Формы оценки персонала: Формы оценки персонала

Формы оценки персонала: Формы оценки персонала

Формы оценки персонала

Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем. Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение. Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. Аттестация по истечении испытательного срока преследует поставленная проблема получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи. Аттестация работников, снова принятых на работу проводится через шесть месяцев, а потом ежегодною. Порядок проведения аттестации. Ниже приводится последовательность действий и основные моменты этой процедуры: Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который: разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей; подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника; знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки; утверждает график проведения аттестации; готовит необходимые материалы на аттестуемых; оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих. Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей. Организация аттестации руководителей подразделений Акционерное Общество(а) возлагается на его правление. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад — оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный срок работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый срок, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым. 8.Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей. Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка. Руководитель фирмы (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую место руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним. Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет: универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях. установления стандартов и норм оценки выбора метода оценки. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Порядок проведения оценки персонала

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям: По объекту, то есть по тому, что оценивается: деятельность достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; наличие у работника тех или иных личных качеств, степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями. По источникам, на данных которых базируется оценка: документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2. результаты кадровых собеседований (интервью) данные общего и специального тестирования итоги участия в дискуссиях отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях графологическая и физиогномическая экспертиза астрологические прогнозы По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника По критериям, в соответствии, с которыми происходит оценка По субъектам По степени охвата контингента (глобальная и локальная оценка) По периоду (определенный календарный срок или час работы в данной организации, подразделении, должности). Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами: Исходными данными для оценки персонала являются: Модели рабочих мест персонала положение об аттестации кадров методика рейтинговой оценки кадров философия предприятия правила внутреннего трудового распорядка штатное расписание личные дела сотрудников приказы по кадрам социологические анкеты психологические тесты. В результате оценки персонала формируются следующие документы: результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений социально — психологический портрет личности медицинское заключение о работоспособности оценка деловых и моральных качеств анализ вредных привычек и увлечений оценка уровня производственной квалификации заключение аттестационной комиссии.

Формы и методы оценки персонала

МЭИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по  курсу

«Управление персоналом» 
 

Тема: «Формы и методы оценки персонала» 
 
 

« Во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня компетентности. Большинство должностей в организации заняты людьми некомпетентными, остающимися на постах до ухода на пенсию».

  Студентка: Макаревич Е.В.

  Группа: Т-7-96

  Преподаватель: Усенко В.В. 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2000

Содержание.

    Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

    Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования  всех организационных ресурсов, в  том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

    Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию  автоматически в момент внедрения  системы оценки. Они реализуются  тогда, когда выполняется ряд  дополнительных условий:

• Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
• Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
• Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

    Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

    Однако  наиболее распространенной является система  аттестации персонала.

      Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов : определение даты аттестации , подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование  и заполнение формы.

      Личный  план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана — выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

      Индивидуальный  план развития (рис.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Ф.И.О._________________   Должность:_____________ Подразделение:_______________   Самооценка  применительно к занимаемой должности: а) Каковы Ваши сильные  стороны ?  б) В  чем вам нужно совершенствоваться ?  План  совершенствования: а) Каким  образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?  б) Какое  обучение могло бы Вам в этом помочь?

Рис.1. Индивидуальный план развития

Личные  цели — это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

      Для проведения аттестации многие организации  используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

      Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 3), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Ф.И.О. сотрудника_______________________ Период аттестации ______ — ______   Дата Цель Событие

 

  Рис. 3 Форма регистрации  достижений

      Одна из важнейших методических проблем — кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер — управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются: 

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
5. самооценка. В данном случае — работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

      Методы  оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

      В тоже время, этим методам присущ ряд  недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

      Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

      В целевых и плановых оценках, а  также в текущих оценках условно  различают три группы методов:

• количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.
• качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.
• комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Виды оценки персонала. Управление персоналом

Проверке персонала сегодня — в условиях жесткой конкуренции — руководители предприятий уделяют повышенное внимание. От того, по каким критериям формируется штат сотрудников и насколько эффективно используется их потенциал, напрямую зависит успех компании. И хорошие руководители отлично это понимают. В связи с востребованностью, продиктованной реалиями времени, высшие учебные заведения стали выпускать специалистов нового уровня – менеджеров по персоналу. Курсы по данной специальности тоже весьма популярны. Они дают возможность управленцам среднего звена в кратчайшие сроки овладеть новыми навыками, необходимыми для результативной работы.

На первый взгляд может показаться, что специалисты по персоналу нужны не на каждом предприятии и фирме. Однако в действительности они выполняют очень важную работу, которую невозможно поручить другим сотрудникам. Высококвалифицированный управленческий персонал владеет широким арсеналом методик и способов оценки профессиональной деятельности. Причем в данном процессе очень важен приобретенный опыт, а нередко эффективными себя показывают и собственные наработки менеджеров. Сегодня мы опишем процесс проведения оценки персонала и затронем все его этапы.

Оценка персонала: немного общей информации

Впервые о проверке персонала с научным подходом к данному вопросу заговорили приблизительно в двадцатые годы прошлого века. Наибольший интерес к этому процессу прослеживался среди американских бизнесменов, которые старались использовать любую возможность для повышения производительности труда.

Через тридцать-сорок лет появились специалисты, занимающиеся только вопросами персонала. Им стали доверять набор сотрудников на производство и анализ уровня их квалификации относительно занимаемой должности. В связи с этим возникла потребность формирования базовых знаний, которые могли бы стать основополагающими инструментами в деятельности менеджеров по персоналу. Таким образом были разработаны виды оценки персонала, методики проведения анализа и классификация критериев, по которым определяется профессиональная пригодность сотрудников. Конечно, в данный период времени они были еще, так сказать, «сырыми», но тем не менее давали неплохие результаты.

В девяностые годы курсы менеджеров по персоналу стали все более востребованными. Постепенно новое направление трансформировалось в полноценную научную дисциплину, которая и по сей день проводит систематизацию полученных за годы своего существования накопленных знаний. Большая часть успешных компаний не скупится на специалистов по персоналу, которые могут как входить в штат организации, так и являться вольнонаемными сотрудниками. Сегодня крупные предприниматели стараются проводить анализ деятельности своих сотрудников как минимум дважды в год. Подобная предусмотрительность позволяет экономить рабочее время, заработную плату, производить максимально эффективные кадровые перестановки и иными способами повышать производительность труда, а, следовательно, и результативность работы самого предприятия.

Оценку персонала (виды и классификацию мы приведем немного позже) можно представить в виде совокупности нескольких систем, выполняющих роль инструментов. Последние позволяют наиболее эффективно выполнять функции по управлению персоналом. К ним можно отнести:

• подбор сотрудников;
• определение для них рабочего места;
• мотивационную составляющую;
• обучение сотрудников;
• развитие индивидуальных способностей персонала, способствующих продвижению по карьерной лестнице;
• формирование резервной кадровой базы;
• решение всех кадровых вопросов, в том числе и о перестановке во всех категориях персонала.

Выше мы перечислили основные функции управленцев, однако это мало раскрывает их взаимосвязь с оценочной деятельностью. А ведь данный вопрос очень важен в изучаемой нами теме. Об этом мы и поговорим в дальнейшем.

Функции управления персоналом и оценка деятельности работников

Прежде чем перейти к видам оценки персонала, необходимо более подробно поговорить о взаимосвязи оценочной деятельности с основными функциями управленцев, которые мы уже перечислили. Итак, давайте внимательно рассмотрим эти процессы.

Без кадрового планирования уже крайне сложно представить работу любого предприятия. Даже небольшие фирмы стараются уделять данному вопросу значительное внимание. Специалист по кадрам по результатам оценки выявляет уровень квалификации уже имеющихся сотрудников, и в результате анализа становится понятна потребность компании в новых кадрах.

Подборка новых сотрудников для любого менеджера, занимающегося кадрами, представляется непростым процессом. Благодаря применению разных видов оценки персонала специалисты определяют, насколько эффективно фирма использует свои ресурсы по привлечению высококвалифицированных рабочих кадров.

Без обучения своего персонала любая компания обречена. Она не сможет идти в ногу со временем и быстро сдаст занимаемые позиции конкурентам по бизнесу. Поэтому оценочная деятельность позволит сделать верные выводы о том, насколько высока потребность сотрудников в обучении. Также с помощью оценки персонала предприятия выясняется, соответствуют ли имеющиеся обучающие программы духу времени и какой результат они дают в реальности.

Кадровый резерв можно без преувеличений назвать «золотым» резервом предприятия. Данная база пополняется по итогам оценки деятельности сотрудников и их эффективности в различных рабочих процессах.

Обучение и развитие персонала стоят очень близко, но все же не являются идентичными функциями. Оценочная деятельность по этому направлению определяет не только уровни квалификации персонала, но и его еще не раскрытый потенциал. А вот для его стопроцентного раскрытия как раз будет необходимо обучение, о котором мы уже писали ранее.

Без мотивационной и стимулирующей составляющих процесс взаимодействия между работодателем и сотрудниками невозможен. Точнее, он может быть эффективным всего лишь небольшой промежуток времени. Затем требуется введение неких мотивационных систем. Оценка поможет выбрать максимально эффективные инструменты, стимулирующие сотрудников на выдачу более высоких рабочих показателей.

Процесс оценки персонала на некоторых этапах организации рабочей деятельности является его неотъемлемой частью. К примеру, невозможно представить себе прием на рабочее место нового сотрудника без определенной оценки его личностных и профессиональных качеств. Также при повышении тех или иных сотрудников проводится тщательный анализ их деятельности и потенциала, который может раскрыться на новой должности.

Цели оценки сотрудников

Управленческий персонал в первую очередь заботится о повышении эффективности работы каждого отдельного сотрудника и всего предприятия в целом. Но это является некой обобщенной формулировкой целей, которые преследует руководитель, вводя в рабочие будни процедуру оценки. Научное обоснование целеполагания данного процесса охватывает его более широко. Считается, что основными в оценочной деятельности сотрудников предприятия являются три цели:

• Выявление выгоды от содержания работника. Делается путем определения соотношения затрат на каждого конкретного сотрудника и качественным объемом работы, выполненным им. После получения результатов анализа оценки персонала руководитель может решить, стоит ли и дальше держать работника на своем месте либо провести сокращение штата.
• Выявление потенциала сотрудника. Оценка персонала по данному направлению важна, когда речь идет о поисках кандидата на повышение. Руководитель компании должен четко понимать, есть ли среди его сотрудников человек, способный взять на себя ответственность и занять освободившееся кресло. В противном случае у предприятия будут затраты на поиск, привлечение и обучение человека со стороны.
• Выявление функциональной роли. Каждый сотрудник выполняет в компании ту или иную роль. Причем зачастую она не имеет связи с его должностью и профессиональными навыками. Функциональная роль является следствием совокупности личностных качеств и характеристик. Оценка сотрудников позволяет определить категории персонала: командный игрок, яркая индивидуальность, потенциальный руководитель и так далее.

Интересно, что во многих странах Азии оценка персонала является неотъемлемой частью рабочего процесса. А нередко он полностью базируется на ней. Наиболее актуально это для Японии. Там менеджеры по персоналу проводят тщательную и многогранную оценку сотрудника, определяя его способности, и только по результатам проведенной работы назначают его на ту либо иную должность. Таким образом любое предприятие максимально эффективно использует свои кадры, что повышает ее конкурентоспособность и выводит на новый уровень развития.

Российским компаниям пока еще далеко от своих зарубежных коллег. Однако с каждым годом иностранные наработки все более адаптируются к российским реалиям и внедряются в практику. Но все же весьма часто проблемы возникают из-за отсутствия единой системы, которая отвечала бы всем запросам руководящего состава одновременно.

Критерии оценки

Как можно оценить эффективность работы сотрудников? В первую очередь по совокупности критериев. Под ними специалисты понимают ряд характеристик: личностных, профессиональных, поведенческих и так далее. Они по отдельности должны ответить руководителю на вопрос о том, как именно будут выполняться сотрудником его обязанности. В результате становится понятно, соответствуют ли возможности работника требованиям работодателя лично и корпоративной этики.

Сегодня можно сказать, что критерии оценки сотрудников разрабатываются с учетом многих факторов. Специалист изучает специфику деятельности фирмы, текущее состояние компании, а также то, что именно желает получить руководитель в качестве конечного продукта. Очень важным для специалиста по оценке персонала является понимание, для каких целей ведется оценка персонала. То есть необходимо определить приоритетный критерий, зависящий от рода деятельности сотрудника. К примеру, при подборе кадров для занятости на поточной производственной линии приоритетным является высокое качество работы. При этом сотрудник должен быть исполнительным, лояльным, дисциплинированным и обладать возможностью выполнять большие объемы работы.

От критериев оценки в первую очередь зависит результат проведенных проверок и его эффективность для руководителя предприятия. Сегодня данные критерии в основном делят на две группы:

• Выявляющие уровень компетенции. К данной группе относится оценка профессиональных качеств сотрудника. Специалист оценивает его знания, приобретенные на работе умения, а также закрепленные навыки. В дополнение изучается поведенческая модель сотрудника, формирующаяся в основном из совокупности его личных качеств. Провести подобную оценку удобнее всего, поставив перед сотрудником определенные задачи в виде ряда типичных ситуаций, наиболее часто встречающихся ему на рабочем месте. И решить он их должен, опираясь на свои профессиональные навыки. Подобный способ является довольно эффективным именно тогда, когда речь идет о выявлении уровня компетенции сотрудника.
• Выявляющие результативность работы. В этой группе все подходы и методы связаны со сравнительным анализом. Для него берутся реальные результаты того или иного сотрудника в отдельности и запланированные руководством показатели за тот же период времени. Однако перед тем, как проводить оценку по подобным критериям, необходимо предварительно очень четко очертить для сотрудника круг задач и оповестить его об ожидаемых результатах. При этом они должны выражаться в определенных категориях. К примеру, объемах продаж, заключенных сделках, сумме прибыли и так далее.

Стоит отметить, что разработка критериев оценки сотрудников – это очень важный этап, предшествующий непосредственно процессу оценки труда персонала. При этом работа производится группой людей: специалистом по кадрам, руководителем, менеджером по персоналу. В дальнейшем они озвучивают все критерии сотрудникам для того, чтобы все участники процесса в одинаковой мере понимали, что от них ожидается и каким образом будет происходить оценка их профессиональной деятельности.

Основные требования

При разработке критериев всегда учитываются внутренние потребности компании и ее руководства. Однако общие требования, применяемые в данной отрасли, должны всегда сохраняться. Обычно к выставляемым критериям применяются не менее семи общих требований, которые не должны противоречить индивидуальным.

В первую очередь необходимо, чтобы критерии были достижимы. К примеру, если компания заключает в год десять-пятнадцать контрактов с крупными партнерами общими усилиями всей команды менеджеров, то не стоит ставить каждому из них в качестве основной задачи те же десять договоров и вести затем оценку деятельности, исходя из этих критериев.

Важным условием разработки критериев является их объективность. Специалист должен в первую очередь брать в расчет должность, занимаемую сотрудником и, уже ориентируясь на нее, вести разработку. Необъективность заключается в ориентированности на конкретного сотрудника, что является в корне неверным подходом к оценке профессиональной деятельности.

Не стоит забывать и о прозрачности. Ведь результаты оценки напрямую зависят от того, насколько понятны сотрудникам поставленные перед ними задачи и предъявленные требования.

В процессе разработки критериев необходимо учитывать и такие требования, как мотивация и соответствие должностным обязанностям. То есть оценочная деятельность должна быть объединена с мотивационной составляющей. При этом нужно учитывать, что требования не могут быть шире того круга обязанностей, который, находясь в своей должности, выполняет сотрудник.

Также критерии должны соответствовать таким терминам, как «понятность» и «динамичность». Последнее требование к критериям имеет очень важное значение, так как в современных реалиях условия работы компаний очень быстро меняются. А это значит, что им должны соответствовать и сотрудники предприятия.

Виды оценки работы сотрудников

Управленческий персонал высокой квалификации владеет несколькими видами или методами оценки работы других сотрудников. Чем более обширен их набор, тем выше вероятность того, что результаты оценки будут точны и полезны предпринимателю.

На сегодняшний день выделяют три вида оценки. Классифицируются они по своей направленности:

1. Описательный.
2. Количественный.
3. Комбинированный.

Описательная оценка сотрудников

Менеджеры по персоналу еще очень часто называют данный вид качественным, так как он полностью исключает использование количественных характеристик. Он позволяет описать сотрудника наиболее полно, с использованием в работе несколько простых методик:

• Матричный метод. Он заключается в создании идеальной модели сотрудника на каждую должность, имеющуюся в компании. В дальнейшем персонал будет сравниваться именно с этой матрицей.
• Система произвольных характеристик. Для подобной оценки требуется из всей рабочей деятельности сотрудника вычленить его наиболее значимые достижения и провалы. Далее руководитель либо специалист, в ведении которого находится управление персоналом, оценку персонала проводит, опираясь на полученные данные.
• Оценка выполнения задач. Данный подход считается самым простым из всех. Его часто используют начинающие специалисты, когда цели оценки персонала не затрагивают вопросы повышения сотрудника. В этом случае для оценки требуются данные по всей работе конкретного человека, позволяющие понять, насколько хорошо он справляется со своими прямыми обязанностями.
• «Триста шестьдесят градусов». Чтобы получить материал, необходимый для анализа производственной деятельности сотрудника, требуется информация от его коллег, начальников и подчиненных.
• Дискуссия в группе. Каждый работник по отдельности ведет беседу со своим руководителем и приглашенными специалистами в той же области на предмет выяснения результативности его труда и дальнейших перспектив в данной отрасли.

Количественный вид оценки

Этот вид оценки считается наиболее точным, так как его результат оформляется в виде цифр, таблиц и диаграмм. При его использовании применяют следующие методы:

• Оценки по баллам. Перед проведением проверки работы персонала разрабатывается балльная система, выстраивающаяся на присвоении сотруднику определенного балла за каждое из возможных достижений. По истечении необходимого временного периода подводятся итоги, которые наглядно показывают результативность персонала.
• Ранговый. Данный метод требует очень долгой подготовки и большого опыта. В его основе лежит система рейтинга. Критерии ее составления варьируются в каждом конкретном случае в зависимости от потребностей руководителя. Кратко ее можно описать как процесс присвоения рейтинга сотрудникам, а те, кто оказался на самых низких его позициях, подлежат сокращению, увольнению либо смещению с занимаемой должности.
• Свободная балльная оценка. Этот подход представляет собой некую совокупность двух предыдущих. Сотрудник компании получает баллы за свои личностные и профессиональные качества. В итоге составляется рейтинг, использующийся руководителем в своих целях.

Комбинированная оценка

Если руководитель хочет как можно более широко охватить все качества и достижения персонала, чтобы получить максимально подробную информацию в процессе оценки, то он должен обратиться к ее комбинированному виду. Он включает в себя два основных метода:

• Суммирование баллов. Каждый работник подвергается тщательному анализу, и его характеристикам присваивается балл. В итоге они суммируются, а затем сравниваются с идеальным показателем, выведенным с помощью матрицы.
• Группировка. Здесь результат оценки исключает индивидуальность, так как весь персонал подлежит делению на группы. Они могут иметь разное назначение и направленность. К примеру, руководитель выделяет в одну группу безупречных сотрудников, во вторую – инициативных, но без достаточного опыта, а в третью – самых безнадежных. Вариаций использования данного метода довольно много.

Несмотря на то что все вышеперечисленные виды оценок кажутся всеобъемлющими, в реальности они позволяют оценить лишь определенные аспекты деятельности сотрудника. Поэтому специалисты по управлению персоналом работают над созданием более эффективных методик, которые позволили бы получать максимально точные результаты по нескольким параметрам.

Формат показателей оценки персонала: возможные варианты

Результат кадровой проверки обычно попадает на стол руководителя в виде оценочного листа. Наиболее удобное его оформление – это таблица. Причем она может быть разных форматов.

Например, количественный формат предполагает сопоставление оценок по каждому сотруднику. При этом значение имеют все критерии, заявленные на начальном этапе проверки. А вот индивидуальный формат на основе оценки личностных и профессиональных качеств дает руководителю информацию о том, какие виды работ может исполнять сотрудник и какими навыками он владеет.

Управление персоналом и оценка персонала – это очень важные аспекты деятельности компании, способствующие ее развитию и определяющие перспективу роста.

Краткий обзор методов и методик оценки персонала

Существует большое количество различных методов и методик оценки персонала. Сотрудникам службы по управлению персоналом важно иметь четкое представление о том, какой вид оценки необходимо использовать в его организации. Попробуем разобрать, какие виды методов и методик оценки существуют на рынке, систематизировать их и определить, для каких задач применимы те или иные опросники, интервью и прочие инструменты исследований. Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка — это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы оценки персонала

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации ­количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Анкетирование — наиболее распространенный количественный метод оценки

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники — класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются ­конкретные ­методики. Приведем наиболее популярные из них.

Многофакторные личностные опросники

Личностные опросники предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик.

Опросник Кеттела (16-PF)
Основными факторами являются общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования — подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
Опросник MMPI
К основным шкалам относятся соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные ­тенденции, ­социальные контакты.
Опросник FPI
Данный опросник создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16PF, MMPI, ЕРI и др. Шкалы опросника отражают совокупность взаимосвязанных факторов. Опросник предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
Характерологический опросник Леонгарда
Тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий — патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, ­аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросники мотивационных особенностей

Опросник Реана
Диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
Диагностика уровня педантичности
С одной стороны, педантичность — это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

Опросники психического благополучия

В опросниках такого типа оценивается уровень ­нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации.

Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге
Доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса
Предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера
Выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них ­определенной реакцией.

Опросники самоотношения

Изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе.

Методика самооценки личности (Будасси)
Определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
Опросник Стефансона
Методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.

Опросники темперамента

Личностный опросник Айзенка
Тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии.
Опросник Стреляу
Диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

Опросники ценностей

Применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»
Методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Опросники эмоциональных особенностей:

Тест «Эмоциональное выгорание»
Выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, ­задействованных в сфере взаимодействия с людьми).
Шкала оценки значимости эмоций
Методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

Смотрите также Обзор систем оценки персонала

Тесты на активность поведения

Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»
Определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Наиболее зарекомендовавшие себя методики оценки персонала:

Тест структуры интеллекта Амтхауэра
Предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

Тест Гилфорда
Позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, ­следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

Тест Равена
Позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую ­необходимо дополнять сведениями из других источников.

Качественные методы оценки персонала

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Создавайте дружественную атмосферу на интервью, это способствует обмену информацией

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются ­следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные ­свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Анализ документов — традиционный метод оценки

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам.
Бизнес кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш­нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное — в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой — имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

Смотрите также Почувствуй вкус обратной связи. KEY HABITS

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую — когда речь идет о зарубежных методиках — и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

понятие, основные цели и формы оценки.

В 1895 г. Тейлор в докладе «Система сдельной оплаты» поднял проблему необходимости проведения оценки результатов деятельности сотрудников для четкой взаимоувязки з\пл и результатов деятельности.

• Система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач организации

• Системная процедура периодического анализа деятельности и потенциала работников на основе заданных критериев

Тейлор заложил теоретические принципы оценки:

• зарплата должна платиться работнику, а не рабочему месту

• трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках

Цели оценки персонала:

• принятие решения о повышении,

• решение о переводе на др. должности

• решение о понижении

• прекращение трудового договора

• информирование работников об их уровне

• информирование руководства о качественном составе персонала

• повышение уровня з\пл работников

• повышение статуса

• вынесение благодарности, премии

• включение в состав кадрового резерва.

Оценка персонала – оценка потенциала сотрудников:

• оценка кандидатов на вакантную должность (отбор)

• оценка кандидатов для формирования кадрового резерва.

Основные формы оценки

• Оценка при отборе персонала

• Оценка по компетенциям

• Оценка потенциала

• Аттестация

83. Кто может проводить оценку персонала?

• Руководитель структурного подразделения (непосредственный руководитель). Сегодня это основа многих систем оценки, поскольку линейный менеджер ежедневно непосредственно наблюдает и оценивает исполнение обязанностей своих подчиненных.

• Коллеги (члены коллектива). Такая оценка может быть эффективной в прогнозировании будущего управленческого успеха работника. Потенциальная проблема оценки – «взаимное восхваление», то есть работники оценивают друг друга очень высоко.

• Экспертные комиссии (рейтинговые комитеты). В их состав входят непосредственный руководитель работника и 3-4 специалиста, хорошо знающие специфику деятельности аттестуемого. Такие оценки более надежны, справедливы и обоснованы, чем индивидуальные. Такой подход используется многими организациями.

• Самооценка. Используется обычно в сочетании с оценками непосредственного руководителя или экспертной комиссии. Основная проблема — многие самооценки завышены.

• Подчиненные. Подчиненные анонимно оценивают исполнение обязанностей своих руководителей. Этот процесс называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и, при необходимости применять действенные меры к отдельным руководителям. Такие оценки очень важны и для целей развития самой организации.

• Внешние специалисты

• Клиенты

Как выбрать оптимальную систему оценки персонала?

Как выбрать оптимальную систему оценки персонала с учетом конкретных задач компании, ее масштаба? Для этого нужно знать возможности существующих методов оценки персонала. В публикации сделан сравнительный анализ таких методов, как биографическое интервью, личностные опросники, тесты способностей, профессиональные тесты, интервью по компетенциям, оценка 360, профильные бизнес-кейсы, Assessment-центр, аттестация, оценка по KPI, анализ документов претендента на должность, проверка его рекомендаций.

Но сколь бы ни были хороши эти методы, они лишь средства для осуществления поставленных целей: отбор внешних и внутренних кандидатов, формирование кадрового резерва, выявление потребности в обучении, создание индивидуальных планов развития сотрудника.

Но технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании: в статье говорится об особенностях этих процедур в малом, среднем и крупном бизнесе.
На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка — еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного» человека.

Рынок оценки персонала стремительно ратет. Развиваются и возникают новые консалтинговые компании — провайдеры оценки персонала: стоимость оценочных мероприятий от 400 до 10 тыс. долл. «за голову». На рынок выходят независимые консультанты, предлагающие услуги по оценке личных и профессиональных качеств человека за 50-200 тыс. долл. Да и сами компании привлекают квалифицированных специалистов, закупают новейшие технологии.

Для создания оптимальной системы оценки персонала, делает автор вывод, необходимо учитывать масштабы компании, возможности различных методов: надо уметь применять их, исходя из поставленных предприятием задач.

Обзор методов оценки персонала

Как выбрать оптимальное по цене и качеству обеспечение потребности организации в оценке кадров с учетом масштаба компании и ее актуальных задач в сфере управления персоналом? Какова роль оценки персонала в решении управленческих задач? И какие варианты организации оценки персонала оптимальны для компаний в зависимости от их масштаба? Прежде чем ответить на эти вопросы, остановимся на существующих методах оценки персонала, их надежности, стоимости и получаемых результатах.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) — самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций — это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью — это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата.
Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации — только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода — быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

Интервью по компетенциям — это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Оценка по методу «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс — это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес.кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Aссессмент-центр — это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR.менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) — это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Роль оценки персонала в решении управленческих задач

Каким бы замечательным ни был конкретный метод оценки персонала, он всего лишь средство в руках профессионала для решения тех или иных управленческих задач. В таблице 2 приведены примеры этих задач, а также методы, которые можно использовать при их решении.

Задача отбора внешних кандидатов состоит в том, чтобы отсеять потенциально «вредных» кандидатов и отобрать максимально «полезных».

При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли. Для этого оптимально использование профильного бизнес.кейса, отражающего требования новой должности.

При выявлении кадрового резерва необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы (личностные опросники, оценка по KPI). Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения.

Для выявления потребности в обучении важно оценить, какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для выполнения поставленных перед ним задач. Это можно сделать в ходе обсуждения результатов KPI.

Создание индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и навыков сотрудника для успешного выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов, ограничений человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям.

Оценка персонала в зависимости от масштаба компании

Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой — от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом.

Оценка персонала в малом бизнесе

Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала — отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы. После приема кандидата на работу HR-менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.

Если в компании зафиксирована большая текучесть технического персонала, то для его подбора лучше привлечь специального рекрутера, чтобы основные усилия HR-менеджера были направлены на работу с ключевым персоналом.

Считается, что проведение интервью для оценки персонала работа не сложная, этому человек может обучиться на основе своего опыта. Это не так. Надежность выводов обычного (неповеденческого) интервью — 0,05*. При таком результате вообще нет смысла его проводить. Для того чтобы избежать собственных ошибок во время проведения собеседований, необходимо освоить технологию интервью по компетенциям (поведенческого интервью).

Структурированное интервью по компетенциям — это сложная технология, которая требует специального обучения, супервизии и тренировки. Результаты данного интервью могут быть представлены в описательной форме или выражено в цифрах. Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.

Оценка персонала в среднем бизнесе

В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора «правильных» людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным.

В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений. Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.

Для создания технологии оценки персонала, включающей профильные бизнес-кейсы, личностные опросники и тесты способностей, необходимый методический материал, как правило, заказывается и приобретается у компаний, которые специализируются на разработке технологий оценки персонала. После специального обучения внутренние HR-специалисты проводят оценку большинства кандидатов.

Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке труда соизмерима со стоимостью услуг менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам. Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.

Оценка персонала в крупном бизнесе

При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Результаты оценки персонала крупной компании должны позволять сравнивать всех сотрудников друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении HR-функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки.

Очевидно, что решение этой задачи возможно только в том случае, если оценка персонала выделена как отдельная HR.функция и находится в руках специалистов (внутренних или внешних, в зависимости от подхода компании). Создание же системы оценки персонала будет состоять из следующих этапов:

• разработка модели компетенций;

• профилирование должностей;

• выбор оптимальных методов для оценки компетенций;

• создание форм предоставления результатов;

• адаптация автоматизированной системы для хранения результатов оценки.

При унификации результатов оценки и их релевантности для принятия кадровых решений необходимо разработать единый набор профессионально важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения компанией ее стратегических целей. В этой модели компетенций могут быть обобщены представления компании о том, какие сотрудники ей важны, проявление каких качеств будет поощряться, на развитие каких навыков будут выделены деньги. Потребность оценить степень выраженности у сотрудника важных для его будущей должности компетенций предъявляет методам оценки еще одно требование: по результатам оценки мы должны получать не просто цифры, а оценку по компетенциям.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.

Источник: kadrovik.ru

Оценка персонала — Оценка персонала

ХХ век ознаменовался экспоненциальным ростом социальных наук. Приоритеты бизнеса были расставлены в пользу человеческого капитала как предмета изучения, защиты и приумножения. Первый шаг был сделан в направлении оценки персонала, поскольку методы оценки могут сделать человеческие активы измеримыми и управляемыми.

Оценка одинаково работает и для сотрудника, и для команды. То, как развиваются компетенции сотрудника, отражает его / ее потенциал.

Ниже приводится краткое изложение некоторых методов оценки по данным SHL.

Assessment Center — это метод, который включает собеседование на основе компетенций, психологическое тестирование и бизнес-симуляцию для оценки уровня компетенций персонала в соответствии с моделью компетенций.

Интервью на основе компетенций — это тип структурированного интервью, основанного на способности кандидата предоставить поведенческие доказательства, направленные на выявление его / ее профессиональной компетентности.

Вопросы для собеседования предназначены для того, чтобы кандидаты уточняли свою реакцию в конкретных ситуациях, которая показывает, обладают ли они данной компетенцией или нет.

360 Оценка — один из методов оценки компетенций персонала. Этот метод дает персоналу возможность получать подробные и достоверные отзывы от коллег, руководителей и других сотрудников о своей работе.

Анкета представляет собой набор тщательно продуманных вопросов, призванных составить психологический портрет кандидата, его предпочтения, отношения, типичное поведение.

Оценка команды позволяет выявить возможные риски взаимодействия (баланс ролей, успешное взаимодействие).

Для успешного и эффективного выполнения бизнес-задач компания изучает и применяет на практике последние достижения в области оценки персонала.

.Форма оценки персонала

| Системы оценки SIGMA

Лучшее для

• Руководители и специалисты по персоналу, которые хотят отбирать сотрудников и лидеров, обладающих острым умом и способных к обучению
• Специалисты по персоналу и организации, которым требуется краткий и точный онлайн-тест на когнитивные способности для самых разных должностей
• Организации, стремящиеся включить в свой процесс приема на работу надежный предсказатель производительности труда

Что такое PAF?

Форма оценки персонала (PAF) — это эффективная и точная мера когнитивных способностей, предназначенная для выявления кандидатов, которые будут быстро учиться, принимать обоснованные решения, эффективно общаться и «думать на ходу».«Буквально тысячи исследований свидетельствуют о том, что когнитивные способности — единственный величайший предиктор успеха для большинства рабочих мест. Это убедительное исследование поддерживает когнитивные способности как важный инструмент отбора при выборе и трудоустройстве на самые разные должности. PAF — это удобная и мощная оценка, которую легко администрировать и интерпретировать.

Почему я должен использовать PAF?

СИЛЬНЫЙ ПРЕДИКТОР ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ. Исследования показывают, что показатели общих умственных способностей являются лучшим предиктором производительности труда.Лица, получившие высокие баллы в PAF, обычно оцениваются надзорными органами как имеющие более высокий уровень продвижения по службе. Было обнаружено, что вербальный аспект PAF позволяет прогнозировать более высокие оценки письменного и устного общения в дополнение к более высоким рейтингам в отношении управления и обучения сотрудников.

УДОБНО. PAF можно администрировать за 15 минут на онлайн-платформе SIGMA — SigmaTesting.com. Отчеты создаются немедленно. Результаты представлены в виде профиля с необработанными оценками и процентилями, что позволяет быстро и точно интерпретировать.

ПРЕВОСХОДНОЕ РАЗВИТИЕ. Разработка PAF следовала обширным процедурам, использованным Джексоном (2003) для создания многомерной батареи способностей-II (MAB-II), оценки способностей, которая использовалась для отбора астронавтов НАСА.

НАДЕЖНЫЙ И ДЕЙСТВИТЕЛЬНЫЙ. PAF — это надежный и достоверный показатель когнитивных способностей. PAF показал хорошую конвергентную валидность с MAB-II и другим установленным показателем когнитивных способностей.

Подробнее

Стоимость

Доступен для факсимильного и онлайн-администрирования и оценки.Обзор начальных затрат для каждого метода администрирования представлен ниже. Подробный прайс-лист доступен по ссылке внизу страницы.

Затраты на запуск PAF

	Цены в США	Цены в Канаде
Онлайн-скоринг Включает: Техническое руководство, 3 администрирования тестирования PAF, настройку учетной записи SigmaTesting.com и техническую поддержку	$ 66	$ 75
Счет по факсу Включает: Техническое руководство, 1 многоразовый тестовый буклет PAF и 10 листов ответов для приема факсов PAF	$ 253	$ 288

PAF на стоимость теста

	Цены в США	Цены в Канаде
Онлайн-скоринг	$ 22	$ 25

Щелкните здесь, чтобы увидеть полный список всех наших продуктов PAF и цен.

Как сделать заказ?

Купить PAF можно быстро и легко. Первый шаг — заполнить форму заявки, чтобы получить разрешение на открытие онлайн-аккаунта. После утверждения вы получите электронное письмо с данными для входа. На этом этапе вы можете войти в систему, приобрести тесты и начать тестирование.

Нужна дополнительная информация? Щелкните здесь, чтобы задать вопрос. Наша служба поддержки свяжется с вами в течение 24-48 часов и ответит. Или позвоните нам по нашей бесплатной линии.

.

Формы самооценки | Коронавирус (COVID-19)

Ежедневная проверка здоровья форма

Сотрудники должны заполнять форму ежедневной проверки здоровья COVID-19 каждый день перед входом в любое здание McGill. Это относится ко всем сотрудникам (включая студентов). Раскрытие информации о воздействии или болезни необходимо для защиты здоровья и безопасности и ограничения передачи в сообществе МакГилла.

Инструкции

1. Войти в Minerva с компьютера, планшета или смартфона
2. Щелкните вкладку Personal в верхнем меню
3. Щелкните ссылку «Форма ежедневной проверки здоровья на COVID-19 для студентов и сотрудников в кампусе [форма самооценки]»
4. Укажите, являетесь ли вы сотрудником или аспирантом
5. Введите адрес электронной почты вашего непосредственного руководителя
6. Если вы сотрудник, выберите название вашего факультета или отдела
7. Ответьте на следующие вопросы:
   1. У вас есть какие-либо из этих симптомов: кашель, лихорадка, затрудненное дыхание, внезапная потеря обоняния?
   2. Вы были за пределами страны в последние две недели?
   3. Общаетесь ли вы с кем-то, кто болен COVID-19?
8. Нажмите кнопку «Отправить»

Если вы ответите «да» на любой из вопросов, вы должны оставаться дома .

Электронное письмо будет создано и немедленно отправлено вашему руководителю с информацией о полученных ответах.

Дополнительная информация

Кому нужно самоизолироваться?

Вам необходимо самоизолироваться, если:

• У вас есть какие-либо из этих симптомов: кашель, жар, затрудненное дыхание, внезапная потеря обоняния; ИЛИ
• Вы были за пределами страны в последние две недели; ИЛИ
• Вы контактируете с человеком, у которого есть COVID-19

Что делать, если вам необходимо находиться в кампусе

Ежедневно , прежде чем входить в здание McGill, вы должны заполнить форму Minerva Daily Health Check [Самооценка].Если вы ответите утвердительно на любой из вопросов, вы должны оставаться дома.

Что делать, если вам НЕ требуется находиться в кампусе

Если вы работаете из дома, вам НЕ нужно заполнять форму самооценки, даже если от вас требуется самоизоляция.

Что делать, если вам необходимо находиться в кампусе, но у вас ослабленная иммунная система, хроническое заболевание или вы в возрасте 70 лет и старше

Сотрудники, которые должны работать в университетском городке для выполнения необходимых мероприятий и функций, но которые имеют ослабленную иммунную систему, хронические заболевания или в возрасте 70 лет и старше, должны оставаться дома и должны отправить электронное письмо инвалиду.hr [at] mcgill.ca, чтобы проинформировать их об их ситуации. Отдел управления нетрудоспособностью (HR) свяжется с ними, чтобы задокументировать их состояние.

Что делать при положительном результате анализа на COVID-19

Любой сотрудник, которому поставлен клинический диагноз COVID-19, должен заполнить форму подтверждения болезни и отправить ее по электронной почте на адрес disability.hr [at] mcgill.ca. Отдел управления нетрудоспособностью (HR) свяжется с ними, чтобы задокументировать их состояние. Этот процесс применяется к любому сотруднику, у которого положительный результат теста на COVID-19, независимо от того, должен ли он находиться на территории кампуса.

Дополнительная информация для руководителей

Ежедневная форма проверки здоровья Minerva COVID-19 для студентов и сотрудников в кампусе [форма самооценки] должна заполняться вами, как сотрудником, и любым из ваших сотрудников или аспирантов каждый день до входа в здание McGill. Вы не можете допустить своего сотрудника и / или аспирантов в здание McGill, если:

• Не заполнили форму
• Они ответили «да» на любой из трех вопросов.

Если ваш сотрудник или аспирант ответит утвердительно на любой из вопросов, вы должны сообщить им, чтобы они оставались дома, и переслать полученное электронное письмо уполномоченным представителям отдела кадров.

---

Вся информация будет обрабатываться конфиденциально. Супервайзеры, представители отдела кадров и Отдел управления инвалидностью (HR) должны хранить собранную информацию в безопасности. Любая личная информация не может быть раскрыта, кроме случаев, когда это требуется по закону или с явного согласия сотрудника.

Более подробная информация доступна об обязанностях университета, правительства Квебека и сотрудника в случае положительного результата теста.

Самостоятельная декларация студентов McGill для положительных случаев

Если вам поставили диагноз Коронавирус (COVID-19) , воспользуйтесь формой самоотчета для студентов из Минервы.

1. Войти в Minerva
2. Выберите Персональное меню
3. Выберите «Самостоятельное сообщение о коронавирусе (COVID-19)»

Собранная информация будет храниться безопасно и конфиденциально: никакая личная информация не будет раскрыта, кроме случаев, когда это требуется по закону или с явного согласия студента.

.

1 Сокращения для формы оценки персонала

Аббревиатура формы оценки персонала

Форма оценки персонала

APA

Все сокращения.2020. Форма оценки персонала . Получено 6 октября 2020 г. с https://www.allacronyms.com/personnel_assessment_form/abbreviated

Chicago

All Acronyms. 2020. «Форма оценки персонала». https://www.allacronyms.com/personnel_assessment_form/abbreviated (по состоянию на 6 октября 2020 г.).

Гарвард

Все сокращения. 2020. Форма оценки персонала , Все сокращения, просмотр 6 октября 2020 г.,

MLA

Все сокращения. «Форма оценки персонала» . 6 октября 2020 г. Web. 6 октября 2020 г.

AMA

Все сокращения. Форма оценки персонала. https://www.allacronyms.com/personnel_assessment_form/abbreviated. Опубликовано 6 октября 2020 г. Проверено 6 октября 2020 г.

CSE

Все сокращения. Форма оценки персонала [Интернет]; 6 октября 2020 г. [цитируется 6 октября 2020 г.]. Доступно по адресу: https: // www.allacronyms.com/personnel_assessment_form/abbreviated.

MHRA

«Форма оценки персонала», все сокращения, 6 октября 2020 г., [по состоянию на 6 октября 2020 г.]

Bluebook

All Acronyms, Форма оценки персонала (6 октября 2020 г., 19:10), доступна по адресу https://www.allacronyms.com/personnel_assessment_form/abbreviated.

CSE

Все сокращения.Форма оценки персонала [Интернет]; 6 октября 2020 г. [цитируется 6 октября 2020 г.]. Доступно по адресу: https://www.allacronyms.com/personnel_assessment_form/abbreviated.

.