Готовность к изменениям компетенция: Компетенция: Адаптивность/Гибкость

Содержание

Развитие компетенции Управление изменениями | Время роста

«Люди не сопротивляются изменениям,
они сопротивляются изменению!»
Питер Сенге

Изменения вокруг

Умение работать в ситуации перемен становится все более ценной способностью каждого человека. И причины для этого очевидные – мы живем в ситуации непрерывных изменений. В нашей работе видоизменяются процессы, задачи, точки взаимодействия. В обществе также происходят перемены, от медленных и почти незаметных, как повышение времени в дистанционном общении с помощью мессенджеров или времени нахождения в пути от дома до работы и обратно, до значимых и сильно влияющих на каждого — как пандемия короновируса и ограничения социального взаимодействия. Очевидно, что способность преодолевать сопротивление в ситуации перемен, а также умение проводить, продвигать изменения становятся важной компетенцией и для высокоэффективного сотрудника и перспективного руководителя. Введем определение компетенции ‘Управление изменениями’ как:

«Умение работать в ситуации неопределенности, извлекать возможности из меняющейся среды, готовность инициировать необходимые изменения и нацеливать людей вокруг на реализацию изменений».

В зависимости от специфики требований, содержание компетенции «Управление изменениями» может иметь отличающееся наполнение для разных компаний и бизнесов. Пример содержания индикаторов компетенции приведен в Приложении ниже. В нем также можно провести экспресс-диагностику текущего персонального уровня проявления компетенции.

Почему мы сопротивляемся переменам

Важно понимать, что сопротивление изменениям является важной составляющей в любой ситуации и связано с действием реальной среды. Здесь стоит обратить внимание на работу Дэвида Рока [1], который исследовал особенности работы мозга. Выводы, к которым пришла команда Рока, это то, что в каждый момент времени наш мозг сканирует состояния по достижению вознаграждения и снижению риска. Человек не осознает данные реакции, поскольку они проходят на бессознательном уровне. В итоге было выделено 5 ключевых факторов, триггеров, которые запускают ситуации торможения и включения сопротивления. Сегодня данная модель сопротивления известна как SCARF:

Статус/Status: мы биологически отслеживаем уровень своего статуса, поскольку эволюционно это способствует выживанию в группе. Если мы оцениваем, что наш статус скомпрометирован, наш мозг реагирует на это, как на угрозу.

Определенность/Certainty: мозг поощряет определенность. Мы постоянно находимся в поиске информации, которая поможет нам предсказать, что будет дальше.
Самостоятельность/Autonomy: самостоятельность дает нам больше возможностей для контроля. В ситуации перемен уровень контроля обычно возрастает, а самостоятельности – падает.
Взаимосвязанность/Relatedness: человек — социальное существо. Исследования показывают, что наша потребность в общении столь же сильна, как и наша потребность в еде или воде. Отсутствие социального взаимодействия буквально вредит нашему здоровью. Низкая социальная активность увеличивает риск развития ряда заболеваний.

Справедливость/Fairness: людям по природе свойственна неприязнь к несправедливому обращению. Ощущение несправедливости вызывает сильный эмоциональный отклик в мозгу и создает чувство враждебности.

В ситуации изменений уровень неопределённости всегда возрастает, а значит – возникает неосознанное сопротивление человека переменам. Рекомендуем посмотреть выступление на канале «Время роста» Д. Рока «Влияние на людей, модель SCARF», https://youtu.be/OKXAV8AjIsg

Как мы реагируем на изменения

Для анализа реакции на перемены лучше всего обратиться к своему опыту реакции на какое-либо значимое изменение. Например, вспомнить, как формировалось отношение к ситуации ограничения социального взаимодействия при объявлении карантина из-за короновируса. Или взять другой пример, который приходит на память. Если разбирать первый вариант, тогда используйте вопрос: как я реагировал(а), когда объявили карантин? Было ли отрицание необходимости этого подхода? Если так, что произошло потом, возник ли негатив? Скорее всего, так и произошло, не так ли? А далее, остались ли вы в негативе, или удалось обдумать ситуацию, рационально подойти к проблеме, предпринять какие-либо действия? Данные общие особенности поведения описываются таким принципом как DARA.

Изучение поведения человека в крайних ситуации изменений впервые было подробно исследовано и описано Элизабет Кюблер-Росс [2], в ситуациях наблюдения за пациентами с неизлечимыми болезнями и содержит четыре базовых стадии:

Отрицание / Denial– отрицание существования проблемы, удовлетворение текущим состоянием
Гнев / Anger – проявление негативного отношения к новой ситуации
Рационализация / Rationalization – поиск оправдания ситуации, поиск ресурсов для преодоления трудностей
Принятие / Acceptance – предпринимаются конкретные действия для разрешения проблемы.

Волнообразное изменения подобного DARA-отношения лучше рассмотреть на графике:

Проведение изменений

С учетом естественных реакций на изменения, а также, развития во времени отношения человека к переменам (модель DARA) существуют несколько известных техник проведения организационных изменений – методология «Восемь шагов проведения перемен» Джона Коттера и модель Adkar, разработанная Джеффом Хиаттом.

Методология Дж. Коттера

Восемь шагов управления изменениями являются сегодня одним из самых известных подходов к проведению перемен. Данный подход состоит из следующих элементов:

Шаг 1: Создание ощущения срочности
Шаг 2: Создание руководящей коалиции
Шаг 3: Разработка видения изменений
Шаг 4: Оглашение нового видения
Шаг 5: Обеспечение общих действий
Шаг 6: Создание краткосрочных побед
Шаг 7: Никогда не останавливаться
Шаг 8: Преобразования перемен в часть культуры

Здесь может быть рекомендована книга Джона Коттера «Впереди перемен» [3], книга Коттера в соавторстве с Холгер Ратберг «Наш айсберг тает, или как добиться результата в условиях изменений».

В интернете доступен мультфильм «Наш айсберг тает» и мы подготовили перевод данного мультфильма, который доступен здесь: https://grow-time.ru/information/growth, «Как можно эффективно проводить изменения».

Модель Adkar

Модель ADKAR — результат исследования более чем в 900 компаниях, где авторы ставили задачей определить действия, необходимые для осуществления изменений. Особенность модели — учет того, как индивидуальные изменения формируют основы успеха, в том числе и для реализации организационных перемен.

Этапы модели Adkar:

Awareness – Осведомленность о необходимости изменений. Наличие ответов на вопросы: Какова природа изменения? Почему изменение происходит? В чем риски не меняться?
Desire
– Желание участвовать и поддерживать изменения. Наличие ответов на то, каковы: Личная мотивация поддержки изменений, Организационные стимулы поддержки изменений
Knowledge – включает знания, умения и навыки, необходимые во время и после внедрения изменений, а также – понимание того, как изменятся ключевые знания в ходе процесса
Ability – Способность применить необходимые навыки и умения, которая состоит из: демонстрируемой способности внедрять изменения; работы с барьерами, которые могут препятствовать осуществлению изменений
Reinforcement – это механизмы закрепления изменений на местах; признание, награды, поощрения за успехи.

Развитие компетенции Управление изменениями/Change management

Развитие сложной компетенции «Управление изменениями» целесообразно проводить с помощью современных технологий активного обучения – бизнес-симуляций.

Наш опыт – применение настольной бизнес-симуляции «Лидер перемен» / Lead-in-Changes для развития умений:

Определение отношения персонала к происходящим переменам
Формирование управленческих воздействий на персонал для достижения состояния принятия изменений.

Как мы уже убедились выше – предлагаемые технологии проведения изменений, «8 шагов» или «Adcar», в целом основаны на том, чтобы понимать и уметь использовать базовые механизмы восприятия человеком изменений и обеспечивать последовательное проведение запланированных перемен.

Применение метода деловой игры «Лидер перемен» как раз позволяет моделировать ситуацию, где команда в лице руководителя сталкивается с различной реакцией персонала на проводимые изменения, и задачей участников становится проведение нужных перемен.

Поскольку метод бизнес-симуляции позволяет организовать конкурентное соревнование между командами, обеспечить «обучение участников через действия» /learning-by-doing/, то такой подход обладает вовлекающим, мотивирующим действием (см. описание программы Управление изменениями). И при этом здесь возможно делать выводы на основании успешных действий: своих и команд-конкурентов, а также – на основании ошибок, совершенных в безопасной среде, своих и, опять же, конкурентов. Принятие решений участниками бизнес-симуляции в течение 4-5 раундов игры, при конкуренции с 3-5 командами соперников, позволяет создать свои, кастомизированые, технологии проведения изменений, не уступающие по ценности тому, что предлагают глобальные подходы Джона Коттера (8 шагов управления изменениями) и Джеффа Хиатта (Adkar). А после программы, при сопоставлении выработанных на курсе своих 3-5 техник проведения изменений и техник мировых грандов – уже подготовить специальную для своей компании, для своей ситуации, оптимальную и адаптированную технологию проведение изменений.

Максим Чернышов
Апрель 2020

#управлениеИзменениями, #проведениеПеремен, #управлениеПеременами, #changemanagement

Приложение.
Экспресс самооценка компетенции «Управление изменениями»

Для выбора эффективных действий по своему развитию стоит провести экспресс самооценку уровня текущего проявления компетенции. Для этого воспользуйтесь таблицей ниже и оцените текущее поведение по 5-ти балльной шкале на каждом уровне, где 1 – действую точно, как указано в столбце слева, 2 – действую скорее так, как указано слева. Оценка 5 – действую точно так, как указано в столбце справа, 4 – действую скорее так, как указано в столбце справа. Оценка – 3, если мои действия — это нечто промежуточное для значений справа и слева.

Внимание! При самооценке важно ориентироваться на те проявления, которые были реально продемонстрированы в поведении в недавнем прошлом. Не имеет смысла ориентироваться на то, что «я знаю» или что «я могу поступить так». Компетенция – это не сослагательное проявление чего-либо. Будьте честными перед собой, используйте факты своего поведения.

Уровень развития навыка можно быстро оценить, если сложить уровни самооценки по всем пяти индикаторам вместе и умножить полученное значение на 4. Так в процентах (от 100%) Вы получите текущий уровень самооценки уровня проявления компетенции «Управление изменениями».

Литература

1 — Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 78–87.
2 — Элизабет Кюблер-Росс, Дэвид Кесслер (2000). Живи сейчас! Уроки жизни от людей, которые видели смерть.
3 — Джон П. Коттер, Впереди перемен, Как успешно провести организационные преобразования.

Ваш телефон: Обязательное поле

Ваша почта:

Сообщение:

Компетенция: Приспосабливаемость

Опубликовано 2019-11-30 12:23 пользователем HRTrain

Определение: Регулирование собственного поведения, чтобы эффективно работать в свете новой информации, меняющейся ситуации и/или окружения. Реагирует на изменения с готовностью изучить новые пути достижения целей в работе и с положительным отношением.

Уровни выраженности

Уровень 1. Осознаёт, как изменения влияют на работу

Принимает неизбежность изменений.

Ищет выход, когда сталкивается с неопределенностью или неизвестностью.

Демонстрирует готовность пробовать новые подходы.

Думает, прежде чем начать действовать.

Признаёт ценность вклада других людей, независимо от того, как он проявляется.

Уровень 2. Адаптирует свою работу к ситуации

Применяет индивидуальный подход в отличающихся или новых ситуациях.

Ищет руководства (помощи) в адаптации поведения к новой ситуации.

Уровень 3. Приспосабливается к различным изменениям

Приспосабливается к новым идеям и инициативам по широкому кругу вопросов или ситуаций.

Сдвигает приоритеты, изменяет стиль и реагирует новыми подходами в случае необходимости, когда имеет дело с новыми или меняющимися потребностями.

Уровень 4. Приспосабливается к большим, сложным и/или частым изменениям

Открыто поддерживает и приспосабливается к основным изменениям, которые обещают улучшения установленных способов реагирования.

Ищет изменения для того, чтобы добиться улучшения рабочих процессов, систем и т.д.

Сохраняет самообладание и самоконтроль перед лицом вызовов и изменений.

Уровень 5. Адаптирует организационные стратегии

Предвидит изменения и делает весомые или долгосрочные адаптации в организации в ответ на потребности ситуации.

Эффективно выполняет работу, несмотря на происходящие изменения, неоднозначность и, порой, кажущийся хаос.

Быстро переключается между макростратегическими вопросами и важными деталями.

Негативные индикаторы:

Не может приспособиться к новым ситуациям быстро и легко
Не проявляет желания изучить новые методы, процедуры или техники
Объясняет, почему изменения не будут работать, вместо поиска решений задачи
Не в состоянии адаптировать стратегию или подход в ответ на требования ситуации
Жёстко придерживается планов, даже когда обстоятельства меняются

Не в состоянии отреагировать на непредвиденные изменения / сбои / проблемы

Вид документа:

Компетенция

Ключевые слова:

Компетенции
Адаптация

Рубрика:

Оценка

Поделиться

Семь признаков готовности к переменам |

Николь Грир, адъюнкт-инструктор, UNC Charlotte Continuing Education

За последние несколько месяцев мир пережил значительные потрясения, и это привело ко многим изменениям как в нашей личной жизни, так и в том, как мы работаем. Эта трансформация, вероятно, будет продолжаться, и организации, которые смогут продемонстрировать свою гибкость и способность заново изобретать себя перед лицом невзгод, будут иметь шанс на долгосрочный успех.

За это время всем нам будет важно понять, насколько мы готовы к этим изменениям. Одной из многих тем курса UNC Charlotte «Управление изменениями и организационное развитие » являются семь характеристик, которые можно использовать для оценки вашей готовности к изменениям.

Каждая из этих характеристик вместе с кратким описанием приведена ниже:

Находчивость: Находчивые люди умеют извлечь максимум из любой ситуации и использовать любые доступные ресурсы для разработки планов и непредвиденных обстоятельств. Они видят несколько способов достижения цели и могут искать помощь в менее очевидных местах. У них есть настоящий талант создавать новые способы решения старых проблем.

Когда люди с низкой находчивостью сталкиваются с препятствиями, они застревают, упираются в пятки и возвращаются к прежнему пути. Люди с очень высоким уровнем находчивости могут упускать из виду очевидные решения и создавать больше работы, чем необходимо.

Оптимизм: Стакан наполовину пуст или наполовину полон? Оптимизм тесно связан с готовностью к изменениям, поскольку пессимист наблюдает только за проблемами и препятствиями, в то время как оптимист признает возможности и возможности.

Оптимисты, как правило, с большим энтузиазмом относятся к переменам. Их позитивный взгляд основан на непоколебимой вере в будущее и вере в то, что обычно все идет к лучшему. Людям с очень высоким уровнем оптимизма может не хватать навыков критического мышления.

Авантюризм: Этот авантюрный дух воплощают два ингредиента: склонность к риску и желание следовать за неизведанным, идти по неизведанному пути. Предприимчивые люди любят вызов.

Поскольку изменения всегда сопряжены как с риском, так и с неизвестностью, они обычно хорошо работают во время организационных встрясок. Они являются инициаторами, сотрудниками, которые инициируют и создают изменения. Но люди с очень высоким уровнем авантюризма могут указывать на склонность к безрассудству.

Страсть / Драйв: Страсть — это топливо, которое максимально усиливает все остальные качества. Если у вас есть страсть, нет ничего невозможного. Если вы этого не сделаете, изменения утомительны. Страсть – это индивидуальный уровень личного динамизма. Это проявляется в уровне интенсивности и решимости человека.

Чтобы заставить новую процедуру работать, чтобы преодолеть бесчисленное множество проблем, которые невольно порождает любой план изменений, вам нужны страсть и энтузиазм. Однако люди с очень высоким уровнем страсти также могут быть упрямыми, одержимыми и склонными к выгоранию.

Адаптивность: Адаптивность включает два элемента: гибкость и устойчивость. У гибких людей есть цели и мечты, как и у всех остальных, но они не слишком в них вкладываются. Когда что-то не получается, они говорят: «План А не работает, давайте переходить к плану Б». Устойчивость — это способность быстро преодолевать трудности с минимальными травмами. Неудачи или ошибки не бросают их. Они не зацикливаются на них и не впадают в депрессию, а быстро приходят в себя и идут дальше.

Люди с высоким уровнем этой черты не привязаны к конкретным результатам. Если ситуация меняется, их ожидания меняются вместе с ней. Слишком высокий уровень этой черты указывает на отсутствие приверженности или упорства.

Уверенность: Если оптимизм — это мнение о том, что ситуация разрешится, то уверенность — это вера в собственную способность справиться с ней. Есть ситуационная уверенность — «Я знаю, что могу переплыть этот канал, выучить эту программу, написать этот отчет» — и уверенность в себе — «Я справлюсь со всем, что попадется на глаза». Уверенность в себе — это та уверенность, которую измеряет шкала готовности к изменениям.

Люди с высоким уровнем уверенности, как правило, обладают сильным чувством собственного достоинства. Но если говорить более конкретно, они верят, что могут заставить любую ситуацию работать на них. Очень высокий уровень уверенности может также указывать на дерзкое, всезнайское отношение и невосприимчивость к обратной связи.

Терпимость к двусмысленности: Единственная определенность, связанная с изменением, заключается в том, что оно порождает неопределенность. Как бы тщательно вы это ни планировали, всегда остается элемент неопределенности или двусмысленности.

Без здоровой терпимости к двусмысленности изменения не только неудобны; это прямо страшно. Но излишняя терпимость также может привести к неприятностям. У вас могут возникнуть трудности с выполнением задач и принятием решений.

Вероятно, вы обнаружите, что у вас более высокие уровни одних черт и более низкие уровни других. Это типично для большинства профилей и указывает на то, что некоторые черты вашей готовности к изменениям развиты больше, чем другие.

Шкала готовности к изменениям также полезна при обучении команд, чтобы определить, каких игроков выбрать и на какие роли их поставить. Авантюристы — отличные новички, находчивые люди отлично решают проблемы, оптимисты — хорошие чирлидеры, и их вклад особенно полезен. когда люди чувствуют себя подавленными.

Обязательные поля отмечены .

7 Ключевые элементы для включения в оценку готовности к изменениям

Хорошая оценка готовности к изменениям может дать важную информацию для улучшения производительности и результатов проекта изменений. Оценка готовности помогает менеджерам по изменениям понять потребности организации, определить отправную точку для проекта изменений и наметить стратегию. Короче говоря, это один шаг в подготовке рабочей силы к изменениям, и без информации, предоставленной в ходе оценки, менеджеры, по сути, будут управлять в темноте.

Готовность к изменениям необходима для успеха любого проекта внедрения цифровых технологий. Недавний Forbes указал, что основными причинами неудач цифровой трансформации были отсутствие нужных талантов, отсутствие поддержки со стороны руководства и отсталая организационная культура.

Оценка готовности к изменениям может привлечь внимание к этим проблемам и помешать какой-либо компании начать проект, который она не может завершить. Команды по управлению изменениями должны оценить возможности и навыки рабочей силы, прежде чем можно будет начать любую цифровую трансформацию.

В этой статье объясняются некоторые ключевые области, на которые необходимо обратить внимание при проведении оценки готовности к изменениям.

Сначала будет объяснено, что такое оценка готовности к изменениям, и показано, как оценка готовности может легко помочь любому бизнесу. Затем мы объясним семь наиболее важных областей, которые следует учитывать при подготовке к оценке.

Что такое оценка готовности к изменениям?

Как оценка готовности к изменениям помогает развитию вашего бизнеса

Альтернативные модели своевременного проведения оценки готовности к изменениям

Оценка готовности к изменениям приводит к успешным проектам изменений

Что такое оценка готовности к изменениям?

Оценка готовности к изменениям оценивает способность организации успешно осуществить предлагаемое изменение. Это включает в себя оценку потенциала, ресурсов и культуры организации для проведения трансформации. Это также включает в себя понимание текущего состояния операций и рассмотрение потенциальных рисков и проблем, которые могут возникнуть в результате внедрения изменений.

Цель состоит в том, чтобы определить любые слабые места или пробелы, которые, возможно, необходимо устранить, прежде чем можно будет реализовать изменение. Эта оценка помогает организациям подготовиться к изменениям и управлять ими более эффективно и результативно.

Оценка готовности к изменениям включает анализ среды, процессов, ресурсов, культуры и возможностей организации. Сюда также входит оценка потенциальных рисков, связанных с внедрением изменения, и понимание любых внешних факторов, которые могут повлиять на успех изменения.

Собирая эту информацию, организации могут принимать более обоснованные решения о том, как лучше реализовать предлагаемые изменения и обеспечить их успех. Оценка готовности к изменениям не всегда приводит к проекту управления изменениями и не обязательно является частью общей структуры изменений.

Консультационные организации по вопросам управления предлагают ориентиры и оценки, подходящие для различных проектов изменений. Например, в апреле 2022 года Gartner выпустила четыре профиля, описывающие разные уровни готовности к изменениям.

Но в августе 2022 года они также обновили свои материалы по оценке готовности к внедрению технологий. Каждый проект должен использовать наиболее подходящие тесты.

Как оценка готовности к изменениям помогает развитию вашего бизнеса

Оценка готовности к изменениям полезна для организаций, стремящихся к развитию своего бизнеса. Он оценивает способность организации адаптироваться к новым практикам или системам и выявляет потенциальные препятствия, которые могут возникнуть в процессе изменений.

Оценивая ресурсы и возможности, необходимые для успешного внедрения, оценка готовности к изменениям помогает организациям разрабатывать комплексные стратегии управления процессом изменений, увеличивая шансы на успешное внедрение и улучшая общий рост бизнеса.

Некоторые из главных преимуществ:

Улучшенная готовность.

Оценка готовности к изменениям повышает готовность за счет всестороннего понимания текущего состояния организации и ее готовности к изменениям. Оценка оценивает различные факторы, такие как культура, технологии, процессы и лидерство, чтобы определить сильные и слабые стороны, оценить потенциальные проблемы и определить возможности для улучшения.

Эта информация помогает команде управления изменениями разработать дорожную карту и стратегию, адаптированную к конкретным потребностям организации, что приведет к более эффективной и успешной инициативе по изменению.

Разъяснение потенциальных проблем

Когда проект изменений предлагается впервые, лидеры могут легко заинтересоваться возможностями решений. Соответствующий персонал компании может внимательно изучить технологию и показать, что она может быть очень эффективной.

Однако основные препятствия на пути к изменениям часто скрыты. Например, сопротивляющиеся сотрудники часто могут стать серьезной проблемой для процесса внедрения. Оценка готовности к изменениям прояснит, в чем заключаются проблемы.

Снижение риска

Организации могут значительно снизить риски, связанные с внедрением предлагаемых ими изменений, путем проведения оценки готовности к изменениям. Оценка готовности к изменениям снижает риски за счет выявления потенциальных препятствий, рисков и проблем, которые могут повлиять на успех проекта изменений.

Оценка позволяет менеджерам по изменениям предвидеть и подготовиться к потенциальному сопротивлению и препятствиям, снижая вероятность неожиданностей и неудач во время внедрения. Он также обеспечивает основу для мониторинга прогресса и обеспечения того, чтобы ресурсы и усилия были направлены на наиболее важные области.

Заблаговременно устраняя потенциальные риски, оценка готовности к изменениям может снизить общий риск проекта изменений и повысить его шансы на успех.

7 областей, на которые следует обратить внимание при проведении оценки готовности к изменениям

У каждой консалтинговой компании есть свои предложения по оценке готовности. Однако следующие семь областей, вероятно, будут особенно важны для тех, кто руководит проектом.

1. Стратегия и цели

Хотя это может показаться элементарным, первоочередной задачей является прояснение целей и стратегии программы изменений.

Области, которые необходимо рассмотреть в этом разделе оценки, включают:

Определение всеобъемлющих целей, задач и вопросов, связанных с проектом изменений
Определение ключевых действий, необходимых для достижения этих целей
Постановка измеримых целей
Формулировка видения, которого программа надеется достичь

Поскольку стратегия и цели составляют основу программы изменений, крайне важно определить их в начале проекта. Стратегия программы, в конце концов, будет руководящим принципом, определяющим фактическую тактику и действия.

2. Анализ влияния на бизнес

Анализ влияния на бизнес позволяет оценить, как конкретное событие или деятельность повлияет на производительность компании и, что особенно важно, на ее финансы.

Этот анализ часто используется во время других действий по бизнес-планированию, таких как планирование непрерывности бизнеса.

В контексте проекта изменений полезно определить:

Какие бизнес-процессы будут затронуты
Потенциальные негативные последствия, связанные с изменением
Как предлагаемое изменение повлияет на сотрудников, а также на их необходимые знания и навыки
Затраты и итоговое финансовое влияние

Как и в других областях, рассматриваемых здесь, анализ влияния на бизнес поможет менеджерам изменений должным образом подготовиться рабочей силы, наметить дорожную карту для изменений и понять итоговую рентабельность проекта.

3. Коммуникация

Стратегия коммуникации помогает обеспечить синхронизацию и продуктивность работы всех членов команды. Хорошая коммуникация также помогает избежать ловушек, таких как трения, ошибки и сопротивление сотрудников.

При оценке коммуникационных потребностей полезно обращаться:

Существуют ли механизмы обратной связи
Какая информация должна быть доведена до сотрудников и заинтересованных сторон
Создан ли целенаправленный план коммуникации

Ответы на эти вопросы помогут лидерам изменений преобразовать более стратегические цели, такие как необходимость полной вовлеченности сотрудников, в конкретный план действий.

4. Цифровая зрелость

Сегодня многие усилия по организационным изменениям связаны с оцифровкой и цифровой трансформацией. Это не должно вызывать удивления, поскольку технологическая революция вызывает так много изменений в сегодняшней экономике.

Поэтому крайне важно оценивать уровень цифровой зрелости организации всякий раз, когда технология играет роль в программе организационных изменений.

Несколько областей, на которых следует сосредоточиться:

Уровень цифровых навыков сотрудников
Существующая ИТ-инфраструктура
Как желаемая инфраструктура повлияет на рабочее место

Понимание этой информации необходимо для разработки других элементов программы изменений, таких как обучение сотрудников и планы внедрения цифровых технологий.

5. Организационная культура

Организационная культура может играть важную роль в организационных изменениях.

В некоторых случаях культура может способствовать изменению или не иметь никакого эффекта, но в других случаях она может препятствовать прогрессу.

Естественно, в первых двух случаях нет необходимости менять культуру компании, но без предварительной оценки это невозможно узнать.

При оценке состояния культуры компании менеджеры по изменениям должны:

Определить желаемое поведение, отношение, убеждения и идеи
Выяснить, соответствуют ли они текущей корпоративной культуре
Наметить план действий по изменению компании посев при необходимости

Поскольку программы организационных изменений могут изменить общую миссию компании и даже лежащую в ее основе систему ценностей, оценка таких областей может значительно улучшить результаты программы изменений.

6. Потребности в обучении

Каждое организационное изменение связано с внедрением новых технологий, инструментов, процессов, рабочих процессов или идей — или, в большинстве случаев, их комбинации.

Поэтому очень важно понять и определить потребности в обучении сотрудников задолго до начала проекта.

При оценке потребностей в обучении менеджеры по изменениям должны узнать:

Какими навыками и инструментами в настоящее время обладают сотрудники
Навыки, инструменты и компетенции, которые потребуются после завершения проекта
Какие методы обучения и решения являются лучшими подходит для достижения этих целей

Современное рабочее место постоянно развивается, поэтому так важно внедрять эффективные и действенные методы обучения, особенно по мере того, как мы приближаемся к новой нормальной жизни после COVID.

7. Готовность к изменениям

Все вышеперечисленные критерии необходимы для определения готовности к изменениям, однако часть оценки должна быть сосредоточена на возможностях и готовности организации к внедрению изменений.

Помимо прочего, важно уточнить:

Были ли выявлены все соответствующие риски и разработаны ли стратегии снижения рисков
Как сотрудники относятся к предлагаемому плану изменений
Если все аспекты плана изменений учтены, завершены и подготовлены
Были ли составлены планы подготовки сотрудников к первому дню программы

Короче говоря, окончательная оценка готовности гарантирует, что организация и рабочая сила адекватно настроена для запуска программы.

Альтернативные модели своевременного проведения оценки готовности к изменениям

Многие сторонние консультанты и ресурсы могут помочь на этапе оценки готовности проекта изменений. В этом разделе мы представим профили готовности к изменениям Gartner, многоуровневый подход BCG к готовности к изменениям и модель готовности к изменениям ProSci.

Gartner

Профили Gartner Enterprise Change Readiness обеспечивают углубленную оценку готовности компании к успешному внедрению изменений. Это помогает организациям понять, какие области, скорее всего, будут затронуты инициативами по реструктуризации, и определить, на чем им следует сосредоточить свои усилия. Профили основаны на следующих критериях:

открытость к изменениям
аппетит к инновациям
склонность к риску
распределение полномочий
гибкое принятие решений

Эта информация может помочь организациям предвидеть проблемы и планировать успех. Кроме того, профиль может измерять прогресс с течением времени, предоставляя ценную информацию о том, насколько хорошо организация адаптируется к инициативам по реструктуризации.

BCG

BCG подходит к подготовке к изменениям, рекомендуя, что они должны происходить на трех уровнях:

Руководитель
Персонал
Программа

Процесс изменений разбит на четыре этапа:

постановка целей и установление обязательств
установление исходного уровня и определение целей
разработка решений и возможностей

BCG подчеркивает важность оценки готовности, которая учитывает потребности всех вовлеченных групп на каждом этапе пути к изменениям. Ход этого изменения также сравнивается с отраслевыми стандартами.

Prosci

Подход Prosci к готовности к изменениям включает оценку самого изменения и оценку организации.

Первая оценка исследует объем, глубину и общий размер изменения и должна учитывать масштаб, количество затронутых сотрудников, тип изменения и объем изменения по сравнению с текущим состоянием.

Вторая оценка организации охватывает культуру и систему ценностей, способность к изменениям, стили руководства и распределение власти, остаточные эффекты прошлых изменений, предрасположенность руководства среднего звена к изменениям и готовность сотрудников к изменениям.

Оценки помогают в планировании управления изменениями и позволяют настроить стратегию управления изменениями, план коммуникаций, план обучения, план коучинга и план спонсорства. Данные, собранные от сотрудников, используются для понимания их восприятия готовности организации к изменениям, их личной готовности к изменениям, а также их понимания изменений и их влияния на них лично.

Готовность к изменениям компетенция: Компетенция: Адаптивность/Гибкость