Грейдерная система оплаты труда: Система грейдов в оплате труда в 2020 — 2021 годах — что это

Грейдерная система оплаты труда: Система грейдов в оплате труда в 2020 — 2021 годах — что это

Грейдерная система оплаты труда, ее плюсы и минусы

Вопросы, касающиеся оплаты труда работников, всегда остаются актуальными. Заработная плата является одним из тех важнейших показателей, на который обращает внимание любой соискатель, выбирая свое будущее место работы. Кроме того, она является также показателем эффективности уже работающих в организации сотрудников. Уровни заработной платы и сами системы оплаты труда в разных компаниях могут отличаться друг от друга. Интересной является оплата труда с использованием грейдов.

Сущность системы и ее особенности

Данная система в нашей стране встречается не слишком часто, потому как ее внедрение на предприятии требует глубокого анализа должностей, степени ответственности и уровня сложности работы на каждом рабочем месте. Кроме того, внедрению данного механизма должна сопутствовать предварительная работа с персоналом, связанная с выяснением отношения работников к такому нововведению и установлением их лояльности.

Сущность системы грейдов состоит в том, что на одинаковых должностях в компании сотрудникам может выплачиваться вознаграждение разного уровня. Само слово «грейд» переводится с английского как «класс» или «ранг». Такое определение позволяет лучше понять суть рассматриваемого явления. В организации происходит ранжирование зарплат работников в пределах одной должности с учетом разных факторов: квалификации, уровня ответственности, опыта, сложности работы.

Таким образом, для одной должности нет фиксированного оклада, но есть несколько грейдов (рангов) в ее пределах. Для каждого грейда установлен свой минимальный размер оплаты труда. У работников одной должности заработная плата варьируется в зависимости от того, к какому грейду они принадлежат.

Преимущества грейдерной системы

Оплата труда работников таким способом может нести большое количество плюсов как для организации, так и для самих сотрудников. Работодатель с помощью данного способа распределения вознаграждения решает большое количество задач:

• Во-первых, появляется возможность управлять затратами на персонал, поскольку заработная плата будет зависеть от конкретных результатов работы сотрудников.
• Исходя из этого, можно отметить, что происходит оптимизация общего фонда оплаты труда организации.
• В рамках данного подхода четко прослеживается зависимость должностных окладов специалистов от уровня их компетенций.
• Грейды позволяют установить ценность каждого рабочего места на предприятии.
• Грамотно сформированный и отлаженный порядок оплаты труда на основе грейдов является эффективным механизмом вознаграждения сотрудников и одновременно хорошим инструментом мотивации.
• Наличие разных рангов позволяет организации создать подробную детальную стратегию развития ее персонала.
• Поскольку сотрудники напрямую заинтересованы в повышении своей заработной платы, то для них будет важно получение нового ранга, а значит – повышение своей эффективности. А это как раз является основной целью организации.

Что касается работников, то они также получают определенные преимущества:

1. Уровень дохода сотрудников может увеличиваться. Зарплата будет больше, если специалист поставит себе цель получения нового ранга.
2. Возможность карьерного роста. Помимо того, что многие компании обычно предусматривают повышение в должности, работник кроме этого может продвигаться в пределах своей должности, просто получая высокий ранг.
3. Прозрачность системы позволяет каждому видеть, благодаря чему у того или иного специалиста уровень заработной платы выше или ниже. Соответственно, также понятны и прозрачны способы повышения собственного ранга.

Недостатки использования грейдов

Недостатки в грейдерной системе также присутствуют. Возможно, благодаря им она не настолько популярна на сегодняшний день. Однако их не так уж много:

• Прежде чем внедрять такое нововведение в своей организации, работодатель и ответственные лица должны провести большие предварительные работы. Необходимо провести анализ существующего порядка оплаты труда, должностей и требований, которые предъявляются к ним, а также соответствия профессионального уровня работников, их квалификации этим требованиям. Для того чтобы оценка текущей ситуации была объективной, лучше прибегать к помощи сторонних специалистов, а это может потребовать дополнительных затрат. Кроме того, необходимо подготовить персонал к грядущим переменам, определить его отношение к данному вопросу и постараться расположить к внедрению нового порядка.
• Если при внедрении данной механизма не будут грамотно донесены его преимущества для самого персонала, то сотрудники могут неправильно понять основную суть нововведения и тогда оно может стать демотивирующим фактором.
• Опять же, если работники не в полной мере осведомлены об особенностях нового порядка выплаты заработной платы, то в случае, когда при оценке их квалификации уровень их заработной платы вдруг понизится, они могут воспринять это как дискриминацию.

Анализируя данные недостатки, можно сделать вывод, что главная причина возникновения таких ситуаций в том, что не вовремя или не в полном объеме, или недостаточно грамотно проведена работа с персоналом.

То есть теоретически сама система возможно и не содержит явных минусов, но при применении на практике в отношении реальных сотрудников с ней могут возникать сложности.

Грейдерная система: за или против?

Использование грейдов для ранжирования оплаты труда персонала достаточно интересно. Особенно важен такой подход для работодателей, которые хотят напрямую увязать результаты работы сотрудников с получаемым ими вознаграждением, чтобы все затраты на оплату труда работников окупались и способствовали повышению эффективности деятельности организации.

Однако разработка и внедрение такой системы также требует затрат, как материальных, так и временных. Должен быть четкий план, который позволит учесть все детали и грамотно подойти к этому вопросу. Вместе с тем, также важно качественно все реализовать на практике. Для этого, прежде всего, необходимо правильно описать сущность и цели нового подхода работающим в организации сотрудникам.

Грейдовая система оплаты труда (грейдирование)

Стимулирование персонала всегда являлось одной из наиболее важных задач, стоящих перед работодателем, ведь от эффективности мотивации зависит и качество исполнения или стремление к достижению поставленных задач.

Так что появление новых методов управления и мотивации персонала привлекает немалый интерес со стороны работодателей.

Что такое грейдирование и грейдовая оплата труда

Грейдирование – это определение группы должностей, равных в уровне профильных требований и квалификации, с определенной ценностью для работы компании.

В основе данного метода мотивации работников лежит учет множества моментов, начиная от личностных качеств сотрудника и заканчивая его усилиями для развития предприятия, что существенно влияет на уровень зарплаты.

Грейдовая система определения уровня зарплаты является новым веянием, помогающим руководить персоналом, и уже успевшая получить высокие оценки руководителей множества компаний, для которых главное достичь высокой конкурентоспособности.

В целом, это система ранжирования должностей относительно их квалификации и ценности.

Благодаря такой оценке образуется не вертикальная, а горизонтальная линия иерархии, что дает возможность получать высокую зарплату именно тем сотрудникам, труд которых наиболее ценен вне зависимости от должности, также доступно усовершенствовать свои способности и получать еще выше доход.

Слово грейд в переводе с английского означает классификация, сортировка, использование такого метода в оценке персонала обеспечивает:

• Определение ценности должностей, находящихся в наличии в сопоставлении с потребностями предприятия;
• Оптимизации системы начисления зарплаты и прочих выплат;
• Проведение аттестации персонала на предмет соответствия занимаемым местам;
• Формирование необходимых инструментов для карьерного развития персонала.

Чем отличаются грейдовая и тарифная системы оплаты вы узнаете тут:

Виды данных систем

В России используется 3 вида наиболее востребованных систем:

1. 1 степень сложности – является самой легкой и основана на определении нескольких уровней должностей в районе 5 – 10. Такой метод является эффективным в использовании предприятиями с численностью сотрудников до 100 человек. Весь процесс происходит за счет формирования должностей в определенные группы по уровню зарплат.
2. 2 степень сложности разработана американскими специалистами и адаптирована под экономические условия стран постсоветского пространства. Перед использованием данного метода необходимо аттестовать каждую должность с выставлением баллов, а уже затем формировать их в группы для установки уровня заработной платы.
3. 3 степень сложности требует для внедрения в компанию большие затраты времени и труда, но большие компании не могут существовать без него.

В чем разница между грейдовой и тарифной системами

Первое, что заставляет отказываться предприятиям от устаревшей системы тарификации должностей, это неэффективные методы оценивания, зависящие от стажа, квалификации и знаний работника и используемые еще в СССР.

Второе, это вертикаль тарифной сетки, в которой иерархия должностей распределена от управляющего до работника. Где уровень зарплаты зависит от должности сотрудника, и никогда рабочий при всех его достижениях и надбавках не будет получать оплату выше начальства.

В грейдовой системе все не так, для градации должностей берется много факторов, которые слегка утрудняют задачу, но при этом дают возможность достигнуть эффективности:

• Необходимость управления сотрудниками;
• Связи с общественностью;
• Риски;
• Ответственность;
• Уровень квалификации;
• Трудоемкость процесса.

Кроме этого иерархия расположена по горизонтали, что дает возможность получать оклад рабочему выше, нежели у юриста, так как его труд намного ценнее.

Важно: каждая должность оценена по бальной шкале, и чем он выше, тем больше зарплата.

Основные этапы внедрения грейдовой системы.

Где применение грейдовой системы оплаты эффективно

Затраты на внедрение данного метода достаточно высоки и маленьким фирмам с численностью штата до 50 человек необходимо взвесить все риски перед решением его использования.

А вот средним и большим предприятиям следует позаимствовать грейдирование, так как оно, несмотря на свою сложность, принесет немало пользы.

Инструкция для разработки системы

Важно: порядок разработки системы складывается из 6 трудоемких этапов, перед началом всего процесса необходимо проанализировать ситуацию и определиться с целями.

1 этап – определение ключевых факторов

Для внедрения данной оценки необходимо изначально определиться с критериями, которых может быть от 5 и до необходимых для предприятия пределов, к примеру:

• Придется ли сотруднику руководить;
• Несет ли он финансовую ответственность;
• Необходимо ли применение опыта;
• Насколько работник способен к аналитическому мышлению;
• Уровень квалификации сотрудника;
• Ведение внешних связей.

2 этап – выделение подпунктов

Руководство персоналом	Отсутствие подчиненных
	Необходим мониторинг работы других
	В подчинение до 3 человека
	В подчинении бригада людей
	Управление подразделением
	Управление численностью структурных подразделений или филиалом

Уровень ответственности            А	Выполнение только своего этапа работы
Б	Прямая связь результатов с доходами фирмы, но при этом ответственен руководитель
В	Прямая связь с доходами фирмы
Г	Самостоятельное принятие решений, влияющих на доходы предприятия
Д	Ответственность за доходы группы подчиненных
Е	Ответственность за доходы нескольких подразделений
Способности осуществить работу без контроля	Отсутствие необходимости принимать решения
	Все необходимое к принятию решения указано в инструкции
	Внедрение принятых решений после одобрения руководством
	Самостоятельные действия без каких-либо разрешений из вне
	Само установка цели
	Разработка стратегии
Наличие опыта	Отсутствует
	Присутствует в другой сфере деятельности
	Наличие опыта от 1 до 2 лет
	Наличие опыта от 3 лет
	Наличие большого опыта сразу в нескольких смежных сферах
	Присутствие не только опыта, но и отличных руководящих способностей
Квалификационный уровень	Среднее профессиональное
	Обязательное высшее, но без опыта
	Обязательное высшее не профильное
	Обязательное высшее со знаниями в профильных сферах
	Наличие ученной степени
	Несколько высших образований с обязательным знанием менеджмента
Внешние связи	Отсутствуют
	Эпизодические ,не имеющие отношение к работе
	Необходимость временно совершать переговоры с представителями других предприятий
	Постоянная связь с руководителями других организаций
	Тесная связь с предстателями высшего эшелона других фирм
	Контакты с должностными лицами высоко ранга

3 этап – выставление баллов

Поскольку каждая строка соответствует букве, которых 6 необходимо присвоить им соответствующий балл:

• А – 1
• Б – 2
• В – 3
• Г – 4
• Д – 5
• Е – 6

Важно: оценку каждой должности следует провести с наибольшей эффективностью, для чего доступно пригласить профессионального специалиста.

Что такое грейд?

4 этап – оценивание по балльной системе

Теперь доступно оценить каждую должность согласно пунктам с определением ценности каждого пункта именно для этой должности, это очень важный момент и его оценка формируется по 5-бальной шкале.

К примеру, бухгалтер:

	А	Б	В	Г	Д	Е	Ценность критерии	Общий балл
Руководство персоналом			3				4	12
Уровень ответственности				4			5	20
Способность осуществить работу без контроля			3				5	15
Присутствие опыта				4			5	20
Квалификационный уровень				4			5	20
Внешние связи		2					2	4

Итого, 91 балл

В такой же последовательности оцениваются прочие должности, к примеру:

• Директор подразделения – 155 балл;
• Уборщица – 10 баллов;
• Юрист – 115 баллов;
• Секретарь – 65.

5 этап – распределение грейдеров

На большом предприятии их могут использовать до 10 групп, что не совсем обязательно, распределение происходит примерно следующим образом:

• 1 грейдер – 8 – 25 баллов;
• 2 грейдер – 26 – 50 баллов;
• 3 грейдер – 51 – 65 баллов;
• 4 грейдер – 66 – 86;
• 5 грейдер – 87 – 105 баллов;
• 10 трейлер – от 200 пунктов и выше.

6 этап – порядок формирования заработной платы

Она состоит из 2 основных частей:

• 1 – стабильная представляет собой общую сумму официального оклада и положенных по закону надбавок;
• 2 – состоит из различных премий личного и корпоративного характера.

Плюсы и минусы грейдовой системы

Плюсами грейдирования являются:

• Эффективная система выдачи премий. Что представляют собой показатели премирования работников предприятия и как их использовать – читайте здесь;
• Усовершенствованная структура организации;
• Прозрачность формирования основного заработка;
• Помощь в развитии управления коллективом;
• Снижение текучести кадров. Тут вы узнаете, как самостоятельно определить коэффициент текучести кадров;
• Способствование профессиональному и карьерному развитию штата;
• Определение связи между должностью и ценностью для предприятия;
• Стимуляция развития личностных качеств.

К минусам относятся:

• Высокая стоимость внедрения системы;
• Вероятность в процессе формирования системы привлечение сторонних специалистов;
• Постоянное совершенствование и изменение процесса;
• Необходимость длительного периода оценивания отдельных должностей.

Как правильно внедрить на предприятии

Важно: после окончания разработки грейдовой системы изначально следует оповестить коллектив об изменении системы оценивания их деятельности.

Потребуется внесение изменений в основные документы, отображающие размер окладов и порядок их начисления:

• Положение об оплате труда;
• Коллективный договор;
• Прочие документы, отображающие финансовые отношения.

Сообщение об изменении окладов необходимо разместить на сайте предприятия, информационных досках, а также издать приказ, ссылаясь в нем на протокол решения собственников.

Примеры грейдовых систем

На рынке России присутствует уже немало положительных примеров – Газпром, Аэрофлот, Росэнергоатом, Русал, РусГидро, Уралкалий – Ремонт.

Заключение

Грейдовая система оплаты труда – это новый инновационный метод оценивания работы персонала, обеспечивающий каждого работника оплатой по его достижениям, а значит и стимулирующий персонал на свершения, однако с другой стороны его внедрение достаточно дорогостоящее, что в случае с малыми предприятиями не окупается.

Пошаговая инструкция по созданию системы грейдов – в этом видео:

Подпишитесь на срочные экономические новости @FBM_ru

фактов о федеральной системе оплаты труда

Почему?

Федеральная система заработной платы (FWS) была разработана, чтобы сделать заработную плату федеральных рабочих сопоставимой с преобладающими ставками в частном секторе в каждой местной области заработной платы.

До FWS не существовало центрального органа, устанавливающего справедливую заработную плату для федеральных торговых, ремесленных и рабочих служащих. В 1965 году президент Джонсон приказал бывшей Комиссии по государственной службе работать с федеральными агентствами и профсоюзными организациями над изучением различных систем агентств и объединением их в единую систему заработной платы, которая была бы разумной и справедливой.

Президент призвал к общим стандартам классификации должностей, а также к политике и практике заработной платы, которые обеспечили бы межведомственное равенство ставок заработной платы. Он установил два основных принципа для этой политики и практики:

1. Заработная плата будет устанавливаться в соответствии с действующими местными ставками.
2. Будет установлена ​​равная оплата за равный труд и различия в оплате труда в соответствии с трудовыми различиями.

Конгресс учредил FWS в соответствии с законом в 1972 году. Он создал совместный консультативный комитет по федеральным преобладающим ставкам (FPRAC) с независимым председателем. Агентства и профсоюзы являются членами Комитета. FPRAC изучает все вопросы, касающиеся определения преобладающих ставок, и консультирует директора Управления по управлению персоналом (OPM) по соответствующей политике оплаты труда сотрудников FWS.

Кто?

Целью системы является оплата труда сотрудников в соответствии с действующими местными ставками. Регулярный план оплаты распространяется на большинство торговых, ремесленных и рабочих работников исполнительной власти. FWS не распространяется на сотрудников Почтовой службы, сотрудников законодательной власти или сотрудников подрядных фирм частного сектора.

Специальные планы оплаты распространяются на определенных сотрудников в особых обстоятельствах. OPM разрешает специальные планы оплаты, когда необычные условия на рынке труда серьезно мешают агентствам нанимать и удерживать квалифицированных сотрудников.

Как?

FWS — это партнерство, созданное OPM, другими федеральными агентствами и профсоюзными организациями.

OPM предписывает основные правила и процедуры для обеспечения единообразия оплаты труда. OPM определяет процедуры для агентств по разработке и проведению обследований заработной платы, составлению графиков заработной платы, классификации уровней работы и администрированию базовой и премиальной оплаты труда сотрудников.

Чтобы выпустить общие стандарты классификации должностей для основных профессий, профессиональные специалисты OPM предпринимают определенные шаги для разработки новых стандартов и обновления существующих стандартов. Они проводят полные профессиональные исследования, которые включают выезды на места для опроса сотрудников, руководителей и представителей профсоюзов. Специалисты пишут стандарты и обращаются к агентствам и профсоюзам за комментариями, которые тщательно рассматриваются и, при необходимости, включаются в окончательные стандарты классификации должностей. Федеральные агентства обязаны применять эти стандарты.

OPM определяет географические границы отдельных местных областей заработной платы и проверяет описания должностных обязанностей, чтобы убедиться, что они точны и актуальны. Кроме того, OPM сотрудничает с агентствами и профсоюзами для планирования ежегодных местных обследований заработной платы в каждой области заработной платы.

Корректировка заработной платы вступает в силу в соответствии с так называемым законом о 45 днях. В этом законе говорится, что у правительства есть 45 рабочих дней для введения в действие корректировок заработной платы FWS после начала каждого обследования заработной платы. Графики заработной платы вступают в силу с первого периода выплаты после истечения 45-дневного периода. Министерство обороны (DOD) является ведущим агентством, ответственным за выпуск графиков заработной платы FWS. Вы можете найти графики заработной платы на странице заработной платы и оклада DCPAS или позвонив в Министерство обороны напрямую по телефону 571-372-1614.

Установка заработной платы в вашем районе

Для каждой области заработной платы OPM определяет «ведущее» агентство. Ведущее агентство отвечает за проведение обследований заработной платы, анализ данных и выпуск графиков заработной платы в соответствии с политикой и процедурами, установленными OPM. Все агентства в сфере оплаты труда оплачивают своих сотрудников с почасовой оплатой в соответствии с графиками оплаты труда, разработанными головным агентством.

OPM определило Министерство обороны США в качестве ведущего агентства для каждой местной области заработной платы. OPM не проводит местных обследований заработной платы.

Организации труда играют важную роль в процессе определения заработной платы, предоставляя представителей на всех уровнях процесса определения заработной платы. Профсоюзы работников, имеющие наибольшее количество наемных работников, получивших исключительное признание, назначают двух из пяти членов комитета по заработной плате ведущего агентства на национальном уровне. На местном уровне профсоюз с наибольшим количеством работников, получивших исключительное признание в области заработной платы, назначает одного из трех членов каждого местного комитета по обследованию заработной платы. Кроме того, трудовые организации назначают половину федеральных служащих, которые собирают данные о заработной плате от частных предприятий-работодателей. Партнерская группа, состоящая из одного сборщика данных о труде и одного сборщика данных об управлении, посещает каждого опрошенного работодателя.

Сопоставимость: система заработной платы и общее расписание

В соответствии с FWS ваш работодатель основывает вашу заработную плату на том, что частный сектор платит за сопоставимый уровень работы в вашей местной области заработной платы. Сотрудникам выплачивается полная действующая ставка на ступени 2 каждого уровня. Шаг 5, самый высокий шаг в FWS, на 12 процентов выше преобладающей ставки заработной платы.

Общее расписание (GS) представляет собой отдельную систему оплаты труда, охватывающую большинство гражданских федеральных служащих. Опросы нефедеральных работодателей (включая правительства штатов и местные органы власти) определяют заработную плату сотрудников GS. Существует ряд других различий между GS и FWS с точки зрения профессионального охвата, географического охвата, диапазонов заработной платы и циклов корректировки заработной платы.

Ограничение заработной платы и задержки

В предыдущих разделах описывается базовая структура FWS и ее метод установления заработной платы на основе преобладающих местных ставок. Однако специальное законодательство может ограничить или отсрочить ежегодную корректировку заработной платы для некоторых сотрудников FWS.

Если у вас есть какие-либо вопросы о системе и ее влиянии на вас, обратитесь в местный отдел кадров.

Наверх

Примеры выплат в Федеральной системе оплаты труда

Удержание заработной платы — перевод сотрудника без специальной ставки GS на должность FWS более низкого уровня (без географического преобразования)

GS-7, шаг 10, сотрудник с официальным рабочим местом в Сан-Франциско, Калифорния (местная ставка 52 204 долл. США) ), принудительно помещается в должность WG-5, расположенную на том же официальном рабочем месте. Сотрудник не имеет права на сохранение разряда.

Шаг A : Определите характер действия путем сравнения репрезентативных ставок (шаг 4 для должностей GS и шаг 2 для должностей FWS). Преобразуйте годовую ставку оплаты в почасовую ставку, разделив годовую ставку на 2087. Тариф на проживание в Сан-Франциско для GS-7, шаг 4: 44 175 долларов США ÷ 2 087 = 21,17 долларов США. Поскольку репрезентативная ставка FWS (WG-5, шаг 2, $190,08) ниже репрезентативной ставки GS (GS-7, шаг 4, $21,17), характер действия — переход на более низкий сорт.

Этап B : Тариф на проживание в Сан-Франциско для GS-7, этап 10, 52 204 долл. США ÷ 2 087 = 25,01 долл. США. Эта почасовая ставка является существующей выплачиваемой ставкой базовой заработной платы работника.

Шаг C : Сравните существующую ставку, полученную на шаге B, с самым высоким применимым диапазоном ставок для новой штатной должности сотрудника. Если существующая ставка на шаге B превышает максимальную ставку FWS для класса сотрудника (WG-5, шаг 5), сотрудник имеет право на сохранение ставки (не более 150 процентов от максимальной ставки диапазона ставок FWS). Поскольку существующая ставка в размере 25,01 доллара США больше, чем ставка WG-5, шаг 5, в размере 21,36 доллара США, сотрудник имеет право на сохранение ставки в размере 25,01 доллара США.

Удержание заработной платы — перевод сотрудника категории GS без специальной ставки на должность FWS более низкого уровня (географическое преобразование)

GS-7, ступень 10, сотрудник с официальным рабочим местом в Сан-Франциско, Калифорния (местная ставка 52 204 долл. США) ), невольно помещен в положение WG-5 в Шарлотте, Северная Каролина. Сотрудник не имеет права на сохранение разряда.

Правило географического преобразования

Шаг A : Поскольку ставка сотрудника за местонахождение в Сан-Франциско не будет применяться на официальном рабочем месте для должности FWS (расположенной в Шарлотте), преобразуйте ставку за местонахождение в соответствующую ставку на «Остальная часть США». » (RUS) график оплаты по месту жительства, который применяется в Шарлотте. (См. 5 CFR 531.610(j).) Ставка GS-7, шаг 10, местная ставка в Шарлотте считается существующей выплачиваемой ставкой базовой заработной платы работника.

Уровень и ставка базовой оплаты в районе Сан-Франциско: GS-7, ступень 10, 52 204 долл. США
Уровень и ставка базовой заработной платы в районе территории RUS: GS-7, ступень 10, 45 648 долларов

Этап B : Определите характер действия путем сравнения репрезентативных показателей (шаг 4 для позиций GS и шаг 2 для позиций FWS). Преобразуйте годовую ставку оплаты в почасовую ставку, разделив годовую ставку на 2087. Ставка локализации RUS для GS-7, шаг 4, 38 627 долл. США ÷ 2 087 = 18,51 долл. США. Поскольку репрезентативная ставка FWS (WG-5, шаг 2, $14,39) ниже репрезентативной ставки GS (GS-7, шаг 4, $18,51), характер действия — переход на более низкий сорт.

Правила сохранения заработной платы

Шаг C : Ставка за местонахождение в России для GS-7, шаг 10, 45 648 долл. США ÷ 2 087 = 21,87 долл. США. Эта почасовая ставка является существующей выплачиваемой ставкой базовой заработной платы работника.

Шаг D : Сравните существующую ставку, полученную на шаге C, с самым высоким применимым диапазоном ставок для новой штатной должности сотрудника. Если существующая ставка из шага C превышает максимальную ставку FWS для класса сотрудника (WG-5, шаг 5), сотрудник имеет право на сохранение ставки (не более 150 процентов от максимальной ставки диапазона ставок FWS). Поскольку действующая ставка в размере 21,87 долл. США выше ставки WG-5, шаг 5, в размере 16,11 долл. США, сотрудник имеет право на сохранение ставки в размере 21,87 долл. США.

Вернуться к началу

Повышение — от GS до FWS (то же местоположение; без географического преобразования)

GS-8, ступень 7, сотрудник без специальной ставки с официальным рабочим местом в Вашингтоне, округ Колумбия (местный тариф 48 733 долл. США), переходит на должность WG-10, расположенную на том же официальном рабочем месте.

Шаг A : Определите характер действия путем сравнения репрезентативных ставок (шаг 4 для должностей GS и шаг 2 для должностей FWS). Преобразуйте годовую ставку оплаты в почасовую ставку, разделив годовую ставку на 2087. Ставка локальности округа Колумбия для GS-8, шаг 4, 44 672 долл. США ÷ 2 087 = 21,40 долл. США. Поскольку репрезентативная ставка FWS (WG-10, шаг 2, $22,92) выше репрезентативного тарифа GS (GS-8, шаг 4, $21,40), характер акции – рекламная акция.

Этап B : Ставка за местоположение округа Колумбия для GS-8, этап 7, 48 733 долл. США ÷ 2 087 = 23,35 долл. США. Эта почасовая ставка является существующей выплачиваемой ставкой базовой заработной платы работника.

Этап C : Сотрудник имеет право на самую низкую установленную ставку уровня, до которого он был переведен, который превышает существующую запланированную ставку заработной платы, указанную на этапе B, по крайней мере, на четыре процента от репрезентативной ставки уровня, из которого он был повышен. . (См. 5 CFR 532.407(a).) GS-8, шаг 4, 21,40 долл. США x 4% = 0,86 долл. США (с округлением до следующего цента). GS-08, шаг 7, 23,35 долл. США + 0,86 долл. США = 24,21 долл. США.

Шаг D: Внесите ставку 24,21 доллара США в новый класс FWS сотрудника, WG-10 (самый высокий применимый диапазон ставок). Поскольку самая низкая ступень, превышающая 24,21 долл. США, — это ступень 4 (24,77 долл. США), агентство устанавливает заработную плату работника на уровне WG-10, ступень 4. 7, сотрудник без специальной ставки с официальным рабочим местом в Вашингтоне, округ Колумбия (местная ставка 48 733 доллара США), переходит на должность WG-10 в Буффало, штат Нью-Йорк.

Правило географического преобразования

Шаг A : Поскольку местный тариф сотрудника DC не будет применяться на официальном рабочем месте для должности FWS (которая находится в Буффало), преобразуйте местный тариф в соответствующий тариф в таблице местных тарифов Буффало (BU). (См. 5 CFR 531.610(j).) BU GS-8, шаг 7, местная ставка считается существующей выплачиваемой ставкой базовой заработной платы работника.

Уровень и ставка базовой оплаты в районе DC: GS-8, ступень 7, $48 733
Уровень и ставка базовой оплаты в районе BU: GS-8, ступень 7, $47 082

Шаг B : Определите характер действия путем сравнения репрезентативных ставок (шаг 4 для должностей GS и шаг 2 для должностей FWS). Преобразуйте годовую ставку оплаты в почасовую ставку, разделив годовую ставку на 2087. Ставка локальности BU для GS-8, шаг 4, 43 159 долларов США ÷ 2 087 = 20,68 долларов США. Поскольку репрезентативная ставка FWS в Буффало (WG-10, этап 2, 22,83 долл. США) выше, чем репрезентативная ставка GS в Буффало (GS-8, этап 4, 20,68 долл. США), действие по сути является продвижением по службе.

Правило продвижения по службе

Шаг C : Сотрудник имеет право на самую низкую установленную ставку уровня, до которого был повышен, который превышает существующую установленную ставку заработной платы работника, по крайней мере, на четыре процента репрезентативной ставки уровня, из которого был повышен. (См. 5 CFR 532.407(a).)

В соответствии с 5 CFR 532.407(c), если повышение связано с положением в другой области заработной платы, агентство должно определить право работника на оплату труда, как если бы было два действия по оплате: продвижение по службе и переназначение — и должны обрабатывать их в порядке, который дает работнику максимальную выгоду.

ПЕРЕНАЗНАЧИТЬ, ЗАТЕМ ПОВЫСИТЬ

1. Переназначить сотрудника на новое место в системе оплаты труда GS в соответствии с правилом географического преобразования (преобразовать должность GS в округе Колумбия в должность GS в Буффало)
2. • Тариф за местоположение округа Колумбия для GS-8, шаг 7 = 48 733 долл. США
   • Тариф на размещение BU для GS-8, шаг 7 = 47 082 долл. США
3. Повысить сотрудника с GS до FWS в Буффало (новое местоположение)
4. • Тариф BU для GS-8, шаг 7, 47 082 долл. США ÷ 2 087 = 22,56 долл. США в час
   • BU репрезентативная ставка GS-8, шаг 4, 20,68 долл. США x 4% = 0,83 долл. США (с округлением до следующего большего цента)
   • BU местный тариф GS-8, шаг 7, $22,56 + $0,83 = $23,39
   • Сотрудник имеет право на самую низкую ставку по применимому графику FWS в Буффало, которая превышает 23,39 доллара США, что соответствует WG-10, этап 3, 23,76 доллара США.

ПОВЫШЕНИЕ, ЗАТЕМ ПЕРЕНАЗНАЧЕНИЕ

1. Повышение сотрудника с GS до FWS в округе Колумбия (старое местоположение)
2. • Локальная ставка округа Колумбия для GS-8, шаг 7, 48 733 долл. США ÷ 2 087 = 23,35 долл. США в час
   • Репрезентативная ставка DC GS-8, шаг 4 = годовая ставка 44 672 долл. США или почасовая ставка 21,40 долл. США
   • 21,40 долл. США x 4% = 0,86 долл. США (с округлением до следующего цента)
   • Тариф на проживание в округе Колумбия GS-8, шаг 7, 23,35 долл. США + 0,86 долл. США = 24,21 долл. США
   • Сотрудник имеет право на самую низкую ставку по применимому графику FWS в округе Колумбия, которая превышает 24,21 доллара США, что соответствует шагу 4 WG-10, 24,77 доллара США.
3. Переназначить сотрудника на новое место в FWS (преобразовать должность FWS в округе Колумбия в должность FWS
   в Буффало)
4. • Агентство устанавливает ставку в том же классе и шаге в новой таблице оплаты труда.
   • DC FWS WG-10, шаг 4 = 24,77 долл. США
   • BU FWS WG-10, шаг 4 = $24,67
   • Сотрудник имеет право на участие в WG-10, шаг 4, $24,67, в Буффало.

Поскольку метод «повышение в должности, а затем переназначение» дает более высокую ставку, чем метод «переназначение, затем повышение в должности», сотрудник имеет право на WG-10, шаг 4, $24,67 при повышении.

Вернуться к началу

Назначение работника РГ без специальной ставки на другую должность РГ того же разряда в более низкооплачиваемой зоне (географическая конвертация)

РГ-8, ступень 4, сотрудник с официальным местом работы в Ласе Вегас, штат Невада, невольно помещен в позицию WG-8 в Пенсаколе, штат Флорида. Сотрудник не имеет права на сохранение разряда.

Правило географического преобразования

Преобразование ставки сотрудника на должности WG-8 в Лас-Вегасе на должность WG-8 в Пенсаколе на том же шаге.

WG-8, ступень 4 (Лас-Вегас) = 23,84 долл. США
WG-8, ступень 4 (Пенсакола) = 21,75 долл. США

Сотрудник WG, переходящий на другую должность в WG того же разряда в районе с более низкой заработной платой, не имеет права на оплату удержание. Положения об удержании заработной платы в разделе 536.303(a) предусматривают, что сокращение подлежащей выплате ставки базовой заработной платы работника в результате географического преобразования не является основанием для права на удержание заработной платы. Новые правила управления оплатой труда отменяют требование бывшего раздела 5 CFR 536.104(a) (5) о том, что удержание заработной платы применяется к сотруднику, чья ставка базовой заработной платы в противном случае была бы снижена в результате перевода в зону с более низкой заработной платой. Это изменение соответствует 5 U.S.C. 5363(c)(2), в котором предусматривается, что снижение ставки базовой оплаты работника в результате географического преобразования не является основанием для права на удержание заработной платы.

Сохранение грейда — Перевод работника РГ без специальной ставки на нижестоящую должность РГ в связи с сокращением штата (географической конверсией) Чикаго, штат Иллинойс, помещен в положение WG-9 с официальной рабочей площадкой в ​​Балтиморе, штат Мэриленд, в результате RIF. Определите ставку базовой оплаты работника в соответствии с сохранением класса следующим образом:

Правило географического преобразования

Шаг A : Поскольку сотрудник переезжает на новое официальное рабочее место, где применяются другие графики оплаты, преобразуйте ставку базовой заработной платы работника в новые графики оплаты, применяя правило географического преобразования. Географическое преобразование можно применить, непосредственно установив ставку базовой оплаты сотрудника в применимом графике оплаты труда для новой должности сотрудника после действия RIF (включая сохраненный разряд), который соответствует разряду и шагу сотрудника непосредственно перед действием.