Грейдирование это: Система грейдов в оплате труда: что такое грейдирование персонала

Грейдирование это: Система грейдов в оплате труда: что такое грейдирование персонала

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост. 

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации. 

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

Преимущества	Недостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании.	Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы.	Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника.	Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий).	Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

• Лидерство

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

• Соответствие рынку

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

• Отставание от рынка

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места в или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т. д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается. 

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

Работа	Junior	Middle	Senior
Факторы		Баллы
Навыки (максимум 50)	10	30	50
Образование (максимум 25)	5	5	10
Условия работы (максимум 10)	5	5	5
Независимое суждение (максимум 15)	3	8	15
Общие баллы (max 100)	23	48	80

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

• Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
• Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты. 

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Как эффективно использовать грейдовую систему оплаты труда и мотивации

В HRM системе HURMA предусмотрено несколько возможностей для того, чтобы вы могли учитывать грейдовую систему оплаты труда и мотивации. Например, функционал, который позволяет просматривать среднерыночную заработную плату по основным IT-специальностям. Благодаря нему вы:

• сформируете зарплатное предложение для вакансии;
• сможете сравнивать ожидания кандидата с рыночными значениями аналогичной должности;
• будете формировать бюджет рекрутинга для должности, которой раньше не существовало в компании;
• получите достоверные данные рынка зарплат по ИТ-должностям для подготовки Job Offer кандидатам;
• сформируете зарплатное предложение сотруднику после Performance review.

С мотивацией сотрудника поможет работать функционал OKR.

Модуль OKR в Hurma System состоит из самого дерева OKR и фильтров для отображения целей. Здесь вы можете создать цель, выбрать ее тип (персональная, для команды или для компании), назначить автора цели, выбрать ключевые результаты и их оценку, определить период для выполнения цели и другие необходимые параметры.

Заключение

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

Что такое грейдинг: где использовать, как внедрять, плюсы и минусы

Что такое
грейдинг: где
использовать,
как внедрять,
плюсы и минусы

Для стандартизации системы оплаты труда в компаниях и на предприятиях используют различные схемы. Одной из самых эффективных считается технология грейдинга. Разберемся, в чем ее суть и как этот метод работает, какие у него преимущества и недостатки.

Что такое грейдинг?

Грейдированием называют формирование групп (создание иерархий) должностей по определенным критериям. Такая стандартизация напрямую влияет на размер заработной платы сотрудников компаний.

Для кадрово-финансовой политики большинства российских предприятий система grading является чем-то новым. Многие специалисты только слышали о такой технологии, но никогда не использовали.

В зарубежной практике система грейдинга популярна с 40-х годов прошлого века. Ее создателем стал Эдвард Хей — крупный бизнесмен, основатель и руководитель консалтингового центра Hay Group, расположенного в США. Согласно утверждениям Хея, зарплата работников формируется с учетом множества критериев:

• Количества обязанностей.
• Занимаемой должности.
• Полномочий.
• Количества часов, затраченных на выполнение обязанностей

В основу теории легла легендарная пирамида потребностей Маслоу. Человек стремится удовлетворить свои физиологические нужды: пища, вода, кров, безопасность. Эти базовые потребности можно получить только за деньги, которые являются главной мотивацией. Чтобы питаться, нормально отдыхать и чувствовать себя защищенным, индивид должен хорошо работать, а значит, получать достойную оплату труда.

Корпоративные ценности предприятия или компании не могут быть связаны с удовлетворением физиологических потребностей работников. Несмотря на это, денежная компенсация труда всегда преобладает над факторами мотивации, не связанной с материальными ценностями.

НА ЗАМЕТКУ

Грейдирование и начисление бонусов, / премиальных выплат — это разные определения. Система grading направлена на финансовое стимулирование сотрудников, их привлечение, мотивацию и удержание, а не разовые поощрения.

Также следует различать следующие понятия:
• Грейдинг должностей. Используется в компаниях и на производствах с большим штатом сотрудников.
• Грейдинг персонала. Используется в небольших фирмах.

Независимо от масштаба, в основе каждой системы лежит мотивация рабочих через заработную плату. Под грейд попадают не только подчиненные, но и руководство.

На практике же компании ограничиваются премированием. Кадровики выделяют три преимущества премий:

• Всегда эффективны.
• Мотивируют рабочих.
• Не требуют сложных расчетов.

Но премирование в отличие от метода grading не позволяет рассчитать реальную ценность работника, его вклад в бизнес. Компания может необоснованно занизить или завысить стоимость труда.

Особенности грейда: плюсы и минусы

Следует понимать, что внедрение грейдовой классификации не является панацеей. Система имеет свои преимущества и недостатки. Также при создании иерархии должностей и персонала потребуются финансовые затраты.

Необходимо заранее определиться, нужен ли такой подход к менеджменту. И если на предприятии отсутствует стратегия развития, то метод grading будет бесполезен.

Плюсы	Минусы
Каждый сотрудник понимает, что его вклад в развитие бизнеса будет оценен руководством. Работник знает, какое место занимает в компании.	Нередко встречаются случаи, когда уровень зарплаты отдельных работников не соответствует рыночной ситуации.
Каждому сотруднику начисляется справедливая зарплата. Размер выплат зависит от должности, обязанностей и уровня их сложности, степени ответственности за продукт своего труда.	Сложность подсчетов, мониторинга зарплат на рынке и их оценки в соответствии с правилами составления иерархии по методу грейдирования.
Сотрудники могут оценить перспективность работы в конкретной компании: возможность построения карьеры, другие бонусы.	Не все работники могут понять суть новой системы подсчета заработной платы. Эти сложности вызывают напряженную обстановку в коллективе: несогласие с политикой руководства и размером выплат, конфликтные ситуации с коллегами, занижение значимости собственного труда в связи с несоответствием з/п ситуации на рынке.
Человек продвигается по карьерной лестнице не в вертикальном, а в горизонтальном направлении. То есть рост происходит в рамках одной должности. Руководство постепенно усложняет задачи, расширяет обязанности.	Внутренние конфликты между персоналом из одной иерархии по причине разной з/п.
Персонал находится в постоянном развитии: повышает уровень своей квалификации, получает новые знания, совершенствует навыки. Такой подход положительно влияет на развитие всей компании и совершенствует ее структуру.	Сложность выплаты зарплаты после перерасчета по причине изменения обязанностей сотрудника, или из-за появления нового рабочего места с другой специализацией.

Виды систем грейдинга

Существует четыре степени сложности в создании иерархий:

• Первая. Самая простая система подсчета заработной платы. Руководители компании или администрация сами оценивают ситуацию и на основе полученных данных разрабатывают иерархию. Здесь не требуются особые математические расчеты. Первая степень используется на российском рынке. И она не относится к традиционному грейду.
• Вторая. Финансовое стимулирование сотрудников происходит на основе методики баллов и факторов. Эту технологию предложил Э. Хей. Впоследствии ее адаптировали под реалии российского рынка.
• Третья и четвертая. Оригинальная система, в которой используется не только балльно-факторная методика, но и сложные расчеты.

В каких ситуациях внедряют грейдинг оплаты труда

Внедрение grading позволяет решать разные категории задач:

Кадровые

Руководство организации сможет улучшить показатели по следующим направлениям:

• Повышение мотивации сотрудников.
• Максимальное вовлечение персонала за счет грамотного пояснения каждого бизнес-процесса, с которым ему приходится сталкиваться.
• Доброжелательность и прозрачность отношений в коллективе.

Руководство сможет без последствий исключить из штата работников, которые не справляются с поставленными задачами или не хотят выполнять в должной мере свои трудовые обязанности.

Внедрение иерархий позволит использовать удобные инструменты для подсчета базового оклада новых специализаций, сравнения внутренней з/п со средней по рынку и создания механизмов для премирования / штрафов.

Управленческие

Grading позволяет оптимизировать структуру организации, исключить дублирующие специализации и интегрировать разные отделы компании. Такая оптимизация делает фирму или предприятие привлекательными для сторонних инвестиций.

Финансовые

Руководство сможет установить стоимость каждого сотрудника и сократить / оптимизировать расходы на персонал. В некоторых случаях удается снизить затраты на 50%.

Кроме того, в оценке специалиста grading учитывает различные показатели, которым в российской практике практически не уделяется внимания:

• Расчет цены ошибки.
• Степень информационной и аналитической нагрузки.
• Влияние на бизнес-результат всего коллектива.
• Условия работы.

Несмотря на очевидные достоинства системы, не все HR-специалисты спешат ее внедрить. Если в фирме трудится 5–10 человек, такая позиция объяснима. Но для крупных предприятий с численностью 100 и более человек, подобную позицию можно объяснить, только нежеланием модернизировать структуру кадров, применять сложные математические расчеты и ранжировать должности.

Следует понимать, что грейдинг — это точная методика, которая строится не только на описании качества труда конкретного работника. На практике внедрение технологии занимает достаточно длительное время. Для завершения проекта может понадобиться от трех месяцев до года.

Нередко фирмы, которые собираются внедрять технологию, забывают, что она основана на баллах, факторах и общей оценке эффективности работы каждого сотрудника. В этом случае HR-специалисты проводят модернизацию только среди поддерживающего персонала, экспертов и менеджмента, а высшее руководство не затрагивают. Такая позиция является неправильной.

Встречаются ситуации, когда HR-специалисты боятся проводить сложные математические расчеты. Чтобы не столкнуться с такой проблемой, необходимо учесть, что фактическая зарплата напрямую зависит от достижений работника. То есть сколько выполнил по плану, как справился со своими обязанностями, столько и заработал.

Еще одной весомой причиной нежелания внедрять грейды, является недовольство со стороны коллектива. Часть персонала останется недовольной новым окладом, т.к. произошла реальная оценка стоимости труда. Это приведет к увольнениям (специалисты уйдут туда, где платят больше при таких же обязанностях). Организации придется открывать вакансии на освободившиеся должности, тратить время на поиски подходящего кандидата, а после его адаптацию.

Кому все же не стоит использовать грейдирование?

• Если фирма не готова столкнуться с дополнительными финансовыми и временными затратами.
• Когда численность персонала менее 50 человек.
• Когда фирма не определилась с бизнес-целями, не имеет выраженной поведенческой стратегии на рынке.

Разработка и внедрение системы грейдов

Чтобы внедрить новую систему, необходимо выполнить пять шагов:

Определение подхода к выплатам зарплаты

В зависимости от целей компании и ее стратегии на рынке, выделяют три подхода к выплатам заработной платы:

• Быть лидером. Цель — занять лидирующие позиции на конкретном рынке или стать монополистом. Здесь руководство озадачено платить больше, чем это делают конкуренты. Такой подход достаточно действенный. Он помогает привлечь квалифицированную рабочую силу.
• Соответствовать рынку. Фирма занимает стабильные позиции на рынке. Выплачивает такую же з/п, как и конкуренты.
• Отставать от рынка. Фирма не озабочена повышением зарплат. В этом случае зарплатные выплаты ниже, чем средние по рынку. Такой подход используется редко: если ограничен бюджет и если бренд настолько престижный, что сотрудники готовы пожертвовать хорошим окладом.

После определения подхода переходят ко второму этапу — формирование списка всех должностей с полным описанием.

Анализ должностей

HR-специалисты должны проанализировать все должности в компании. Необходимо собрать следующие сведения:

• Какие виды работ существуют в организации.
• Важность каждого вида деятельности.
• Квалификация персонала. Соответствие квалификации выполняемой деятельност
• На каких условиях выполняет определенный вид работы.

Для сбора сведений проводят интервью и анкетирование с каждой категорией специалистов, наблюдают за их деятельностью, изучают документацию.

Группировка должностей

Когда информация о деятельности собрана, создают категории должностей по сходным признакам.

На предприятии могут создать группу управленцев, администрации, экспертов, поддерживающего персонала.

Допускается, что в группе могут быть подгруппы.

Грейдинг должностей компании

После группировки задача кадрового отдела составить структуру оценки по баллам и фактором, на основе которой будет начисляться зарплата. В зависимости от организации могут использоваться различные критерии.

Факторы управления:

• Никем управлять не требуется.
• Только контроль сотрудников без управления.
• В подчинении находится группа людей.
• Управление происходит на регулярной основе.
• В подчинении подразделение или несколько отделов.

Факторы ответственности:

• Только за свои полномочия.
• За финансовые результаты.
• Разработка решений, которые напрямую влияют на бизнес-результаты с контролем руководства.
• За результаты подразделения или нескольких отделов.

Опыт работы:

• Не нужен.
• Понадобится, но не для этой должности.
• От 1, 2, 3 лет и т.д.
• Нужен сразу в нескольких сферах.
• Нужен на позиции конкретной специализации и в управлении.

Квалификация:

• Требуется только среднее образование.
• Требуется средне специальное или высшее образование.
• Необходимо высшее профильное образование.
• Необходимо высшее профильное образование + ученая степень.
• Требуется дополнительное образование по специализации для занимаемой должности.

Все факторы анализируются и выставляются баллы. После расчетов получается система, в которой каждый грейд характеризуется определенным количеством баллов.

Внедрение системы

Полученные расчеты позволяют определить размер заработной платы — реальную стоимость сотрудника. Но в подсчетах также учитывают корпоративную политику предприятия, ограниченность бюджета, внешнюю стратегию развития.

Руководство должно помнить, что самый маленький оклад не может быть ниже минимального размера оплаты труда. В ином случае компания нарушит ТК РФ. Поэтому в формировании з/п отталкиваются от МРОТ.

Чтобы внедрение системы грейдирования прошло мягко, все изменения должны быть задокументированы. Предприятие или организация должны ввести положение об оплате труда. По возможности разрабатывается отдельное положение о грейде.

Когда локальные акты будут изменены и приняты, новое положение вносится в договор между работодателем и подчиненным, а также в должностные инструкции. В некоторых случаях изменения вносят в коллективные договоры.

Если вы желаете разбираться на профессиональном уровне в структурной компетенции HR-специалиста, получить знания по управлению корпоративной культурной и мотивацией персонала, пройдите специальный онлайн-курс. Он будет полезен руководителям кадровых отделов, менеджерам по подбору персонала и тем, кто желает сменить направление деятельности.

Автор: Юлия Тришкина эксперт, руководитель отдела

В чем разница между оцениванием и выставлением оценок? Почему это имеет значение?

Оценка и выставление оценок — это слова, которые часто используются взаимозаменяемо, и это понятно, поскольку они тесно связаны между собой. В результате многие приравнивают оценивание к выставлению оценок.

Тем не менее, оценка и выставление оценок различаются, начиная с их целей.

Целью выставления оценок является оценка успеваемости отдельных учащихся по набору критериев для данного модуля или курса. Оценки могут быть или не быть точным показателем обучения учащегося, в зависимости от того, что оценивается. Например, посещаемость, своевременная подача заданий, форматирование и участие могут мало что рассказать о том, как многому научился учащийся, но они могут служить индикаторами или сигналами для вмешательства преподавателя.

Оценки сами по себе, хотя и полезны в качестве стандартизированного измерения, не обеспечивают достаточно персонализированной обратной связи о том, что учащийся знает или не знает, и что ему нужно делать для дальнейшего обучения. По словам Томаса Гаски, когда используются только оценки, «даже точные оценки, требующие решения задач, не приводят к улучшению обучения учащихся. Учащиеся не получают указаний по улучшению от буквы, цифры, слова, фразы или символа, прикрепленного к свидетельству их обучения. Только когда оценки сопровождаются индивидуальными комментариями, предлагающими рекомендации и направления для улучшения, они улучшают успеваемость и способствуют прогрессу в обучении» (Guskey, 2019). ).

Цель оценивания, с другой стороны, более обширна — поскольку речь идет не только об оценке и включает формирующие оценки с низкими ставками, лишенные итоговых оценок — она может способствовать обучению учащихся, включая обратную связь и направляя учащихся к следующим шагам в обучение. Оценка включает в себя небольшие, частые задания, которые преподаватели дают учащимся в классе или в качестве домашнего задания, в дополнение к итоговым тестам или экзаменам. Качественная обратная связь также является компонентом оценивания, выступающим в качестве контрольной точки на пути обучения учащегося.

Оценка не всегда включает оценки, но оценка всегда является частью оценки.

Таким образом, оценка является частью оценки.

Почему это важно?

Оценки — это не только тесты, но и задания с низкими ставками и ежедневные проверки. Они раскрывают больше данных об обучении учащихся, чем оценки. В то время как оценки могут сообщать об успеваемости учащихся в целом или служить предупреждающими индикаторами, оценивание может выявить конкретные пробелы в обучении, которые могут потребовать вмешательства учителя. Сами по себе оценки не раскрывают этот уровень детализации.

Оценка является важной частью преподавания и обучения, предоставляя преподавателям информацию о данных на групповом и индивидуальном уровне. Изучают ли студенты то, чему мы учим? Есть ли способ повысить эффективность преподавания, чтобы способствовать лучшим результатам обучения учащихся? Другими словами, достигаются ли цели образования?

На вышеуказанные вопросы можно ответить с помощью оценивания, которое дает следующее:

• Диагностическая обратная связь о том, что учащиеся знают и чего не знают,
• Информация о том, что свидетельствует о глубоком понимании предмета,
• Возможность поощрять обучение учащихся,
• Самооценка учителя о том, что работает, а что нет, и последующие шаги для устранения пробелов в обучении учащихся.

Легко увидеть, как оценка и выставление оценок часто взаимозаменяемы, учитывая их тесную педагогическую взаимосвязь. Необходимы как выставление оценок, так и оценка; выставление оценок для краткого сообщения об успеваемости учащихся для информирования о зачислении и других учебных заведениях, а также оценивание для получения более глубокого понимания этого прогресса. Но также важно понимать и признавать различия, поскольку мы помогаем учащимся пройти образовательный путь.

Оценки должны быть пересмотрены

Независимые школы привержены созданию разнообразных, равноправных и инклюзивных (DEI) сообществ. Они узнают, как преподавать с учетом культурных особенностей, включают учебные программы, отражающие широкий спектр мнений, отдают должное различному опыту и отдают приоритет найму преподавателей и сотрудников, которые предлагают различные точки зрения и опыт. Тем не менее, выставление оценок — то, как учителя оценивают, описывают и сообщают об успехах учащихся — редко считается частью работы DEI. В результате школы могут непреднамеренно подрывать усилия по обеспечению равенства и интеграции, продолжая использовать многие распространенные методы выставления оценок.

Из всех обязанностей учителей, пожалуй, ни одна не является более значимой и значимой, чем выставление оценок. Оценки определяют важные решения, которые принимаются в отношении учащихся, — решения, которые могут даже повлиять на их жизненный путь, включая зачисление на курсы, соответствие требованиям к занятиям спортом, поступление в колледж, стипендии и возможности трудоустройства. Для школ оценки обеспечивают ценную обратную связь: свидетельство пробелов в успеваемости, недостатков в обучении, а также потребности в персонале и профессиональном развитии. То, как учителя выставляют оценки, влияет на стрессовые ощущения в школах и классах, а также на то, как семьи оценивают свою школу. Возможно, самое главное, оценки формируют то, как наши ученики думают о себе: кто они, в чем они хороши и могут ли школа стать местом, где они могут добиться успеха.

Но многие родители, учителя и школьная администрация часто бывают ошеломлены, узнав, что многие распространенные методы выставления оценок устарели, неточны и подрывают успехи учащихся. На самом деле, многие политики выставления оценок, которые кажутся объективными, справедливыми и точными методами описания академической успеваемости учащегося, часто увеличивают разрыв в успеваемости, наполняя оценки неявными предубеждениями учителей или поощряя или наказывая учащихся на основе ресурсов их семей. .

По иронии судьбы, несмотря на огромную важность оценок, учителя почти не проходят обучение в аспирантуре или в рамках профессионального развития тому, как ставить оценки. В результате учителя выбирают свой собственный индивидуальный способ выставления оценок, руководствуясь здравым смыслом, но не опираясь ни на исследования, ни на передовой опыт. Большинство школьных администраторов знают, что учителя могли бы извлечь пользу из усовершенствования методов выставления оценок — учителя тоже это знают, — но они часто не хотят поднимать эту тему, опасаясь посягнуть на профессиональную автономию учителей. Ни у школьных руководителей, ни у учителей не было основы или словаря для изучения системы оценок и понимания ее несправедливости, для признания вреда столетней практики оценок, а также для определения и внедрения более инклюзивной и точной системы оценок.

В этих условиях неудивительно, что систему оценок называют «третьим рельсом» школы: она дает школам власть, но никто не осмеливается к ней прикасаться. Но мы должны — и сейчас самое время. Мы можем привнести в наши классы новые учебные планы и стратегии обучения, вести смелые разговоры об идентичности и коллективно посвятить наши школы справедливости, но мы подрываем все это, когда продолжаем использовать многие распространенные методы выставления оценок.

Что мы делаем и как мы сюда попали

В течение почти двух десятилетий, которые я проработал в школах — учителем и директором средней школы, а затем администратором округа, ответственным за обучение K–12, — у меня никогда не было ресурсов, поддержки или уверенности, чтобы помочь учителям решить наши проблемы с оценками. После того, как я покинул свой школьный округ, я начал исследовать существующие исследования оценок и их пересечение с справедливостью. То, что я нашел, было откровением.

Наши нынешние методы выставления оценок были созданы во время промышленной революции, сформированы культурной динамикой и демографией нашей страны в начале 20-го века и основаны на представлениях о преподавании, обучении и человеческом потенциале, которые с тех пор были полностью развенчаны и опровергнуты. Например, столетие назад мы считали, что людей эффективно мотивируют внешние поощрения и наказания — представьте, что крыс учили тянуть за рычаг, предлагая гранулы или электризуя пол клетки — убеждение, которое лежит в основе постоянного использования учителями «баллов» для поощрения. а некоторые могут сказать, контролировать) поведение учащихся, например, вовремя приходить на занятия или выполнять домашнее задание. Однако за последние несколько десятилетий мы узнали, что внутренняя мотивация — та мотивация, которая порождает творческое мышление и способствует эффективному обучению, — подрывается внешними наградами и наказаниями. Другими словами, наше постоянное использование баллов для мотивации студентов демотивирует их от обучения.

Традиционные методы оценивания также противоречат нашим представлениям об учебном процессе. Мы говорим нашим ученикам, что ошибки — это нормально, даже желательно, для успешного обучения. Мы призываем их развивать мышление, укрепляя идею о том, что у каждого есть потенциал для окончательного успеха, несмотря на трудности. Но при этом мы включаем в оценки ошибки учащихся в домашнем и классном заданиях — этапы учебного процесса, когда они должны отрабатывать новые навыки и совершать свои ошибки.

Учителя также часто используют математические расчеты, которые скрывают рост учащихся и затрудняют работу учащихся. Одним из распространенных расчетов в традиционной оценке является усреднение успеваемости учащихся по времени, но это искажает точность оценок и непропорционально ставит в невыгодное положение учащихся, испытывающих затруднения. Например, вот баллы за пять эссе, выставленных во время модуля по обучению написанию убедительных эссе:

Мария выступала стабильно на высоком уровне от начала и до конца. Ее средний балл — пятерка. Это кажется точным — она получила пятерку за каждое сочинение и имеет итоговую оценку пятерки. Успеваемость ее одноклассника Сэма была более неравномерной. Он хорошо справился со своими первыми двумя эссе, промахнулся на эссе № 3, но намного лучше справился с четвертым и пятым эссе. Его оценки в среднем до B по подразделению. Но эта четверка для описания его работы, хотя и правильно рассчитана, не дает осмысленного описания его мастерства в написании эссе, наиболее очевидно потому, что он на самом деле никогда не писал эссе на уровне В. Присвоение B сообщает об оценке, которая является неточной и даже вводящей в заблуждение. Усреднение успеваемости с течением времени не только часто дает нам неточное описание успеваемости учащихся, но и может скрывать рост учащихся.

Возьмем третьего ученика, Эллиса. Вот его баллы:

В блоке убедительного эссе Эллис начал неподготовленным, написав организационный беспорядок, за что получил D-. Но в течение курса он неуклонно улучшался, и в конечном итоге смог написать убедительное эссе A-качества. Он научился всему, что от него ожидали, но его средняя итоговая оценка — C. Усреднение его результатов не точно описывает его навыки и скрывает весь его рост и улучшение. Более того, усреднение наказывает Эллиса. Поскольку он пришел в класс с более слабым образованием, чем Мария, хотя и научился писать к концу модуля так же хорошо, его оценка значительно ниже, чем у нее. Более справедливая оценка для Эллиса — пятерка; это отражает его навыки в конце обучения и не снижает его оценку из-за проблем в начале.

Поддержка работы DEI

В то время как предыдущие примеры подчеркивают неточности нашего общего расчета усреднения оценок и имеют отношение к справедливости, другие традиционные методы оценки более непосредственно связаны с несправедливостью. Учителя часто используют оценки не только для того, чтобы показать, насколько хорошо учащиеся усваивают содержание курса, но и для оценки поведения учащихся. Такие категории, как «усилия» или «участие», очень субъективны и сильно зависят от собственного опыта и привычек учителя. Учащийся, которого наказывают за то, что он не задает вопросов или не участвует в обсуждениях, может учиться так же много, как и другие ученики, а ученик, делающий обильные записи, может вообще не учиться. Точно так же учителя судят о поведении учеников через культурно-специфические линзы и предположения, о которых они могут даже не знать, что может привести к неправильной интерпретации и оценке действий учеников.

Даже несмотря на неявные предубеждения, учащиеся с большей вероятностью выполнят домашнюю работу, если у них будет больше ресурсов, таких как тихое место, поблизости взрослые с более высоким уровнем образования, а также компьютер и доступ в Интернет, в то время как учащиеся, у которых меньше поддержки, с меньшей вероятностью выполнят домашнюю работу. . Домашнее задание может быть важным элементом обучения, но когда учителя включают успеваемость учащихся по этому домашнему заданию в оценку, они включают институциональную предвзятость, которая вознаграждает учащихся ресурсами и препятствует учащимся без ресурсов, эффективно воспроизводя межпоколенческое неравенство расы и дохода. Справедливая оценка, напротив, исключает полностью субъективные категории, такие как «усилия» и «участие», и исключает выполнение домашних заданий из оценок учащихся.

Оценка и доверие

Мы знаем, что если мы хотим создать инклюзивные, гостеприимные и поддерживающие школы для всех детей — и особенно для групп учащихся, которых исторически не приветствовали и не поддерживали в школах, — мы должны строить глубокие доверительные отношения. Однако традиционное оценивание побуждает нас поступать наоборот. Учителя используют баллы для оценки каждого действия или задания в классе, что создает классы скороварки, где ни одно достижение не остается без вознаграждения и ни одна ошибка не остается безнаказанной. Учащийся получает баллы за участие в обсуждении, или за выполнение классной работы до звонка, или за сотрудничество в парном обмене, и теряет баллы за опоздание, или за то, что учебный план не был подписан вовремя, или за то, что говорил не по правилам. повернуть. Эффективные отношения между учителем и учеником требуют противоположного: пространства, где можно безнаказанно идти на риск, раскрывать слабые стороны без осуждения, чувствовать себя в безопасности, просто зная, что вам не нужно работать идеально каждую минуту.

Наша традиционная практика оценивания всего, что учащиеся делают непреднамеренно, сеет недоверие, стыд и обман, что приводит к тому, что учащиеся копируют домашнюю работу, чтобы заработать баллы, не предлагают ответ, если он может быть неправильным, механически делают записи только для проверки тетради, тем самым ослабляя качества взаимоотношений учителя и ученика, которые поддерживают обучение. Вместо этого нам нужно позволить учащимся заниматься осмысленными задачами, выполнение которых не учитывается в их оценках.

Например, если домашняя работа действительно дает учащимся возможность попрактиковаться и сделать ошибки, то мы не можем включить их выполнение этой домашней работы в их оценку. Мы по-прежнему должны назначать домашние задания и занятия в классе, когда это уместно, и предоставлять конструктивную и своевременную обратную связь, которая готовит учащихся к успеху в итоговых оценках, но сообщение должно быть недвусмысленным: я ожидаю, что вы пойдете на риск, сделаете ошибки и поделитесь со мной своими академическими затруднениями. и слабости, не опасаясь, что из-за этих ошибок вам понизят оценку. Ошибки в поведении учащихся должны иметь последствия — например, дополнительное время за опоздание на урок, — но отслеживание каждого заработанного или утраченного балла за каждое действие или поведение превращает учителей в составителей таблиц и бухгалтеров, а не в поддерживающих наставников и наставников для учащихся. пути к успеху.

Пример в действии

Когда я начал более глубоко копаться в исследованиях и истории традиционного оценивания, я нашел классы и практиков, которые хотели выставлять оценки по-другому. Я провел время с этими учителями и понял, что, какими бы неподатливыми ни казались эти традиционные системы оценок и практики, их можно улучшить. В течение последних шести лет я работал со школами, чтобы помочь преподавателям осознать пагубное и несправедливое влияние многих традиционных методов выставления оценок, а также облегчить процесс, в котором учителя и руководители исследуют более математически обоснованные, менее предвзятые и субъективные оценки, а также более внутренне мотивирующие оценки. .

Джорджтаунская дневная школа (DC) — одна из таких школ, которая занимается изучением и переосмыслением своей практики выставления оценок. Дебби Превина — директор средней школы Джорджтаунской дневной школы, которая обслуживает разнообразный студенческий состав PK–12, в котором учатся 1075 человек; примерно 25% семей получают финансовую помощь. Проработав несколько лет администратором в школе, Превина поняла, что методы выставления оценок учителями часто противоречили стремлению школы к академическому превосходству и справедливости. Но она также знала по опыту, что не может просто создавать политики; по ее опыту, учителя часто реагируют на политику выставления оценок «сверху вниз» с замешательством, сопротивлением и негодованием. Вместо этого ей нужно было, чтобы учителя увидели то же, что и она: как их нынешние подходы противоречат школьным идеалам.

Зимой 2017 года она связалась со мной, и я предложил ей «посеять семена», поделившись несколькими статьями о слабых сторонах — как с точки зрения точности, так и справедливости — общепринятых методов выставления оценок со всеми преподавателями средней школы. Затем она разослала открытое приглашение любому учителю, который хотел бы глубже изучить систему оценивания, изучить, изучить и придумать способы привести систему оценивания в соответствие со школьной концепцией прогрессивного и справедливого образования. К ее удивлению, почти половина преподавателей заинтересовалась. Благодаря этому импульсу Превина и я разработали стратегию, которая чествовала бы ее учителей как учеников и максимально использовала культуру сотрудничества в школе.

Начиная с той весны, часть преподавателей приняла участие в серии семинаров, на которых они узнали больше об истории существующих практик выставления оценок, их влиянии на преподавание и обучение, а также о том, что, по моему мнению, является тремя столпами, определяющими справедливое оценивание: оценки должны быть точный , достоверно отражающий успеваемость учащегося; устойчивый к предвзятости,  предотвращает заражение оценок нашими неявными предубеждениями и субъективностью; и мотивационных,  помощь учащимся в стремлении к успеху в учебе, стойкости, преодолении трудностей и неудач и приобретении жизненно важных навыков. Эта экспериментальная группа также была обучена использовать более справедливые методы выставления оценок, которые включают использование шкалы от 0 до 4 баллов, а не процентную шкалу от 0 до 100, включение повторных и повторных сдач, а также обеспечение того, чтобы оценки отражали, насколько хорошо учащиеся действительно усваивают предмет, а не то, действительно ли учащиеся поведение или рабочие привычки получают их субъективное одобрение.

С помощью серии семинаров, индивидуального коучинга и фасилитированных бесед преподаватели обнаружили, что эти более справедливые методы оценивания были настолько полезными, что они попросили Превину, даже потребовали от нее, чтобы вся школа изучила и начала использовать эти методы. Год спустя средняя школа собрала ряд данных по учителям, дисциплинам и классам, которые показывают результаты этих усовершенствованных подходов к выставлению оценок, некоторые из которых учителя никогда не ожидали: Учащиеся стали меньше беспокоиться, а обстановка в классе стала более спокойной. и поддержка обучения, а завышение оценок уменьшилось, потому что учителя больше не добавляли оценки за участие или выполнение домашних заданий. Учителя продолжают отслеживать участие учащихся и домашние задания, но расширили способы предоставления отзывов об этих неакадемических навыках: например, с помощью студенческих конференций или отдельных отчетов и звонков родителям. Школьные оценки дают более точную информацию о том, на каком этапе обучения находятся учащиеся, и Превина и некоторые учителя начинают представлять себе, как их табели успеваемости могут более точно и объективно отражать достижения учащихся.

Куда нам идти дальше?

Если мы сможем улучшить то, как мы оцениваем, мы сможем использовать значительные улучшения во всех аспектах преподавания и обучения, а также в нашей школьной культуре. Влияние использования более справедливой практики выставления оценок с данными, собранными и проанализированными как школами, так и внешними оценщиками, было одинаковым во всех школах — будь то чартерные школы в восточном Лос-Анджелесе, районные школы в Северной Калифорнии или независимые школы, такие как Phillips Academy Andover ( Массачусетс).

Доля учащихся, получающих As, снижается, и она снижается более резко для учащихся из более обеспеченных семей. Оценки больше не вознаграждают учеников просто за «учебу», что непропорционально выгодно учащимся с большими привилегиями, вместо этого оценки отражают фактическую успеваемость учащихся.

В то же время доля учащихся, получающих двойки и двойки, снижается, причем в большей степени это касается уязвимых и исторически малообеспеченных учащихся (афроамериканцев, выходцев из Латинской Америки и учащихся из малообеспеченных семей). Оценки менее подвержены предвзятости учителей и больше не фильтруют учеников по привилегиям.

Существует статистически значимое увеличение корреляции между оценками учащихся, выставленными учителем, и баллами стандартизированной оценки, что позволяет предположить, что оценки учителей более точно описывают успеваемость их учеников. Эта корреляция особенно усиливается для учащихся из малообеспеченных семей, что позволяет предположить, что у этих учащихся более высокая вероятность того, что их успеваемость будет искажена традиционной практикой выставления оценок.

Учителя и ученики сообщают о менее напряженных классах и более крепких отношениях между учениками и учителями.

Учителя считают, что изучение и внедрение этих методов выставления оценок улучшает их работу как педагогов и приводит к улучшению обучения учащихся.

Сейчас идеальный момент, чтобы изучить и обратиться к столетней опоре нашего американского школьного образования, которая слишком долго считалась неизбежным злом. Критический анализ того, как учителя оценивают учеников, может показаться второстепенным в работе DEI, а изучение несправедливости в нашей практике выставления оценок может поставить под сомнение наши самые глубокие убеждения относительно того, что мы знаем или думаем, что знаем о нашем обучении, наших учениках и нас самих. И тем не менее, мы больше не можем избегать проблемы. Не исправляя практику выставления оценок, школы рискуют подорвать другие инициативы, направленные на повышение справедливости, и сделать наши школы менее инклюзивными и менее поддерживающими каждого учащегося. Если педагоги, политики, родители и общественность действительно привержены обеспечению равных возможностей для получения образования и справедливого обучения и глубоко уважают профессионализм и самоотверженность учителей, они должны поддерживать усилия по устранению недостатков в выставлении оценок.

На карту поставлена ​​целостность наших школ и будущее наших детей.

Первоначально эта статья была опубликована в летнем выпуске журнала Independent School за 2019 год.