Грейдирование должностей: Грейдирование должностей Система вознаграждения персонала |

Грейдирование должностей: Грейдирование должностей Система вознаграждения персонала |

Система грейдирования в оплате труда, методы и этапы внедрения

Система грейдов разработана для распределения вознаграждения за труд работникам с одинаковой квалификацией, но выполняющим различную работу. Грейдирование имеет сходство с тарифной системой оплаты труда. Используя грейды в оплате труда, работодатель может распределять сотрудников по разным группам и назначать им зарплату в зависимости от эффективности их деятельности для компании.

Содержание

Понятие грейдирования персонала в организации

Грейдирование должностей в оплате труда – это выплата разной заработной платы работникам, занимающим одинаковые должности. В дословном переводе на русский язык «грейдинг» означает класс или степень. Суть системы состоит в том, что работники одной организации получают заработную плату в зависимости от грейда, в котором находятся, а не от занимаемой должности.

В процессе оценки имеющихся должностей в организации создается система классов. Их уровень зависит:

  • наличия и количества людей в подчинении;
  • полезности для организации;
  • квалификации;
  • уровня ответственности.

Каждый класс имеет свои минимальную и максимальную размеры оклада, соответствующий социальный пакет. Принцип оплаты труда становится абсолютно прозрачной, работники знают, за что они получают зарплату, какие возможности им даст переход на другой уровень и к чему может привести неисполнение своих обязанностей.

Грейдирование представляет собой метод оплаты труда, учитывающий интересы и работодателя, и работника. Он позволят сотруднику увеличивать уровень зарплаты без повышения в должности: достаточно перейти в другой более высокий грейд, доказав свою полезность компании по результатам комплексной оценки. В итоге у работника низшего звена оплата труда может быть выше, чем у сотрудника-администратора.

Для каких предприятий подходит система грейдов?

Грейдирование персонала подходит для средних и крупных компаний, т. к. в таких организациях много сотрудников, и, следовательно, большое количество должностей. Есть основные две причины, почему это выгодно для подобных предприятий.

  1. Грейдирование позволяет работнику строить карьеру горизонтально, не меняя должность, увеличивая качество труда и соответственно размер зарплаты.
  2. Эта система отменяет необходимость создания дополнительных должностей, которые должны определять уровень зарплаты. Это особенно актуально в крупных компаниях с большим количеством сотрудников.

Какие задачи помогает решить грейдирование?

В небольшой компании со сплоченным коллективом, где каждый знает свою работу и имеется понятная система начисления премиальных, грейдирование не принесет особой пользы. Эта система решает задачи больших организаций, имеющих финансовые, кадровые и иные проблемы.

  • Преодоление кризисных ситуаций. В неблагоприятное для организации время, компания обычно начинает проводить сокращения штатов, чтобы оптимизировать свои расходы. Грейдирование персонала позволяет обойтись без этой непопулярной меры, экономя на неэффективных сотрудниках и положительно мотивируя других.
  • Равенство возможностей. Система грейдов позволяет строительство не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной, улучшая материальное положение работника.
  • Прозрачность начисления зарплаты. Сотрудники могут оценить уровень личной и коллективной эффективности.
  • Формирование резерва. Проведенная оценка должности и выявленные факторы дают возможность обучить и подготовить кадровый резерв.

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Внедрение системы грейдов делает предприятие более конкурентоспособным на рынке, привлекает к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров. Используют два метода структурирования грейдов:

  • классификация должностей;
  • оценка должностей с использованием математических расчетов.

Организация, внедряя метод, выбирает количество уровней, ширину грейдов, определяет какие должности группируются вместе. От варианта выбранного грейда зависит вилка оплаты труда внутри него:

  • узкие грейды – 10%;
  • средние – 15-20%;
  • широкие – более 20%.

При использовании узких грейдов для повышения оплаты труда сотруднику придется перейти на другой уровень. В широкий грейд входит большое количество должностей, акцент делается не на иерархию, а на компетентность сотрудников. Снижается потребность в частых индексациях оплаты труда, одновременно возникает необходимость в создании дополнительной структуры для проверки эффективности работы сотрудников.

Мнение эксперта

Владимир Бергман

Юрист, специализируется на трудовом праве и защите прав работника в спорах с работодателями.

В широких грейдах смывается статусная разница между должностями.

Принципы корректного грейдирования

  1. Привлечь к разработке системы руководителей подразделений, это сделает ее более эффективной.
  2. Установить понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
  3. Грейды должны быть согласованы не только руководством, но и простыми работниками.
  4. Грейдирование должно мотивировать сотрудников.
  5. Периодически обновлять систему, вносить необходимые корректировки.
  6. Система должна быть создана непосредственно для компании, не следует слепо копировать у других организаций.

Отличие грейдов от тарифной системы

Система грейдов имеет некоторое сходство с тарифной, т. к. они представляют собой иерархическую структуру должностей. Однако между ними имеются существенные различия.

  1. Для оценки должности применяется большее количество показателей:
  • управленческие навыки;
  • коммуникационные способности;
  • ответственность;
  • уровень сложности работы;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • цена ошибки для предприятия.
  1. Допускает пересечение разных грейдов, благодаря которому работники низшего звена, имеющие ценность для компании, могут получать более высокий оклад, чем администраторы.
  2. Расчет системы по балльной методике;
  3. Иерархия выстраивается в зависимости от ценности должности для компании.

Этапы внедрения грейдирования персонала

  1. Назначение рабочей комиссии, выбор методики.
  2. Сбор информации о сотрудниках компании.
  3. Анализ полученной информации. Изучение должностей для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:
  • опыт работы;
  • образование;
  • профессия и специальность.

Каждый работодатель вправе самостоятельно выбрать значимые для компании факторы.

  1. Разработка окладной системы после проведения следующих мероприятий:
  • распределение выявленных факторов по уровням;
  • определение среднестатистической зарплаты на рынке труда для аналогичных должностей;
  • расчет количества уровней;
  • определение максимального и минимального оклада для каждого грейда.
  1. Документальное оформление разработанной на основе проведенной работы грейдерной системы. Ознакомление сотрудников компании с новыми правилами оплаты труда под подпись.
  2. Анализ введенной системы для выявления ошибок и недочетов.

Виды систем грейдов, которые обычно внедряют

В современной практике используется множество способов грейдирования персонала, которые можно разделить на три вида.

  1. Первый вид – ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных перед ними задач. Для ее внедрения не требуются математические расчеты и она может быть введена в работу руководством компании. Система далека от оригинальных методов грейдирования, подходит для малого и среднего бизнеса.
  2. Второй вид основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея. Она используется для упорядочивания должностных окладов. В применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней в зависимости от штата компании.
  3. Третий вид – оригинальные авторские системы грейдов. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и используют другие математические расчеты.

Оценка эффективности

Практическое применение грейдирования работников предприятия имеет свои плюсы и минусы. Преимущества системы:

  • эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
  • прозрачность начисления вознаграждения;
  • простой расчет индексации зарплат;
  • положительная мотивация персонала;
  • не нужно придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
  • продуктивное распределение персонала.

Вместе с тем, применение этой системы в отечественных компаниях выявило ряд отрицательных моментов:

  • значительные расходы на этапе внедрения системы;
  • нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов;
  • трудности в оценке должностей;
  • субъективность при оценке деятельности сотрудника;
  • недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию.

Структурирование системы оплаты труда через грейдирование должностей

Использование грейдирования должностей для определения размера оплаты труда имеет такие преимущества:

  1. Справедливость при распределении вознаграждения за труд.
  2. Равная оплата для должностей, имеющих одинаковое значение для компании, достигается путем применения единой системы вознаграждения.
  3. Единые принципы оплаты труда гарантируют стабильность размеров зарплаты при смене руководства или изменении обстоятельств.
  4. Понимание сотрудниками принципов начисления зарплаты и какие факторы на них влияют.

В чем отличие тарифной системы от грейдов?

  1. Размер оплаты труда зависит от профессиональных навыков, знаний и стажа работы. Система грейдов применяет более широкие критерии оценки работы сотрудника.
  2. Иерархическая структура должностей по нарастающей, тогда как грейдирование позволяет работнику повышать уровень зарплаты без построения вертикальной карьеры.
  3. Расчет оклада по тарифной сетке основан на минимальной зарплате, умноженной на различные коэффициенты. В системе грейдов расчет делается на основе веса должности, который просчитывается в баллах.
  4. Строгая иерархия должностей тарифной системы. Грейдирование определяет место сотрудника в зависимости от его полезности для компании.

Как избежать проблем при грейдировании

  1. При согласовании размеров окладов следует учитывать рыночную стоимость специалиста, его вклад в компанию и размер ФЗО. Если опытного сотрудника не устроит зарплата, он найдет другое место работы.
  2. Следует учитывать все факторы, влияющие на размер оплаты труда. Ошибки в расчетах могут привести к неправильному подсчету баллов и присвоению грейда, в результате чего снизиться ценность работника для компании. Недооцененный сотрудник может в дальнейшем уволиться и перейти на работу к конкурентам.
  3. Оценка сотрудников должна быть объективной, не основанной на личной расположенности.
  4. Использование сложных систем грейдов приводит к финансовым тратам не принося большой пользы. Лучше упростить некоторые методы, например, вместо классических 32 грейдов использовать 10-20.

Внедрение грейдирования должностей требует осторожности – недооценка персонала может привести к текучке кадров. При разработке системы следует правильно выстроить концепцию мотивации сотрудников, чтобы повысить эффективность их работы. Работник должен иметь возможность развития как внутри грейда, так и предусматривать переход на более высокий уровень. Грейдерная система требует масштабных и финансово затратных работ при внедрении в предприятие.

Система грейдирования | Профиль должности

Система грейдирования должностей. Классификация ответственности

Профиль ответственность01 – должности этого профиля напрямую руководят и обеспечивают поддержку рабочих процессов и предоставляют организации специализированные услуги, как например техническая поддержка, аналитики, экономисты, юридическая поддержка, IT и т. д. Эти должности могут руководить техническими функциями (например создание инструкций и регламентов по процессам) или реализацией программы или проекта (например проект по сложным программным продуктам в организации). В этом профиле могут оказаться и маркетинговые исследования. В этом профиле находятся скорее аналитические должности. В этих должностях важно решение вопросов. От этих должностей мы ожидаем не быстрого, а хорошего результата.

Профиль ответственность02 – эти должности предоставляют прямую поддержку, которая требует значительного контроля временных ресурсов и затрат (например организация продаж, закупки, поставки, управление финансовыми потоками). Другой вариант функции должности на этом профиле – это ответственность за задачи, которые напрямую связаны с критерием производительности (например должность по ремонту и обслуживанию). На этот профиль попадают также должности, которые отвечают за службы или административные функции (например, клиентская служба или бухгалтерия). Еще один пример: руководитель проекта. У него нет прямых ресурсов, но он отвечает за результат проекта.  Это могут быть инженеры, которые отвечают не только за разработки, но и за внедрения.

Если должности могут перемещаться между ответственность01 и ответственность02, то между ответственность02 и ответственность03 существуют очень четкие границы. Результат деятельности должностей, находящихся на уровне ответственность03 и ответственность04, ощутим! Он конкретный и измеримый, и если они не достигают результата, то это всем становится известно. Обычно это операционные позиции. Как правило у этих должностей есть план.

Профиль ответственность03 – эти должности «заметны» в организации и у них высокий уровень ответственности. Эти должности должны достигать измеримых результатов деятельности (например объем продаж) как самостоятельно, так и через руководство подразделением. Эта должность контролирует/управляет ресурсами и ее умение добиваться результатов (или способность принимать решения) цениться выше, чем способность вырабатывать новые идеи.

Профиль ответственность04 – эти должности похожи на должности профиля ответственность03, но в отличии от них они выполняют простые технологии/процессы. Они всегда ориентированы на конечный результат. Про эти должности можно сказать: «волка ноги кормят». Это как правило линейные должности или коммерческие (но не обязательно!).  К этому профилю могут относиться должности, которые поддерживают отношения с клиентами. Возникающие проблемы перед должностью решаются быстро (здесь и сейчас) или передаются должностям профиля ответственность 03.

После анализа профиля можно приступать к построению система грейдирования должностей в организации.

Грейдирование должностей - каждому сотруднику воздастся по делам его

Павел Горбачев, HRM.ru

 

Стремление структурировать бизнес-процессы обычно наблюдается в том случае, когда компания переходит в стадию зрелости. Римляне говорили: «Храни порядок, и порядок сохранит тебя»

Структурирование профессий и работников тесно связано с оценкой как работы сотрудников, так и личных характеристик персонала. Система уровней, характеризующих определенные области деятельности сотрудников, образует иерархию. В этой вертикальной таблице для каждого ранга есть свои верхние и нижние границы зарплат, требуемых компетенций, ответственности и вклада в общее дело.

В России «Табель о рангах» впервые была принята в государстве по распоряжению Петра I в 1722 г. Были введены воинские, статские и придворные звания. Они были разделены на 14 классов, при этом военные имели преимущество по отношению к равным себе по рангу.

В 1943 году американский консультант Эдвард Хей основал компанию Hay Group , которая вскоре разработала метод направляющих профильных таблиц для оценки должностей по определенным факторам. Метод Хэя после Второй Мировой войны стал быстро распространяться в западных странах, получил широкой распространение на крупных производствах и во многом способствовал экономическому подъему в 1950-х гг.

В СССР с 1968 применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор – составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введён в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учёта и статистики.

Сегодня российские государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Частные компании имеют большую свободу, и все чаще выбирают пришедшее к нам с Запада грейдирование по Хэй-методу. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.

По статистике, примерно 20% предприятий Москвы применяют в практике грейдированную систему начисления зарплат. В регионах этот показатель гораздо ниже.

Справка

Грейдинг (от англ. grade –уровень) – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

Сегодня грейдирование - это новомодная вещь, или это консервативный признак построения бизнеса?

Валерий Сметанин , департамент по управлению персоналом ОАО «РОСНО» : «На мой взгляд, это вещь очень важная и очень нужная. Не могу сказать, что в «РОСНО» построена именно система грейдирования. Система уровней принята в нашей головной компании Alliantz. Грейдирование – это немного другое. Оно предполагает не только статусность человека с точки зрения табели о рангах, но и значимость должности. У нас это есть отчасти. Есть руководители проекта, которые могут занимать стартовую должность по нашей типологии L7, а есть руководители проектов, которые занимают более статусные должности на уровне L4 и L5. Значимость должность для бизнеса, для отдачи – соблюдается. Я считаю, что грейдирование очень важно. Полноценное грейдирование, как оно принято, мы не проводили. Отчасти, еще думаем про это, но пока что у нас прописаны только уровни должностей».

Цели грейдирования

Для чего компании вводят у себя грейдинг должностей? Это делается чтобы:

  • установить объективную ценность каждого сотрудника для компании
  • повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников
  • увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%
  • качественно оценить нынешний персонал
  • привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда

Грейдирование позволяет систематизировать всех должности в компании, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты в помощь эйчару. После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.

После определения целей начинается поиск критериев, по которым будут оцениваться должности. Это важный этап: каждая из должностей набирает определенное число баллов и превращается в определенный грейд.

Формально или персонально?

Процесс грейдирования может касаться как оценки должностей невзирая на лица, так и оценку конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода можно разделить грейдирование на 2 типа: формальный и персональный.

Формальный подход чаще всего наблюдается в больших компаниях, где есть очень много различных подразделений, и иерархия персонала имеет много градаций. Там по-хорошему неважно, кто сегодня занимает ту или иную должность. Суть в том, чтобы показать каждому сотруднику путь вверх по карьерной (грейдовой) лестнице. Грейд здесь зависит от ценности и важности для компании именно этой должности.

Персональный подход позволяет оценить и распределяются по грейдам людей лично. Это характерно для организаций, небольших по численности персонала. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. Персональный подход оценки очень полезен там, где каждый сотрудник выполняет разнообразные функции, иногда непрямые служебные обязанности на постоянной основе.

Грейдинг должностей, который проводится в больших стабильных компаниях с низкой текучестью кадров, включает в себя и личную оценку сотрудника.

Зарплатная вилка

Это те самые верхние и нижние границы для каждого грейда, которые определяют величину базовой компенсации. Стоит подчеркнуть, что грейдирование регулирует именно оклады. Так называемые «вилки» позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов, установить справедливые зарплаты для давно работающих сотрудников и повысить их мотивацию, материально вознаграждать человека только по его реальному вкладу в общее дело.

Зарплатная вилка по грейдингу гарантирует, что вы будете получать не меньше, чем ваш коллега, имеющий похожий опыт, образование, и выполняющий аналогичную работу.

Мария Самиуллина , Генеральный директор Job Search Coach : «Грейдирование позволяет компании построить достаточно четкую картину всех должностей на основе вклада той или иной позиции в работу бизнеса. Это основа многих важных вещей: планирования персонала и бюджетирования расходов на него, оплаты труда и системы льгот, мотивации и развития сотрудников, отчетности.

Нехватка специалистов на рынке труда ведет к неконтролируемому росту спроса на них. Как следствие - рост предлагаемых зарплат. Система грейдов и привязанные к ней зарплатные «вилки» испытывают давление, и во многих компаниях их верхние границы просто поднимаются. Например, компания вынуждена предложить новому сотруднику определенную сумму помимо оклада соответствующего грейда. Это затрудняет в дальнейшем повышение его компенсации в рамках своего грейда».

Количество грейдов в компании может варьироваться от 5 до 20. Большинство грейдированных таблиц в российских компаниях, как и петровская «Табель о рангах», содержит 14 уровней. Верхние и нижние границы окладов могут периодически пересматриваться при сохранении всей системы грейдов. При установлении «вилок» важно проследить, чтобы они соответствовали реалиям рынка труда.

Зачем компаниям вводить грейдинг должностей, какие объективные причины?

Лариса Шарок , менеджер по мотивации компании «TБM» : «Мы только начинаем разрабатывать эту тему, скоро начнем внедрять грейдинг. Компания разрастается, требуется гармонизация окладов, и уже без четкой системы уже не обойтись. У нас большая региональная сеть, много различных подразделений. У каждого – своя система оплаты труда. Чтобы их все привести к единому знаменателю, мы и готовимся вводить грейдирование. Мы ставим себе задачу, чтобы через полгода-год эта система уровней уже работала. Главные ожидания, что увеличится мотивация, появится ясность зарплат и должностей, как для сотрудников, так и для руководителей».

Кейс

В теме грейдирования можно долго рассуждать о теории, но без практики не обойтись. О своем опыте внедрения грейдинга на предприятии рассказывает Ольга Слинкина , начальник отдела кадрового консалтинга ООО «Raido Project».

Как это было

На мясоперерабатывающем комбинате была поставлена задача: простроить систему грейдирования для всех позиций, от генерального директора до уборщицы. Численность персонала комбината на момент разработки системы составляла 150 человек.

На первом этапе необходимо было выявить те обязанности, которые требуются от работников на реально существующих должностях. Для этого необходимо сначала определить те процессы, которые имеют место на всем протяжении производственного цикла – от поступления заказа на производство до реализации готовой продукции. Затем мы смотрели, работники каких должностей задействованы в каждом из процессов и какие компетенции требуются от работника на данной должности.

После предварительных расчетов мною была разработана таблица компетенций, в которой были отражены те ключевые навыки и характеристики, которые имеют существенное значение для всей компании.

Сразу скажу, что набор этих навыков и характеристик учитывает специфику деятельности организации. Например, если в компании все занимаются умственным трудом, то не имеет смысла вводить такую характеристику, как «интенсивность физического труда». В нашем случае я не могла не учитывать такую характеристику, так как должна была охарактеризовать должности в производственной компании. Там дифференциация по физической нагрузке играет важную роль.

Разработанные компетенции учитывались по шкале от 0 до 100 баллов, в зависимости от того, какое значение этой компетенции для данной должности.

Если какая-либо компетенция являлась существенной, то ей присваивался максимальный балл, если не существенна – то минимальный. Как показывает практика, самих компетенций должно быть не более 10-12. Этого достаточно, что бы отразить основные требования к должности. На мясоперерабатывающем комбинате ключевых компетенций было как раз 12.

Следующий шаг – оценка значений каждой компетенции для каждой конкретной должности комбината. Для этого применялись должностные инструкции, а так же мы приглашали руководителей структурных подразделений Комбината. Уже упомянутая характеристика «интенсивность физического труда» набрала наибольшее количество баллов при оценке должности «грузчик» или «разнорабочий цеха»: эти должности по технологическому процессу предусматривали постоянное перемещение тяжести. У должности «бухгалтер» эта же компетенция имела минимальное значение.

По определенной методике был определен вес каждого балла в денежном выражении. Таким образом, для каждой должности была определена своя цена.

В результате была составлена таблица уровней (грейдов), и каждая должность заняла свой уровень. Так как в таблицу уровней были помещены все должности работников комбината, то на одном уровне оказались должности, механизм сравнения которых до разработки системы был не ясен. Например, бухгалтер оказался на одном уровне с квалифицированным рабочим. Значит и оклад на этих должностях после введения грейдов должен быть одинаковый.

Разработка системы оплаты труда, основанной на системе грейдов, заняла 5 месяцев. После этого ещё полгода занял процесс внедрения системы. Помимо организационных формальностей, обусловленных законодательством, требовалось ещё внедрить данную систему в сознание персонала, показать все её плюсы и научить руководителей подразделений работать в этой системе.

В проекте работали 3 человека, мои сотрудницы участвовали в выстраивании бизнес –процессов, активно занимались постановкой правильных технологических решений. При описании и оценке должностей использовались их наработки, а не результаты работы экспертной комиссии, состоящей из топ-менеджемента, как это должно быть в теории.

Ольга Слинкина : «В результате введения грейдирования должностей выяснилось, что для эффективной работы надо перераспределить фонд заработной платы. В результате работникам, на которых была возложена большая ответственность в силу требований технологического процесса, была увеличена заработная плата. Часть сотрудников, которые имели высокий доход в силу сложившихся традиций, были вынуждены или расширить зону своей ответственности, или потерять в доходах. Грейдирование хорошо подходит для средней или крупной производственной компании. Применение грейдинга в кадровом или PR- агентстве не имеет смысла, так как очень трудно установить четкие критерии для тех компетенций, которые требуются, например, для менеджера проекта. Здесь значение будут иметь личностные характеристики менеджера, именно от них будет зависеть успех дела. Эйчару к новой системе привыкнуть не сложно, особенно, если он принимал непосредственное участие в разработке грейдов. Такая система оплаты труда снимает вопросы типа «Почему проектировщик получает больше бухгалтера?», с которыми сотрудники часто приходят именно к менеджеру по персоналу. Грейдирование дает эйчарам такой необходимый в работе инструмент, как четкие и соответствующие реальности должностные инструкции. Главное – грейдирование помогает HR-менеджерам планировать обучение и развитие сотрудников и их карьеры».

Система грейдирования должностей и профиль должности

Метод, которым мы пользуемся позволяет с большой точностью определить набор характеристик, которые необходимы для должности, чтобы хорошо выполнялась работа.  Кто-то должен быть хорошим аналитиком, а кто-то должен быть хорошим исполнителем.  Для того, чтобы понять это, мы должны поработать с профилем должности.

Профиль должности нам дает понимание какой элемент больше. Например, ответственность или решение вопросов. Часто в наших проектах мы оцениваем профиль должности до начала оценки, что позволяет нам легко переходить с 8-и факторной модели оценки на 5-ти факторную модель оценки. Такой вариант снижает в дальнейшем возможность «манипуляций» с должностями при формировании матрицы должностей.

По сути профиль должности – это соотношение между значениями факторов решения вопросов и ответственность. Он показывает отличие факторов друг от друга и является сутью должности. Профиль должности показывает на что ориентирована должность.

Нам нужно понять какой элемент должности является доминирующим: ответственность или решение вопросов. Если мы получили, что ответственность меньше, чем решение вопросов, то мы получили минусовой профиль. Если мы получаем профиль, где решение вопросов выше, чем ответственность — это фундаментальные исследования. В данном случае мы не ожидаем какого-либо результата. Получиться или не получиться результат – никто не знает. Должности сфокусированы больше на мыслительной деятельности/анализе, чем на конечных результатах. Решение вопросов является очень веским и нет ответственности за результат. В коммерческих организациях таких должностей не бывает. Это обычно научно-исследовательские институты.

Должности, у которых оценка по фактору ответственность выше оценки по фактору решение вопросов, больше сфокусированы на конечных результатах деятельности.

Должности, у которых оценки совпадут по обоим факторам — будут в равной мере ориентированы как на деятельность, так и на результат.

В зависимости от уровня встречаются соответственно и разные профили должности.

Когда мы разбираемся с должностями в бизнес структурах, мы думаем: сколько в ней мыслительного элемента, по отношению к тому, что должно быть достигнуто в конечном результате. В должностях, которые отклоняются в сторону ответственности – это линейное руководство или фронт. Это может быть логистика, производство (кухня в кафе или ресторане) или продажи. Такая должность выполняет много действий в единицу времени и несет ответственность за конечный результат.

Классификация профиля должности

 

Итак, если подвести итоги можно построить следующую иерархию.

Профили решения вопросов относятся к фундаментальным исследованиям и к науке, и в бизнесе практически не встречаются. Иногда встречается промежуточный профиль.

Классификация решения вопросов

Профиль решение вопросов02 — это как правило должности которые специализируются на разработках или фундаментальных исследованиях. Должности, которые находятся на этом профиле, имеют знания, которые намного превышают по значимости вклад должности в конечный результат.

Профиль решение вопросов01 – это как правило должности, которые участвуют в длительных разработках и вследствие этого не участвуют в повседневной деятельности организации. Результаты деятельности этих должностей, как правило, представляются в виде идей, рекомендаций, которые затем будет доработаны и внедрены в деятельность организации другими должностями. Например, сюда можно отнести разработку новых продуктов.

Профиль промежуточный – на этом профиле оказываются должности, которые занимаются разработкой процессов, политик, стратегий и в незначительной степени участвуют в их реализации. Должности могут предоставлять другим должностям специализированные знания, которые необходимы для поддержки рабочих процессов (например исследования рынка). Эти должности часто встречаются в подразделениях R&D. В этот профиль также могут попасть руководящие позиции, которые отвечают за разработки в долгосрочной перспективе.

Классификация ответственности

Профиль ответственность01 – должности этого профиля напрямую руководят и обеспечивают поддержку рабочих процессов и предоставляют организации специализированные услуги, как например техническая поддержка, аналитики, экономисты, юридическая поддержка, IT и т. д. Эти должности могут руководить техническими функциями (например создание инструкций и регламентов по процессам) или реализацией программы или проекта (например проект по сложным программным продуктам в организации). В этом профиле могут оказаться и маркетинговые исследования. В этом профиле находятся скорее аналитические должности. В этих должностях важно решение вопросов. От этих должностей мы ожидаем не быстрого, а хорошего результата.

Профиль ответственность02 – эти должности предоставляют прямую поддержку, которая требует значительного контроля временных ресурсов и затрат (например организация продаж, закупки, поставки, управление финансовыми потоками). Другой вариант функции должности на этом профиле – это ответственность за задачи, которые напрямую связаны с критерием производительности (например должность по ремонту и обслуживанию). На этот профиль попадают также должности, которые отвечают за службы или административные функции (например, клиентская служба или бухгалтерия). Еще один пример: руководитель проекта. У него нет прямых ресурсов, но он отвечает за результат проекта.  Это могут быть инженеры, которые отвечают не только за разработки, но и за внедрения.

Если должности могут перемещаться между ответственность01 и ответственность02, то между ответственность02 и ответственность03 существуют очень четкие границы. Результат деятельности должностей, находящихся на уровне ответственность03 и ответственность04, ощутим! Он конкретный и измеримый, и если они не достигают результата, то это всем становится известно. Обычно это операционные позиции. Как правило у этих должностей есть план.

Профиль ответственность03 – эти должности «заметны» в организации и у них высокий уровень ответственности. Эти должности должны достигать измеримых результатов деятельности (например объем продаж) как самостоятельно, так и через руководство подразделением. Эта должность контролирует/управляет ресурсами и ее умение добиваться результатов (или способность принимать решения) цениться выше, чем способность вырабатывать новые идеи.

Профиль ответственность04 – эти должности похожи на должности профиля ответственность03, но в отличии от них они выполняют простые технологии/процессы. Они всегда ориентированы на конечный результат. Про эти должности можно сказать: «волка ноги кормят». Это как правило линейные должности или коммерческие (но не обязательно!).  К этому профилю могут относиться должности, которые поддерживают отношения с клиентами. Возникающие проблемы перед должностью решаются быстро (здесь и сейчас) или передаются должностям профиля ответственность 03.

highadvance.org/

Грейды в управлении персоналом

Грейды в управлении персоналом — что-то вроде бинома Ньютона: о них слышали все, но не каждый знает, что это такое. В то же время грейдирование — это проверенный инструмент оптимизации управления, основанного на иерархии и материальной мотивации. По этой причине работодателям, которые не верят в командный дух и корпоративную культуру, стоит поверить в грейдинг.

Как обустроить компанию

«Grading» переводится как «упорядочение, классификация», а также — «аттестация учеников в школе». Система грейдов в управлении персоналом — детище Эдварда Хэя, строгого, но справедливого основателя и босса компании Hay Group. Основной принцип грейдинга — выстраивание иерархии должностей и сотрудников по ряду критериев с целью более справедливого начисления окладов.

Иван Титов — управляющий партнер кадрового агентства Arriva-HR

«Попытка систематизировать уровни участников деятельности, их соответствие в различных службах, а также достижения, за которые они могли получить другой, более высокий уровень были предприняты еще Петром I в "Табели о рангах". Тогда чин давал возможность получения, например, личного или потомственного дворянства, то есть возможность перейти в совсем другую категорию населения — получать все самое лучшее, даже то, что невозможно было купить за деньги».

«В настоящее время система оплаты труда по грейдам оценивается экспертами всего мира как наиболее эффективная со всех точек зрения. И Эдвард Хей является автором "зарплатомера по Хею" уже для многих поколений бизнесменов», — утверждает Иван Титов.

Вечная пирамида Абрахама

Описать систему грейдов крайне сложно: так разнообразны параметры и принципы классификации. В каждой компании система грейдов своя.

К примеру, в оригинальной системе Эдварда Хея выделялось восемь факторов оценки должностей (уровень ответственности, потребность в специальных знаниях, цена ошибки и т. д). По каждому из них должность оценивалась одним из пяти баллов от A до Z. Уровень грейда зависел от общего балла позиции.

Так для чего внедряются грейды? «Система грейдов в том или ином ее проявлении, если говорить о ее изначальном предназначении, направлена на стимулирование эффективности и получение наилучших (а значит, ожидаемых или превышающих ожидаемые) результатов деятельности за счет повышения прозрачности системы мотивации (начиная от разнорабочего до top-менеджмента) и оптимизации оценки (в натуральном выражении) вклада в "общее дело" каждого отдельного работника», — поясняет Иван Титов.

Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:

1. Грейдинг должностей: по сложности, ответственности и так далее.
2. Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтерские бюро и т. д.).

Чем же отличаются грейды от петровских чинов? Прежде всего, они рассчитаны на материальную, а не на социальную мотивацию сотрудников. В основе идеи грейдов лежит мысль, что сотрудников интересует прежде всего удовлетворение материальных потребностей согласно пирамиде А. Маслоу. «Сейчас основной мотивацией любого работника является сумма денег, которую он получает как личный результат своего труда», — говорит Иван Титов.

«Да, к сожалению, современный мир наиболее приближен к классической пирамиде Маслоу: первый уровень (фундамент) составляют чисто физиологические потребности: пища, вода, жилье, одежда, воспроизводство рода и т. д. То есть все то, что можно получить за деньги. Даже классическая "отговорка" HR-специалистов: "…но в нашей компании прекрасный соцпакет и замечательный коллектив, возможность развиваться в профессиональном плане…" разбивается о классическую пирамиду Маслоу — так как защита от болезней (медстраховка) стоит на второй ступени пирамиды, а дружба, взаимопонимание и уважение только лишь на третьей и четвертой. Соответственно, это значит, что они абсолютно не нужны работникам, если те не получают достойную, на их взгляд, материальную компенсацию труда», — утверждает эксперт Arriva-HR.

Тотальное упорядочение

Каких целей можно достичь при помощи системы грейдов? «Грейдинг лежит в основе практически всех HR-процессов», — утверждает Оксана Шмилович, менеджер по компенсациям и льготам DHL EXPRESS в странах СНГ и Юго-Восточной Европы. Стоит отметить, что компания DHL пришла на советский рынок еще в 1984 году, имея уже проработанную сложнейшую систему грейдов.

Первостепенная задача грейдов — оптимизация начисления окладов. «Прежде всего, без системы грейдов невозможно построить компенсационную систему. При ее отсутствии сложно определить компенсационный пакет для различных должностей. Если компенсации не соответствуют рынку, то снижается удовлетворенность персонала и эффективность рекрутмента. Также система грейдов будет незаменимым помощником в создании системы оценки и развития персонала», — говорит Оксана Шмилович.

«Если систематизировать основные преимущества, можно условно разделить их на управленческие, кадровые и финансовые», — говорит Иван Титов. Вот какие задачи, по мнению наших экспертов, можно решить при помощи грейдинга.

1. Кадровые:

— Устранение из штата предприятия «ленивых» сотрудников, которые привыкли не зарабатывать, а получать.
— Понимание сотрудниками бизнесс-процессов компании, и, как следствие, повышение вовлеченности. «Грейдинг делает атмосферу в компании прозрачной и понятной. Это влияет на вовлеченность сотрудников в достижение общих целей, а согласно исследованиям Hay Group, прибыль компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала в 2,5 раза выше, чем у конкурентов», — приводит доказательства Оксана Шмилович.
— Повышение уровня мотивации — как следствие предыдущего пункта.
— Получение удобного инструмента для определения базового оклада вновь вводимых должностей.
— Сравнение уровня выплат предприятия со среднерыночными и приведение его к конкурентоспособному уровню.
— Определение механизма и размеров доплат или штрафов.
— Работник получает четкое понимание возможностей своего развития в компании, и, в большинстве случаев, перестает испытывать чувство недооцененности.
— Система грейдов может стать локомотивом повышения профессионального уровня персонала.
— Повышение привлекательности HR-бренда. «Кандидаты при выборе работодателя все чаще и чаще интересуются наличием грейдинга наравне с наличием медицинской страховки, возможностью карьерного роста и т. п.»,— утверждает эксперт DHL EXPRESS.

2. Управленческие:

— Оптимизация структуры управления. «Грейдинг помогает оптимизировать организационную структуру», — говорит Оксана Шмилович.
— Устранение дублирующих функций.
— Интеграция различных подразделений в холдинговых структурах.
— Повышение инвестиционной привлекательности и прозрачности.

3. Финансовые:

— Оптимизация расходования ФОТ в среднем на 20%. «Благодаря построению компенсационной системы, основанной на системе грейдов, происходит оптимизация расходов на персонал, что приводит к экономии от 10 до 50%», — сообщает Оксана Шмилович.
— Инструменты для отслеживания динамики затрат на персонал.
— Определение стоимости каждой должности для предприятия.

Кроме того, грейдинг имеет ценность и для самих сотрудников. «Он позволит работнику, повысив свою квалификацию, получить повышение и в уровне оплаты труда. Это произойдет потому, что при правильно построенной на предприятии системе грейдов повысится вес знаний данного сотрудника, и его заработная плата возрастет соответственно этому повышению. При этом должность его может остаться прежней», — говорит Иван Титов.

Это особенно важно для компаний, чья прибыль зависит от деятельности линейных специалистов (врачей, программистов, дизайнеров, рабочих и т. д.). Обычно наградой лучшему из них становится повышение до руководящей должности. Но, получая управленца, компания теряет мастера своего дела, на смену которому приходит, как правило, неопытный сотрудник. Грейдинг же помогает избежать таких недоразумений.

«Так, например, в производственной или научно-исследовательской компании грейд производственного персонала и научных работников будет идти сразу за управляющим персоналом, а все остальные, в том числе менеджеры, административный персонал, юристы, будут следовать уже далее. Это логично, так как производственники и научные работники будут основой, которая приносит компании прибыль, на которую живет весь остальной персонал», — поясняет Иван Титов.

Остерегайтесь подделок

Что необходимо предпринять для того, чтобы ввести в компании систему грейдов?

Можно выделить три уровня сложности грейдовой системы:

1. Упрощенный грейдинг, адаптированный для доморощенных управленцев. Он заключается в ранжировании должностей по их важности, сложности, и т. д.
2. Оригинальная система Эдварда Хэя.
3. «Настоящий» грейдинг — построение сверхсложной иерархии позиций.

«"Настоящая" система грейдов основана на балльно-факторных методах и сложных математических расчетах, профильно-направляющих таблицах, графиках и строгом следовании методологии», — подчеркивает Иван Титов. Позаимствовать систему грейдов невозможно. «Это авторский, индивидуальный метод, который учитывает особенности бизнеса, цели, контрольные точки, стратегию развития и многое другое», — продолжает эксперт.

Для внедрения сложной системы грейдов в крупной компании, как утверждает Иван Титов, в любом случае необходима помощь консалтеров: «Если мы говорим о крупном предприятии и желании внедрить именно правильную, проприетарную систему грейдов, необходимо очень серьезно подойти к выбору консультантов».

«Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников», — советует Оксана Шмилович. Как утверждает эксперт, консультанты способны провести грейдинг должностей высшего руководства компании, что почти невозможно в том случае, если оно само внедряет систему.

В то же время, по словам Ивана Титова, для предприятий с небольшим или средним штатом вполне может подойди классическая схема Эдварда Хея в адаптации к нашим российским реалиям. Разработать ее можно и без математических расчетов.

Проведение операции

Эксперты поделились с нами пошаговой инструкцией по внедрению адаптированной системы грейдов.

Оксана Шмилович утверждает, что до начала реализации проекта необходимо:

1. Заручиться поддержкой коллег/линейных менеджеров, т. к. значительную часть работы придется выполнять им, и именно они будут заполнять профайлы на каждую должность.
2. Убедиться в том, что вы располагаете необходимыми человеческими и материальными ресурсами. Материальные ресурсы преимущественно понадобятся на оплату услуг консультантов. Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников и, как минимум, провести грейдинг должностей высшего руководства компании.
3. Запланировать необходимое количество времени на проведение проекта. На практике процесс грейдинга занимает в среднем от 3 до 12 месяцев в зависимости от размера и структуры компании.
4. Выбрать провайдера. В настоящий момент существуют две основные методологии грейдирования: HAY и MERCER.

Иван Титов рассказывает, какие шаги необходимо предпринять непосредственно для внедрения системы грейдов:

1. Формирование рабочей группы. Разъяснение и изучение всеми ее членами методики.
2. Разработка пакета документации, включающего основную концепцию.
3. Проведение оценки должностей. С привлечением представителей данных должностей, проведением с ними бесед, составлением анкет и т. д.
4. Определение требований к различным должностям. Уточнение факторов.
5. Ранжирование факторов по уровням.
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса факторов.
8. Расчет количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет окладных «вилок».
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Грейдинг, по мнению эксперта Arriva-HR, будет еще эффективнее, если дополнить его разработкой KPI: «Наилучшие результаты от внедрения можно получить при одновременном введении на предприятии не только практики применения грейдов, но и разработки и внедрения системы Ключевых Показателей Эффективности, которые помогут оптимально сбалансировать соотношения между постоянной и переменной частью заработной платы сотрудника».

«Оптимальное соотношение между постоянной и переменной частью для большинства работников составляет 60% первой и 40% второй», — добавляет Оксана Шмилович.

Вероятно, на каждом из этапов внедрения могут возникнуть сложности. Но и к ним можно подготовиться заранее.

Осложнения

«На каждом из этапов есть свои сложности и нюансы, которые лучше всего описывать на примерах», — говорит Иван Титов.

  • Определение требований к должностям. По словам Ивана Титова, «На четвертом шаге очень важно, чтобы факторы были абсолютно доступны для понимания: должна учитываться специфика предприятия и подразделения».
  • Оценка каждого уровня. «На шестом уровне очень важно сохранить полную объективность в балльной оценке должностей», — говорит эксперт Arriva-HR.
  • Установление должностных окладов. «На десятом уровне необходимо учитывать множество факторов, как текущее положение рынка, финансовое состояние компании и т. д. При этом нижняя граница "вилки" оклада должна соответствовать среднему значению заработной платы по рынку, и только в случае, если финансовое положение компании этого не позволяет быть равной минимальному окладу по рынку», — рассказывает Иван Титов.

Сложности, связанные с введением грейдов, можно классифицировать по тому же принципу, что и цели, которые с их помощью можно решать.

1. Кадровые:

— Проблема восприятия коллективом новой системы. «Данная проблема напрямую связана с управленческими причинами, а именно — с плохой организацией работы над проектом, недостаточной просветительской деятельностью среди работников, нежеланием отвечать на вопросы, директивным методом управления», — поясняет Иван Титов.

2. Управленческие:

— Сложности в отступлении от оценки отдельных работников в пользу оценки должности.
— Различные ошибки, основанные на неправильном субъективном мнении, нежелание смотреть на вещи трезво, желание приукрасить.
— Желание сэкономить и при этом получить все три ограничения сразу: дешево, быстро и качественно.

3. Финансовые:

— Недостаточность финансирования проекта.
— Невозможность привести реальную ситуацию с оплатой труда к тому, что будет сформировано и определено в результате работы над проектом.

Как утверждает Иван Титов, при неправильном ведении работы над проектом становится реальностью самый широкий спектр проблем, от простых до фатальных. В лучшем случае при неправильной работе над проектом можно получить дорогостоящий пакет документации, который не работает, в худшем — потерять одного или множество ключевых сотрудников и попросту не выдержать напор конкурентов. При правильном ведении работы проблемы, скорее всего, также появятся (всего предусмотреть практически невозможно), но они будут связаны с периодом становления, так называемого «вживания» компании и ее штата в новые регламенты работы. В итоге же, несмотря на такие мелкие неприятности, организация получит дополнительный значительный потенциал роста.

Как избежать осложнений? «Проведение грейдинга с помощью консультантов поможет избежать непредвиденных сложностей и построить логичную и справедливую матрицу должностей, — считает Оксана Шмилович. — Также для успешного внедрения системы грейдов рекомендуется информировать персонал о ходе проекта. Осведомленность формирует доверие, а неосведомленность — слухи».

Не роскошь, а инструмент управления

Каким компаниям стоит ввести у себя систему грейдов? По мнению экспертов, грейды подойдут любой компании, делающей ставку на материальную мотивацию.

  • «Если в компании более 50 должностей, то их грейдирование становится необходимым», — утверждает Оксана Шмилович. «Наиболее ощутимый эффект система грейдов может дать в крупной или средней компании, находящейся в фазе стабильности, но, при этом, и ее внедрение, потребует значительных трудозатрат и времени», — говорит Иван Титов. «Компаниям, обладающим большим штатом, сто процентов необходимо задуматься о введении системы грейдов, — продолжает эксперт. — Это поможет им распутать клубок, состоящий из проблем мотивации, должностной структуры, взаимодействия и интеграции различных подразделений. Особенно это касается структур холдингового типа».
  • «Даже самым небольшим компаниям (от 15 сотрудников и даже меньше) стоит внедрить систему как можно раньше, — утверждает Иван Титов. — Тем более что здесь серьезных трудозатрат не потребуется, и стоимость услуг консультантов будет гораздо ниже, чем в случае со средними и крупными организациями».

Впрочем, для маленькой компании расходы на грейдинг могут не стоить полученного результата. «Система грейдинга может быть внедрена в любой компании, но не везде это будет экономически обоснованным. Если в штатном расписании представлено всего десять должностей, то их можно классифицировать и более простыми способами», — говорит Оксана Шмилович.

«Единственный случай, когда система грейдов не нужна — это, так называемый "дикий" бизнес, когда не вполне понятны цели, не определены результаты и стратегия развития, в таком случае это будет пустой тратой времени, которая в итоге ни к чему не приведет», — говорит управляющий партнер Arriva-HR.

Впрочем, по словам Ивана Титова, необходимо понимать, что система грейдов — это инструмент, дающий дополнительные конкурентные преимущества и позволяющий реализовать наилучшим образом уже имеющиеся, а не панацея, после внедрения которой в компании вдруг появится идея, позволяющая вывести ее в лидеры рынка.

«Система грейдов призвана поддерживать уже имеющуюся идею или идеи. Впрочем, в результате ее внедрения и лучшей мотивации сотрудников компания в качестве бонуса может получить, к примеру, новые рынки сбыта — найденные и разработанные ведущими сотрудниками на волне возросшего оптимизма, или внедрить новые технологии производства с использованием имеющегося оборудования как "благодарность" от главного инженера за справедливую оценку его труда», — продолжает эксперт.

Грейды — один из самых эффективных способов решения главной проблемы бизнеса и даже капитализма в целом. Как утверждает Иван Титов, на практике соблюсти интересы работодателя и работника в области оплаты труда крайне сложно, так как данные категории преследуют абсолютно разные интересы. Работодатель стремится платить работнику сообразно своим целям, и при этом сэкономить на фонде оплаты труда. Сотрудник же, наоборот, желает получать как можно больше, порой вне зависимости от собственного вклада в дело компании, так как руководствуется в первую очередь своими потребностями. В этом случае система грейдов — наилучший инструмент решения этой проблемы.

Другое разрешение этого противоречия предлагает корпоративная культура. Но сделать ее сильной и продвинуть ценности компании — еще более сложная, хоть и не связанная с математическими формулами задача.

Андрей Павлюченко — эксперт Rabota.ru

Грейдирование персонала — определение, методы, примеры

Грейдирование персонала находит применение в большом количестве компаний. С его помощью ранжируют перечень имеющихся должностей в зависимости от их значимости для бизнеса и определяют, какой доход имеет смысл выплачивать работающим на них сотрудникам. Унифицированной системы для подобной процедуры не сложилось, но есть определенные правила, которым необходимо следовать при грейдировании.

Определение, преимущества и недостатки грейдирования персонала

Грейдирование — это распределение должностей исходя из ценности выполняемых на них работ, а также с учетом выплачиваемой по ним заработной платы. В результате на предприятии выстраивается иерархический перечень схожих по значимости для бизнеса групп должностей с указанием минимальной суммы выплачиваемого по ним дохода, при выполнении работ на приемлемом уровне.

Основные достоинства грейдирования:

  • Формирование стандартизированного перечня работ, выполняемых на разных позициях в компании.
  • Создание эффективной системы тарифов, вознаграждений, компенсаций и льгот, разделенных между сотрудниками в зависимости от ценности их должности для организации.

В результате у работодателя появляется понимание того, кто, сколько и за что получает. При этом сотрудник может увидеть, какой вид работ наиболее ценен для компании, и определить свои перспективы роста внутри нее.

К недостаткам грейдирования персонала можно отнести:

  • Довольно высокие затраты на проведение.
  • Невозможность провести без подробного описания должностных обязанностей работников.
  • Снижение гибкости в системе оплаты труда в компании. После изменений на рынке труда уровень зарплаты, установившейся для отдельной должности, может не соответствовать ее положению в системе грейдов конкретного работодателя.

Построение структуры должностей потребует приведения их оплаты к текущему рыночному уровню. Для определенных работодателей это может обернуться не тем, на что они рассчитывали, проводя грейдирование. Возможны случаи, когда стоимость внедрения результатов исследования может оказаться неприемлемой (убыточной).

Основные этапы грейдирования

Процесс выстраивания иерархии должностей занимает длительное время и выполняется в несколько последовательных этапов. В процессе грейдирования персонала необходимо провести:

  • Отбор ключевых характеристик должности:
    • Выделение наиболее значимых для фирмы параметров должности. Перечень параметров оценки может отличаться для каждой компании в зависимости от стоящих перед ней целей. На практике число важных характеристик колеблется от 6 до 9. Как правило, это:
      • профессиональные знания и навыки,
      • сложность решаемых задач и их разнообразие,
      • степень самостоятельности в работе,
      • уровень ответственности и влияния на бизнес,
      • необходимость общения со смежными подразделениями.
    • Выделение удельного веса каждого выбранного показателя в итоговых оценках, то есть уровня его значимости. В сумме значения весов выбранных характеристик должны составлять 100%.
    • Выбор способа подсчета значения каждого показателя. Чем выше будет суммарное числовое значение всех показателей должности, тем более высокую строчку в грейдах она будет занимать, а следовательно, и получать высокий доход. На этом этапе может быть составлена предварительная шкала для оценки итогового значения баллов и определения грейда должности.
  • Сбор данных по выполняемым на должностях работах (перечень искомых данных утвержден на предыдущем этапе). Четкого алгоритма получения информации о каждой должности нет. Как правило, пр
Выстраивание структуры грейдов для построения системы базового вознаграждения

Грейдинг (или грейдирование должностей) – это оценка должностей с последующим объединением их в группы. Не все компании управляют вознаграждением через систему грейдов. Есть большое количество других методов управления вознаграждением. В этой статье мы поговорим о построении грейдов.

Этот процесс желательно проводить, когда есть оценка не менее 40% уникальных должностей в компании. Как правило это бенчмаркинговые позиции. Их оценки достаточно, чтобы сравнить оставшиеся должности друг с другом и провести грейдирование. После этого мы группируем должности по признаку значимости для компании.

Термин Грейд в построении системы оплаты труда

Грейд – это группа должностей, имеющих сравнительно одинаковую ценность для бизнеса. Структура грейдов с технической точки зрения — это бальные отрезки и ничего более.

Мы выстраиваем должности в иерархию в зависимости от оценки должности (количества баллов).

Когда мы построим эти бальные отрезки, то увидим логичные разрывы, как например:

Мы видим логический разрыв между 570 и 498. Здесь можно провести логическую границу, учитывая организационный контекст. Таким образом мы делим весь массив должностей на логические группы, учитывая баллы должностей и разрывы в бальных отрезках.

Затем, в этих блоках мы смотрим сколько процентов составляет изменение в баллах от минимального до максимального значения. Это необходимо для принятия решения о ширине грейда.

На этом этапе именно компания должна принять решение как будут выглядеть грейды (широкие, средние, узкие), какие должности с какими группируем в одном грейде. Это определенная философия компании. Ее суть следующая: все должности, которые попали в один грейд имеют для компании сравнимый вес.

Далее мы усредняем количество баллов в грейде (получаем среднее значение баллов грейда) и работаем дальше со средним значением грейда для того, чтобы выстроить структуру заработных плат.

Все компании принимают разные решения. Например, компании могут разделить все должности на три больших грейда. Иначе их называют широкие грейды (бэнды).

Что дает компании построение системы грейдов? Прежде всего — это упрощает администрирование вознаграждения. О других вариантах использования грейдов мы расскажем в следующей статье.

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Для построения грейдов используется два метода:

  • Классификация должностей (Job Mаpping), который проще и дешевле. Важно помнить, что должности выше 20 уровня классифицировать нельзя!
  • Оценка должностей с использованием подстановочных таблиц. Он более точный, но более дорогой.

Перед компанией, которая внедряет систему грейдов в оплате труда, встанет четыре вопроса

  • Какое количество грейдов должно быть? Можно сделать небольшое количество грейдов, но они будут широкими, либо сделать большое количество грейдов, но они будут узкими. Это постоянный вопрос, который приходится решать при построении системы
  • Какая должна быть ширина грейдов?
  • Где провести границу грейдов?
  • Какие должности группируются вместе?

Давайте разберемся, какие бывают грейды. Они бывают узкими, средними и широкими. Обратите внимание: мы говорим про бальные отрезки, а не про вилки вознаграждения!

Варианты грейдов в структуре оплаты труда

  • Узкий грейд – ширина 10% – 14%
  • Средний грейд – ширина 15% – 20%
  • Широкий грейд – ширина более 20%. Иначе их называют бэндами

Как правило существует корреляция между шириной грейда и вилками оплаты труда. У узких грейдов узкие вилки оплаты труда (примерно 10%). Если мы используем узкие грейды, то повышение заработной платы невозможно без дополнительной ответственности и повышения квалификации. Следовательно, сотруднику, чтобы повысить свою заработную плату нужно перейти на другую должность, которая находится в другом (более высоком) грейде.

В широком грейде – широкие вилки оплаты. Однако, все равно приходиться делать определенное зонирование должностей (зоны, подзоны и т. д.) и вилок оплаты труда внутри бэнда. При этом снижается потребность в частых пересмотрах вилок оплаты труда, но возникает необходимость создания дополнительных систем (например управление эффективностью работы персонала) для управления оплатой труда в рамках широких грейдов.

В широкий грейд может войти большое количество должностей. И, как следствие, в широком грейде большую роль играют компетенции и снижается важность иерархии должностей. Делается акцент на компетенциях и развитии. При широких грейдах смывается статусная разница.

На что обратить внимание при построении грейдов формируя систему оплаты труда

Один из сложных вопросов в грейдировании и управлении оплатой труда в рамках грейдов – это управление «компрессией». Это процент заработной платы на который может приблизиться подчиненный к своему руководителю. Выход есть. Компании вводят обязательный процент разницы между заработной платой руководителя и подчиненного. Таким образом можно управлять компрессией. Но об этом более подробно поговорим в следующих статьях.

highadvance.org

Управление производительностью и оценка работы

В этот момент у вас может возникнуть вопрос: что такое управление производительностью и почему меня это должно волновать?

Или, возможно, вы уже поняли и поняли, что управление эффективностью является ключевой практикой бизнеса, но вы можете быть немного отрывочны в деталях.

В любом случае, мы здесь, чтобы рассказать вам абсолютно все, что вам когда-либо нужно было знать об управлении эффективностью и распределении работы.


Являетесь ли вы малым бизнесом, компанией или крупной организацией, нуждающейся в консультировании по вопросам управления эффективностью или внедрении оценки работы?

Danshaw может помочь! Для получения более подробной информации свяжитесь с нами.


performance management and job grading - danshaw consulting

По сути, управление эффективностью - это постоянный процесс взаимодействия между работодателем или менеджером / руководителем и сотрудником, целью которого является оценка эффективности сотрудника с точки зрения его вклада в достижение стратегических целей или задач компании.

Вы можете узнать больше об определении на Википедии .

Управление эффективностью должно отличаться от такой практики, как ежеквартальные или двухгодичные обзоры эффективности, поскольку управление эффективностью должно быть круглогодичным.

Существует ряд других приемов, которые могут помочь значительно упростить внедрение управления производительностью и поддерживать справедливую и справедливую рабочую среду.

Одним из них является оценка работы.

Что такое оценка работы?

Ландшафт южноафриканского законодательства постоянно расширялся, чтобы способствовать созданию более справедливых и справедливых условий труда.

Это стало прерогативой работодателей для обеспечения устойчивости не только с помощью благоприятных методов ведения бизнеса, но и путем стратегического объединения широких экономических возможностей черных, навыков развития и Employment Equity инициатив.

Недавние поправки к Закону о справедливости в сфере занятости (№ 55 от 1998 года) освещают этот целенаправленный сдвиг в сторону справедливых условий труда; особенно в отношении различий в доходах.

Теперь работодателям необходимо доказать, что различия в заработной плате основаны на справедливых и объективных критериях, таких как навыки, ответственность и опыт.

Проверенным методом обеспечения этой объективности является оценка работы.

Оценка работы позволяет работодателю эмпирически продемонстрировать свое обоснование для предложения различных уровней оплаты.

Оценка работы - это процесс определения стоимости или ценности одной работы по отношению к другой или по сравнению с другой независимо от характеристик или опыта конкретного человека, занимающего должность в любой момент времени.

Это включает в себя определение уровня сложности, принятия решений и навыков, требуемых для каждой работы, которая затем классифицируется соответственно.

Самый популярный метод в Южной Африке - система оценок Паттерсона, согласно которой рабочие места классифицируются по классам от А до F.

Также ознакомьтесь с нашей статьей «Управление персоналом».

Система аттестации Patterson анализирует уровень принятия решений, нагрузку на работу и ответственность, которую требует ее исполнитель с той или иной ролью.

Узнайте больше о Patterson Grading System

Утвержденные

профили должностей, поделенные на соответствующие классы, позволяют компании проводить точные оценки заработной платы.

Это помогает им устанавливать рыночные оклады для аналогичных рабочих мест и впоследствии определять диапазоны окладов в соответствии с политикой компании.

Оценки рабочих мест и заработной платы в соответствии с объективными критериями дополнительно продвигают принцип равной оплаты за равный труд.

Кроме того, он усиливает другие политики, такие как эффективное администрирование заработной платы, определенное и структурированное развитие карьеры, а также более согласованные инициативы по управлению эффективностью и обучению персонала.

Прозрачные методы, такие как оценка работы, улучшают отношения с работниками в том смысле, что они обеспечивают надежную основу для переговоров и дискурса на рабочем месте, что подтверждается справедливыми и объективными критериями.

Выдающиеся изменения в законодательстве, такие как изменения в Законе о равных возможностях при найме на работу, заставляют компании обращать внимание не только на размер вознаграждения работников, но и на то, как определяется структура заработной платы.

Основные преимущества и преимущества оценки работы включают :

  • Все должности во всей организации оцениваются с использованием одной и той же методологии и критериев, чтобы гарантировать, что аналогичная работа может получать одинаковую оплату
  • Оценивает роли специалистов так же эффективно, как роли неспециалистов
  • Он признан на международном уровне и может эффективно использоваться на нескольких территориях
  • Результаты оценки заданий определяются не одним человеком, а скорее на основе выводов комитета по оценке заданий, состоящего из всех соответствующих участников ролей
  • Это помогает проиллюстрировать справедливость текущего распределения заработной платы, или может проиллюстрировать обратное, и соответственно могут быть внесены изменения.
  • Это помогает проиллюстрировать конкурентоспособность организационных шкал заработной платы по сравнению с рыночными ставками
  • Роль оценивается в отличие от лица, занимающего должность

Здесь, в Danshaw Consulting, мы можем помочь нашим клиентам и использовать их в соответствии с законодательством в своих интересах.

Таким образом, мы можем помочь нашим клиентам принимать обоснованные решения относительно структур, обеспечивающих равенство на рабочем месте.

Danshaw Consulting использует метод оценки работы Паттерсона в качестве основы для соотнесения уровней сложности таким образом, чтобы как руководство, так и работники находили разумный, справедливый и справедливый подход.


Являетесь ли вы малым бизнесом, компанией или крупной организацией, нуждающейся в консультировании по вопросам управления эффективностью или внедрении оценки работы?

Danshaw может помочь! Для получения более подробной информации свяжитесь с нами.


Теперь это все хорошо, но как управление эффективностью или классификация работы могут помочь мне мотивировать моих сотрудников?

Мотивация ваших сотрудников с помощью управления эффективностью

Когда сотрудник рассматривает свою работу как «просто зарплату» или чувствует, что его тяжелая работа не может быть точно измерена или признана, может быть трудно мотивировать его на то, чтобы пройти лишнюю милю.

Оценка работы - это только один способ убедиться, что ваши сотрудники чувствуют, что их вклады точно измеряются.

Как вы мотивируете немотивированных, слабых или расстроенных сотрудников или повышаете эффективность своих сотрудников в целом?

Как повышение производительности сотрудников может помочь вашему бизнесу?

Мы рады, что вы спросили:

1. Incetivise

Иногда, чтобы получить немного больше, нужно дать немного больше.

Внедрение стимулов производительности на рабочем месте создает атмосферу здоровой конкуренции, которая может успешно мотивировать даже тех сотрудников, которые не стремятся к стимулам (будь то денежные или иные).

Стимулирование, таким образом, привлекает и может повысить производительность труда и общую производительность как тех конкурентоспособных сотрудников, которые жаждут признания, так и тех, кто жаждет материального поощрения.

Структуры, основанные на стимулах, могут включать комиссионные с продаж или вознаграждение за сотрудника, который совершил наибольшее количество продаж или принес наибольшее количество денег за данный месяц.

Совет от

Pro: «Работники систем месяца» часто выходят из строя, когда нет четкого, объективного руководства для определения того, кто пользуется честью.

Например, когда решение принимается по усмотрению менеджера.

Эти типы систем вознаграждения часто служат дополнительным препятствием для тех, кто уже чувствует, что их вклады не признаются, и позволяют вашим сотрудникам подозревать и приводить кумовство, фаворитизм и другие неэтичные действия в качестве причины, по которой победил их конкурент (даже если это это не тот случай).

Система вознаграждения, такая как система стимулирования, должна быть объективно измеримой, а условия системы и руководящие принципы ее внедрения должны быть доведены до всех участников, чтобы процесс был максимально прозрачным.

2. Team-Build

Поощряйте своих сотрудников рассматривать друг друга как коллег и товарищей, а не «конкурентов», поддерживая хорошие межличностные отношения друг с другом и с руководством посредством упражнений по формированию команды.

Упражнения по формированию команды всегда должны быть направлены на совместное решение проблем, совместную работу и творческое мышление в группе.

Совет

Pro: знайте свою аудиторию.

Существует множество возможностей и упражнений для формирования команды, которые можно выполнить в любой мыслимой среде.

Если ваша цель не состояла в том, чтобы объединить их против общего врага (быть вами), возможно, в интересах компании не брать группу астматических костюмов, которые ненавидят избиение банду на открытом воздухе в качестве упражнения для построения команды.

Обида может быть в изобилии среди сотрудников, которые чувствуют себя вынужденными участвовать в упражнениях по построению команды за пределами своей зоны комфорта; так что выбирайте мудро.

Если вас не устраивает вопрос о том, тянут ли ваши сотрудники свой вес, или как вы могли бы начать определять, не являются ли их показатели неудовлетворительными; Продолжай читать!

Также ознакомьтесь с нашей статьей «Развитие и обучение навыкам»

Понимание производительности труда:

Каждая должность в компании имеет предопределенный набор обязанностей.

Если каждый сотрудник отвечает своим требованиям в зависимости от занимаемой должности, компания должна работать с оптимальной эффективностью.

Эти требования отражены в должностной инструкции или профиле, которые обеспечивают основу, на основе которой выбираются потенциальные кандидаты, проходят собеседование и принимаются на работу.

Тем не менее, слишком часто работодатели оказываются с головой в руках, когда, казалось бы, идеальные кандидаты не выполняют свою работу после назначения.

На бумаге все выглядит в порядке и в идеале, но через несколько недель или месяцев сотрудник просто не ставит оценки с точки зрения эффективности своей работы.

ПРАВИЛЬНЫЕ ШАГИ

При рассмотрении вопроса о неэффективном выполнении работы в Приложении 8 Кодекса надлежащей практики по увольнению четко разъясняются шаги, которые необходимо выполнить перед тем, как уволить сотрудника за плохую работу.

Следует четко указать, что, в отличие от случаев неправомерного поведения, дисциплинарные меры не принимаются против работника при рассмотрении вопроса о производительности, а скорее требуются консультации, чтобы лучше понять причины плохой работы и определить шаги, которые необходимо предпринять. обеспечить улучшение.

График 8 требует, чтобы до увольнения работника за плохую работу работодатель должен учитывать следующее:

  • Определите, действительно ли работник не выполнил требуемый стандарт
  • Если он или она на самом деле не соответствовал стандарту, был ли работник четко осведомлен о том, каковы стандарты эффективности?
  • Предоставлялось ли работнику разумное время для улучшения?

Как и в случае других оснований для увольнения, справедливая процедура и справедливая причина являются критическими соображениями до увольнения работника.

Увольнение должно было быть определено как единственная соответствующая санкция после того, как меры прогрессивной дисциплины были соблюдены, с минимальным эффектом или без него

В случае плохой работы, справедливая процедура на практике означает консультации с работником и четкое информирование о тех областях, в которых требуется улучшение, и когда такое улучшение должно быть очевидным.

Разумное время и справедливая возможность для сотрудника улучшить свою работу обычно определяется сложностью работы; чем сложнее работа или сложнее соответствовать стандарту, тем дольше сотрудники могут продемонстрировать улучшение.

Должно быть проведено последующее наблюдение, а эффективность работника должна быть оценена, чтобы определить, были ли соблюдены стандарты.

Для этого может потребоваться серия консультативных сессий для обеспечения справедливой процедуры, и не следует ограничиваться только одной встречей с работником, прежде чем определить, является ли увольнение единственным вариантом, если улучшения не будет продемонстрировано.

ПРИЧИНЫ ДЛЯ БЕЗОПАСНОСТИ РАБОТЫ

Может быть несколько причин плохой работы, включая стресс, отсутствие квалификации или опыта, мотивационные факторы, нечеткие стандарты, внешние факторы, плохое состояние здоровья или несовместимость между работодателем и работником.

В тех случаях, когда работодатель сталкивается с высокой частотой неудовлетворительных результатов, компании следует изучить принятые меры или их отсутствие, которые позволили бы свести к минимуму случаи, когда работники не работают в соответствии с ожидаемыми отраслевыми стандартами.

При оценке политики компании следует учитывать: политику найма, отбора и управления эффективностью компании.

Обеспечивает ли способ отбора и оценки кандидатов уровень навыков и знаний, необходимых для выполнения работы? Четко ли определена роль с точки зрения результатов, и какие квалификации, навыки и опыт требуются для достижения успеха в этой роли?

Какие инструменты, помощь и обучение предоставляет компания для обеспечения непрерывной приемлемой производительности? Какие показатели эффективности применяются для постоянного мониторинга и проверки эффективности работы всех сотрудников?

Проводятся ли регулярные встречи с новыми сотрудниками в течение испытательного срока для оценки их работы?

Также ознакомьтесь с нашей статьей «6 вопросов трудоустройства Every Business Face» статья

УЛУЧШИТЕ РАБОТУ В РАБОТЕ С ВАШЕЙ КОМПАНИЕЙ

При работе с испытательными работниками у многих работодателей возникает неправильное представление о том, что они могут расторгнуть предварительный договор с работником, как только этот испытательный срок подходит к концу, при условии, что работник не выполняет должным образом.

Испытательные периоды должны подходить в соответствии с теми же принципами, которые изложены в Приложении 8, где оценка, обратная связь и время для улучшения проводятся на регулярной основе.

Игнорирование этих шагов и увольнение работника по истечении испытательного срока будет считаться несправедливым увольнением, если не было соблюдено никаких процедур.

Danshaw Consulting может: помогать работодателям, упрощая правильные процедуры, предоставляя советы экспертов и внедряя такие политики, как Performance Management, которые позволят минимизировать затраты на рабочую силу из-за контрпродуктивного поведения сотрудников.

Посетите наш веб-сайт и свяжитесь с нами, чтобы узнать больше о том, как наши услуги могут способствовать эффективности вашей компании.


Являетесь ли вы малым бизнесом, компанией или крупной организацией, нуждающейся в консультировании по вопросам управления эффективностью или внедрении оценки работы?

Danshaw может помочь! Для получения более подробной информации свяжитесь с нами.


Как же вы можете привлечь нужных сотрудников с самого начала? И что ваша компания может сделать для поддержки внимательного и эффективного управления эффективностью?

Разработайте ценностное предложение для сотрудников (EVP)!

Что такое ценностное предложение сотрудника или «EVP»?

Ценностное предложение сотрудника стремится определить основные элементы ценностей вашей компании и уникальные вознаграждения, которые сотрудник получит, работая на вас.

Другими словами, EVP относится к уникальным преимуществам, которые получает сотрудник компании в обмен на свои навыки, способности и опыт.

Video by, Институт лучших работодателей

Зачем создавать ценностное предложение для сотрудников?

Хорошо продуманное ценностное предложение для сотрудников говорит всем нынешним и будущим сотрудникам, почему они должны гордиться тем, что работают в компании - включение EVP или повышение видимости EVP во всей компании поможет компании сохранить свои лучшие показатели и привлечь новых лучших сотрудников в будущем.

Является ли основной точкой продаж вашей компании вдохновляющее видение или стремление к социальному развитию и отдаче; положить его в ценностное предложение сотрудника полезно для бизнеса!

Вы также можете прочитать, как выглядит базовая структура компенсации , которая может помочь вам создать еще более выгодное предложение.

Лучшие советы по созданию ценностного предложения сотрудника

Читать между строк

Ваш первый шаг к созданию звездного EVP - это анализ имеющихся у вас данных.

означает ли это опрос нынешних и бывших сотрудников, просмотр стенограмм или видеозаписей интервью на должность или отклонение анонимных жалоб и жалоб, ранее поданных через отдел кадров; Вы можете прочитать между строк и определить:

Почему людям нравится работать на вас?

Что привлекло потенциальных сотрудников на работу, на которую они претендовали?

Почему люди покидают компанию?

Что, по мнению ваших сотрудников, делает работу в компании уникальной?

Что сотрудники считают самым большим преимуществом работы в компании по сравнению с работой в другом месте?

Анализ

После того, как вы узнали больше о том, что ваши сотрудники считают сильными и слабыми сторонами вашего бизнеса с точки зрения привлечения новых сотрудников и удержания лучших сотрудников, и у вас есть лучшее представление о том, что ваши сотрудники воспринимают как свое уникальное вознаграждение за работу в компании, Вы можете начать думать о том, что включать и исключать из вашего окончательного EVP.

Убедитесь, что отзывы ваших сотрудников, которые вы рассматриваете, в том числе, соответствуют этическим и моральным кодексам, видению, миссии и стратегическим целям вашего бизнеса.

Construct & Convey

После того, как вы проанализировали данные и решили, что включить в ваш окончательный EVP, вы можете приступить к его созданию.

После того, как ваш EVP будет завершен, вы должны начать думать о творческих способах его передачи - сначала сделайте его доступным для внутреннего использования, а затем подумайте, как вы собираетесь сообщать его внешнему миру через все ваши официальные каналы найма и т. Д.

Есть ли в вашей компании ценностное предложение для сотрудников?

Считаете ли вы, что это помогло вашему бизнесу привлечь и удержать лучших игроков?

«Есть ли другие способы привлечь и удержать лучших игроков», спросите вы? Скважина:

Ваш билет к успеху: как развивать сильную организационную культуру

Для того, чтобы крупная корпорация или компания достигли успеха, все механизмы и винтики должны тянуть свой вес - но что происходит, когда нарушается связь?

Что происходит, когда рабочая среда считается токсичной, а ваши сотрудники недовольны и, следовательно, не продуктивны?

Крайне важно сосредоточиться на развитии сильной бизнес-культуры, так как сильная бизнес-культура представляет собой важный инструмент для поддержания открытых коммуникационных линий, чтобы ваши сотрудники были довольны и продуктивны, а ваша компания - на пути к успеху.


Как же вы развиваете сильную организационную культуру?

При этом следует двойной принцип сильной организационной культуры:

1. Сосредоточиться на связи

Чтобы коммуникация работала, это должна быть двусторонняя связь, а не просто инструкция сверху вниз от руководства или тех, кто находится на руководящих должностях.

Формирование сильной корпоративной культуры означает поощрение обратной связи с работниками и реагирование на их потребности и проблемы.

Это также означает, что лица, занимающие руководящие должности, мотивируют сотрудников, заставляя их чувствовать себя включенными и передавая им более крупные и / или долгосрочные цели корпорации, чтобы каждый сотрудник чувствовал, что играет важную роль в достижении этой цели.

Это напрямую связано со следующим пунктом:

2. Будьте прозрачны

Сотрудники любят быть в курсе.

Разница между хорошим общением и видом общения заключается в прозрачности.

Вот почему важно, чтобы все сотрудники компании, от уборщика до генерального директора, были проинформированы о видении, миссии и целях компании (как упомянуто выше).

Прозрачность способствует доверию. Если ваши сотрудники уверены, что компания учитывает их интересы, а также итоги, они будут более продуктивными и более склонными к лояльности по отношению к компании.

Если каждый сотрудник может спросить себя, как он может наилучшим образом служить видению, миссии и целям компании в своей работе, а затем они склонны, даже счастливы, сделать это; компания преуспела в создании сильной организационной культуры и получит от этого выгоду.

В то время как хорошее общение и прозрачность идут рука об руку и представляют собой основы формирования сильной деловой культуры; поддержание сильной деловой культуры является непрерывным процессом.

Какие советы или приемы для формирования сильной организационной культуры сработали для вас?


Являетесь ли вы малым бизнесом, компанией или крупной организацией, нуждающейся в консультировании по вопросам управления эффективностью или внедрении оценки работы?

Danshaw может помочь! Для получения более подробной информации свяжитесь с нами.


,
Равная оплата: оценка работы | Комиссия по вопросам равноправия и прав человека

Если вы обновляете систему оценки работы или разрабатываете новую после аналитической оценки работы, будьте осторожны, чтобы не допустить возможных проблем.

Прежде чем вы сможете решить, как будет работать ваша новая структура, вам нужно посмотреть на роли в вашей организации в том виде, в каком они есть, и на то, как эти роли будут вписываться в новую структуру оценок.

Вам следует избегать слишком большого количества структур или классов оценок, так как это может увеличить риск возникновения проблем с равной оплатой.То же самое можно сказать и о совпадениях между оценками. Важные факторы, которые следует иметь в виду:

  • Единая структура оценок, основанная на аналитических оценках работы, обеспечит справедливость и возможную защиту требований равной оплаты
  • Меньшее количество оценок с четкими, объективными причинами для их прохождения, вероятно, будет справедливым и оправданным
  • Избегайте перекрывающихся границ. Это может привести к тому, что кто-то на более высоком уровне одной работы будет получать больше, чем кто-либо на более низком уровне более старшей работы, что может быть трудно оправдать в случае оспаривания.
  • В некоторых случаях рабочие семьи - а не классы - могут считаться подходящими. Например, когда задания, связанные друг с другом, сгруппированы, например, ИТ-группа.

Если менеджеры имеют право по своему усмотрению оценивать людей, это следует контролировать централизованно. Чем выше степень управленческого усмотрения, тем больше необходимость в том, чтобы менеджеры были обучены тому, как применять общие стандарты и избегать предвзятости.

Прозрачность в оценке работы важна.Четкая, легко понятная система классификации должностей позволяет избежать неопределенности и восприятия несправедливости и снижает вероятность претензий на равную оплату.

Ключевые вопросы для рассмотрения

При обновлении или разработке своей структуры классификации должностей необходимо учитывать среднюю заработную плату мужчин и женщин в каждой категории или группе заработной платы. Если есть какие-либо различия, вы должны быть в состоянии их оправдать, или вы рискуете получить равную оплату.

Следующие вопросы помогут вам сосредоточиться на ключевых требованиях приемлемой структуры оценок.В каждом случае спросите себя, есть ли гендерные различия.

  • Какие пункты в диапазоне заработной платы ставятся сотрудникам при наборе или повышении в должности?
  • Какие моменты в диапазоне заработной платы ставятся сотрудникам, когда они ассимилируются в структуру оплаты труда после реструктуризации или реорганизации?
  • По какой ставке сотрудники проходят через диапазон заработной платы?
  • Имеют ли работники мужского и женского пола равный доступ и получение всех дополнительных выплат (например, бонусов, сверхурочных) и льгот (например, медицинского страхования)?
  • Каково относительное влияние заработной платы на мужчин и женщин?
. Примечание об оплате «действующей ставки»
.

Реальные или предполагаемые рыночные силы могут привести вас к тому, что вы переместитесь на более высокую точку в диапазоне заработной платы или предоставите дополнительные выплаты.При рассмотрении этого вопроса вы должны убедиться, что это непреднамеренно не приведет к неравной оплате в рамках структуры оценок. Проверьте вашу существующую систему оплаты. Если вы обнаружите, что это часто случается, это, вероятно, означает, что вся система нуждается в обновлении.

Оценка работы - это путь к справедливой структуре оценок

Самый эффективный способ спроектировать и внедрить справедливую систему оценки работы - это провести аналитическую оценку работы, которая охватывает всех сотрудников.

Оценка работы, хотя и не обязательная, является одним из наиболее важных инструментов для анализа и оценки всей вашей системы оплаты и обеспечения выполнения ваших обязательств в соответствии с Законом о равенстве 2010 года.

% PDF-1.6 % 2191 0 объектов > endobj Xref 2191 173 0000000016 00000 n 0000004906 00000 n 0000005288 00000 n 0000005431 00000 n 0000005794 00000 n 0000006129 00000 n 0000006266 00000 n 0000006404 00000 n 0000006541 00000 n 0000006678 00000 n 0000006815 00000 n 0000006953 00000 n 0000007090 00000 n 0000007227 00000 n 0000007364 00000 n 0000007502 00000 n 0000007639 00000 n 0000007776 00000 n 0000007913 00000 n 0000008051 00000 n 0000008188 00000 n 0000008325 00000 n 0000008463 00000 n 0000008600 00000 n 0000008737 00000 n 0000008874 00000 n 0000009011 00000 n 0000009149 00000 n 0000009286 00000 n 0000009424 00000 n 0000009561 00000 n 0000009698 00000 n 0000009835 00000 n 0000009972 00000 n 0000010109 00000 n 0000010246 00000 n 0000010384 00000 n 0000010521 00000 n 0000010658 00000 n 0000010795 00000 n 0000010931 00000 n 0000011339 00000 n 0000011806 00000 n 0000012288 00000 n 0000012512 00000 n 0000012742 00000 n 0000012984 00000 n 0000013031 00000 n 0000013110 00000 n 0000013771 00000 n 0000014253 00000 n 0000014758 00000 n 0000015264 00000 n 0000015820 00000 n 0000016320 00000 n 0000016547 00000 n 0000016783 00000 n 0000017254 00000 n 0000017827 00000 n 0000017882 00000 n 0000017937 00000 n 0000017992 00000 n 0000018047 00000 n 0000018102 00000 n 0000018157 00000 n 0000018212 00000 n 0000018267 00000 n 0000018322 00000 n 0000018377 00000 n 0000018432 00000 n 0000018487 00000 n 0000018542 00000 n 0000018597 00000 n 0000018652 00000 n 0000018708 00000 n 0000018764 00000 n 0000018820 00000 n 0000018876 00000 n 0000018932 00000 n 0000018988 00000 n 0000019044 00000 n 0000019100 00000 n 0000019156 00000 n 0000019212 00000 n 0000019268 00000 n 0000019324 00000 n 0000019380 00000 n 0000019436 00000 n 0000019492 00000 n 0000019548 00000 n 0000019604 00000 n 0000019660 00000 n 0000019716 00000 n 0000019772 00000 n 0000019833 00000 n 0000020010 00000 n 0000020166 00000 n 0000020402 00000 n 0000020566 00000 n 0000020758 00000 n 0000020964 00000 n 0000021131 00000 n 0000021280 00000 n 0000021499 00000 n 0000021667 00000 n 0000021826 00000 n 0000022013 00000 n 0000022201 00000 n 0000022353 00000 n 0000022545 00000 n 0000022706 00000 n 0000022846 00000 n 0000022980 00000 n 0000023140 00000 n 0000023315 00000 n 0000023490 00000 n 0000023657 00000 n 0000023795 00000 n 0000023915 00000 n 0000024067 00000 n 0000024233 00000 n 0000024357 00000 n 0000024501 00000 n 0000024657 00000 n 0000024831 00000 n 0000024967 00000 n 0000025131 00000 n 0000025277 00000 n 0000025425 00000 n 0000025575 00000 n 0000025725 00000 n 0000025905 00000 n 0000026083 00000 n 0000026273 00000 n 0000026421 00000 n 0000026573 00000 n 0000026737 00000 n 0000026887 00000 n 0000027029 00000 n 0000027193 00000 n 0000027361 00000 n 0000027533 00000 n 0000027675 00000 n 0000027821 00000 n 0000027963 00000 n 0000028131 00000 n 0000028301 00000 n 0000028437 00000 n 0000028611 00000 n 0000028781 00000 n 0000028959 00000 n 0000029115 00000 n 0000029289 00000 n 0000029455 00000 n 0000029595 00000 n 0000029767 00000 n 0000029937 00000 n 0000030097 00000 n 0000030249 00000 n 0000030413 00000 n 0000030575 00000 n 0000030735 00000 n 0000030895 00000 n 0000031061 00000 n 0000031221 00000 n 0000031377 00000 n 0000031579 00000 n 0000031718 00000 n 0000031861 00000 n 0000031978 00000 n 0000032089 00000 n 0000004687 00000 n 0000003836 00000 n прицеп ] >> startxref 0 %% EOF 2363 0 объектов > поток xb```b`e`g``yπ

.

Оценка работы стала проще.

оценка работы объяснил.

С тех пор, как человечество начало обменивать деньги на товары и услуги, предприятия и их сотрудники ведут переговоры о цене работы. В целях справедливой оплаты труда организации «оценивают» выполняемые в них работы, чтобы определить их ценность для организации.

Принимая во внимание когнитивные и физические требования к работе, а также условия работы и обязанности, компании исторически могли оценить ценность конкретной роли.

В начале 20-го века стало ясно, что система оценки работы может принести гораздо больше преимуществ, чем просто справедливая оплата. Это может повысить эффективность, улучшить набор и обеспечить прочную основу для операций.

В последующие годы стали известны два метода оценки работы - аналитический и неаналитический. Системы нивелирования в коллективных трудовых соглашениях и для обследований компенсаций часто не являются аналитическими и тесно связаны с ценой рабочей силы, тогда как аналитические схемы классификации должностей имеют более сильную направленность для определения внутренних соотношений внутри организации.

Методы оценки работы

Неаналитические

Следующие методы оценивают общие требования к работе. Оценочное решение принимается путем оценки работы в прямом сравнении с другими работами путем принятия дискреционного решения.

  • (Paired) Рейтинг:

    Самая простая форма оценки работы. Сравнение целых работ и рабочих мест, которое приводит к внутренней иерархии значений работы от самой высокой до самой низкой.Ранжирование очень необычно в наши дни и считается ненадежным и предвзятым. Он не будет стоять в суде на суде за равную оплату.

Аналитическая

  • Точечный фактор

    Количественная форма оценки работы, которая использует определенные факторы и уровни в каждом факторе. Требования к работе сравниваются с определениями уровней факторов, при этом соответствующие баллы присваиваются соответствующему уровню, присваиваемому работе, и добавляются для всех факторов для определения общего балла работы.Итоговые оценки работы используются для создания иерархии вакансий с использованием либо исходных баллов (ранжирование должностей), либо перевода в структуру оценок (аттестация должностей). Ярким примером метода ранжирования работы является Схема Женевской Международной Организации Труда с 1950 года.

Градарный подход.

Что касается оценки работы, то в последние годы консалтинговая индустрия делает этот процесс все более расплывчатым и сложным. И они почти всегда используют проприетарные системы, которые нуждаются в «секретных знаниях» своего специализированного персонала.

До сих пор…

Мы представили простое в использовании и доступное программное обеспечение, подходящее для любого бизнеса. Учитывая более широкие факторы, такие как профессиональные знания, конкретные обязанности и навыки межличностного общения, мы предлагаем прогрессивную, прозрачную услугу оценки работы.

Мы разработали систему gradar с учетом потребностей наших клиентов. Мы стремимся предоставить простую, стандартизированную услугу с рядом пользовательских функций, которые ваш бизнес может работать независимо.

Мы оцениваем рабочие места в 25 классах по трем различным карьерным путям; индивидуальные подрядчики, управленческие роли и роли управления проектами.

Об авторе

admin administrator

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о