Грейдинг должностей: Что такое грейдинг. Объясняем простыми словами — Секрет фирмы

Грейдинг должностей: Что такое грейдинг. Объясняем простыми словами — Секрет фирмы

Система грейдов: особенности создания и внедрения

Содержание

Когда расширяется бизнес и растет число сотрудников, структура должностей зачастую формируется стихийно. Становится сложнее управлять компанией. Чтобы упорядочить должности и сохранить контроль над сотрудниками и их мотивацией, используют грейдовую систему оплаты труда.

Что такое грейдовая система оплаты

В 1940-е годы у американского правительства остро встал вопрос, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разные функции. Тогда консультант Эдвард Хей разработал методику ранжирования должностей, чтобы установить уровни оклада. Метод Хея стал одним из самых популярных методов оценки должностей, как в государственных учреждениях, так и в коммерческих.

Грейдинг (англ. grading) — это классификация или упорядочивание. Суть системы грейдов в том, чтобы распределить должности в соответствии с ценностью для компании, объединить соседние позиции в группы (грейды) и назначить каждому грейду единые оклады. Окладом мы называем постоянную часть зарплаты, а надбавки в виде премий и других бонусов назначаются отдельно, вне этой системы.

Чтобы выполнить распределение по грейдам, все должности компании анализируют по одинаковому набору критериев. Например, сложность работы, уровень самостоятельности и ответственности. Ранжировать нужно все должности — от грузчика до генерального директора, не разделяя их на отделы и департаменты. Так, в одном грейде могут оказаться начальник цеха и ведущий менеджер.

Каким компаниям подходит грейдинг

Грейдовая система оплаты труда в первую очередь актуальна для среднего и крупного бизнеса. В компаниях, где более 50 должностей и для каждой должности четко прописаны функции, которые могут выполнять разные работники. В таких компаниях часто встречаются следующие проблемы:

• Система оплат непрозрачна. Например, сотрудники не понимают, почему менеджер по продажам, который обслуживает ВИП-клиентов, зарабатывает больше начальника отдела
• Самопроизвольно повышаются зарплаты отдельным сотрудникам, в результате чего растет фонд оплаты труда. Например, линейные руководители посчитали нужным поднять оклад своим работникам
• В разных отделах и департаментах несопоставимы размеры окладов
• Выплаты сотрудникам ниже рыночных ставок
• Численность сотрудников неоправданно высокая, у некоторых должностей повторяются функции

Грейды помогают внести ясность в сложную организационную структуру и стандартизировать оплату труда.

Кроме популярного грейдинга должностей, существует еще и грейдинг работников, когда каждому сотруднику назначается определенный грейд. Такой подход актуален для небольших компаний, где рабочие функции сотрудника зависят не столько от должности, сколько от его квалификации и личных качеств. В этом случае при распределении работников по грейдам учитывается не только ценность выполняемой работы, но и ценность самого работника. Она зависит от уровня квалификации сотрудника.

Номер грейда	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
1	Уборщик	Сергеев А. П.
2	Курьер Водитель	Авдеев Е. Т. Павлов Т. Е.
3	Товаровед	Автушенко З. А.
4	Менеджер b2b Менеджер интернет-магазина Продавец-кассир	Колядов Ф. С. Ромашова В. М. Казанцева А. М.
5	Руководитель интернет-магазина Руководитель отдела розницы Главный бухгалтер	Ищенко К. Л. Черняков Е. В. Сидоров Е. В.
6	Финансовый директор Коммерческий директор	Толмачев У. Л. Помазун З. У.
7	Генеральный директор	Борисова У. М.

Интересно. В России успешно внедрили оплату труда по грейдам в «Роснефть», «Сбербанк», «Лукойл», «Росатом» и «Аэрофлот».

Достоинства системы грейдов

Система грейдов в оплате труда учитывает как интересы сотрудников, так и работодателей. Работодатель понимает кому и за что платит. А работники получают справедливые условия труда. Кроме того, они видят, какой тип работ является более ценным для компании, и могут спланировать свою карьеру.

Для руководителей	Для сотрудников
Оценивание значимости должностей — насколько каждая должность влияет на результаты компании	Справедливая зарплата, которая зависит от сложности работы и уровня ответственности
Оптимизация оргструктуры компании — исключение дублирующих должностей или функций	Возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной. То есть, расширять ответственность, становиться профи в своей узкой специализации, повышать разряд и категорию
Сокращение фонда оплаты труда. Грейды позволяют увидеть, кому вы переплачивали, а кому недоплачивали	Понятная мотивация и объективные критерии для повышения. Сотрудник понимает, какие у него слабые места, а также какие профессиональные и личные навыки он должен развить, чтобы перейти на следующий грейд
Возможность формировать кадровый резерв компании для продвижения сотрудников по вертикальной карьере	Постепенное получение новых профессиональных знаний и навыков

Как построить систему грейдов: 5 этапов

Внедрение системы грейдов — достаточно трудоемкий процесс. Разработка грейдинга может происходить собственными силами или с привлечением консультантов. Рекомендуем самостоятельно создать упрощенную версию, чтобы убедиться, что она подходит вашей компании. После чего можно обратиться к консультантам для масштабирования системы.

Построение системы грейдов происходит в пять этапов. Эти этапы тесно перекликаются с этапами разработки матрицы компетенций сотрудников — так же описываем должности, выделяем ключевые критерии и оцениваем должности по ним.

1 — Описание должностей

Первым делом нужно описать каждую должность — за какие функции отвечает сотрудник, что он должен знать и уметь, чтобы выполнять их корректно. Чтобы собрать эту информацию, можно изучить должностные инструкции, провести опросы руководителей, установить наблюдение за сотрудниками, проинтервьюировать их. Результат анализа должности можно внести в лист описания. Пример бланка листа описания:

2 — Критерии оценивания должностей

Выделите ключевые факторы, которые важны в работе для всех должностей компании. Это те критерии, по которым вы будете ранжировать должности. Количество факторов обычно варьируется от 6 до 9. Они могут отличаться для каждой компании, но чаще других используют следующие факторы: 

• Профессиональные знания и навыки
• Управление подчиненными
• Самостоятельность в работе
• Уровень ответственности и влияния на компанию
• Цена ошибки

Про цену ошибки. Руководители редко задумываются о цене ошибки сотрудника. В то же время всем понятно, что если ошибутся продавец и проектировщик, последствия будут разными. Чем больше цена ошибки, тем лучше должна оплачиваться должность.

Рядом с каждым фактором проставьте его значимость, чтобы в сумме получилось 10 баллов. Это необходимо для объективности математических вычислений на следующих этапах. Например, самостоятельность в работе может быть менее значима для вашей компании, чем ответственность. Поэтому самостоятельности можно поставить 1 балл, а ответственности — 2 балла.

Далее, чтобы описать каждый фактор, пропишите несколько его уровней и присвойте каждому определенный балл. Например, для фактора «управление подчиненными» описательные уровни могут быть следующими:

1. Нет подчиненных (1 балл)
2. Нет прямых подчиненных, но иногда руководит работой сотрудников (2 балла)
3. Руководство рабочей группой (3 балла)
4. Руководство подразделением (4 балла)

Важно. У каждого фактора должно быть одинаковое количество уровней.

3 — Оценка должностей по критериям

Теперь оцените каждую должность по описанным критериям. Например, если вы оцениваете менеджера по продажам, должен ли он управлять подчиненными? Насколько важна для этой должности самостоятельность в работе? Присвойте по каждому критерию баллы и получите итоговые суммы. Как правило, проведение оценки начинают с руководителей и далее опускаются вниз по иерархии. В результате должна получиться похожая таблица:

Считаем сумму баллов для менеджера по продажам:

4*3 + 1*2 +3*1 + 2*2 +2*2 = 25

4 — Группировка должностей

Объедините в группы должности с близкими значениями. Например, из таблицы выше видно, что менеджера по продажам и аккаунт-менеджера можно объединить в один грейд, поскольку у них небольшая разница в баллах.

Учтите, что разные категории одной и той же должности, могут соответствовать различным грейдам. В таблице ниже это должность наладчика (3 и 4 грейд).

5 — Установление окладов

Дополните эту таблицу грейдов, указав напротив каждой должности фактическую зарплату, которую получают ваши сотрудники сейчас. После чего определите, какие из них завышены, а какие занижены. Например, если в одном грейде оказались должности с зарплатами 20 тыс, 25 тыс и 45 тыс, скорее всего у третьей должности оклад завышен. Он превышает ту ценность, которую должность приносит компании.

Прежде чем корректировать зарплаты, сверьте их с рыночными — какой оклад платят в других организациях работникам с соответствующими задачами, функциями и уровнем ответственности. Обратите внимание, что названия должностей в разных организациях могут отличаться. После чего скорректируйте зарплаты — если оклад был занижен, его следует поднять. Если оклад был завышен, его следует временно оставить на прежнем уровне. Согласно трудовому договору так просто нельзя понизить зарплату. Просто, когда вы будете повышать зарплаты другим сотрудникам, завышенные оставьте неизменными.

Когда вы выровняли оклады должностей, установите вилку окладов для каждого грейда. Это позволит стимулировать персонал внутри одного грейда. Сначала определите медиану грейда — среднее значение. После чего расширьте диапазон на 15-30% в одну и в другую сторону. Например:

После выполнения основных шагов постройте окончательную таблицу, в которой для каждого грейда будут указаны окладные диапазоны и должности. Полученную таблицу укажите в положении об оплате труда.

Грейдинг как часть системы обучения

Чтобы перейти на следующий грейд, человек должен вырасти профессионально — овладеть определенными знаниями и навыками. Для этого необходимо корпоративное обучение.

Обучение может быть как внешним, так и внутри компании. Чтобы создать внутреннее обучение, разработайте учебную программу, которая по шагам будет вести работника к следующему грейду. Например, в сети футбольных школ ФК ИМПУЛЬС создали три программы обучения тренеров, которые отличаются по уровню подготовки. Каждую программу тренер изучает в среднем полгода, и сдает экзамен.

С помощью онлайн платформы Unicraft процесс обучения и развития сотрудников будет простым, удобным и понятным всем сторонам. Используя модуль Грейд, можно создать разные учебные программы для каждого грейда, развивать компетенции сотрудников и после успешной сдачи экзамена на платформе переводить их на следующий грейд. Важно, чтобы задания экзамена были практической направленности — проверяли соответствуют ли навыки и поведение сотрудников критериям нового грейда.

Таким образом, вы обеспечите непрерывное развитие сотрудников.

Проблемы внедрения системы грейдов

Как правило, руководители ожидают быстрый результат внедрения грейдинга. Но нужно дать время новой системе, она покажет свои преимущества на дистанции, а не в короткий срок.

Не все довольны

К системе грейдов могут негативно отнестись работники с низкой эффективностью, поскольку после перерасчета их зарплата может уменьшиться. Поэтому неизбежны увольнения и найм новых сотрудников. Но для компании это отличная возможность выявить неэффективных специалистов. Цель внедрения справедливой системы труда как раз в том, чтобы стимулировать тех, кто хочет развиваться и достигать новых профессиональных вершин.

Нет четких целей

У руководящего состава могут быть разногласия относительно результатов внедрения грейдов. Кто-то хочет уменьшить фонд оплаты труда, кто-то настроить современную и прозрачную систему, соответствующую реалиям рынка. Перед построением системы грейдов нужно поставить четкие цели и следовать им в процессе внедрения.

Затраты на построение системы

Разработка системы грейдов длится примерно 6-12 месяцев. В этом процессе участвуют внешние консультанты и экспертная комиссия из сотрудников компании. Кроме того, готовую систему нужно корректировать каждые 1-2 года.

Вывод. Грейдинговая система — способ оплаты труда, который используют преимущественно в среднем и крупном бизнесе. Грейды в оплате труда помогают разобраться в большом количестве должностей, структурировать их и построить прозрачную систему мотивации.

Грейдинг

HR Открытые

Скачать брошюру

Благодаря эффективной стратегии совокупного поощрения сотрудники компании становятся более эффективными, мотивированными, глубже начинают чувствовать приверженность ценностям и целям компании и увеличивается вовлеченность в происходящие в организации процессы. Также стратегия совокупного поощрения должна отвечать стратегическим целям компании и работать на рост и усиление бизнеса компании.

Как найти такой подход к оплате сотрудника, который бы устраивал одновременно и сотрудника, и работодателя? На помощь приходит грейдинг. Именно система грейдов в компании дает возможность одновременно соотносить цели и задачи бизнеса с конкурентоспособным вознаграждением для сотрудников. Грейдинг — сложный процесс, который требует от C&B-профессионала фокусировки на различных деталях и факторах, знаний определенного инструментария и навыков его использования.

Ближайшая дата:

11 марта — 12 марта (онлайн)

Заказать программу

Преимущества

10 часов

практики использования различных инструментов грейдинга.

Преподаватели

с более чем 10-летним опытом работы в области C&B и внедрения системы грейдов.

2 дня

глубинного погружения в тему построения грейдов.

Сертификат

от CBSD Thunderbird после успешного выполнения заданий курса.

Что вы получите

• Практические навыки для построения системы грейдинга в компании и/или его корректировки.
• 9 актуальных файлов для проведения грейдинга и создания структуры заработных плат.
• Набор аргументов для руководства компании для внедрения изменений в систему грейдов.
• Сертификат от CBSD Thunderbird и скидку на годовое членство в Ассоциации WorldatWork.

Зачем это бизнесу

• Выстраивание структуры HR-процессов.
• Эффективное управление затратами и бюджетами на персонал.
• Создание понятной иерархии для сотрудника.
• У компании есть четкие ответы сотруднику относительно его развития и карьерных возможностей.

Программа

Модуль 1. Теория грейдинга

• Зачем нужен грейдинг? Грейдинг как помощник для бизнеса.
• Основная теория и выстраивание структуры вознаграждения.
• Методологии оценки должностей от KornFerry/Hay, Strata, Mercer, WTW, Deloitte.
• Оценка должности. Основные методы оценки должностей.
• Мастер-класс по неколичественным методам оценки. Метод ранжирования.
• Процесс оценки должностей и грейдирования.
• Выстраивание структуры и диапазонов заработной платы. Обзоры заработной платы.
• Мастер-класс по выстраиванию диапазонов заработной платы.
• Домашнее задание.

Модуль 2. Грейдинг на практике

• Защита домашнего задания.
• Детализация методологии оценки по KornFerry/Hay.
• Детализация методологии оценки по Mercer.
• Создание Excel-инструмента для проведения собственной оценки.
• Кейс «Определение количества и структуры грейдов».
• Кейс «Оценочный комитет».
• Возможные сложности, трудные вопросы.
• Совершенствование существующей системы грейдов. Аудит текущей системы.
• Коммуникации сотрудникам и продажа проекта топ-менеджменту.

Эксперты

Тренер, GRP, SHRM-SCP

Анастасия является экспертом- практиком с более чем 10-летним стажем работы в области совокупного поощрения и управления талантами. Уже более пяти лет она занимает руководящие позиции в таких известных международных компаниях, как Allianz и Deloitte CIS (с филиалами в 11 странах).

В настоящее время Анастасия возглавляет департамент совокупного поощрения в крупной международной компании Softline и отвечает за направление Global, охватывающее филиалы компании в более чем 30 различных странах, в том числе в Индии, Америке, Малайзии, Вьетнаме, Бразилии, Колумбии, Словении, Венгрии и других.

Начиная с 2017 года Анастасия с энтузиазмом выступает на профильных конференциях, где охотно делится своей экспертизой с коллегами, читает курсы и проводит мастер-классы по теме совокупного поощрения.

Она активно выстраивает и формирует российское сообщество профессионалов в области C&B и является создателем популярного телеграм-канала Global Total Rewards.

В CBSD Анастасия ведет международную сертификационную программу Global Remuneration Professional (GRP®) для HR-менеджеров, разработанную профессиональной ассоциацией специалистов в области совокупного поощрения WorldatWork. Цель программы — подготовить участников к сдаче сертификационных экзаменов.

Участники программы ценят Анастасию за ее заинтересованное и внимательное отношение к занятиям, за стремление дать развернутые ответы на вопросы участников. Она всегда дополняет материалы программы живыми примерами из своей многолетней практики. Анастасия умеет создать в аудитории дружественную творческую атмосферу, организовать полезное обсуждение различных программ вознаграждения, которые применяются в компаниях участников.

Оценка работы стала проще

Оценка работы — это основной метод аналитической оценки работы. Требования, обязанности и другие аспекты работы — но не занимающего должность как личность — оцениваются с помощью набора стандартизированных и обобщенных факторов, состоящих из нескольких уровней.

Каждый фактор разделен на последовательную иерархию уровней с описанием этих уровней, доступных для предоставления рекомендаций по выбору для оцениваемой работы. Каждому фактору присваивается минимальное и максимальное количество баллов.

Количество уровней может варьироваться в зависимости от факторов, поскольку может быть доступна более детальная последовательность требований. Мало того, доступные баллы могут варьироваться в зависимости от различных факторов в соответствии с представлениями об их относительной значимости.

Критика популярных методов оценки должностей, основанных на балльных факторах. производственные рабочие места.

Еще одним недостатком многих устаревших систем является то, что сотрудники считают их слишком сложными и трудными для понимания. Они были нацелены только на определение цены рабочей силы, а не на создание основы для интегрированной архитектуры работы с карьерными путями и моделями компетенций.

Сегодня классификация должностей в основном используется как еще один термин для «аналитической оценки работы» со сравнением баллов и качественными описаниями факторов. Полученная оценка показывает относительную стоимость позиций и не требует непосредственной привязки к цене труда.

gradar готовит оценку должностей к требованиям 21 века

gradar — это аналитическая система оценки должностей, основанная на балльных факторах, разработанная с учетом современных требований. Сосредоточив внимание на гибкости, прозрачности, справедливости и простоте использования, gradar предлагает набор факторов и возможностей для карьерного роста, ориентированный на будущее.

Мы оцениваем работу по трем направлениям карьеры:

• Управление персоналом
  Руководящие должности уделяют особое внимание дисциплинарному управлению сотрудниками и организационными подразделениями, а также бюджетной ответственности.
  Их достижения, как правило, носят косвенный характер через лидерство, продвижение по службе, поддержку и мотивацию, наряду с функциональным использованием ресурсов, доступных для достижения определенных бизнес-целей.
• Управление проектами
  Основной задачей руководителей проектов является управление ограниченными по времени разовыми проектами путем координации, планирования и распределения персонала, ресурсов и бюджетов.
• Индивидуальный вклад
  Владельцы должностей вносят свой вклад в основном за счет применения и развития определенных навыков. Профессионалы обычно вносят свой вклад индивидуально или в составе организационной единицы. Ответственность может распространяться от выполнения отдельных задач неквалифицированным рабочим до технического управления дисциплиной в качестве эксперта. Дисциплинарное лидерство не относится к основным задачам.

Individual Contribution

Professional Knowledge and Experience

Thinking and Cognitive Requirements / Problem Solving

People Responsibility

Organization Knowledge

Process and Complexity

Functional Responsibility

Объем решений

Связь

Управление проектами

Проект Ответственность и лидерство

Размер проекта и бюджет проекта

Управление

Объем решений

начать работу бесплатно

От неквалифицированных рабочих до стратегических экспертов, от руководителей проектов до менеджеров по персоналу, Gradar обеспечивает последовательные, объективные результаты на всех уровнях работы, следуя строгому подходу, основанному на требованиях .

Качественный подход к классификации должностей является одной из наших ключевых характеристик. Предоставляя четкие определения факторов и отчетливые словесные описания, процесс оценивания становится понятным для всех участников и обеспечивает высокий уровень объективности.

Выбор факторов делает gradar идеальным инструментом для оценки должностей в организациях любого размера во всех отраслях промышленности — государственных или частных. Наш модуль сопоставления вакансий значительно экономит время для всех специалистов по компенсациям: более 100 глобальных семейств вакансий позволяют преобразовывать результаты оценок в коды должностей из многочисленных обзоров компенсаций и трудовых соглашений.

Для обеспечения полного соответствия местному законодательству мы предоставляем дополнительный модуль для анализа и оценки условий труда. Этот модуль может быть настроен и обеспечивает базу данных для справедливой и прозрачной практики выплаты пособий.

gradar готовит оценку должностей к 21 веку

gradar — это аналитическая система оценки должностей, основанная на балльных факторах, разработанная с учетом современных требований. Сосредоточив внимание на гибкости, прозрачности, справедливости и простоте использования, gradar предлагает набор факторов и возможностей для карьерного роста, ориентированный на будущее.

Узнайте больше о классификации вакансий с помощью Gradar, загрузите нашу брошюру или зарегистрируйтесь здесь бесплатно.

Важность оценивания должностей

Разработка равноправной, справедливой и прозрачной системы оценивания должностей — это разумное вложение времени и ресурсов. Во-первых, для важно поддерживать мотивацию и счастье сотрудников , а также для привлекать новых сотрудников . Для организации также существуют финансовые выгоды, связанные с увеличением удержания сотрудников и отсутствием оплаты по рыночной ставке за конкретную работу.

В этой статье мы объясним, что такое аттестация должностей, разберем основополагающие принципы создания системы аттестации должностей и обсудим преимущества наличия такой процедуры. Затем мы выделим некоторые проблемы, которые могут возникнуть, если это будет сделано плохо, чтобы ваша компания могла избежать этих ловушек.

Затем каждому из этих факторов присваивается рейтинг или уровень (например, «стажер», «средний уровень», «эксперт»). Описания ожидаемых навыков и компетенций на каждом уровне этих рейтингов служат ориентиром для объективной оценки рейтингов с использованием заранее определенных стандартов 90 127 .

Оценки затем взвешиваются по , чтобы придать большее значение факторам, которые считаются наиболее важными, прежде чем они объединяются для получения общей оценки работы.

Наконец, структура градации и диапазоны заработной платы устанавливаются на основе актуальных и точных данных о текущих рыночных ставках заработной платы . Например, вы можете просмотреть опросы о заработной плате или поговорить с экспертами по набору персонала/отрасли, чтобы определить соответствующую заработную плату для каждого класса.

В прошлом в некоторых системах оценки должностей было установлено до ролей и обязанностей по управлению ценностью, больше, чем должностей, требующих специальных знаний в предметной области. Кроме того, некоторые системы классификации должностей являются излишне сложными , что приводит к несоответствиям и отсутствию прозрачности .

Однако современные системы классификации и оценки должностей, основанные на технологиях, а не на принятии решений человеком, могут свести на нет обе эти критические замечания.

Неточная оценка должностей и диапазонов заработной платы приводит к неудовлетворенности сотрудников , что увеличивает текучесть кадров и снижает производительность. Кроме того, это может тратить деньги . Например, если работа оценивается выше, чем она действительно заслуживает, это означает, что выплачивается завышенная зарплата — это также плохо сказывается на моральном духе сотрудников.

Признаки плохой оценки работы включают:

• Громкое недовольство заработной платой : Это проявляется, например, когда сотруднику платят меньше, чем кому-либо другому на той же должности.

• Много запросов на повышение квалификации : Это происходит, когда сотрудники чувствуют явные несоответствия в системе оценок, которые могут быть реальными или только кажущимися (возможно, из-за отсутствия прозрачности).

• Несколько названий должностей для схожих ролей : Это очень затрудняет последовательную оценку должностей, поскольку вы должны количественно определять небольшие и часто нематериальные различия.

• Проблемы с набором персонала : Организация со структурой оплаты труда ниже рыночной будет испытывать трудности с набором сотрудников. С другой стороны, чрезмерно щедрая структура оплаты может привести к огромному количеству заявок на рекламируемую должность и/или к нецелевому расходованию финансов компании.

• Кадровый дисбаланс : Организация со структурой высшего руководства указывает на то, что повышение уровня используется для повышения уровня заработной платы. Вместо этого более широкий диапазон заработной платы в пределах одного класса позволяет сотрудникам продвигаться в компании без необходимости повышения до следующего уровня.

Большинство, если не все, системы оценивания должностей допускают некоторую степень ошибки , в основном потому, что большинство должностей связаны с нематериальными аспектами, которые трудно измерить количественно. Однако экспертная оценка и экспертная оценка решают эту проблему, поскольку групповое принятие решений часто бывает более объективным, поскольку оно устраняет или, по крайней мере, ослабляет индивидуальную предвзятость.

Кроме того, постоянный обзор и переоценка системы оплаты труда в вашей организации обеспечивает его актуальность и сводит к минимуму влияние ошибок и несоответствий, особенно с учетом неизбежного изменения рабочих мест с течением времени.

Чтобы избежать этих ловушек, вам необходимо должным образом обучить сотрудников отдела кадров точно оценивать и сравнивать должностные обязанности, а также исключить из процесса как можно больше личных предубеждений.

Создание четкой и прозрачной системы классификации должностей позволяет объективное принятие решений относительно оплаты и продвижения в бизнесе.