инициативность,  выступление с конкретными предложениями;

  • полнота реализации поставленных целей;

  • работоспособность, способность плодотворно трудиться в течение всего рабочего времени;

  • умение создавать деловую обстановку в коллективе;

  • умение влиять на благоприятный климат в коллективе;

  • способность планировать свой труд, рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном;

  • стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации;

  • умение разбираться в людях, распределять между ними задания с учетом личных возможностей;

  • способность не сковывать инициативу других, делегировать полномочия;

  • умение осуществлять взаимодействие с другими подразделениями компании;

  • инициирование и управление изменениями с учетом долгосрочных целей;

  • умение правильно строить взаимоотношения с окружающими;

  • правильное использование имеющихся ресурсов, умение учитывать затраты и издержки;

  • готовность и способность передавать свой опыт.

Использовалась следующая система оценок:

0 – уровень не компетентности: 1 – 2 балла;

1 – уровень ограниченной компетентности: 3 – 4 балла;

2 – уровень опыта: 5 – 6 баллов;

3 – уровень мастерства: 7 баллов.

  

В зависимости от того, сколько вакансий может открыться делается отбор в управленческий  резерв. Из графика видно, что наибольшие баллы набрали сотрудники 2, 6 и 18. Если стоит острая необходимость закрыть одну вакансию между ними можно устроить конкурс.

     

На следующем графике показано, как раскладывается показатель эффективности по компетенциям. Эта информация необходима, чтобы дать обратную связь сотруднику и наметить вместе с ним программу его дальнейшего развития. Это важно, иначе отбор в резерв может демотивировать тех, кто в него не попал.

В качестве примера технологии формирования кадрового резерва хочу привести пример формирования стратегического резерва для одной успешной Российской компании в сфере  сервисного обслуживания клиентов.

 

Для создания кадрового резерва была создана система профессиональных и корпоративных компетенций, которые определяли требования к сотрудникам и

По графику  видно, как соотносится самооценка руководителя с мнением коллектива.

 

Хочу с вами поделиться еще одним опытом формирования кадрового резерва в одной из успешных сервисных компаний: на основе построения Центра Саморазвития.  

Центр саморазвития  - это процедура оценки по результатам обучения, в которой принимают участие те, кто проходил обучение, сам сотрудник и тренер-консультант. Итак, резерв на позиции менеджер среднего звена и топ-менеджер формировался сразу же из вновь прибывших линейных менеджеров. Компания давала возможность потенциальным региональным директорам  поднять свой уровень профессионализма, проявить себя и, в случае успеха – занять высокую позицию с высокой степенью доверия и ответственности.

Все  вновь прибывшие  руководители  проходили обучение основам эффективного менеджмента. Целью этой программы была выработка общего понятийного аппарата и выявление   наиболее потенциальных и мотивированных руководителей для  формирования кадрового резерва.  Такая  адаптационная программа позволяла принять на работу  руководителей, которые ценили возможность развития в компании. Также на первый модуль «Эффективный менеджмент» могли попасть специалисты, которых выдвигали руководители отделов, прошедшие отборочное интервью.

  

Обучение  на первом уровне   состояло из 2 тренингов по 3 дня. Оно было посвящено тактическому менеджменту. Первый из них был посвящен осуществлению управленческого цикла и бизнес-процессам компании, а второй – эффективным коммуникациям менеджера в компании. В конце первого этапа проводился  Центр Саморазвития. Участники тренинга выполняли ряд письменных заданий, а также участвовали в ролевой игре. Все задания были направлены на выявление уровня развития необходимых для менеджера компетенций. Результаты  делового взаимодействия «руководитель – подчиненный» оценивались самим участником программы, его коллегами и тренером.  Такая процедура позволяла закрепить полученные в тренинге знания и навыки, а также  сравнить самооценку с мнением коллег и тренера.   

 

Ниже приводится графический пример результатов такой оценки.

Петров Иван Иванович

Использовалась следующая шкала оценок:

3 - уровень мастерства:  результат превосходит ожидания, проявляется гибкость и естественность в использовании полученных знаний.

2 - уровень опыта: сотрудник использует полученную технологию и добивается  желаемого результата.

1 - уровень ограниченной компетентности: сотрудник проявляет компетенцию, но  не использует полученные на тренинге знания и навыки, действует, исходя из своего усмотрения, не достаточно эффективно использует возможности эффективного общения.

0 - уровень некомпетентности: сотрудник пренебрегает необходимостью использовать полученные знания и навыки, при этом своим поведением   провоцирует  конфликт.

    

Если руководитель набирал в общей сложности  свыше 2 баллов, то он зачислялся в группу кадрового резерва.

Если средняя оценка составляла от 1,5 до 2 баллов, то руководитель  мог попасть в группу резерва по результатам аттестации. При этом он должен был проработать на более низкой позиции определенное время.

 Руководители, не набравшие 1,5 баллов,  попадали в «группу риска». Для них должен был проводиться регулярный мониторинг эффективности деятельности.

    

Те, кто попадал   в кадровый резерв, проходил стажировку в различных региональных филиалах компании, набирался опыта, изучал «подводные камни».

После этого, эти руководители в плановом режиме направлялись в регионы работать по контракту на 2 года.

Что же дальше?

 

В вышеприведенном случае руководители, успешно прошедшие 1 уровень обучения и аттестацию  могли пройти обучение 2 уровня, посвященное стратегическому менеджменту. Это обучение было посвящено повышению квалификации сотрудников. Компания вкладывала деньги в тех, кто был достоин этого и мог сразу же использовать новые технологии в менеджменте в жизни.

    

В любом случае, зачисление в кадровый резерв дает право на обучение, стажировку и карьерный рост на конкурсной основе.  

   
1) Формирование кадрового резерва становится формальной процедурой.

Бывает так, что в большой организации каждый руководитель в определенный срок должен выдвинуть кандидатуру   в кадровый резерв. Порой сталкиваешься с тем, что того, кого выдвинули, не знает об этом. Встречаются и другие крайности - выдвигают тех, с кем дружат. Чтобы этого избежать, службе по работе с персоналом необходимо проводить отборочное интервью с каждым кандидатом, а также процедуры оценки, такие как: диагностика  «360 градусов», конкурсы, Assessment Center.

   
2) Кадровый резерв существует только на бумаге. В этом списке можно находится годами, но когда сотрудник сможет получить новую позицию, никто не знает.

Такая ситуация демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную с кадровым резервом. Чтобы этого избежать, необходимо планировать  профессиональный и карьерный рост сотрудника, связывать результаты обучения и стажировок с системой мотивации персонала в компании.

  

3) Несвоевременность  обучения сотрудников кадрового резерва.

Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по  общим темам, которые не пригодятся в практике. Обучение проводиться  заблаговременно. Когда подходит срок занять новую позицию – все забылось или изменилось. Либо наоборот, сотрудник уже давно выполняет новые функции, и вдруг его решили отправить на обучение. Как говорится «Хороша ложка к обеду».


Автор: к.п.н. Бадаева Светлана, генеральный директор Ассоциации Бизнес Мастерства
http://www.abmgroup.ru/engine.php?c=i0022

Формирование кадрового резерва организации. Управление кадровым резервом предприятия

Автор : Алексей Широкопояс, главный редактор журнала «Компетенции», тренер-консультант

В жесткой конкурентной борьбе, которая присуща практическому любому виду бизнеса, фору имеет тот, кто располагает мощным управленческим ресурсом. Действительно, талантливые начальники способны принимать верные решения и разрабатывать инновационные стратегические планы.  Поэтому компании должны уделять большое внимание особой группе должностей – руководящему составу.

Этот процесс предполагает формирование кадрового резерва руководителей и неустанную работу с ним.

Кадровый резерв предприятия — это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение)  — это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность.

Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей.

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

  • Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение
  • В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле
  • Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях
  • Заместители действующих руководителей

Тренинги  по  основам менеджмента  и  вовлеченности  для молодых специалистов   проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ».

8-926-210-84-19. [email protected] 

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

  • Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности.
  • Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей.
  • Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства.
  • Принцип «чем больше, тем лучше» — не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек.
  • Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него.
  • Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» — вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста.
  • Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением.
  • Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел.
  • Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

  • Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
  • Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
  • Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
  • Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
  • Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
  • Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
  • Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
  • Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

  • Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет
  • Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент
  • Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия
  • Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек.

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу.

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас.

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

  • Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)
  • Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические.
  • Готовность освободиться от выполняемых ранее функций.

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации.

Далее наступает второй этап – создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия.

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя.

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

  • Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка.  Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.
  •  Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы.
  • Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны.

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения.

  1. Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту.
  2. На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития.

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

  • Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств.
  • Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития.

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик —  в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий.

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

  • Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)
  • Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества.
  • Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации.

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.

Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним.

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей.

Формирование кадрового резерва организации — это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе.

внутренний и внешний резерв кадров»

Краткая аннотация программы: В рамках семинара слушатели получат полную информацию по вопросам организации эффективной работы с кадровым резервом с учетом корпоративной культуры и специфики деятельности организации, познакомятся с механизмами пошаговой работы по внедрению системы отбора, оценки и развития кадрового резерва, а так же с особенностями работы с внешним и внутренним кадровым резервом Важным итогом работы участников группы является наработка материала для планирования и внедрения системы формирования и развития кадрового резерва с учетом реализуемых на предприятии HR-процессов. Курс будет интересен как сотрудникам компаний, которые ещё только планируют внедрять работу с кадровым резервом, а также тех компаний, где работа с кадровым резервом уже внедрена, но недостаточно эффективна. Весь процесс обучения проходит в режиме постоянного взаимодействия ведущего курса и слушателей. Раздаточный материал для слушателей курса включает описание методик и образцы готовых документов.

 

Автор и ведущий программы: Бурмистрова Наталья Олеговна - психолог, экономист, HR эксперт, методолог HR-технологий по оценке, мотивации и развитию персонала, автор книг в области HR, действующий практик.

 

Содержание программы:

Современные методики формирования профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных работников за счет собственных ресурсов предприятия. Формирование системы работы с кадровым резервом в соответствии с целями, корпоративной культурой, кадровой политикой и кадровым составом предприятия.

Практикум: «Пирамида менеджмента в компании, ключевые компетенции специалистов, рабочих и руководителей разного уровня».

 

Система мотивации кадровых резервистов. Мотивационные типы сотрудников. Эффективность применения материальных и нематериальных методов мотивации. Организация и проведение на предприятии мотивационных исследований

Практикумы:

- «Выбор стимулирующих инструментов в работе по развитию кадрового резерва в зависимости от мотивационного типа сотрудников».

 - «Разработка анкет для проведения мотивационного исследования резервистов».

 

Профилирование целевых должностей. Методическая основа для формирования моделей компетенций. Перечень ключевых должностей, подлежащих резервированию. Определение ключевых компетенций для оценки и развития.

Практикумы:

- «Пошаговое формирование базы внутрикорпоративных знаний».

 - «Составление профиля должности».

- «Модель ключевых компетенций».

 

Организация системы наставничества для работы с кадровым резервом. Создание условий для преемственности поколений. Экспертная оценка кандидатов для работы наставниками. Технологии наставничества. Методическое и психологическое сопровождение наставников. Мотивирование наставников, работа с сопротивлением.

Практикум: «Эффективные технологии выбора и мотивации наставников».

 

Внешний и внутренний кадровый резерв. Обеспечение предприятия высококвалифицированными работниками за счет внутренних ресурсов. Внешние источники покрытия, организация работа с профильными учебными заведениями. Организация профориентационной работы и практик на предприятии.

Практикум: «Формирование внешнего кадрового резерва».

 

Социально-психологические аспекты работы с кадровым резервом. Особенности работы с сотрудниками разных возрастных и социальных групп. Техники мотивирования сотрудников к труду и развитию. Практика удержания резервистов на предприятии посредством новейших инструментов мотивации.

 

Работа с кадровым резервом в общей системе HR-процессов компании. Информирование сотрудников предприятия о целях и задачах программы. Профилактика появления негативных слухов. Профилактика профессионального выгорания и эффекта неоправдавшихся ожиданий резервистов.

 

Определение оптимальной численности резервистов под каждую позицию. Планирование оптимальной численности резервистов. Работа с руководителями структурных подразделений при отборе кандидатов в резерв. Определение дополнительных критериев для отбора кандидатов.

 

Методы отбора в кадровый резерв и оценки кандидатов. Способы выдвижения кандидатов. Выбор оптимальных инструментов с учетом категории кадрового резерва и целей оценки. Разработка и проведение процедуры отбора, с целью выявления управленческого потенциала сотрудника и его готовности к обучению. Оценка резервистов для планирования ближайшей зоны развития и обучающих мероприятий. Особенности проведения оценки на основе модели компетенций.

Практикумы:

- «Определение карьерных ориентаций».

- «Метод оценки 360 градусов».

- «Оценка компетенций».

- «Структурированное интервью».

 

Организация работы по развитию и обучению кадрового резерва. Выявление потребностей в развитии и обучении. Разработка индивидуального плана развития резервиста: составление карьерограммы, планирование карьеры. Подготовка плана обучения. Построение системы внутрикорпоративного обучения. Методическая база, разработка пакета документов внутрифирменного обучения персонала.

Практикум: «Методика оценки потребности в обучении кадрового резервиста».

 

Мониторинг и оценка результатов работы с кадровым резервом. Формирование комиссии по работе с кадровым резервом. Анализ результатов внедрения программы формирования кадрового резерва на предприятии. Оценка результатов подготовки резервистов и их соответствия планируемой должности. Поощрение успешных резервистов и исключение из резерва за низкие результаты.

Практикумы:

- «Проект положения о работе с кадровым резервом»

- «Составление отчетности в целях оценки эффективности и результативности обучения».

 

Документационное сопровождение работы с кадровым резервом. Разработка положения о кадровом резерве. Разбор примеров локальных нормативных документов. Разработка бланков сопровождающих документов.

Практикум: «Практические рекомендации по построению системной работы с кадровым  резервом».

 

 

Участникам предоставляется раздаточный материал по теме семинара и сертификат установленного образца.

Программа формирования и развития кадрового резерва

Главная ценность любой компании – это ее персонал. От его квалифицированности зависит весь механизм работы и продвижения бизнеса. Особенно это касается управленческого состава – ведь именно от того, кто стоит «у руля» в наибольшей степени зависит успех и процветание компании.

К сожалению, сегодня многие констатируют дефицит высокопрофессиональных, грамотных специалистов. Поэтому организациям приходится прикладывать максимум усилий для привлечения, мотивации, а также обучения, развития и «взращивания» специалистов в интересах своего бизнеса.

Одним из наиболее верных решений в HR-стратегии компаний является использование программ развития и формирования кадрового резерва.

Кадровый резерв это будущее положение компании на рынке. От того, как компания выделяет наиболее перспективных сотрудников и инвестирует в их развитие, зависят будущие успехи в бизнесе.

Компания Global Headway Training & Consulting занимается разработкой программ как для развития внутреннего, так и для формирования внешнего резерва.

 

ВНУТРЕННИЙ  кадровый резерв.

К нему относятся сотрудники компании, которые после проведения определенной подготовки и обучения назначаются на управленческие должности. Неоспоримое преимущество формирования внутреннего резерва состоит в обеспечении преемственности, сохранении корпоративных ценностей и культуры управления организацией. Снижаются затраты и риски при рекрутировании специалистов извне, развиваются перспективные работники.

Основными преимуществами использования программ формирования и развития внутреннего кадрового резерва мы считаем:

целенаправленное управление кадровым потенциалом компании,

высокая скорость заполнения позиции и адаптации сотрудника к новой должности,

кадровая безопасность,

контролируемая подготовка сотрудников к управленческой работе.

 

Благодаря программам развития растет мотивация сотрудников на усовершенствование их профессиональных навыков, сотрудники получают ясные перспективы профессионального развития и карьерного роста, а значит, увеличивается их стремление к заданным ориентирам.

Создание каждой конкретной программы для наших клиентов происходит в несколько этапов.

Определение конкретных задач, для решения которых компании необходимо сформировать кадровый резерв. Устанавливается связь программы формирования и развития кадрового резерва со стратегическими целями организации.

Разработка концепции формирования кадрового резерва.

Определяется категория и численность кадрового резерва. Выделяются критерии для отбора в кадровый резерв,  формируется и актуализируется модель компетенций. Происходит формирование группы кураторов проекта.

Представление и анонсирование программы.  Гласность и открытость в работе с персоналом вызывают не только доверие к руководству, но и стимулируют персонал. На данном этапе очень важно, чтобы сотрудники поняли, что в резерв попадает объективно лучший по своим компетенциям (по оценке независимых экспертов) и тот, кто демонстрирует наиболее высокие бизнес-результаты. До сотрудников доводится, что зачисление в резерв не является постоянным: состоящие в резерве должны подтверждать свой статус результатами работы, а те, кто не прошел в резерв сегодня,  всегда имеет возможность для развития недостающих компетенций и обязательно будет замечен компанией завтра.

Формирование кадрового резерва. Проводятся предварительный и основной отбор. Главная задача предварительного отбора – определить сотрудников с наиболее ярко выраженными лидерскими качествами и высоким уровнем самомотивации. Основной отбор проводится на основе модели компетенций и ассессмент-центра.

Планирование системы обучения и развития кадрового резерва.  Развитие сотрудников кадрового резерва – это в первую очередь развитие и совершенствование их компетенций. Достигается за счет системности и четкой направленности. В программе необходимо использовать различные методы развития компетенций: тренинги и семинары, обучающие конференции и круглые столы, программы развития на рабочем месте, коучинг, стажировки и многое другое.

Определение эффективности программы. Для оценки эффективности используются различные показатели, например, число позиций, заполненных кандидатами из резерва; бизнес-показатели подразделений, за которые ответственны резервисты; проекты, разработанные и реализованные резервистами и их эффективность для бизнеса.

Эксперты компании Global Headway разработают для вас и подготовят к реализации проект по формированию и развитию кадрового резерва в течение 3-4 недель.

 

ВНЕШНИЙ кадровый резерв.

Во внешний кадровый резерв входят специалисты, работающие в других компаниях и интересные данной организации по своим компетенциям. Такие специалисты способны, по мнению компании, заменить существующих сотрудников либо претендовать на новую должность/позицию. Во внешний резерв обычно включаются специалисты, занимающие идентичные должности в других компаниях, либо профильные специалисты, обладающие необходимыми навыками.

Практика Global Headway доказывает эффективность программ «взращивания» специалистов. Мы сотрудничаем с ведущими российскими ВУЗами (МИИТ, 2-ой МЕД, МЭСИ, МАДИ), выбирая из числа студентов наиболее талантливых и подходящих по своим характеристикам для той или иной компании. Такие студенты попадают в поле зрения GH, проходят строгий отбор и тестирование, после чего имеют возможность попадания в компанию на стажировку. Дальнейшие отношения организации с молодыми специалистами определяются по различным критериям, разработанным совместно с Global Headway.

Наши эксперты готовы к сотрудничеству с вами!

 

Вас также может заинтересовать: 

Кадровый резерв

Кадровый резерв – группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки. Кадровый резерв в основном используется в коммерческих структурах, при этом многие государственные, политические и общественные организации также создают его для решения своих задач.
Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Актуальность кадрового резерва определяется так называемой «Войной за таланты», проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997–2000 гг.

Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний.

Внешний кадровый резерв – чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв – это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.


Внутренний кадровый резерв – работники предприятия, обладающие высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способные к быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.

Формирование кадрового резерва как система целенаправленных действий включает следующие этапы:

1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:

– анализа рынка труда в регионе;

– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;

– анализа ценности данной позиции для предприятия;

– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).

2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.

3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.

4. Составление индивидуальных планов развития (ИПР) проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.

5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.

Категории резервистов можно условно разделить на несколько больших групп:

♦ Топ-менеджеры

♦ Менеджеры среднего звена

♦ Узконаправленные и редкие специалисты

♦ Вспомогательные рабочие

Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала современной организации

Автор

Реферат

Технология формирования кадрового резерва в рабочем процессе руководителей компаний в сфере менеджмента представляет значительный интерес как для научных, так и для практических работников. Задача формирования кадрового резерва в современной организации призвана решать такие задачи, как: совершенствование развития персонала, обеспечение профессионального роста сотрудников, создание условий для построения карьеры.Отличительной особенностью планирования кадрового резерва является ориентация на личные успехи, их последовательность и сопутствующие им действия. Для этого необходима разработка комплекса всех авансов, перемещений и увольнений всех сотрудников. Эффективное функционирование резерва кадров позволяет обеспечить замену вакансий в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников, а также выхода на пенсию. При этом действующий кадровый резерв позволяет заранее, по плановой, научно согласованной и практически разумной программе обучить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакансии, эффективно организовать обучение и обучение специалистов, включенных в резерв. использовать их на различных направлениях и уровнях в системе управления.В статье рассматриваются особенности работы с резервом, бюджетирование, разработка учебных программ. В частности, рассматривается коучинг, как один из наиболее эффективных методов подготовки резервистов.

Рекомендуемое цитирование

  • Березина, Екатерина, 2015. « Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала современной организации », Опубликованные статьи berpc2, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.
  • Рукоятка: RePEc: rnp: ppaper: berpc2
    Примечание: Опубликовано в Экономике и современном менеджменте: теория и практика, № 11 (43).

    Скачать полный текст от издателя

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: rnp: ppaper: berpc2 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: (сопровождающий РАНХиГС).Общие контактные данные провайдера: http://edirc.repec.org/data/aneeeru.html .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

    У нас нет ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

    Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки.Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

    Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

    Формирование системы управления персоналом в организациях

    Используйте этот идентификатор для цитирования или ссылки на этот элемент: https: // www.um.edu.mt/library/oar/handle/123456789/29220

    Вероника Андреевна
    Название: Формирование системы управления персоналом в организациях
    Авторы: Владимир Юрьевич
    Мурашова Юлия Владимировна
    Люстина Татьяна Николаевна
    Панова Александра Георгиевна
    Данилова
    Ключевые слова: Организационная эффективность - Измерение
    Эффективность - Измерение
    Управление персоналом - Планирование
    Управление персоналом - Исследования
    Управление персоналом - Информационные услуги
    Организационное поведение
    Управление персоналом - Закон и законодательство
    Выпуск Дата: 2017
    Издатель: University of Piraeus.Международная ассоциация стратегического управления
    Образец цитирования: Морозов В.Ю., Мурашова Ю.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г., Данилова В.А. (2017). Формирование системы управления человеческими ресурсами в организациях. Журнал европейских исследований, 20 (2A), 408-421.
    Аннотация: В статье рассматривается формирование кадрового резерва как одна из составляющих интегрированной системы менеджмента. Описана модель стратегического управления человеческими ресурсами.Намечены пути решения социально-психологических противоречий в процессе формирования кадрового резерва; предложены основные принципы системы кадрового резерва, а также разработана трехуровневая схема формирования кадрового резерва с указанием информационных потоков, направленных на реализацию корпоративной стратегии развития профессионального потенциала интегрированного сотрудники ассоциации. Были предложены аргументы, показывающие, что систему управления человеческими ресурсами нельзя собрать как механическую конструкцию, а нужно «выращивать» в длительном процессе институционализации разработанного проекта.
    URI: https://www.um.edu.mt/library/oar//handle/123456789/29220
    ISSN: 11082976
    В коллекциях: European Журнал исследований исследований, том 20, выпуск 2, часть A

    Элементы в OAR @ UM защищены авторским правом, все права сохранены, если не указано иное.

    Руководство по управлению валютными резервами

    I.Что такое управление резервами и почему это важно?

    1. Управление резервами - это процесс, обеспечивающий надлежащее официальное иностранные активы государственного сектора доступны и контролируются властями для достижения определенного круга целей для страны или союз. 1 В данном контексте резерв на управляющую организацию обычно возлагается ответственность за управление резервы и связанные с ними риски. 2 Как правило, официальные валютные резервы поддерживаются в поддержку ряда цели 3 в том числе на:

    • поддерживает и поддерживает доверие к денежно-кредитной и управление обменным курсом, включая возможность вмешательства в поддержку национальной или союзной валюты;
    • ограничить внешнюю уязвимость за счет поддержания ликвидности в иностранной валюте чтобы выдержать потрясения во время кризиса или при доступе к заимствованиям урезается, и при этом;
    • обеспечивают уровень уверенности для рынков, с которым страна может встретить его внешние обязательства;
    • демонстрируют поддержку национальной валюты внешними активами;
    • помогает правительству в удовлетворении его потребностей в иностранной валюте и внешние долговые обязательства; и
    • поддерживать резерв на случай национальных бедствий или чрезвычайных ситуаций.

    2. Разумные методы управления резервами важны, потому что они могут повысить общую устойчивость страны или региона к потрясениям. Через их взаимодействие с финансовыми рынками, управляющие резервами получают доступ к ценной информации, которая держит политиков в курсе рынка события и взгляды на потенциальные угрозы. Важность звука практика также была подчеркнута опытом, когда слабые или рискованные практика управления резервами ограничила возможности властей эффективно реагировать на финансовые кризисы, которые могли усилить серьезность этих кризисов.Более того, слабое или рискованное управление резервами практика также может иметь значительные финансовые и репутационные издержки. Некоторые страны, например, понесли большие убытки, которые имели прямые или косвенные финансовые последствия. 4 Соответственно, соответствующая политика управления портфелем в отношении валютный состав, выбор инвестиционных инструментов и приемлемые продолжительность портфеля резервов, которые отражают специфику страны настройки и обстоятельства политики, служат для обеспечения защиты активов, легкодоступны и поддерживают доверие рынка.

    3. Разумная политика и практика управления резервами могут поддержать, но не заменяет надежное макроэкономическое управление. Более того, неуместные экономическая политика (фискальная, денежно-кредитная, курсовая и финансовая) может представлять серьезный риск для способности управлять резервами.

    II. Назначение руководящих принципов

    4. Рекомендации, представленные в этом документе, предназначены для помощи правительствам в укреплении своей политической основы управления резервами, чтобы чтобы помочь повысить устойчивость своей страны к потрясениям, которые могут возникнуть с мировых финансовых рынков или внутри внутренней финансовой системы.Цель состоит в том, чтобы помочь властям сформулировать соответствующие цели принципов управления резервами и создания адекватных институциональных и операционные основы передовой практики управления резервами.

    5. В руководстве определены области, по которым практикующие специалисты в целом согласны. о принципах и практике управления резервами, которые применимы к широкий круг стран на разных стадиях развития и с различные институциональные структуры для управления резервами.При этом руководящие принципы служат для более широкого распространения передовой практики, в то время как признание того, что не существует уникального набора практик управления резервами или институциональные механизмы, которые лучше всего подходят для всех стран или ситуаций. В этом отношении они должны рассматриваться как необязательные и должны не следует рассматривать как набор обязательных принципов.

    6. По своему использованию руководство предназначено в первую очередь для добровольных применение членами в укреплении их политики и практики.Они также могут сыграть полезную роль в контексте технической помощи. и, при необходимости, в качестве основы для информированного обсуждения между властями и Фонд по вопросам и практике управления резервами.

    7. Хотя институциональные механизмы и общая политическая среда могут отличаться, обзоры реальной практики показывают, что растет конвергенция того, что считается разумной практикой управления резервами вместе взятые, составляют широкую основу для управления резервами.В контексте данной статьи эти практики отражены в рекомендациях. которые включают: (i) четкие цели управления резервами; (ii) структура прозрачности, обеспечивающая подотчетность и ясность о деятельности и результатах управления резервами; (iii) надежная институциональная и структуры управления; (iv) разумное управление рисками; и (v) проведение операций по управлению резервами эффективным и надежным рынки.

    III. Руководство

    1.Цели управления резервами, объем, и координация

    1.1 Цели

    Управление резервами должно стремиться к тому, чтобы: (i) адекватные иностранные валютные резервы доступны для достижения определенного диапазона целей; (ii) риск ликвидности, рыночный и кредитный риски контролируются осмотрительным манера; и (iii) с учетом ограничений ликвидности и других рисков, разумные прибыль создается в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет вложенных средств.

    1,2 Объем

    Резервы состоят из официальных иностранных активов государственного сектора, которые легкодоступны и контролируются денежно-кредитными властями.

    Деятельность по управлению резервами может также включать управление обязательств, других коротких валютных позиций и использования производные финансовые инструменты.

    1.3 Стратегия управления резервами и координация

    Стратегии управления резервами должны соответствовать и поддерживать конкретной политической среды страны или союза, в частности его денежные и обменные механизмы.

    Оценка альтернативных стратегий управления резервами и их соответствующих последствия для достаточности резервов, вероятно, будут облегчены анализ затрат и выгод от хранения резервов.

    Стратегии управления резервами могут также учитывать стратегии для управления внешним долгом с целью сокращения внешнего уязвимость.

    2. Прозрачность и подотчетность

    2.1 Ясность ролей, обязанностей и целей финансового агентства, ответственные за управление резервами.

    Распределение обязанностей по управлению резервами, включая агентские договоренности между правительством и организацией по управлению резервами, и другие агентства должны быть публично раскрыты и объяснены.

    Следует четко определить общие цели управления резервами, публично раскрыты, и ключевые элементы принятой политики объяснены.

    2.2 Открытый процесс рыночных операций по управлению резервами

    Общие принципы, регулирующие отношения организации, управляющей резервами с контрагентами следует раскрывать общественности.

    2.3 Публичная доступность информации о валютных резервах

    Информация об официальных валютных резервах должна публиковаться. раскрывается по заранее объявленному графику.

    2.4 Подотчетность и гарантии добросовестности со стороны ответственных ведомств для управления резервами

    Проведение мероприятий по управлению резервами должно быть включено в ежегодный аудит финансовой отчетности субъекта управления резервами. Независимые внешние аудиторы должны проводить аудит и свое мнение о финансовой отчетности должны быть публично раскрыты.

    Общие принципы внутреннего управления, используемые для обеспечения целостности о деятельности организации, управляющей резервами, следует раскрывать общественности.

    3. Институциональная основа

    3.1 Юридическая основа

    Должны быть созданы надежные институциональные и управленческие механизмы через законодательную базу, которая четко устанавливает резерв обязанности и полномочия управляющей организации.

    3,2 Внутреннее управление

    Структура внутреннего управления субъекта управления резервами должны руководствоваться и отражать принципы четкого распределения и разделение ответственности.

    Надежное управление внутренними операциями и рисками требует надлежащего квалифицированный и хорошо обученный персонал, соблюдающий надлежащую деловую практику.

    Эффективный мониторинг внутренних операций и связанных с ними рисков должен поддерживаться надежными системами информации и отчетности, а также независимыми функция аудита.

    Персонал, задействованный в управлении резервами, должен подчиняться кодексу правила поведения и конфликта интересов в отношении руководства своих личных дел.

    Должны быть внедрены эффективные процедуры восстановления для снижения риска что деятельность по управлению резервами может быть серьезно нарушена сбой операционных систем или другие катастрофические события.

    4. Система управления рисками

    Должна быть структура, которая идентифицирует и оценивает риски операций по управлению резервами, что позволяет управлять рисками в пределах допустимых параметров и уровней.

    Система управления рисками должна применять те же принципы и меры к фондам, управляемым извне, так же как и к фондам, управляемым внутри компании.

    Необходимо постоянно контролировать подверженность рискам, чтобы определять, воздействие было увеличено за допустимые пределы.

    Управляющие резервами должны знать и уметь учитывать потенциальные финансовые потери и другие последствия подверженности риску, которым они подвергаются готовы принять.

    Структура управления рисками должна также учитывать риски, связанные с с производными финансовыми инструментами и другими операциями с иностранной валютой.

    Для оценки риска и уязвимости портфеля резервов организация, управляющая резервами, должна регулярно проводить стресс-тесты, чтобы установить: потенциальные эффекты макроэкономических и финансовых переменных или шоков.

    5. Роль эффективных рынков

    Управление резервами и любые связанные с этим операции политики должны проводиться на рынках, которые имеют достаточную глубину и ликвидность и могут обрабатывать транзакции надежным и эффективным образом.

    IV. Обсуждение Руководства

    1. Цели, объем и координация управления резервами

    1.1 Цели

    8. Управление резервами должно стремиться к тому, чтобы: валютные резервы доступны для соответствия определенному диапазону целей; (ii) ликвидность, рыночный и кредитный риски находятся под контролем разумно; и (iii) с учетом ограничений ликвидности и других рисков, разумная прибыль генерируется в среднесрочной и долгосрочной перспективе на вложенные средства. Управление резервами является частью официальной экономической политики и конкретные обстоятельства будут влиять на выбор, касающийся как достаточность резервов, так и цели управления резервами. Чтобы обеспечить наличие резервов и в рамках установления соответствующих инвестиционные приоритеты, управляющий резервами должен иметь оценку из того, что составляет адекватный уровень резервов. Такая оценка может производиться органом управления резервами или может включать в себя консультации между субъектом управления резервами и другими агентствами.Есть нет универсальных мер по оценке достаточности резервов и определение достаточности резервов выходит за рамки эти рекомендации. Соответствующие факторы традиционно включали денежно-кредитные и обменные механизмы, а также размер, характер и изменчивость платежного баланса и внешней позиции. Совсем недавно финансовые риски, связанные с позицией внешнего долга страны и нестабильностью потоков капитала, особенно для экономик со значительным, но не полностью определенным доступом к международным рынки.При этом обеспечение наличия резервов будет зависеть от системы обменного курса и конкретных целей за которые они проводятся. 5

    9. Обеспечить наличие резервов в то время, когда они наиболее необходимая, ликвидность - это способность быстро конвертировать резервные активы в иностранную валюту - обычно получает наивысший приоритет, хотя и с затратами, которые обычно связаны с принятием более низкодоходных инвестиций инструменты.За этим следует необходимость управления и контроля. рисков для обеспечения защиты стоимости активов. Рынок и кредит риски, например, могут привести к внезапным потерям и снижению ликвидности. Наконец, прибыль - важный результат управления резервами. ресурсы. Для некоторых стран они играют роль в компенсации затрат. связанные с другими политиками центрального банка и внутренними денежно-кредитными операциями, которые, среди прочего, финансируют приобретение резервов.В другом случаях, например, когда резервы заимствуются на внешних рынках, прибыль играют важную роль в минимизации затрат на содержание резервных активов. Соответственно, достижение приемлемого уровня заработка должно быть приоритетом. в рамках четко определенных ограничений по ликвидности и рискам.

    10. В целом, организация, управляющая резервами, должна стремиться к максимальному увеличению стоимость резервов в пределах разумных пределов риска, которые формируют основу для управления резервами, чтобы резервы всегда были доступны, когда они необходимы.Как следствие, портфели резервных активов, как правило, очень высоки. не склонны к риску, с последующим приоритетом ликвидности и безопасности перед соображения прибыли или затрат на хранение. Это обязательно включает в себя компромисс между риском и доходностью в контексте установления резерва приоритеты управления.

    1,2 Объем

    11. Резервы состоят из официальных иностранных активов государственного сектора, которые легко доступны денежно-кредитным властям и контролируются ими. Портфели резервных активов обычно имеют особые характеристики, которые их из других активов в иностранной валюте. В первую очередь официальные резервные активы обычно состоят из ликвидных или легко реализуемых иностранных валютные активы, которые находятся под эффективным контролем и легко доступны субъекту управления резервами. 6 Кроме того, быть ликвидным и свободно использоваться для расчетов по международным сделки, они должны проводиться в форме конвертируемых иностранных валютные претензии властей к нерезидентам. 7

    12. Деятельность по управлению резервами может также включать обязательств, других коротких валютных позиций и использования производных финансовых инструментов. В зависимости от страны или конкретные политические цели и параметры профсоюза, управление резервами субъект также может быть вовлечен в заимствование иностранной валюты, или привлечение средств по подтвержденным кредитным линиям в рамках своей ответственности для поддержания достаточного уровня резервов.Управление резервами может также включают позиции по обязательствам, возникающие из соглашений об обратной покупке, форвардные соглашения об обмене и свопе, а также позиции, возникающие из операции с фьючерсами и опционами. В последнем отношении многие страны теперь используют производные финансовые инструменты как неотъемлемую часть операций по управлению резервами для хеджирования валютных и процентные ставки. 8

    1.3 Стратегия управления резервами и координация

    13. Стратегии управления резервами должны соответствовать и поддержка конкретной политической среды страны или союза, в в частности его денежные и обменные механизмы. Управление резервами стратегии будут определяться конкретными причинами, по которым резервы проводятся. В контексте денежно-кредитных соглашений режим обменного курса и степень, в которой обмен и контроль капитала были либерализованы, имеют особое значение.

    14. В свободном обращении публичное обязательство властей не для работы на валютном рынке дает управляющему резервами большая свобода в структурировании дюрации и ликвидности портфеля. Однако на практике власти могут стремиться сохранить пропускную способность для обеспечения упорядоченных рынков в периоды очень резких изменений обменный курс или рыночное давление, или, в более общем смысле, возможность для противодействия непредвиденным внутренним или внешним потрясениям.

    15. В странах с фиксированными обменными курсами, включая действующие валютных комиссий, властям может потребоваться часто работать в иностранной обменный рынок, и поэтому потребуются резервы, которые можно легко конвертируется в иностранную валюту. 9 Особенно в этих случаях нужны резервы для обеспечения уверенности. в валютной привязке и сдерживают спекуляции. Для этих целей резервы как правило, вкладываются в форму, которая облегчает их доступность.

    16. Режимы промежуточного обменного курса, такие как управляемый плавающий курс или привязка договоренности, 10 требовать от властей действовать в поддержку договоренности. Это может потребовать дополнительных или менее активные операции в зависимости от развития рынка и условий с последствиями для выбора подходящего уровня ликвидности это нужно будет поддерживать.

    17. Оценка альтернативных стратегий управления резервами и их соответствующие последствия для достаточности резервов, вероятно, будут чему способствует анализ затрат и выгод от хранения резервов. Такие анализ будет направлен на то, чтобы оценить затраты и выгоды от владения более или менее резервов, например, путем взвешивания затрат на привлечение и удержание дополнительных резервов против ожидаемых выгод менее волатильных потоки капитала, повышение доверия иностранных инвесторов и снижение рисков заражения.

    18. Стратегии управления резервами также могут потребовать учета стратегии управления внешним долгом в целях сокращения внешняя уязвимость. Взаимно согласованные и поддерживающие политики для управления долгом и резервами могут быть важными элементами кризиса профилактика. На уровне государственного сектора это может включать скоординированную подход, который учитывает активы и пассивы нескольких официальных учреждения, включая, где это уместно, должности субнациональных властей. В этих обстоятельствах цель состоит в том, чтобы определить, действительно ли официальное лицо страны «общегосударственный» баланс находится на адекватном уровне резервов для обеспечения ликвидности по мере необходимости и для того, чтобы дать время поглотить потрясения в ситуациях, когда доступ к заимствованиям ограничен или очень дорого.В некоторых странах краткосрочный внешний частный долг также может быть дополнительным фактором при определении достаточности резервов.

    19. В странах, где обязанности по управлению резервами и долгом возложены на одну и ту же власть, могут быть достигнуты последовательные стратегии за счет хорошо скоординированного подхода к управлению рисками активов / пассивов. Когда обязанности по управлению резервами и долгом разделены Однако у разных властей цели соответствующей политики могут различаться.В ситуациях, когда, например, организация по управлению резервами основная ответственность за денежно-кредитную политику, следует позаботиться о том, чтобы обеспечить, чтобы усилия по координации не рассматривались как компромисс между разделением между денежно-кредитной политикой и управлением долгом. В таких ситуациях координация может также стремиться к тому, чтобы соответствующие действия властей подавать четкие сигналы и избегать противоречивых сообщений. 11

    2. Прозрачность и подотчетность

    20.Основные вопросы прозрачности в контексте надлежащего управления и подотчетность в управлении резервами рассматриваются в Кодексе МВФ передовой практики прозрачности денежно-кредитной и финансовой политики: Декларация принципов, сентябрь 1999 г. (Кодекс прозрачности МФУ) и проиллюстрировано в сопроводительном документе к Кодексу. Прозрачность МФУ Кодекс направлен на продвижение практики прозрачности для центральных банков в их проведение денежно-кредитной политики, а для центральных банков и других финансовых агентствами в их проведении финансовой политики (вставка 1).При этом он содержит несколько элементов передовой практики прозрачности. в отношении валютной политики, управления резервами и связанных операции на валютном рынке. Помимо определения диапазона раскрытия общей информации о валютной политике и институциональных ответственность за управление резервами, Кодекс прозрачности МФУ направлен на способствовать прозрачности через подотчетность. Подразделы этого главы следуют за соответствующими заголовками Кодекса, которые относятся к резервным управление.Следует отметить, что в отдельных разделах эти рекомендации, ссылки на уровень раскрытия информации резервным управляющая организация отражает те уровни, которые подразумеваются в соответствующем разделе Кодекса прозрачности МФУ и, если применимо, других соответствующих стандартов.

    Вставка 1. Раскрытие информации о зарубежных запасах в соответствии со стандартами и кодами фонда

    Кодекс надлежащей практики прозрачности в денежно-кредитной и Финансовая политика

    Кодекс прозрачности МФУ, принятый Временным комитетом в Сентябрь 1999 г. требует особого публичного раскрытия информации, охватывающей: (i) учреждение, отвечающее за валютную политику, пункт 1.1,4; (ii) обязанности центрального банка, при наличии, для валютных резервов, п. 1.3.1; (iii) правила и процедуры взаимоотношений центрального банка с контрагенты на рынках, где она работает, пункт 2.1.2, а также правила работы организованных финансовых рынки (в том числе для эмитентов торгуемых финансовых инструментов), пункт 6. 1.3; (iv) информация об иностранном обменять резервные активы, пассивы и обязательства на денежные властями, согласно заранее объявленному графику, параграф 3.2,4; и (v) выпуск баланса центрального банка в заранее объявленный график и избранная информация о его рыночных сделках, пункт 3.2. Дополнительные сведения о конкретных требованиях к раскрытию информации относящиеся к иностранным резервам, также можно найти в разделе 1.3.1. вспомогательного документа.

    Другие более общие требования к раскрытию информации, которые включают информация об управлении резервами включает: (i) выпуск резюме балансы центрального банка по частому и заранее объявленному графику; (ii) подготовка подробных балансов центрального банка в соответствии с надлежащими и публично задокументированными бухгалтерскими документами стандарты, пункт 3.2.1; (iii) публичное раскрытие финансовой заявления по заранее объявленному графику, параграф 4.2, и что прошли аудит независимым аудитором, п. 4.2.1; и (iv) процедуры внутреннего управления, необходимые для обеспечения честности операций, включая механизмы внутреннего аудита, параграф 4.2.

    Стандарт распространения специальных данных

    Создан специальный стандарт распространения данных (ССРД). в 1996 году для руководства странами-членами МВФ, которые имеют или могут искать, доступ к международным рынкам капитала в положении их экономических и финансовых данных для общественности.Подписка к ССРД является добровольным, но подразумевает обязательство подписаться член соблюдать стандарт, в том числе шаблон данных по резервам, утверждено Исполнительным советом МВФ 23 марта 1999 г.

    Шаблон данных о запасах предназначен для предоставления информации о размере и составе резервных активов, прочих иностранных валютные активы центрального банка и правительства, краткосрочные иностранные обязательства и связанные с ними действия, которые могут привести к спросу по резервам (например, позиции по производным финансовым инструментам и гарантии) предоставляется государством для частных заимствований).

    Шаблон состоит из четырех разделов: (i) официальные резервы и другие активы в иностранной валюте; (ii) заранее определенные краткосрочные истощение активов в иностранной валюте; (iii) условный краткосрочный чистая утечка активов в иностранной валюте; и (iv) памятные вещи. Распространение 55 категорий данных, включенных в шаблон является обязательным для подписчиков SDDS.

    2.1 Ясность ролей, обязанностей и целей финансового отдела. агентства, ответственные за управление резервами.

    21. Распределение обязанностей по управлению резервами, в том числе агентские договоренности, между правительством, управлением резервами организации и других агентств должны быть раскрыты и объяснены. 12 Организация по управлению резервами может выполнять свои функции в ряде способы действовать, например, в качестве руководителя или агентства. Поэтому в каждом случае важно, чтобы право собственности на резервы быть четко установленным.Различные институциональные обязанности для иностранных обменная политика также может иметь последствия для обязанностей по управлению резервами. Соответственно, конкретные институциональные обязанности для иностранных также должна раскрываться политика обмена и управление резервами. Эти раскрытие информации помогает финансовым рынкам и широкой общественности понять как принимаются решения по курсовой политике, их влияние на резервы цели управления и рамки подотчетности для резерва управленческие решения и результаты.

    22. Если организация, управляющая резервами, действует как правительственный агент при выполнении функций управления резервами его роль и полномочия должны также должны быть четко определены, например, в уполномочивающем законодательстве организации, в дополнение к публичному раскрытию и объяснению. 13 Четкое определение агентской роли и полномочий организации позволяет избежать путаницы над тем, кто несет полную ответственность за настройку и реализацию политика управления резервами. Публичное раскрытие позволяет общественности понять объем ответственности организации, управляющей резервами, и возлагать на организацию по управлению резервами и правительство ответственность за их соответствующие обязанности и действия.

    23. Общие цели управления резервами должны быть четко обозначены. определены, публично раскрыты и ключевые элементы принятой политики объяснил. 14 Публичное раскрытие повышает доверие к политике управления резервами, целям и результаты и обычно содержится в годовых отчетах управления резервами сущности. Предоставленная информация, например, о валюте состав контрольных показателей или классы активов, как правило, будут сформулированы в общих чертах, а не путем предоставления конкретных деталей базовых активов и операций, которые при некоторых обстоятельствах могут быть дестабилизирующим.Некоторые субъекты управления резервами также включают в свои годовые отчеты и, в широком смысле, информация, относящаяся к инвестициям производительность относительно принятых тестов. Конкретное раскрытие методы различаются и могут зависеть от обстоятельств страны, включая этап развития рынка. Тем не менее практика раскрытия информации должна стремиться соответствовать целям кодекса прозрачности МФУ.

    2.2 Открытый процесс рыночных операций по управлению резервами

    24. Общие принципы, регулирующие отношения с контрагентами должны быть публично раскрыты. 15 Раскрытие информации в этом контексте служит для того, чтобы общественность оставалась управленческие операции основаны на объективных критериях, честны и справедливы. беспристрастный. Примеры конкретного раскрытия информации могут включать критерии используется для определения приемлемых рыночных контрагентов, что управление резервами сделки осуществляются по рыночным ценам, и этот рынок участники соблюдают признанные кодексы поведения.Соображения конфиденциальности важны, однако, и публичное раскрытие информации не должно распространяться на операционные подробности, которые могут ослабить способность организации по управлению резервами эффективно на рынках. Публичное раскрытие также не распространяется на предоставление конкретные детали взаимоотношений с отдельными контрагентами.

    2.3 Публичная доступность информации о валютных резервах

    25. Информация об официальных валютных резервах должна быть публично раскрывается по заранее объявленному графику . 16 Публичное раскрытие международной резервной позиции страны и своевременная и точная валютная ликвидность помогает продвигать информированное принятие решений в государственном и частном секторах, как в внутренние и мировые финансовые рынки. Опыт также показывает, что своевременное раскрытие такой информации может позволить более постепенный выход на рынок корректирование.

    26. Специальные стандарты распространения данных Фонда (ССРД), и связанный с ним шаблон данных о международных резервах и иностранных ликвидность валюты (шаблон данных), обеспечивает исчерпывающий ориентир стандарт содержания и сроков публичного раскрытия информации об иностранных резервы и другие потенциально важные виды деятельности (вставка 1).Данные шаблон объединяет балансовые и забалансовые данные международная финансовая деятельность властей страны, 17 и направлен на предоставление всестороннего учета активов в иностранной валюте и истощает такие ресурсы, возникающие из различных обязательств в иностранной валюте и обязательства. Шаблон данных также используется в качестве основы для предоставление данных Фонду для мониторинга программы Фонда. 18

    27.Во многих странах публичное раскрытие информации об иностранных обменные резервы также создаются посредством периодических выпусков, таких как статистические релизы по международной ликвидности и сводные балансы, а также как в годовых отчетах субъектов управления резервами. Такое раскрытие информации обычно рассчитываются таким образом, чтобы их выпуск не мешал выходу на рынок операции или изменения в стратегиях или приоритетах управления резервами не будет разглашаться до их реализации.

    2.4 Подотчетность и гарантии добросовестности со стороны ответственных ведомств для управления резервами

    28. Следует включить ведение деятельности по управлению резервами. в ежегодном аудите финансовой отчетности организации, управляющей резервами. Независимые внешние аудиторы должны проводить аудит и свое мнение о финансовой отчетности должны быть публично раскрыты. 19 Внешний аудит, если он проводится в соответствии с международно признанными стандартов аудита, предоставить независимое мнение о правде и справедливость раскрытия информации, содержащейся в финансовой отчетности, и, соответственно, лежащая в основе финансовая отчетность в отношении деятельности по управлению резервами и результаты.Независимый внешний аудит годовой финансовой отчетности организации по управлению резервами обычно включает проверку бухгалтерских записей и средств контроля, связанных с управлением резервами деятельности, а также проверьте соответствие между раскрытиями, содержащимися в финансовой отчетности и в других частях годового отчета. Публикация аудиторского заключения вместе с финансовой отчетностью также должны быть неотъемлемой частью системы подотчетности.

    29. Для получения достоверного и объективного заключения необходимо, чтобы финансовая информация и другая информация, раскрываемая в финансовой отчетности, соответствует требованиям международно признанные стандарты бухгалтерского учета, такие как Международные Стандарты бухгалтерского учета (IAS). 20 В принятие высоких стандартов бухгалтерского учета является важным элементом в облегчении рыночного понимания роли и рисков резерва управляющей организации, и что ее финансовое положение и результаты были измерены на последовательной и сопоставимой основе.В былые времена, особое внимание в IAS уделялось стандартам, охватывающим принципы для признания, оценки и управления рисками, связанными с финансовые активы и обязательства. 21 Вопросы оценки, рассматриваемые в этих стандартах, тесно связаны с широко распространенная практика управления резервами «вывод на рынок», требуя, чтобы ценные бумаги, предназначенные для продажи, должным образом отражались в отчетности по их справедливой или рыночной стоимости в финансовой заявления. 22 В той степени, в которой прибыль от рыночной оценки может быть включена в чистую прибыли, некоторые субъекты управления резервами могут потребовать дополнительных правил чтобы избежать преждевременного распределения такой прибыли.

    30. Общие принципы внутреннего управления, используемые для обеспечения добросовестность операций организации по управлению резервами должна быть публичной раскрыт. 23 Раскрытие в этот контекст является важным элементом удовлетворения широкой публики и рынки в отношении компетенции и эффективности управления резервами субъект при выполнении своих обязанностей по управлению резервами, а также для других функций, которые может выполнять организация.Раскрытие информации могут быть составлены как часть годовой финансовой отчетности организации, или они также могут быть внесены в официальный реестр или в другие публикации, а также веб-сайт организации. Помимо управления рисками раскрытия информации, требуемой стандартами бухгалтерского учета, они могут распространяться на широкое обсуждение роли Правления и инвестиций Комитет по установлению политики и параметров управления резервами, внутренний аудит, роль комитета по аудиту и механизмы внешнего аудита.

    3. Институциональная основа

    3.1 Юридическая основа

    31. Необходимо создать надежные институциональные и управленческие механизмы через законодательную базу, которая четко устанавливает резерв обязанности и полномочия управляющей организации. Учреждение структура, содержащая четкое определение ответственности, помогает обеспечить хорошее управление и подотчетность, а также резервы управляются эффективно и действенно соответствующим образом к потребностям страны. Юридическое распределение институциональной ответственности, при поддержке делегирования соответствующих полномочий руководству резерва субъект, особенно важен для обеспечения эффективной координации и производительность, где обязанности и функции управления резервами распределяются между несколькими учреждениями. 24 Четкое закрепление в законодательстве полномочий субъекта управления резервами и соответствующая документация, такая как подзаконные акты или постановления, в сочетании с публичным раскрытием информации повышает прозрачность и подотчетность, а также гарантирует контрагентам выполнение мандата организации по управлению резервами. 25

    3,2 Внутреннее управление

    32. Внутренняя структура управления резервным фондом. организация должна руководствоваться и отражать принципы четкого распределения и разделение ответственности. Четко определенная организационная структура от самого верха до операционных уровней управления резервами организации, устанавливает четкое разделение ответственности и полномочий. При этом создается иерархия принятия решений, ограничивающая риски. путем обеспечения целостности и эффективного контроля за управлением резервами виды деятельности.Поддерживающая система четко сформулированных и официально задокументированных, делегирования и ограничения полномочий работают, чтобы гарантировать, что вовлеченные лица в управлении резервами четко осознают свои индивидуальные обязанности и ограничения полномочий, что риски должны управляться осмотрительно и прозрачным образом, и что выполняются только санкционированные операции.

    33. Решения на самом верхнем уровне организации по управлению резервами носят стратегический характер и обычно принимаются Правлением или подобный орган, или губернатор.Их роль - определять и устанавливать общие параметры для операций по управлению резервами и контроля риска, включая предпочтительный компромисс между различными рисками столкнуться и терпимость сущности к потерям, скажем, в течение любого одного года. В Общие обязанности Совета по мониторингу также увидят требование для регулярного обзора инвестиционной активности и результатов деятельности. Такой обзор должен проводиться не реже одного раза в год, но также может проводиться чаще. например, раз в полгода или раз в квартал.

    34. Решения относительно реализации стратегии Совета обычно принимаются ответственность инвестиционного комитета. Комитет обычно возглавляется членом Совета директоров, ответственным за управление резервами. Он отвечает за создание операционной основы для резерва. управленческая деятельность, в том числе инвестиционная стратегия, портфель эталонные тесты, а также для регулярного анализа операций и производительности. основание. Комитет также будет нести ответственность за утверждение включение новых видов инвестиционных операций и инструментов.Такое одобрение также будет охватывать политику и процедуры оценки новые инвестиционные предложения, особенно с точки зрения их рисков и способность существующего персонала и систем выполнять предложенные операции.

    35. На оперативном уровне принятие решений и ответственность за повседневные операции по управлению резервами обычно разделяются между инициирующие операции по управлению резервами (фронт-офис), которые контролируют и обеспечивают соблюдение лимитов риска, оценивают эффективность и предоставлять отчеты руководству (мидл-офис), тем, кто организует расчет транзакций (бэк-офис), и те, кто поддерживает записи финансового учета, которые составляют основу публичного раскрытия информации (Бухгалтерия).В рамках этой операционной системы многие резервируют в управляющих организациях создано отдельное подразделение по управлению рисками для мониторинга повседневных операций и контроля, включая, например, нарушения делегированных полномочий и лимитов, ошибки и операционные сбои и меры по управлению рисками, такие как Value-at-Risk (VaR), 26 дюрация, доходность портфеля и отклонение от эталонных показателей.

    36. Надежное управление внутренними операциями и рисками требует надлежащим образом квалифицированный и хорошо обученный персонал, следящий за надежным бизнесом практики. Все аспекты операций по управлению резервами требуют хорошо обученный персонал. Прежде всего, персонал должен иметь прочную основу. в рыночных практиках и инструментах для создания соответствующего резерва управленческая деятельность. В поддержку этого процедуры, которым следуют сотрудники для урегулирования и, при необходимости, разрешения споров или разногласий должны основываться на здравой деловой практике. Персонал также должен полностью понимать риски и среду контроля, в которой они действуют.Несоблюдение персоналом контроля, а также отказ контроля окружающей среде, может привести к значительным финансовым потерям и может запятнать репутация субъекта управления резервами. Дополнительная сложность для многих управляющих резервами трудность сохранения высокого качества персонал в условиях высокомобильного валютного и инвестиционного рынка. Некоторые организации по управлению резервами могут стремиться предоставить адекватные дополнительные вознаграждение или финансовые стимулы в соответствии с рыночными предложениями.Это может не всегда может быть вариантом, и другие нефинансовые варианты, такие как как обеспечение сложной рабочей среды, включая повышенный уровень ответственности, соизмеримой с навыками и опытом, и хорошо структурированный программа обучения персонала, может помочь в удержании квалифицированного персонала и в разработке ресурсов для покрытия неожиданного ухода ключевого члена персонала.

    37. Эффективный мониторинг внутренних операций и связанных с ними рисков должны поддерживаться надежными системами информации и отчетности, и независимая аудиторская функция. Недостаточный контроль над эксплуатационной аспекты могут поставить под угрозу текущее выполнение операций по управлению резервами и способность организации по управлению резервами защитить активы под его контролем. Управляющие резервами должны знать основные операционные риски, с которыми они сталкиваются в повседневной деятельности и соответствующих процедурах контролировать такие риски. 27 Равно важно, они должны быть уверены, что принятые меры контроля наблюдается.В этом контексте менеджерам резервов требуется доступ к надежная информация и отчеты, позволяющие отслеживать риски и производительность, а также любые нарушения контроля. В идеале транзакция системы обработки и информации должны быть полностью интегрированы, чтобы уменьшить риск ошибки и повышение скорости передачи управленческой информации доступен. Однако создание таких систем может потребовать значительных усилий. инвестиции в операционную инфраструктуру управляющего резервами.Оценка отдельных систем может потребоваться учитывать размер и сложность деятельности организации по управлению резервами и квалификации персонала, для обеспечения надлежащего баланса между затратами и выгодами выбранная система.

    38. Важную роль играет эффективная и независимая аудиторская группа. в предоставлении независимой гарантии старшим звеньям резерва управляющая организация (например, Комитет по аудиту или Правление) что операции по управлению резервами и внутренний контроль и отчетность системы работают должным образом для защиты резервов и других активов. 28 Роль внутреннего аудита теперь, как правило, сосредоточена на подходе, основанном на оценке риска. в оценке того, что операционная структура адекватна, и что контроль в процедурах нет пробелов в решении ключевых вопросов управления резервами и операционной риски. Особенности операций по управлению резервами, по которым Обзор внутреннего аудита может включать: (i) степень успеха в достижении целей управления резервами; (ii) определение того, выявлены все соответствующие риски; (iii) адекватность система внутреннего контроля при устранении рисков и мониторинг соблюдение процедур и контроля; (iv) наличие надлежащего гарантии защиты активов; (v) надежность, безопасность и целостность сообщений электронной обработки данных (EDP) и другой информации системы; и (vi) точность бухгалтерских записей и процессов.

    39. Персонал, задействованный в управлении резервами, должен подлежать кодекс поведения и руководство по конфликту интересов в отношении руководства своих личных дел. 29 Такие кодексы помогают развеять опасения, что действия персонала или личные финансовые интересы могут подорвать практику управления резервами. Эти договоренности должен также включать требование о том, чтобы сотрудники принимали и соблюдали профессиональные кодексы поведения, применяемые на рынках, где управление резервами операции проводятся.Аналогичные договоренности также могут быть продлены сотрудникам внешних менеджеров по контрактам с такие менеджеры.

    40. Должны быть внедрены эффективные процедуры восстановления для смягчения последствий риск того, что деятельность по управлению резервами может быть серьезно нарушена из-за отказа операционных систем или других катастрофических событий. Резерв системы управления теперь обычно зависят от непрерывной работы эффективных и безопасных систем электронной обработки данных и коммуникаций.Такие системы требовать контроля, который защищает от серьезных перебоев в работе от таких событий, как сбой оборудования или питания, несанкционированный доступ, стихийное бедствие или другие внешние воздействия. Эти элементы управления также должны включают комплексные процедуры восстановления бизнеса, включая резервное копирование системы и планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы гарантировать, что операции могут быть возобновлены с минимальной задержкой в ​​случае катастрофического события.

    4. Управление рисками

    41. Должна быть структура, которая определяет и оценивает риски операций по управлению резервами, что позволяет руководству рисков в пределах допустимых параметров и уровней. Управление резервами влечет за собой ряд финансовых и операционных рисков. Краткое изложение внешних рыночные и операционные риски, которым подвергся резерв организаций управления, приведен во вставке 2. Риск структура управления направлена ​​на выявление возможных рисков, которые могут повлиять на стоимости портфеля и управлять этими рисками посредством измерения воздействия, и, где необходимо, вспомогательные процедуры для смягчения потенциальные последствия этих рисков.

    42. Хотя не существует формулы, подходящей для всех ситуаций, в На практике многие организации по управлению резервами опираются на общепринятые принципы управления портфелем при определении стратегии актива выбор и распределение для контроля подверженности внешним рискам. Обычно это включает в себя определение параметров для: (i) валютного владения и микс, необходимый для обеспечения доступности кабриолета валют, а также поддерживать кросс-курсные позиции в допустимых пределах. пределы; (ii) допустимый диапазон инвестиционных инструментов, соответствующих требованиям требования к ликвидности и безопасности; и (iii) срок погашения или продолжительность требования по ограничению подверженности риску изменения процентной ставки или рыночной цены риски.Что касается второго пункта, параметры риска должны включать: минимально приемлемые кредитные рейтинги эмитентов этих инструментов.

    43. Стратегическое распределение активов обычно воплощается в эталонном тесте. портфель, который представляет лучший или оптимальный портфель с учетом резерва цели управления и ограничения риска
    (Вставка 3). Чтобы управлять инвестиционными операциями, портфель тестов должен быть четко определен, 30 в том числе с точки зрения условного размера, состава безопасности и перебалансировки правила.Соображения по выбору сочетания валют в рамках эталонный портфель включает ликвидность, а также валютный риск. В организация, управляющая резервами, может, например, пожелать провести дополнительные ликвидность в основной валюте интервенции или в определенных валютах для облегчения обслуживания долга. Возможно, он также пожелает рассмотреть, есть ли другие основные ликвидные валюты должны храниться для целей хеджирования валюты риск портфеля по сравнению с другими обязательствами.

    Вставка 2. Неблагоприятное управление резервами Впечатления

    Внешние рыночные риски

    Риск ликвидности. Залог резервов в залог с иностранными финансовыми учреждениями в качестве поддержки для ссуд любому отечественные предприятия или иностранные дочерние компании по управлению резервами предприятие, сделало резервы неликвидными до тех пор, пока ссуды не были погашен. Риски ликвидности также возникают из-за прямого кредитования. резервов в такие учреждения при потрясениях в отечественной экономике привело к неспособности заемщиков погасить свои обязательства, и обесценение ликвидности резервных активов.

    Кредитный риск. Убытки возникли в результате инвестирования резервы в высокодоходных активах, созданные без должного учета кредитному риску, связанному с эмитентом актива. Кредитование резервов отечественным банкам и зарубежным дочерним компаниям субъектов управления резервами, также раскрыл управление резервами субъекты кредитного риска.

    Валютный риск. Некоторые элементы валютного риска могут быть неизбежны с портфелями резервных активов.Однако были случаи где были открыты крупные позиции в валютах других стран в ожидании благоприятных будущих изменений основных кросс-курсов, но когда последующие неблагоприятные изменения обменного курса привели к убытки.

    Риски процентной ставки. Убытки возникли по резервным активам от увеличения рыночной доходности, что снизило стоимость товарных инвестиции ниже стоимости их приобретения. Убытки тоже возникли от операций с производными финансовыми инструментами, в том числе занятие крупных позиций, которые подлежали последствия резких и крупных неблагоприятных движений рыночной доходности.В некоторых случаях менеджеры резервов могли иметь неадекватные понимание всех характеристик и рисков инструментов использовались, а также, возможно, не имели технических навыков, необходимых для управлять экспозициями.

    Операционные риски

    Риски отказа системы управления. Было несколько случаев откровенного мошенничества, отмывания денег и кражи резервных активов что стало возможным из-за слабых или отсутствующих процедур контроля, неадекватные навыки, плохое разделение обязанностей и сговор между сотрудники управления резервом.

    Риск финансовой ошибки. Неправильный замер сетки валютная позиция выявила субъекты управления резервами к большим и непреднамеренным рискам обменного курса и привел к большим убытки при неблагоприятных изменениях обменного курса. Это также имеет место, когда риск измеряется только со ссылкой на валютная структура резервов, находящихся в непосредственном управлении подразделением управления резервами, и не включил другие иностранные выраженные в валюте активы и обязательства в составе резерва и за его пределами баланс управляющей организации.

    Риск финансового искажения. В измерениях и отчетности официальные валютные резервы, некоторые власти неправильно включали средства, которые были ссужены отечественным банкам или иностранным отделения отечественных банков. Аналогично размещения с резервом собственные зарубежные дочерние предприятия управляющей организации также неправильно отражены как резервные активы.

    Потеря потенциального дохода . Невозможность реинвестирования средств накопление на клиринговых (ностро) счетах в иностранных банках своевременно повлекла за собой потерю значительных сумм потенциального дохода.Эта проблема возникает из-за неадекватных процедур. для мониторинга и управления расчетами и другими денежными потоками, и для сверки выписок от партнеров с внутренними записи.


    Вставка 3. Портфели контрольных показателей и управление рисками

    Высшему руководству необходимо определить стратегический долгосрочный портфель который представляет собой наилучший возможный компромисс между различными риски, с которыми сталкивается организация по управлению резервами. Это контрольный показатель инвестиций предприятия, который осуществляется через построение реальных эталонных портфелей, которые включают выбранные валюты с желаемым весом, инвестиционные инструменты с соответствующими кредитными характеристиками и продолжительностью, отражающей желаемый уровень процентного риска. Контрольные показатели должны не включать переходные факторы и не отражать краткосрочные рыночные ожидания, но их соответствие необходимо регулярно проверять.Изменения к эталону будет вызвано изменениями в рыночных структурах или характеристики, которые изменяют инвестиционную среду. В принятие контрольных показателей инвестиций - это здоровая практика, которая приносит дисциплина к инвестиционному процессу.

    Существуют различные подходы к измерению риска и контролю риски в результате отклонений от эталона . Обычно такое воздействие ограничено установлением количественных лимитов о размере любого отклонения от эталона в денежном выражении, продолжительность или кредит, который может быть разрешен ответственными для вложения резервов.Валютный риск обычно управляется через количественные ограничения на сумму каждой отдельной валюты, или все валюты в эталонном тесте, вместе взятые, могут отличаться из эталонной структуры. Риском процентной ставки можно управлять путем установления контрольных показателей с заданной продолжительностью и путем ограничения фактическое отклонение портфеля как по дюрации, так и несоответствие кривой доходности. Кредитный риск (дефолт) традиционно управлялись путем установления лимитов на правомочных эмитентов или контрагентов исходя из их капитала и рейтингов.Методологии VaR также могут использоваться для количественной оценки максимального потенциала убыток с заданной вероятностью и временным горизонтом в результате отклонения от эталонного портфеля.

    Инвестиционные ориентиры - важный инструмент для оценки производительность и обеспечение подотчетности управляющих резервами. Если менеджерам разрешено отклоняться от эталона портфолио, оценка эффективности и подотчетность будут происходить через сравнение эффективности реального портфеля с тем, что могло быть произведено путем проведения эталона портфолио.Если менеджеры портфелей стремятся повторить эталон, оценка производительности также будет основана на сравнении фактическая производительность по сравнению с эталоном. В обоих случаях эталонный устанавливает ориентир для организации управления резервами подотчетность с точки зрения выбора толерантности к риску.

    44. Ряд субъектов управления резервами также подразделяют свои резервы портфель на «транши» по ликвидности и инвестициям цели и требования политики.«Транш ликвидности» будет отражать потребности транзакции и / или вмешательства на основе оценки потенциальной потребности в ликвидности до востребования. Такие портфели обычно инвестировал в наиболее ликвидные и не склонные к риску инструменты. Для резервов которые считаются дополнительной подушкой, но менее вероятны быть привлеченным, может быть создан «инвестиционный транш», если больший упор делается на доходность, а также на безопасность и ликвидность. Относительный размер каждого транша может быть определен в рамках оценки. достаточности резервов, и каждый транш будет иметь отдельный ориентир отражая разные цели.В некоторых странах транширование также используется для иммунизации рыночных и валютных рисков в резерве баланс, устанавливая характеристики для конкретного актива портфель, совпадающий с портфелем группы зарубежных обязательств.

    45. Система управления рисками должна основываться на тех же принципах. и меры к фондам, управляемым извне, так же как и к фондам, управляемым внутри . Многие организации по управлению резервами распределяют часть своих резервы для управления одним или несколькими внешними учреждениями.Внешний менеджеры могут обладать навыками, которых не хватает субъекту управления резервами, или они могут обеспечить уровень безопасности для зарубежных операций, который предприятие не может достичь. Они могут, например, иметь навыки и устоявшиеся системы для ведения инвестиционной деятельности в специализированных инструментах и рынки, для которых управляющий резервами не желает разрабатывать возможности. В качестве альтернативы они могут предоставить доступ к новым рынкам. и деятельность или новые инвестиционные стратегии, в которых управление резервами предприятие стремится расширить свою деятельность.Наконец, они также могут помочь меньшие субъекты управления резервами в управлении или снижении затрат поддержания операции по управлению резервами на определенном рынке или инструменты.

    46. Надежное управление рисками фондов с внешним управлением начинается с тщательный отбор авторитетных внешних менеджеров и четкий мандат менеджеры должны следовать вместе с согласованным пониманием ожидаемых производительность и ошибка отслеживания. Эти договоренности должны быть изложены четко в отдельных письменных договорах с каждым назначенным менеджером, чтобы обеспечить подотчетность.Также важно, чтобы назначение внешнего менеджер не должен приводить к принятию субъектом управления резервами операции и риски, которые обычно не рассматриваются или не рассматриваются полностью понял. Назначение внешних менеджеров также может иметь последствия для выбора управляющим резервами хранителя своих иностранных ценных бумаг. Как правило, между любые функции внешнего управления и хранения, выполняемые кем-либо юридическое лицо.

    47. В принципе и на практике не должно быть разницы между применяемая структура управления рисками и мониторинга эффективности для портфелей, управляемых извне и внутри компании. Скорее всего, так и будет, тем не менее, необходимо создать отдельное подразделение или назначить должность в мидл-офисе, чтобы позволить субъекту управления резервами полностью контролировать деятельность внешнего управляющего и хранителей.

    48. Необходимо постоянно контролировать подверженность рискам для определения было ли воздействие расширено за пределы допустимых пределов. Мониторинг имеет важное значение для выявления и ограничения любых совокупных убытков, связанных с при любых отклонениях от эталона, любом несоответствии портфель по сравнению с эталоном, и увеличение рисков связаны с самим эталоном из-за развития рынка или структурных изменения. Поскольку риск присущ обоим эталонным показателям 31 и фактических портфелей, мониторинг должен происходить независимо от того, "пассивный" или "активный" подходы к управлению резервами принимаются. 32 VaR или другое моделирование методологии также могут составлять неотъемлемую часть управления рисками. и рамки мониторинга.

    49. Управляющие резервами должны знать и уметь вести учет за возможные финансовые потери и другие последствия подверженности риску они готовы принять. Активное управление, основанное на ожиданиях изменения процентных ставок или обменных курсов, или выбор организация, управляющая резервами, должна принять более высокую терпимость к риску в своей контрольной портфелей, требуют, чтобы руководство могло отслеживать и контролировать любые совокупные финансовые потери.В такой среде подразумевается потребность в конкретных и контролируемых лимитах риска в отношении степени, в которой менеджеры могут отклоняться от эталона, а вести надежный и своевременный учет система измерения и отчетности по рискам и убыткам. Кроме того возможных финансовых потерь, могут возникнуть другие последствия, такие как риск неблагоприятных сигналов для участников в отношении денежных и обменная политика, нанесение ущерба репутации заповедника юридического лица и, возможно, нарушение обязательств страны в отношении Статьи соглашения Фонда.В этом последнем контексте управление резервами субъекты должны быть осведомлены об обязательствах своей страны по сотрудничеству с Фондом и другими странами-членами для обеспечения упорядоченного обмена договоренности (статья IV.1) и последовательность политики в отношении резервов средства в продвижении более совершенного международного наблюдения за международными ликвидность (статья VIII.7). Соответственно, механизмы управления во избежание таких случаев можно включить требование инвестиционного комитета утверждение изменений в контрольных параметрах или распределении портфеля политики.

    50. Структура управления рисками также должна учитывать риски, связанные с с производными финансовыми инструментами и другими операциями с иностранной валютой. Как отмечалось ранее, производные инструменты могут использоваться как часть резерва. управленческие операции, в частности, по снижению подверженности рискам. Эффективный управление рисками требует, чтобы организация, управляющая резервами, знала понимает риски и преимущества этих инструментов, а также что персонал хорошо осведомлен о скрытых рисках и методах конкретных используемых инструментов.Это также требует управления резервами. системы, которые достаточно развиты, чтобы правильно измерять значения и риски, связанные с операциями. Как использование производных и других структурированных финансовых инструментов растет, проблемы с юридическими рисками становятся особенно актуальными. В связи с этим снижение риска могло бы предполагают использование стандартизированной юридической документации и выполнение периодических обзоров документации.

    51. Помимо операций по управлению резервами, некоторые из них субъекты также выполняют другие функции, связанные с выражением в иностранной валюте активы и пассивы как на балансе, так и на внебалансовых счетах. 33 Хотя такие операции не подпадают под определение управления резервами операций, как таковые, , тем не менее, они могут представлять собой важную часть более широкого мандата организации по управлению резервами и включает политику выбор в использовании валютных ресурсов страны.

    52. Таким образом, организация, управляющая резервами, может подвергнуться риску дополнительных рисков, которыми необходимо управлять скоординированно и последовательно манера.В связи с этим осуществляется комплексное управление рисками активов и пассивов. можно использовать для устранения общей подверженности риску весь баланс организации, управляющей резервами, и при этом уменьшить риск потери или обесценения резервов.

    53. Для оценки риска и уязвимости портфеля резервов, организация, управляющая резервами, должна регулярно проводить стресс-тесты для выяснения потенциальных эффектов макроэкономических и финансовых переменных или потрясения. Стресс-тестирование может преследовать несколько целей и часто проводится с использованием финансовых моделей, начиная от простых, основанных на сценариях модели, к более сложным моделям, включающим сложные статистические и методы моделирования. Одна из целей обычно - определить экспозицию. портфеля к изменениям рыночных факторов, например, обменным курсам ставки или процентные ставки, часто с использованием моделей VaR.

    54. Вторая цель касается оценки возможного воздействия на уровень официальных валютных резервов внешних шоков, условный обязательства, которые могут материализоваться с такими потрясениями, и внезапные звонки по резервам, которые могут возникнуть в результате реверсирования краткосрочных потоков капитала или закрытие открытой валютной позиции коммерческого банковская система.Стресс-тестирование в этом контексте качественно иное. от измерения изменений рыночной стоимости портфеля и может быть особенно полезным при формулировании управления активами и пассивами и политика стратегического распределения активов для обеспечения доступности резервов во время внешнего стресса.

    5. Роль эффективных рынков

    55. Управление резервами и любые связанные с этим операции политики должны проводиться на рынках с достаточной глубиной и ликвидностью, и может обрабатывать транзакции надежно и эффективно. Резерв менеджеры должны быть уверены, что резервы могут быть ликвидированы в кратчайшие сроки и эффективный способ предоставления необходимой иностранной валюты для реализация целей политики, связанных, например, с рынком вмешательство, удовлетворение потребностей платежного баланса или обслуживания долга, или ограничение внешней уязвимости. Действия политики, с другой стороны, может также включать покупку иностранной валюты, которая должна быть размещена оперативно в инвестиционные портфели.В этих ситуациях предпринимая соответствующие инвестиционные операции на глубоких и ликвидных рынках обслуживают чтобы гарантировать, что они могут быть легко поглощены этими рынками и без ненадлежащее влияние на инвестиционные цены, полученные или оплаченные резервом управляющий делами. Однако действия политики неизменно связаны с инициированными транзакциями. на внутреннем валютном рынке организации, управляющей резервами, и которые имеют косвенные последствия для управляющего резервами. В этих обстоятельствах эффективность политических действий будет зависеть от эффективности и устойчивости внутреннего рынка.Кроме того, что особенно актуально для уровней резервов, любые недостатки или операционная слабость на этом рынке может напрямую повлиять на сумма резервов, необходимых для поддержки действия политики или сумма иностранной валюты добавлена ​​к резервным авуарам.

    56. Проведение операций на развитых и хорошо развитых рынках обеспечивает что операции, связанные с резервами, могут быть легко поглощены на рынке, определяемом цены без чрезмерных искажений или неблагоприятного воздействия на уровень и наличие валютных резервов.

    Глоссарий

    Управление пассивами активов. Управление бизнесом и финансами риски за счет соответствия финансовых характеристик (балансовые и внебалансовые лист) активов организации к активам ее обязательств.

    Бэк-офис. Сфера ответственности за операции по управлению резервами для подтверждения, расчета и, во многих случаях, сверки резерва управленческие операции.

    Контрольный показатель. Сочетание валют, инвестиционных инструментов и продолжительность, которая отражает терпимость управляющего резервами к воздействию ликвидность, кредитные и рыночные риски.

    Кредитный риск. Риск неисполнения обязательств или дефолта заемщиков по займам или другим финансовым активам или контрагентом по финансовым контракты.

    Валютный риск. Риск неблагоприятного движения иностранной валюты кросс-обменные курсы, которые уменьшают стоимость международных валют в национальной валюте резервы.Валютный риск также возникает при оценке внутренних валюта.

    Кастодиальный риск. Неспособность иностранного агента или хранителя поставлять ценные бумаги, хранящиеся от имени управляющего резервами.

    Торговый риск. Дилеры превышают свои полномочия при работе с контрагенты или инструменты, либо неправильно обрабатывают транзакцию.

    Продолжительность. A мера чувствительности портфеля к колебаниям рыночной доходности путем определения средневзвешенной по времени текущей стоимости всех будущих денежных потоков по ценной бумаге или портфелю, дисконтированы по текущим процентным ставкам.

    Фронт-офис. Район, ответственный за инициирование инвестиций транзакции в соответствии с утвержденными полномочиями, лимитами и контрольными показателями и оперативный и точный ввод транзакций в инвестицию система управления.

    Риск финансовой ошибки или искажения. Сбой бухгалтерского учета система и связанные с ней элементы управления для правильной записи всех транзакций и корректировки бухгалтерского учета.

    Риск процентной ставки. Иногда также называют элементом рыночного риска, процентный риск включает в себя неблагоприятные последствия повышения в рыночной доходности, которая снижает приведенную стоимость инвестиций с фиксированной процентной ставкой в резервном портфеле. Повышение риска процентной ставки, ceteris paribus, с дюрацией портфеля.

    Внутренний аудит. Независимый источник уверенности в управление рисками и функционирование системы контроля, которая помогает управление организацией в эффективном выполнении своих обязанностей.

    Риск информационных технологий. Неисправность критической электронной обработки данных, связи и информационных систем, вызывающих серьезные нарушение функций управления резервами.

    Правовой риск. Возможность убытков по контрактам, которые не имеет юридической силы или не документирован должным образом

    Риск ликвидности. Риск ликвидности относится к возможным трудностям. в быстрой продаже (ликвидации) крупных сумм активов, возможно, в ситуация, когда рыночные условия также неблагоприятны, в результате при неблагоприятном движении цен.

    Рыночный риск. Риски, связанные с изменением рыночных цен, такие как процентные ставки и обменные курсы. Изменения процентных ставок влияют на рыночные цены ценных бумаг с фиксированной процентной ставкой. Следовательно, более короткая продолжительность ценные бумаги менее подвержены риску, чем долгосрочные ценные бумаги с фиксированной процентной ставкой.

    Мидл офис. Расположен между передним и бэк-офисами, роль мидл-офиса - следить за тем, чтобы все транзакции были выполнены должным образом, что риски отслеживаются и соблюдаются лимиты, и что соответствующая информация доступна для руководства.

    Официальные валютные резервы. Те внешние активы, которые легко доступны и контролируются денежно-кредитными органами для прямое финансирование дисбаланса платежей, для косвенного регулирования масштабы таких дисбалансов из-за интервенции на валютных рынках для воздействия на курс обмена валюты и / или для других целей. 34 Чтобы соответствовать этому определению, резервные активы должны быть ликвидными или ликвидными. активы в иностранной валюте, которые находятся под эффективным контролем, или "пригодные" для использования менеджером резерва и хранящиеся в виде требования властей к нерезидентам в конвертируемой иностранной валюте.Для признания в составе официальных валютных резервов золото должны храниться денежными властями как монетарное золото.

    Операционный риск. Диапазон различных видов рисков, возникающих от несоответствий, сбоев или несоблюдения внутреннего контроля и процедуры, которые угрожают целостности и функционированию бизнеса системы.

    Управление государственным долгом. Процесс разработки стратегии для управления государственным долгом с целью привлечения необходимой суммы финансирования, достичь своих целей по рискам и затратам, а также выполнить любые другие цели управления суверенным долгом, возможно, поставленные правительством.

    Репутационный риск. Репутация и авторитет резервного управляющего могут быть поставлены под сомнение в результате ненадлежащего управления резервами действия или несанкционированный выпуск информации.

    Резервные активы. См. Официальные валютные резервы.

    Управление резервами. Процесс, с помощью которого активы государственного сектора управляются таким образом, чтобы обеспечить доступность средств, осмотрительного управления рисками и создания разумных окупаемость вложенных средств.

    Риск. Возможность финансовых или иных убытков, связанных с финансовые риски организации и / или отсутствие ее внутреннего контроля системы.

    Оценка гарантий. Двухэтапная оценка страны-участницы системы контроля, бухгалтерского учета, отчетности и аудита центрального банка для обеспечить, чтобы ресурсы, в том числе предоставляемые Фондом, были адекватно отслеживаются и контролируются. Первый этап определит, есть ли явные уязвимости в этих системах на основе предоставленной информации центральными банками.Если есть подозрения в слабости внутренних процедур, второй этап будет включать оценки и рекомендации на месте для доработок. Оценка защитных мер для всех новых пользователей ресурсов Фонда началось в середине 2000 года и будет работать на экспериментальной основе и не позднее чем в конце 2001 года.

    Расчетный риск. Потенциальный ущерб в результате невыполнения произвести расчет по любой причине, кроме дефолта, контрагентом.

    Суверенный риск. Риск того, что иностранное суверенное правительство ограничит возможность держателя получить доступ к своим активам или выручка от продажи таких активов. Суверенный риск неизбежен особенность управления резервами, поскольку активы обязательно хранятся в иностранных страны, часто в суверенные государственные ценные бумаги крупных инвестиций валюты, и для которых нет лучших инвестиционных альтернатив имеется в наличии.


    1 Слово союз используется для обозначения валютных или валютных союзов, которые также взять на себя управление резервами.
    2 Среди стран, а среди валютных или валютных управленческих союзов организация, ответственная за для управления резервами может быть центральный банк или денежно-кредитный орган, действующий либо как принципал, либо как агент другого хранилища резервов например, обменный фонд. Эти субъекты также могут иметь ряд политик. обязанности и функции, выходящие за рамки их управления резервами обязанности. Для целей обсуждения термин «управление резервами» В этом документе сущность используется для обозначения сущности, которая отвечает за управление резервами, а управляющий резервами используется для обозначения конкретной области внутри объекта, который выполняет фактическая функция управления резервами.
    3 Номер стран также имеют отдельные стабилизационные или сберегательные фонды, часто связанные с невозобновляемыми ресурсами. Такие средства обычно не попадают в рамках определения резервных активов и специально не охвачены в соответствии с этими руководящими принципами. Однако они представляют собой активы государственного сектора. этим нужно управлять с должной осторожностью и осмотрительностью. Соответственно, принципы содержащиеся в руководящих принципах, также могут иметь потенциальное отношение к разумное управление такими иностранными активами и управление ими.
    4 Такие опыты не обсуждаются подробно в этой статье, но были взяты из в выявлении рисков, которым подвергаются страны. Еще немного подробности, однако, представлены в главе IV.4.
    5 Обсуждение достаточности резервов можно найти в Международном валютном фонде, 2000 г., Показатели внешней уязвимости, связанные с долгом и резервами, который доступен на сайте Фонда: http://www.imf.org/external/np/pdr/debtres/index.htm.
    6 В целом, контроль обеспечивается, когда резервные активы находятся в собственности управления резервами юридическое лицо. Однако внешние активы, принадлежащие другому органу власти, также могут считаться резервными активами, когда такие активы находятся под прямым и эффективный контроль над организацией по управлению резервами. Всесторонний руководство по определению и другим аспектам резервов и ликвидности можно найти в "Шаблон данных по международным резервам и иностранным Валютная ликвидность - операционные рекомендации, октябрь 1999 г., статистика Департамент Международного валютного фонда.
    7 Официальный валютные резервы могут также включать запасы золота. Такие холдинги властям необходимо будет хранить их как монетарное золото, чтобы гарантировать готовность к продаже и доставке на мировые рынки драгоценных металлов.
    8 Примеры используемых инструментов включают свопы, фьючерсы и опционные контракты, включающие иностранная валюта или процентные ставки. Аспекты риска, связанные с этими операции обсуждаются в Разделе 4.
    9 Валюта порядок правления также может иметь прямое влияние на валюту состав резервов, если есть потребность в денежной базе для поддерживаться полностью или преимущественно валютой, в которой валюта привязана.
    10 Устройства в этом отношении будут использоваться обычные фиксированные колышки, скользящие колышки, горизонтальные полосы и ползучие полосы. Дополнительная информация об этих договоренностях можно найти в Годовом отчете МВФ за 2001 год (Приложение II, стр. 141-143), который доступен на сайте Фонда: http://www.imf.org/external/pubs/ft/ar/2001/eng/index.htm
    11 Это может включать, например, орган по координации политики, такой как отдельный казначейский совет, который наблюдает за управлением внешним долгом и координирует программы заимствования с учетом рекомендаций из резерва управляющей организации на желаемый уровень резервов.
    12 См. МФУ Кодекс прозрачности 1.1.4 и 1.3.1.
    13 См. МФУ Кодекс прозрачности 1.3.1.
    14 См. МФУ Кодекс прозрачности 1.1 и 5.1.
    15 См. МФУ Кодекс прозрачности 2.1.2.
    16 См. МФУ Кодекс прозрачности 3.1 и 3.2.4.
    17 Следует Следует отметить, что этот подход отличается от более традиционных, ориентированных на конкретную организацию. режимы отчетности, поскольку они объединяют деятельность всех органы власти, в том числе субъект управления резервами, который может нести ответственность для реагирования на валютные кризисы или участвуют в них.
    18 Далее информация о ССРД и шаблоне данных, включая периодичность данных и своевременность, можно получить из Бюллетеня стандартов распространения Совет на http://dsbb.imf.org/Applications/web/sddshome/.
    19 См. МФУ Кодекс прозрачности 4.2.1 и 8.2.1.
    20 МСФО обнародован Советом по международным стандартам бухгалтерского учета в Лондоне. Публикация годовой финансовой отчетности, подготовленной в соответствие таким стандартам или эквивалентным национальным стандартам, и проходят независимую аудиторскую проверку, также являются ключевым элементом защитных мер Фонда. Рамки оценки.Эта структура была принята, чтобы гарантировать, что центральные банки, ответственные за управление ресурсами, полученными от Фонда иметь адекватные системы контроля, учета, отчетности и аудита в место для управления средствами и обеспечения целостности операций. В Вспомогательный документ Кодекса прозрачности МФУ также предлагает подход передовой практикой подотчетности, основанной на принятии на международном уровне признанные стандарты бухгалтерского учета и аудита.
    21 В то время как МСФО не содержат предписаний, относящихся конкретно к международным стандартам. резервы, раскрытие информации организацией, управляющей резервами, о своих резервах связанные активы и обязательства, вероятно, будут составлять большую часть раскрытие более общей информации о годовой финансовой отчетности в соответствии с требованиями МСФО.Два соответствующих стандарта в этом отношении - это МСФО (IAS) 32, «Финансовые инструменты»: Раскрытие информации и представление и МСФО 39, Финансовые инструменты: Признание и оценка. Эти стандарты требуют, в частности, , Раскрытие информации в финансовой отчетности, относящейся к процентным ставкам процентные и кредитные риски, а также справедливая или рыночная оценка финансовых ресурсы.
    22 Знак " на рынок "процесс оценки всех рыночных инвестиций по их текущая рыночная цена является отличительной чертой оценки справедливой стоимости определено в МСФО (IAS) 32 и МСФО (IAS) 39.
    23 См. МФУ Кодекс прозрачности 4.2.2 и 8.2.2.
    24 Обязанности в связи с этим обычно выделяются между министерствами финансов, центральный банк или центральный репозиторий, например, обменный фонд.
    25 Далее, например, Руководство 2.1.
    26 Методики VaR может быть полезным инструментом и компонентом систем управления рисками для измерение подверженности рискам, возникающим в результате изменений на рынке Цены.Тем не менее, VaR имеет ограничения и требует особого внимания. к разработке, применению и анализу результатов.
    27 Особые операционные риски, которые, возможно, потребуется устранить в контексте деятельность по управлению запасами включает в себя отказы системы контроля, связанные с с: (i) торговыми рисками; (ii) расчетный риск; (iii) тюремное заключение риск; (iv) правовой риск; (v) риск информационных технологий; и (vi) финансовые риск ошибки или искажения. Более подробная информация о каждом из этих рисков приведена в содержится в глоссарии к этим рекомендациям.
    28 Обычно отдельная зона, такая как подразделение внутреннего аудита, в пределах резерва управляющий субъект выполняет эту функцию. В некоторых случаях, особенно с участием более мелких предприятий с ограниченной ресурсной базой, рассмотрение может также быть передан на подряд для работы внутреннего аудита, связанной с со специализированными операциями, такими как управление резервами.
    29 См. МФУ Кодекс прозрачности 4.4 и 8.4.
    30 Определение эталонного портфеля могут быть основаны на признанных инвестиционные "отраслевые" контрольные показатели, такие как использованные и опубликованные крупными инвестиционными домами.Многие менеджеры резервов, опираясь на такие отраслевые показатели, выберите определение и построение своих ориентиров с более конкретным учетом целей, операций и рисков субъект управления резервами.
    31 Все тесты портфели, например, отражают толерантность к риску, который может и будет варьируются в зависимости от субъектов управления резервами.
    32 Резерв стратегии управления могут отражать различный выбор подходов которые обычно описываются как активное или пассивное управление.Однако эти термины можно понимать по-разному. Иногда, стратегия «только покупай и держи» рассматривается как пассивное управление. Чем больше общепринятый взгляд на пассивное управление - это тот, где риск характеристики портфеля повторяют характеристики эталона. В В этом случае управляющие портфелем не видят направления рынка (т.е. принимается ставка доходности, указанная в эталонном показателе). Тем не мение, со временем для поддержания согласованности потребуются транзакции. портфеля с заданным ориентиром.Это такой пассивного управления обсуждается здесь. Активное управление подразумевает, что фактический портфель отклоняется от эталона, поскольку менеджеры смотрят о направлении рынка или некоторых его составляющих.
    33 Примеры других операций с иностранной валютой включает эмиссию номинированных в иностранной валюте ценные бумаги для финансирования кредитования отечественных предприятий, средства для поддержки доступ экспортера к финансированию до и после отгрузки, размещение депозитов с зарубежными дочерними предприятиями организации по управлению резервами, гарантии, и аккредитивы.В некоторых случаях обязательства также передан иностранным надзорным органам для поддержки капитала и ликвидность иностранных дочерних компаний организации, управляющей резервами.
    34 Источник: Руководство по платежному балансу , пятое издание, International Monetary Fund, Вашингтон, округ Колумбия, 1998 г. (параграф 424).

    Резерв ВВС

    Резерв ВВС состоит из 4-й воздушной армии, 10-й воздушной армии и 22-й воздушной армии.В состав ВВС входят 35 крыльев, 10 независимых групп и различные подразделения поддержки миссии по адресу:

    .
    • 9 Резервные базы
    • 54 действующая служба, Объединенные резервные и воздушные базы Национальной гвардии
    • 5 разных мест.

    Всего в резерве ВВС 69 200 человек. Из них 80 процентов зачислены, а 20 процентов - офицеры. Штаб резерва ВВС находится на базе ВВС Робинс, штат Джорджия. Командная структура начинается с президента Соединенных Штатов.

    Высшее командование:
    Резерв ВВС в конечном итоге находится под командованием президента Соединенных Штатов как главнокомандующего. Это диаграмма гражданских и военных должностей, которые образуют иерархию командной структуры.

    Организация:
    Этот план представляет основные местоположения, которые подпадают под контроль одной из трех пронумерованных ВВС, составляющих резерв ВВС. Этими местоположениями могут быть базы ВВС, базы воздушного резерва или аэродромы, которые можно использовать совместно с другим подразделением вооруженных сил.Также в каждом из этих мест может быть несколько «единиц-арендаторов», закрепленных за разными ВВС.

    4-я воздушная армия на базе авиационного резерва Марш, Калифорния; 10-й ВВС в NAS JRB Ft. Уорт, Техас; и 22-е воздушные силы на авиабазе Доббинс, штат Джорджия, подчиняются командованию резерва ВВС в штаб-квартире. Они действуют как оперативные штабы для подчиненных им подразделений и проводят обучение; операционная, материально-техническая поддержка и обеспечение безопасности; и региональная поддержка географически разделенных единиц.

    Хотя большинство резервистов работают один выходной в месяц и две недели в году, в резерве ВВС есть несколько других категорий службы. Некоторые из них работают неполный рабочий день, такие как традиционные резервисты и индивидуальные помощники по мобилизации, а некоторые работают полный рабочий день, например, техники воздушного резерва и летчики резерва активной гвардии. Независимо от категории служебного статуса, все летчики запаса вносят свой вклад в резерв ВВС, предоставляя интегрированные, гибкие и боеспособные силы, которые поддерживают цели национальной безопасности.

    Военно-воздушные силы резерва по категориям обслуживания распределяются следующим образом:

    Традиционные резервисты (TRs) - 69%

    Большинство летчиков запаса являются TR. Они работают неполный рабочий день, обычно один выходной в месяц и две недели в году. Большинство ТР служат в частях ВВС, которые находятся недалеко от дома.

    Участники индивидуальной мобилизации (НМП) - 12%

    Менее крупная, но не менее важная категория TR - это «Индивидуальная мобилизация» (IMA).НМП - это резервисты ВВС, работающие неполный рабочий день, которые приписаны к действующим подразделениям и организациям ВВС, агентствам боевой поддержки, Объединенным боевым командованиям и Объединенному штабу для выполнения работ, которые необходимы в военное время и / или во время чрезвычайных операций, но не требуют полный рабочий день в мирное время. Как правило, они отчитываются от 24 до 48 индивидуальных учебных дней в год и двенадцать непрерывных ежегодных учебных дней в год, но, как и их коллеги по модульной программе, многие НМП служат значительно сверх минимальных требований воинской обязанности.

    Техники воздушного резерва (ART) - 15%

    В то время как резерв ВВС гордится тем, что предлагает отличную работу с частичной занятостью, около 10 000 гражданских летчиков служат полный рабочий день на должностях техника воздушного резерва (ART). АРТ являются сотрудниками резерва ВВС с двойным статусом, что означает, что они служат как резервистами, так и федеральными гражданскими служащими. Они обеспечивают повседневное управление, операции и администрирование для традиционных подразделений резерва. Должности ART доступны более чем по 100 профессиям, включая командира, летного инструктора, авиамеханика, специалиста по техническому обслуживанию самолетов, медсестры, начальника погрузки и начальника отдела кадров.Как сотрудники с двойным статусом, ART пользуются пакетом льгот, который включает программы, разработанные как для военнослужащих, так и для федеральных гражданских служащих. Доступные вакансии ART можно посмотреть на сайте www.usajobs.gov.

    Резерв активной охраны (AGR) - 4%

    летчиков запаса, которые работают на должностях AGR, оказывают полную поддержку организациям компонента резерва с целью руководства, организации, управления, набора, инструктирования или обучения. В отличие от должностей ART с двойным статусом, которые состоят из военного и гражданского статусов, AGR являются военнослужащими на полную ставку без какой-либо связи с федеральным гражданским статусом.AGR получают заработную плату, льготы и льготы, которые почти идентичны таковым для летчиков действующей службы регулярных ВВС. Требуется предыдущий военный опыт.

    Резерв ВВС США полностью уважает и поддерживает важность семьи. Понятно, что поступление на службу в армию может быть сложной задачей для всех участников. Семьям и друзьям потенциального резервиста: будьте уверены, мы очень серьезно относимся к безопасности и благополучию вашего любимого человека.

    Вы будете рады узнать, что мы заработали репутацию организации, которая знает, как заботиться о своих людях, а наши летчики приобретут навыки и качества, которые окажутся бесценными в любом аспекте жизни: строгая дисциплина, ответственность, уважение к власти и бескорыстное служение.

    В то же время они построят прочный фундамент и прокладывают себе путь к безопасному будущему с исключительными военными преимуществами. Эти льготы также могут применяться к членам семьи военнослужащих, а это означает, что вы также можете сэкономить деньги на собственном страховании автомобиля, ипотечных ссудах и образовании, а также на других привилегиях.

    Прежде всего, смелое решение вашего друга или ребенка служить - это то, чем можно гордиться. Если у вас есть другие вопросы, не стесняйтесь обращаться к нам сегодня.

    Что такое ФРС: структура

    Введение

    Федеральная резервная система состоит из двух частей: центрального органа власти. позвонил в Совет управляющих, расположенный в Вашингтоне, округ Колумбия, и децентрализованная сеть из 12 Федеральных резервных банков, расположенных по всей США Одна из самых заметных функций ФРС проявляется на встречах Федерального комитета по открытым рынкам (FOMC), в который входят члены Совет управляющих и президенты резервных банков для определения денежно-кредитных политика.

    Структура ФРС была создана Конгрессом для обеспечения того, чтобы денежно-кредитная политика изолирована от политического давления. Решения ФРС также защищен от вмешательства со стороны других ветвей федерального правительства. В частности, политические и оперативные решения не требуют одобрения со стороны Конгресс или президент. Кроме того, операции ФРС не финансируются ассигнования от Конгресса. ФРС может самостоятельно финансировать свой бюджет через проценты, заработанные на U.S. государственные ценные бумаги, которыми он владеет, проценты по ссуды финансовым фирмам и комиссии, взимаемые с банков. В то время как ФРС структура защищает его от политического давления, Конгресс все еще имеет власть изменить законы, регулирующие ФРС и ее структуру. Кроме того, ФРС регулярно отчитывается перед Конгрессом по денежно-кредитной политике и другим вопросам, а также ежегодно проходит аудит. Таким образом, ФРС обычно называют как «независимое в правительстве» или как «квазигосударственное» агентство.

    Совет управляющих

    Правление действует как независимое государственное учреждение.

    В центре структуры Федеральной резервной системы находится Совет управляющих в Вашингтон, округ Колумбия. Совет отвечает за надзор за всей федеральной Резервная система и действует как независимое государственное учреждение. Доска состоит из семи членов, которые назначаются Президентом и утверждаются Сенатом.Члены отбывают 14-летний срок в шахматном порядке, который истекает через четные годы. Долгие 14-летние сроки - еще одна особенность Структура ФРС предназначена для защиты членов совета директоров от политического давления. Из этих членов Президент также назначает председателя и двух заместителей. Председатели Совета избираются на четырехлетний срок. Эти руководящие роли должны быть утвержден Сенатом и может быть продлен.

    Федеральные резервные банки

    Двенадцать региональных федеральных резервных банков осуществляют большую часть операций системы. повседневные операции.

    В ФРС входят 12 региональных федеральных резервных банков, которые выполняют большую часть повседневная работа системы. Эти резервные банки, также известные как районные банки, организованы как особый вид некоммерческих организация, действующая в общественных интересах. 12 районов являются со штаб-квартирой в Бостоне, Нью-Йорке, Филадельфии, Кливленде, Ричмонде, Атланта, Чикаго, Сент-Луис, Миннеаполис, Канзас-Сити, Даллас и Сан Франциско.Филиалы Резервных банков расположены еще в 24 городах.

    В каждом Резервном банке и в каждом из его филиалов есть совет директоров. В в местные советы входят люди из разных секторов своей сообщества. Некоторые люди представляют коммерческие банки, которые являются членами Федеральная резервная система. Другие члены совета директоров представляют местный бизнес. а также рабочие, потребительские и некоммерческие области их сообществ. Каждый резерв У банка есть президент, который назначается советом директоров, за исключением директора, представляющие коммерческие банки.Совет управляющих должен одобрить эти встречи.

    Федеральный комитет по открытым рынкам

    FOMC является органом, определяющим денежно-кредитную политику ФРС.

    Федеральный комитет по открытым рынкам (FOMC) определяет денежно-кредитную политику ФРС. тело. FOMC состоит из 12 членов с правом голоса, в том числе всех семи членов Совет управляющих и сменяющаяся группа из пяти президентов Резервного банка. В Председатель Совета управляющих также выполняет функции председателя FOMC.В президент Федерального резервного банка Нью-Йорка является заместителем председателя FOMC. ФРС Нью-Йорка принимает непосредственное участие в проведении денежно-кредитной политики. операций, поэтому его президент имеет постоянное голосование в FOMC. Остальные 11 Президенты Резервного банка избираются на один год в качестве членов с правом голоса на основе ротации. основание. Все 12 президентов Резервного банка участвуют в заседаниях FOMC, независимо от того, или нет, они являются членами с правом голоса.

    FOMC проводит восемь регулярных встреч в год в Вашингтоне, округ Колумбия.С. На каждой сессии экономисты Совета управляющих и резервных банков анализировать региональные, национальные и международные экономические и финансовые условия. В последний день каждого заседания FOMC меры денежно-кредитной политики ставятся на голосование. По итогам заседания FOMC выпускает письменное утверждение. Каждое заявление описывает, как комитет рассматривает экономические условия, меры политики и руководство по возможному будущему курсу политика.Через три недели после каждого заседания FOMC подробный протокол вышел. Протокол включает в себя описание взглядов Комитета на экономические условия и причины политических решений. После пятилетний период проведения, фактические стенограммы каждого заседания FOMC также выпущен.

    Коммуникации FOMC

    FOMC предпринял несколько шагов, чтобы быть более открытым в отношении денежно-кредитной политики. В Председатель Федеральной резервной системы проводит регулярные пресс-конференции после каждого Заседание FOMC.Кроме того, Комитет регулярно обновляет и выпускает документ под названием «Заявление о долгосрочных целях и денежно-кредитной политике. Стратегия ». В этом документе описывается, как политики ФРС интерпретируют двойной мандат Конгресса по продвижению полной занятости и стабильных цен. Члены FOMC также высказывают свое мнение о вероятном направлении будущего. денежно-кредитной политики в документе под названием «Краткое изложение экономических прогнозов». Комитет публикует эти прогнозы четыре раза в год.

    Последние изменения

    В ФРС также были созданы две дополнительные структуры. в 2010 году в результате Закона Додда-Франка. Финансовая защита потребителей Бюро - это автономное агентство, работающее в рамках ФРС, которое защищает потребители в финансовых вопросах. Управление по делам меньшинств и интеграции женщин обвиняется в активизации взаимодействия ФРС с меньшинствами и предприятий, принадлежащих женщинам, и анализ политики разнообразия и инклюзивности финансовые учреждения, за которыми наблюдает ФРС.

    % PDF-1.6 % 3070 0 объект > эндобдж xref 3070 277 0000000016 00000 н. 0000009184 00000 п. 0000009370 00000 п. 0000009434 00000 н. 0000009892 00000 н. 0000010007 00000 п. 0000013209 00000 п. 0000013622 00000 п. 0000017731 00000 п. 0000021751 00000 п. 0000025660 00000 п. 0000029488 00000 н. 0000033289 00000 п. 0000033666 00000 п. 0000037504 00000 п. 0000041280 00000 п. 0000047385 00000 п. 0000427513 00000 н. 0000429621 00000 н. 0000431729 00000 н. 0000436749 00000 н. 0000603545 00000 н. 0000605676 00000 н. 0000606021 00000 н. 0000606430 00000 н. 0000607705 00000 н. 0000608023 00000 н. 0000608368 00000 н. 0000608481 00000 н. 0000608555 00000 н. 0000608644 00000 н. 0000608843 00000 н. 0000608937 00000 н. 0000608995 00000 н. 0000609095 00000 н. 0000609283 00000 н. 0000609421 00000 н. 0000609478 00000 н. 0000609571 00000 н. 0000609689 00000 н. 0000609746 00000 н. 0000609804 00000 н. 0000609970 00000 н. 0000610060 00000 н. 0000610118 00000 п. 0000610208 00000 н. 0000610357 00000 п. 0000610466 00000 н. 0000610524 00000 н. 0000610664 00000 н. 0000610814 00000 п. 0000610923 00000 п. 0000610981 00000 п. 0000611121 00000 п. 0000611276 00000 н. 0000611362 00000 н. 0000611420 00000 н. 0000611535 00000 п. 0000611689 00000 н. 0000611801 00000 п. 0000611859 00000 н. 0000611964 00000 н. 0000612156 00000 н. 0000612244 00000 н. 0000612302 00000 н. 0000612408 00000 н. 0000612575 00000 н. 0000612672 00000 н. 0000612729 00000 н. 0000612816 00000 н. 0000612952 00000 н. 0000613035 00000 н. 0000613092 00000 н. 0000613198 00000 п. 0000613363 00000 п. 0000613480 00000 н. 0000613537 00000 п. 0000613637 00000 п. 0000613798 00000 н. 0000613936 00000 н. 0000613993 00000 н. 0000614094 00000 н. 0000614151 00000 п. 0000614289 00000 н. 0000614346 00000 п. 0000614467 00000 н. 0000614524 00000 н. 0000614581 00000 н. 0000614638 00000 п. 0000614761 00000 н. 0000614818 00000 н. 0000614938 00000 п. 0000614995 00000 н. 0000615119 00000 н. 0000615176 00000 н. 0000615276 00000 н. 0000615333 00000 н. 0000615427 00000 н. 0000615484 00000 н. 0000615581 00000 н. 0000615638 00000 н. 0000615695 00000 н. 0000615752 00000 н. 0000615855 00000 н. 0000615912 00000 н. 0000616020 00000 н. 0000616077 00000 н. 0000616192 00000 н. 0000616249 00000 н. 0000616362 00000 н. 0000616419 00000 п. 0000616527 00000 н. 0000616584 00000 н. 0000616681 00000 п. 0000616738 00000 н. 0000616884 00000 н. 0000616941 00000 н. 0000617046 00000 н. 0000617103 00000 н. 0000617206 00000 н. 0000617263 00000 н. 0000617320 00000 н. 0000617378 00000 н. 0000617498 00000 н. 0000617555 00000 н. 0000617669 00000 н. 0000617726 00000 н. 0000617866 00000 н. 0000617923 00000 п. 0000618046 00000 н. 0000618103 00000 п. 0000618265 00000 н. 0000618322 00000 н. 0000618440 00000 н. 0000618497 00000 н. 0000618637 00000 п. 0000618694 00000 п. 0000618886 00000 н. 0000618943 00000 н. 0000619105 00000 п. 0000619162 00000 п. 0000619311 00000 п. 0000619368 00000 н. 0000619478 00000 н. 0000619535 00000 п. 0000619592 00000 н. 0000619650 00000 н. 0000619787 00000 н. 0000619845 00000 н. 0000619968 00000 н. 0000620026 00000 н. 0000620146 00000 н. 0000620204 00000 н. 0000620401 00000 п. 0000620459 00000 н. 0000620609 00000 н. 0000620667 00000 н. 0000620725 00000 н. 0000620783 00000 н. 0000620905 00000 н. 0000620963 00000 н. 0000621070 00000 н. 0000621128 00000 н. 0000621288 00000 н. 0000621346 00000 н. 0000621463 00000 н. 0000621521 00000 н. 0000621640 00000 н. 0000621698 00000 н. 0000621805 00000 н. 0000621863 00000 н. 0000621979 00000 п. 0000622037 00000 н. 0000622145 00000 н. 0000622203 00000 н. 0000622310 00000 п. 0000622368 00000 н. 0000622481 00000 н. 0000622539 00000 н. 0000622637 00000 п. 0000622695 00000 н. 0000622754 00000 п. 0000622812 00000 н. 0000622926 00000 н. 0000622984 00000 п. 0000623085 00000 н. 0000623143 00000 п. 0000623250 00000 н. 0000623308 00000 п. 0000623417 00000 н. 0000623475 00000 н. 0000623578 00000 н. 0000623636 00000 п. 0000623694 00000 п. 0000623752 00000 п. 0000623893 00000 н. 0000623951 00000 п. 0000624120 00000 н. 0000624178 00000 н. 0000624394 00000 н. 0000624452 00000 н. 0000624587 00000 н. 0000624645 00000 н. 0000624797 00000 п. 0000624855 00000 н. 0000624972 00000 н. 0000625030 00000 н. 0000625153 00000 н. 0000625211 00000 п. 0000625356 00000 н. 0000625414 00000 н. 0000625539 00000 н. 0000625597 00000 н. 0000625718 00000 н. 0000625776 00000 н. 0000625834 00000 н. 0000625892 00000 н. 0000626033 00000 н. 0000626091 00000 н. 0000626260 00000 н. 0000626318 00000 п. 0000626534 00000 н. 0000626592 00000 н. 0000626727 00000 н. 0000626785 00000 н. 0000626937 00000 н. 0000626995 00000 н. 0000627112 00000 н. 0000627170 00000 н. 0000627228 00000 н. 0000627286 00000 н. 0000627391 00000 н. 0000627449 00000 н. 0000627507 00000 н. 0000627637 00000 н. 0000627694 00000 н. 0000627784 00000 н. 0000627841 00000 н. 0000627953 00000 н. 0000628010 00000 н. 0000628118 00000 п. 0000628175 00000 н. 0000628292 00000 н. 0000628349 00000 п. 0000628465 00000 н. 0000628522 00000 н. 0000628650 00000 н. 0000628707 00000 н. 0000628764 00000 н. 0000628822 00000 н. 0000628970 00000 н. 0000629110 00000 н. 0000629168 00000 н. 0000629259 00000 н. 0000629397 00000 н. 0000629511 00000 н. 0000629569 00000 н. 0000629709 00000 н. 0000629843 00000 н. 0000629945 00000 н. 0000630003 00000 п. 0000630094 00000 н. 0000630152 00000 н. 0000630266 00000 н. 0000630324 00000 н. 0000630382 00000 п. 0000630440 00000 н. 0000630498 00000 п. 0000630556 00000 н. 0000630681 00000 п. 0000630739 00000 п. 0000630850 00000 н. 0000630908 00000 н. 0000630966 00000 н. 0000631024 00000 н. 0000008947 00000 н. 0000005959 00000 н. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 3346 0 объект > поток xX {TgIB 1 JXhc Զ [mu ۡ DD - (P | "VAEU ڞ Ub = v ~ 3

    СТРУКТУРА ВВС США

    Военно-воздушные силы США Структура
    ВВС США состоят из учреждений, подразделений и других подразделений.

    Заведение - это организационная единица, состоящая из штаб-квартиры и подчиненных ей единиц. Название заведения находится в названии штаб-квартиры. Например, Air Mobility Command (AMC) - это учреждение; Hq. AMC является его штаб-квартирой. Подчиненные подразделения назначаются заведению, а не подразделению штаб-квартиры. Это позволяет каждой единице в заведении иметь отдельный идентификатор. Тот факт, что подразделение штаба контролирует заведение, ставит в подчинение другие подразделения.Персонал закреплен за подразделением, а не в учреждении.

    Назначение любого предприятия присваивает все его компоненты одновременно, если не указано иное. Например, когда крыло закреплено за номерными военно-воздушными силами (NAF), командование групп и эскадрилий крыла передается NAF. Разделение единиц по местоположению не влияет на их принадлежность к заведению.

    Нижние заведения закреплены за вышестоящими; например: группы к крыльям, крылья к NAF, NAF к основным командам (MAJCOMS), MAJCOMS к Hq USAF.Этот механизм, когда подразделения подчиняются учреждениям, подчиненные учреждения - вышестоящему, устанавливает цепочку подчинения, через которую осуществляется весь контроль и подотчетность.

    Группа с подчиненными эскадрильями обычно является учреждением самого низкого уровня.

    Заведение создается автоматически при активации его штаб-квартиры.

    Деактивация головного офиса автоматически деактивирует заведение. Подразделения, назначенные заведению, автоматически возвращаются, если не указано иное, на следующий более высокий уровень.

    Подразделение
    Подразделение - это военная организация, созданная в соответствии с директивами, изданными штаб-квартирой ВВС США. Подразделения могут быть пронумерованной эскадрильей, звеном или названной организацией.

    Подразделение обеспечивает непрерывную цепочку командования, поскольку военный персонал должен быть закреплен за отрядом в любое время. Обычно командиром подразделения, состоящего из военнослужащих, назначается офицер. Гражданское лицо может руководить подразделением при утвержденных обстоятельствах и обеспечивать надзор за военным и гражданским персоналом в подразделении.

    Необъединение
    Неразделение - это организационная единица, не входящая в штаб-квартиру ВВС США.

    Организации, контролируемые ВВС
    Все подразделения и подразделения ВВС делятся на два основных типа: контролируемые ВВС (AFCON) и контролируемые главным командованием (MAJCON).

    Учреждения, контролируемые ВВС США. Термин AFCON применяется ко всем организациям, находящимся под прямым контролем штаб-квартиры USAF в отношении организационных действий.Военно-воздушные силы зарезервировали номера с 1 по 999 для этих постоянных организаций, а номера с 101 по 300 присвоены Национальной гвардии авиации.

    В дополнение к постоянным крыльям AFCON ВВС США предоставили временные организации, которые должны контролироваться главными командованиями. Командованию требовалась гибкая организация в нижних эшелонах, позволяющая быстро вносить изменения в укомплектование персоналом, что часто диктовалось краткосрочными требованиями. Поскольку укомплектование постоянных организаций считалось слишком жестким, в 1948 году ВВС создали временные организации нового типа.Эти основные контролируемые командованием организации были идентифицированы как «МАЙКОН». Используя четырехзначные числа, присвоенные каждой команде (например, 3900-4399 для стратегического авиационного командования) штабом ВВС США, команды могли создавать и закрывать организации MAJCON по мере необходимости. Когда организация MAJCON была прекращена или деактивирована, ее жизнь закончилась, и ее уже нельзя было возродить. Затем номер этой организации можно было бы повторно использовать для обозначения другой, совершенно новой организации MAJCON. Хотя первоначальное намерение состояло в том, чтобы обеспечить большую гибкость командования в создании и прекращении недолговечных временных организаций, некоторые организации MAJCON существовали более сорока лет.

    Эшелоны ВВС США
    Уровни расположены в порядке убывания и представляют собой уровни назначения.

    Штаб ВВС США
    Штаб ВВС США - это главный штаб ВВС, состоящий из двух основных подразделений: секретариата (включая секретаря ВВС и главный штаб секретаря) и авиационный штаб, возглавляемый начальником штаба.

    Главное командование (MAJCOM)
    Военно-воздушные силы организуют, обучают и оснащают военно-воздушные силы через свои MAJCOM.Эти силы предоставляются для использования комбатантам (объединенным командованиям). Организация этих MAJCOM основана на боевых действиях, мобильности, космосе и специальных операциях, а также на материальной поддержке, необходимой для этих операций. Основные командования напрямую подчиняются штабу ВВС США. Штаб-квартира MAJCOM является штаб-квартирой управления и, следовательно, имеет полный спектр функционального персонала.

    Номерные ВВС (NAF)
    Номерные ВВС - это уровень командования, непосредственно подчиняющийся MAJCOMS.НАФ - это тактические эшелоны, обеспечивающие оперативное руководство и наблюдение. Они не являются штаб-квартирой управления и не имеют полного функционального штата. Многие НАФ несут ответственность за операции MAJCOM в конкретном географическом регионе или на театре военных действий. Оперативная направленность НАФ обеспечивает готовность назначенных сил; готовит силы к развертыванию и применению; планы размещения войск; и осуществляет оперативное управление назначенными силами.

    NAFs состоят из оперативных и вспомогательных подразделений, подчиняющихся непосредственно командиру NAF.Эти подразделения являются неотъемлемой частью структуры NAF и не имеют войск. Назначенные функции включают безопасность, стандартизацию и оценку, адвоката штатного судьи и генерального инспектора. Количество сотрудников, закрепленных за штабом НАФ, варьируется от случая к случаю.

    Во время Второй мировой войны и в течение короткого периода после этого номерные воздушные силы имели статус, которым теперь пользуется основное командование, при этом у каждой воздушной армии были свои подчиненные команды - например, у пятой воздушной армии было истребительное командование V, бомбардировщик V. Команды управления и поддержки.Лишь очень кратко, в начале Второй мировой войны, ВВС обозначались арабскими цифрами (например, 1-е ВВС). Начиная с 1942 года, военное ведомство требовало, чтобы ВВС были пронумерованы единственной серией, начинающейся с прописанной цифры (например, First Air Force).

    Air Division
    В настоящее время не используется. До Второй мировой войны авиационные дивизии состояли из двух и более авиационных бригад. Эти команды были адаптированы для конкретных задач, таких как воздушная оборона данной географической области, и поэтому не имели стандартизированной организации.В межвоенный период в организованном резерве было сформировано пять авиационных дивизий. Одна дивизия, обозначенная как «1-я воздушная дивизия», была временно организована для маневров авиакорпуса 1931 года, которые проходили в восточной части США, но была прекращена только через две недели активной службы. Фактическая 1-я авиационная дивизия, сформированная в 1921 году, была демобилизована в 1933 году, затем сразу же была образована другая с таким же названием. Новое подразделение было создано в 1935 году только на короткий период, но никогда не функционировало как фактический штаб.

    Во время Второй мировой войны авиационные дивизии были эшелоном между крылом и номерными военно-воздушными силами.

    После Второй мировой войны из Wings произошли подразделения. В конце концов, стремясь стимулировать быстрое принятие решений и создать плоские структуры без промежуточных уровней, штаб-квартира ВВС США постепенно деактивировала или изменила название авиационных подразделений.

    Бригада
    В настоящее время не используется. Бригады использовались между мировыми войнами. Бригады состояли из двух или более крыльев, а также дополнительных авиационных и наземных средств, необходимых для выполнения конкретной задачи.Воздушные бригады, как правило, были миссией или конкретным оборудованием, таким как бомбардировка, дирижабль, воздушный шар, а также учебные или школьные бригады. В течение этого периода в армии было сформировано или организовано двенадцать авиационных бригад, три - в регулярной армии и девять - в организованном резерве. Две бригады (обе обозначены как «1-я») действовали в разные периоды межвоенного периода. Первой была 1-я воздушная бригада Билли Митчелла, которая прославилась потоплением устаревших линкоров у берегов Вирджинии в 1921 году.Несколько резервных бригад также были созданы, но все они были дезактивированы к 1933 году.

    Крыло
    Крыло - это уровень командования ниже пронумерованного штаба ВВС или выше. Крыло имеет определенную миссию и обычно состоит из основной группы задач (например, операции, обучение) и необходимых групп поддержки. Объединяя элементы миссии и поддержки, крыло обеспечивает значительные возможности под управлением одного командира. Крыло может быть либо оперативным крылом, крылом авиабазы, либо специализированным крылом миссии.В то время как стандартное крыло организовано для боевых действий, его базовая конструкция применяется ко всем типам крыльев (например, авиационной базе и крыльям специального назначения).

    Стандартное крыло создает и задействует боеспособность. Один командир наделен полномочиями и обязанностью командовать крылом. Стандартная структура оперативного крыла представляет собой крыло с четырьмя зависимыми группами (операциями, техобслуживанием, поддержкой миссии и медицинской) с соответствующими функциями и дисциплинами, согласованными в рамках соответствующей группы.Как правило, только штаб крыла и четыре командира групп подчиняются непосредственно командиру крыла. Командир крыла концентрируется на основной задаче крыла и делегирует полномочия подчиненным, чтобы они могли выполнять свои обязанности. Обязанности четко определены, дублирование исключено.

    Оперативное крыло - это крыло, которому назначена Операционная группа и связанная с ней оперативная миссия. Когда оперативное подразделение выполняет основную задачу базы, оно обычно обслуживает и управляет базой.Кроме того, оперативное крыло способно к самостоятельной поддержке в таких функциональных областях, как техническое обслуживание, снабжение и боеприпасы, по мере необходимости. Когда оперативное крыло является организацией-арендатором, командование хоста предоставляет ему разную степень базовой и материально-технической поддержки.

    Крыло авиабазы ​​- это крыло, которое выполняет вспомогательную, а не оперативную задачу. Он поддерживает и управляет базой. Крыло авиабазы ​​иногда оказывает функциональную поддержку штабу MAJCOM.

    Специализированное командировочное крыло - это крыло, которое выполняет специализированную миссию и обычно не имеет назначенных самолетов или ракет.Например, Intelligence Wing, Training Wing и так далее. Это крыло может быть либо базовым, либо арендованным, в зависимости от того, обслуживает и эксплуатирует ли оно базу.

    Крылья армейской авиации / авиакорпуса / авиакорпуса, существовавшие до 1947 года, несопоставимы с современными крыльями ВВС США. В июле 1918 года американские экспедиционные силы армии США организовали во Франции 1-е крыло преследования. Хотя это крыло не пережило демобилизацию после Первой мировой войны, новые крылья были созданы в 1920-х и 1930-х годах.Крылья Второй мировой войны были очень крупными административными и оперативными организациями, которые обычно контролировали несколько боевых групп и многочисленные обслуживающие организации, часто расположенные в широко разбросанных местах. Многие из крыльев Второй мировой войны были переименованы в авиационные дивизии после войны.

    Modern Wings начали свое существование с служебных испытаний боевых крыльев в 1947 году. Эти крылья изначально были временными таблицами распределения (t / d) организаций. В 1948 году, в конце служебных испытаний, штаб ВВС США заменил эти т / д крылья постоянными боевыми крыльями, каждое из которых имело боевую группу, группу авиабазы, группу технического обслуживания и снабжения и медицинскую группу.

    В большинстве случаев числовое обозначение крыла исходило от предшествовавшей ему боевой группы и стало неотъемлемой частью крыла после Второй мировой войны. Когда возникло 14-е истребительное авиационное крыло (позднее 14-е учебное летное крыло), оно получило "14-е" числовое обозначение от 14-й истребительной группы, которая уже существовала в течение ряда лет и стала боевой составляющей крыла. В то же время другие входящие в состав заведения и подразделения этих заведений также получили «14-е» числовые обозначения, сопоставив каждое из них непосредственно с 14-м крылом.Тактические эскадрильи Боевой группы сохранили свои отдельные и отличные числовые обозначения.

    Группа
    Группа - это уровень управления между крыльями и эскадрильями. Группы обычно объединяют несколько эскадрилий или других подразделений нижнего эшелона, чтобы обеспечить более широкие возможности. Например, группа поддержки миссии объединяет несколько эскадрилий в различных областях, чтобы обеспечить полный спектр возможностей поддержки миссии. Группа, как правило, представляет собой тактический эшелон без значительной кадровой поддержки.Группа обычно состоит из двух или более подчиненных единиц.

    Зависимая группа - это миссия, обслуживание, поддержка миссии, медицинская или большая функциональная единица (например, связь), которая включает в себя ряд связанных эскадрилий для обеспечения заданных возможностей родительскому крылу. Такие группы могут иметь небольшие вспомогательные элементы персонала, такие как стандартизация и оценка или контроль качества, которые организованы в виде секций.

    Независимая группа выполняет те же функции и обязанности, что и крыло аналогичного типа, но ее масштабы и размер не гарантируют указание уровня крыла и связанные с этим накладные расходы.

    Когда Соединенные Штаты вступили в Первую мировую войну в апреле 1917 года, генерал Джон Дж. Першинг, командующий американскими экспедиционными войсками, вскоре разработал план развертывания более двухсот боевых эскадрилий во Франции. Когда эти подразделения вступили в бой, американские летчики вскоре поняли, что им нужна промежуточная организация между эскадрильями и командным уровнем. Они обращались к англичанам, которые имели больший опыт борьбы с боевыми частями и уже участвовали в боевых полетах.К декабрю 1917 года, после изучения британских группировок, американцы решили принять «группу», сделав ее самой маленькой автономной тактической бомбардировочной единицей. Американцы ожидали бомбардировки не эскадрильей, а группами и, возможно, комбинациями групп в зависимости от цели. К концу 1918 года военное министерство создало во Франции одно крыло преследования и четырнадцать служебных, истребительных, бомбардировочных или наблюдательных групп. После войны армия США быстро демобилизовала большую часть своей авиации, включая крыло, все группы и большинство эскадрилий.Однако почти сразу же армия начала создавать новые организации для службы в мирное время, и концепция группы сохранилась, хотя в 1920-х и 1930-х годах существовало несколько групп.

    В январе 1939 года президент Франклин Д. Рузвельт обратился к Конгрессу с просьбой усилить военно-воздушную мощь Америки, которая, по словам президента, была «совершенно недостаточной». 1 сентября 1939 года Германия напала на Польшу, начав Вторую мировую войну. В последующие месяцы, когда силы Оси одерживали одну победу за другой, авиация армии быстро расширялась.К концу 1940 года насчитывалось 33 группы. В течение следующего года, то есть к тому времени, когда японцы атаковали Перл-Харбор, и Соединенные Штаты вступили в войну, количество активных группировок увеличилось до 94. Авиация росла еще быстрее в месяцы после Перл-Харбора, а также за счет вооруженных сил. К концу 1943 г. насчитывалось 395 групп.

    Эскадрилья
    Эскадрилья является базовой единицей в ВВС. Эскадрильи - это структурные единицы ВВС, обеспечивающие определенные оперативные или вспомогательные возможности.Эскадрилья может быть либо боевой единицей, такой как действующая летная эскадрилья, либо функциональной единицей, такой как инженер-строитель, силы безопасности или эскадрилья технического обслуживания. У эскадрильи есть собственная основная миссия, которая требует организации как отдельного подразделения, основанного на таких факторах, как единство командования, функциональная группировка и административный контроль, сбалансированные с эффективным использованием ресурсов. Эскадрильи различаются по размеру в зависимости от ответственности.

    Эскадрильи разбиты на звенья.С годами отряды менялись по размеру и составу в соответствии с конкретными потребностями.

    Термин эскадрилья буквально означает квадрат (от латинского quadrare - квадрат). В армейском применении эскадрилья описывает группу войск, вытянутых в квадрат или организованных в формальном порядке. Более четырех столетий западные вооруженные силы заказывали персонал и оборудование в организациях, известных как эскадрильи. На флоте эскадра - это группа судов, состоящая из двух или более дивизий флота.Для армий наиболее распространенным типом была кавалерийская эскадра, состоящая из двух или более элементов, называемых войсками.

    В начале двадцатого века военная доктрина рассматривала воздушные операции как продолжение кавалерии - по сути, небесную кавалерию. Например, в январском отчете 1912 года Палате депутатов Франции утверждалось, что «самолет не должен заменять кавалерию даже в разведывательной работе; его действия должны быть вспомогательными по отношению к [кавалерии] и завершать ее». Вторя этому мнению в 1913 году, бригадный генерал Джордж П.Скривен, старший офицер связи армии США, заявил перед Конгрессом, что «самолет является дополнением к кавалерии». Даже в конце 1920 года широко известное постановление воздушной службы армии США, казалось, отражало кавалерийские связи: «Пилоты не носят шпоры во время полета!»

    Когда пришло время создавать организации тактической авиации, большинство военных планировщиков просто приспособили организацию кавалерийской эскадрильи к своим целям. Как и кавалерийские эскадрильи, новые авиаэскадрильи были административно-тактическими единицами, которые обычно состояли из двух или более элементов.это «самая маленькая административная организация, практически повсеместно принятая для авиационных подразделений».

    Первоначально авиаэскадрильи США состояли из двух частей, называемых ротами. К тому времени, когда Соединенные Штаты вступили в Первую мировую войну, они содержали два или более элемента, называемых полетами. С годами отряды менялись по размеру и составу в соответствии с конкретными потребностями.

    Пронумерованный / названный рейс
    Пронумерованный / названный рейс является подразделением самого низкого уровня в ВВС.Пронумерованный или именованный рейс в первую очередь включает более мелкие элементы в организованную единицу, которая создается. Его административные характеристики, такие как отчеты о численности, подобны характеристикам эскадрильи.

    Хотя он меньше эскадрильи, он имеет много характеристик эскадрильи. AFR 26-2 описывает численно обозначенный полет как «самый низкий уровень подразделения в ВВС и указывает, что он используется в основном для включения небольших элементов в организованное подразделение. Резерв ВВС, в частности, довольно широко использует эшелон полета.

    Пронумерованные рейсы - единицы.Часто ошибочно принимают за отряд, это не пронумерованные или обозначенные в алфавитном порядке полеты, например, рейс А, 26-я тактическая истребительная эскадрилья, или рейс С, 56-я эскадрилья истребителей-перехватчиков. Такие полеты являются организационными «фрагментами» эскадрильи и не являются самостоятельными частями. Они используются просто для того, чтобы различать несколько элементов эскадрильи, выполняющих идентичные задачи.

    AFR 26-2 определяет полет, обозначенный в алфавитном порядке, как: часть эскадрилья (обычно летающая эскадрилья) состоит из нескольких элементов с одинаковыми задачами.Хотя это эквивалент филиала, он не является подразделением и, следовательно, не подлежит отчетности о силе или другим средствам контроля в организации.

    Группа прямого подчинения (DRU)
    Группа прямого подчинения - это подразделение ВВС, напрямую подчиненное начальнику штаба ВВС США. DRU выполняет миссию, не подходящую ни для одного из MAJCOM. DRU имеет многие из тех же административных и организационных обязанностей, что и MAJCOM.

    Подразделение прямой отчетности также относится к подразделению MAJCOM.MAJCOM DRU подчиняется непосредственно командиру MAJCOM и выполняет миссию, не подходящую ни для одного из основных подчиненных подразделений MAJCOMS.

    Агентство полевых операций (FOA)

    Агентство полевых операций - это подразделение ВВС, непосредственно подчиненное функциональному руководителю штаб-квартиры ВВС США. Агентство полевых операций выполняет полевые операции, выходящие за рамки каких-либо основных команд. Эти виды деятельности являются специализированными или связаны с миссией в масштабах ВВС и не включают в себя функции, выполняемые в штаб-квартире управления, за исключением случаев, когда это специально направлено властями Министерства обороны.

    Агентство полевых операций также относится к подразделению MAJCOM. MAJCOM FOA подчиняется непосредственно функциональному менеджеру MAJCOM и выполняет специализированные полевые операции, выходящие за рамки любого из основных подчиненных подразделений MAJCOM. Эти виды деятельности являются специализированными и связаны с MAJCOM или операциями на театре военных действий, которые выходят за рамки обычных функций крыла.

    Отдельное операционное агентство (SOA)
    (В настоящее время не используется) Отдельные операционные агентства были основными подразделениями ВВС, напрямую подчиненными штаб-квартире ВВС США и несли все «процедурные (административные и материально-технические) обязанности» главного командования .В 1991 году наиболее активные отдельные операционные агентства изменили свой статус на подразделения прямой отчетности или полевые операционные агентства.

    Центр
    Центр - это названное подразделение, которое выполняет специализированную миссию. Основная характеристика состоит в том, что он выполняет большую часть своей миссии в большом комплексе в одном месте; например, центры авиационной логистики и испытательные центры. Обычно у него всего несколько подчиненных единиц.

    Лаборатория
    Лаборатория - это организация, которая выполняет миссию по исследованиям или передовым разработкам.

    Регион
    Термин «регион» иногда используется, когда организация является географической.

    Не подразделение
    Не подразделение - это организационное подразделение, которое не входит в состав штаб-квартиры ВВС США как единое целое.

    Хотя в ВВС есть подразделения, известные как дивизии, подразделение в штаб-квартире учреждения, такое как подразделение персонала, не является подразделением; это просто часть штаб-квартиры учреждения. С другими организационными подразделениями в ВВС различие иногда менее четкое.

    Именованное действие
    Именованное действие - это один из типов функциональных объектов, которые очень часто ошибочно принимают за единицу. Именованная деятельность - это сегмент или часть единицы, чья миссия или цель могут быть прямо и более адекватно определены путем присвоения окончательного названия. Именованный вид деятельности является частью подразделения, миссию которого можно лучше определить, присвоив ему окончательное название, например, Школа инженеров-строителей и служб является частью подразделения, Технологического института ВВС.Штаб-квартира ВВС США отвечает за административный контроль указанной деятельности.

    Отряд / Секция / Экипаж / Подразделение
    До и во время Второй Мировой войны многие типы официальных организаций использовали обозначения, такие как Отряд, Отделение, Экипаж и Подразделение, которые больше не используются для организаций, контролируемых ВВС. Один из них, Отряд, получил свое название со времен Второй мировой войны совершенно по-другому.

    Отряд (Det)
    Подразделение - это часть подразделения, которое географически отделено от своего родительского подразделения.Хотя это не подразделение для организационных целей, офицер назначается и назначается по приказу в качестве командира.

    Отряды часто ошибочно принимают за отряды, потому что у них есть командиры, и к ним применяются некоторые из тех же организационных действий, что и отряды, включая назначение, активацию, назначение и дезактивацию. Поскольку современные отряды не являются подразделениями, у них нет происхождения, нет продолжающейся истории и нет официальной официальной эмблемы. Когда конкретный Отряд прекращается или деактивируется, Отряд (и его история) прекращается, даже если аналогично обозначенный Отряд позже может быть назначен и укомплектован.

    Отряды нумеруются по порядку, начиная с 1. Отряд может быть переименован в другой номер в рамках того же подразделения. Новый номер не может дублировать текущий активный номер отряда в этом отряде. Деактивация родительского блока автоматически деактивирует его отсоединения. Любое подразделение может иметь один или несколько отрядов, а некоторые организации ВВС действуют в основном через отряды. Очень часто отличия отрядов вручаются конкретным отрядам в знак признания выдающихся результатов или достижений личного состава отрядов.

    MAJCOM может активировать отряд для функции, которая географически отделена от его родительского модуля. Отряд активируется для удовлетворения потребности в командовании или надзоре или по другим причинам, например, для облегчения передвижения подразделения. Если есть необходимость в командовании, дежурный по отряду назначается по приказу командиром отряда. Обычно географически разделенная организация назначается операционным местом, если не требуются полномочия командования на месте.Затем он обозначается как Отряд.

    Все эти организации были организованы и активированы, или то, что теперь называлось бы AFCON. Общие термины «отряд», «отделение», «подразделение» и «экипаж» больше не используются в отношении подразделений, контролируемых ВВС.

    Один из них - отряд - получил свое родовое название со времен Второй мировой войны совершенно по-другому. Современные отряды часто ошибочно принимают за подразделения, хотя на самом деле они представляют собой просто сегмент (обычно три или более человек) или часть подразделения, обычно дислоцированного вдали от физического местоположения родительского подразделения.Многие отряды имеют номера, например, 5-й отряд 9-й метеорологической эскадрильи; другие отряды могут быть без номера, например Отряд, Штаб, 10-я группа боевого обеспечения. Хотя это и не подразделение, оно может быть аналогом подразделения в соответствии со Всемирным кодексом военной юстиции, когда офицер назначается приказом в качестве его «командира». Таким образом, современные отряды часто ошибочно принимают за отряды, потому что они имеют назначенных командиров и подлежат тем же организационным действиям, которые применяются к отрядам, включая назначение, активацию, назначение и отключение.

    Организации, которые действуют в основном через отряды, включают в себя тех, кто занимается связью, метеорологией, воздушным портом, аэрокосмическим спасением и восстановлением, а также тактическим управлением воздушным движением.

    Но поскольку отряды не являются отрядами, у них нет ни происхождения, ни продолжающейся истории, ни официальной официальной эмблемы. Всякий раз, когда конкретный отряд прекращается или деактивируется, отряд и его история прекращаются, даже если аналогичным образом обозначенный отряд может быть позже назначен и укомплектован.

    Центр исторических исследований ВВС США иногда перечисляет отряды в разделе «составные части» своей родословной и чтит их истории, при условии, что характер отряда таков, что отряды выполняют насиженные места или все миссионные функции эскадрильи. Отряды также могут быть включены в состав штаба учреждения, если они играли важную роль в деятельности миссии учреждения.

    Рабочее место (OL)
    Рабочее место - это часть подразделения, которое географически отделено от своего родительского подразделения.Он используется для учета персонала по местонахождению. Персонал остается закрепленным за родительским подразделением. Место работы не имеет административных атрибутов подразделения и не имеет полномочий по внесению внесудебных наказаний в соответствии с UCMJ. ВЛ не является отделением от установки, куда доставляется персонал на работу и с работы.

    Элемент ВВС
    Элемент ВВС - это номенклатура, используемая для учета полномочий на персонал и для идентификации персонала ВВС, дежурного в организациях, не входящих в состав ВВС.Хотя это и не подразделение для организационных целей, элемент может функционировать как подразделение, если так назначено, и уполномоченный офицер, имеющий право командовать, либо принимает командование, либо назначается по приказу в качестве командира. Командир 11-го крыла осуществляет власть над элементами ВВС, не входящими в такое командование или агентство.

    Секции эскадрильи
    Секции эскадрильи также иногда путают с частями. Например, секция штабной эскадрильи, секция медицинской эскадрильи и секция терпеливой эскадрильи, хотя они могут включать эскадрилью в свое обозначение, не являются частями; подобно отрядам, они являются просто сегментами отрядов.Например, подразделение штаба - это подразделение штаба учреждения.

    Секции эскадрильи командуют или управляют персоналом, закрепленным за единицей, частью которой они являются. Любой «командир», назначенный в отделение эскадрильи, имеет тот же статус, что и командир отделения, потому что он командует только частью подразделения. Во многих учреждениях есть отделения эскадрильи в составе штабов.

    Секции эскадрильи датируются 18 июля 1951 года, когда AFL 20-5 потребовала отмены общего обозначения «штаб-квартира и штаб-квартира эскадрильи»."и заменил обозначение" штаб ". Это изменение внесено, чтобы устранить путаницу в части обозначения" штаб-эскадрилья ". разрешил всем организациям ВВС США на уровне групп и выше иметь «подразделение штабной эскадрильи» в качестве неотъемлемой части их штабов.

    Секции эскадрильи иногда используются в больших функциональных эскадрильях, чтобы позволить командирам сохранять командный контроль над функциональными элементами, не перегружаясь административным управлением эскадрильей.

    Подразделение отряда - это функция, отвечающая за административный контроль всех членов, назначенных к отряду.

    Об авторе

    alexxlab administrator

    Оставить ответ