Грейдирование персонала это: Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Грейдирование персонала это: Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Содержание

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост. 

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации.

 

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники.

В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

ПреимуществаНедостатки
Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании.
Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям.
Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы.
Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда.
Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника.
Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд.
Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий).Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам).
Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях.  
Совершенствование организационной структуры в компании.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

  • Соответствие рынку

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

  • Отставание от рынка

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается.

 

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

РаботаJuniorMiddle Senior 
Факторы
Баллы
Навыки (максимум 50)103050
Образование (максимум 25)5510
Условия работы (максимум 10)555
Независимое суждение (максимум 15)3815
Общие баллы (max 100)234880
Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

  • Названия должностей различаются в разных организациях. Работодатели должны убедиться, что соответствующие задачи, функции и уровни ответственности соответствуют должностям в их организациях.
  • Работодатели должны с самого начала понимать, что каждая организация имеет уникальные рабочие места и что невозможно будет найти точные соответствия для всех рабочих мест. Организации, возможно, потребуется рассмотреть вакансии, которые тесно соответствуют основным аспектам конкретной работы и рассмотреть данные о заработной плате для более чем одного типа работы.

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты. 

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Заключение

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

Грейдирование должностей — «HR-butik» — витрина менеджмента

Грейдирование должностей

Грейдирование должностей на протяжении нескольких лет вызывает дискуссии среди HR-специалистов. Достаточно много компаний, внедривших грейдирование, не получили ожидаемый результат, тем не менее, даже внутри таких коллективов система грейдирования имеет своих приверженцев. Рассматривая методы грейдирования важно понимать, что система грейдирования описывает должности, а не конкретных сотрудников, и является лишь составляющей частью системы мотивации. Само по себе грейдирование персонала мотивирует косвенно, примерно так же как мотивирует человека ранг его должности.

Как бы руководство вашей компании не относилось к грейдированию, система зарекомендовала себя, как успешный метод систематизации и выстраивания должностей по группам с одинаковой ценностью для компании. Грейд должности зависит от степени важности и является базовой основой при построении системы оплаты труда и мотивации. Каждому грейду соответствует конкретный оклад или «вилка окладов», которые периодически пересматриваются, сама система грейдов при этом остается неизменной.

Грейдирование персонала и немного истории

Слово Грейдинг произошло от англ. Grading, что означает — сортировка, классификация или упорядочивание. Грейд (от англ. grade — степень, класс) – это группа сходных по значимости должностей с равноценным диапазоном заработной платы.

Корни возникновения методики грейдирования персонала уходят в США, где в 70-х годах прошлого века появилась необходимость определения уровня заработной платы чиновникам одного профессионального уровня, но разного профиля. По заказу государственных структур была разработана универсальная методология грейдов. Суть грейдирования заключалась в оценке должности по ряду факторов: уникальности, степени ответственности, профессиональным навыкам и прочим характеристикам.

В СНГ грейдирование персонала получило распространение в период изменения профессиональной структуры общества. Тарифная сетка оплаты стоимости труда работников производственных предприятий не удовлетворяла потребность в справедливом начислении заработной платы бизнес — специалистов коммерческих предприятий, корпораций и холдингов.

Цель и преимущества построения системы грейдов

Целью грейдирования является систематизация должностей, формирование прозрачной системы оплаты, оптимизация фонда заработной платы и её «увязывание» с мотивацией персонала и целями бизнеса. Важно понимать, что грейдирование персонала — это не панацея, которая решит все проблемы с фондом оплаты труда в компании, однако правильная оценка должностей и грейдирование позволят оптимизировать фонд оплаты труда от 10% до 50%. Построение системы грейдов должностей в компании имеет ряд неоспоримых преимуществ:

  • каждая должность оценена и имеет определенную значимость
  • снижается влияние ситуативных факторов на фонд оплаты труда
  • повышается уровень прозрачности системы оплаты в целом
  • открываются карьерные перспективы для роста сотрудников

Грейдирование должностей и его сновные задачи

  • объективно оценить каждую должность в компании
  • повысить прозрачность перспектив карьерного роста
  • оптимизировать фонда оплаты труда
  • повысить продуктивность сотрудников
  • привлечь внимание соискателей на рынке труда

Формирование модели и внедрение корпоративной системы грейдинга

Полноценно выстроенная система грейдирования в организации охватывает все существующие должности, а также учитывать нюансы технологического процесса. Процесс грейдирования лучше осуществлять путем привлечения внешних специалистов, с опытом работы, которые в свою очередь задействуют ключевых работников, знающих особенности организации.

Несмотря на то, что грейдирование должностей является универсальным инструментом переходить на новую систему оплаты труда стоит поэтапно. В начале рекомендуется протестировать и проанализировать модель на прошлых периодах, затем провести пилотный запуск на нескольких структурных подразделениях, и только после этого начинать продвижение в оставшихся звеньях организации. Рассмотрим поэтапно модель процесса грейдирования.

Подход и видение

Приняв решение об изменении системы оплаты труда путем внедрения грейдирования должностей, компания в первую очередь должна определить глобальный подход к компенсации. Если ваша организация желает привлечь талантливых сотрудников и планирует переманивать их у конкурентов, то наверняка вы должны стать лидером рынка. Если же достаточно соответствовать рынку труда, то оклады будут устанавливаться на уровне средних заработных плат. При отставании от рынка работодатель соответственно платит заработную плату ниже средней рыночной.

Анализ существующих должностей и группировка рабочих мест

На этом этапе происходит определение и фиксация всех бизнес-процессов в производственном цикле, формируется их перечень. Все виды работ ранжируются в последовательности их ценности для компании, от первоочередных к второстепенным. Происходит сравнение и актуализация должностных инструкций, в последствие чего должностям присваиваются категории и группируют рабочие места.

Формирование должностного грейда

Для обозначения ценности и уровня ответственности рабочих мест друг перед другом проводят оценку работ, в результате которой ранжируются рабочие места. Оценка должностей грейдирование проводится различными способами, наиболее популярной признана техника направляющих профильных таблиц Хея (The Hay Guide Chart Profile Method). Названа она в честь своего основателя Эдварда Хея. В своей методике он определил, что оценка должностей должна проводиться по набору определенных факторов со стандартным сводом правил, т. е. по универсальной оценочной матрице, не зависящей от организации. Факторам, являющимися общими для разных процессов, присваивается вес/баллы в зависимости от уровня его влияния на работу. Такими факторами могут быть навыки, условие труда, старание. Простыми словами, чем больше баллов назначается за работу, тем выше оплата.

Исследование рынка

Исследование рынка труда гарантирует что оклады персонала будут сопоставимы с аналогичными позициями заработных плат на рынке. При проведении маркетинговых исследований важно учитывать отличие в названии должностей и вероятность того, что невозможно будет найти точные их соответствия. Это предполагает более глубокое изучение функций и анализ данных о заработной плате более чем для одного типа работы.

Описание структуры вознаграждений и создание диапазона зарплат на основе исследований

При установлении средних окладов работодателю важно учитывать данные маркетинговых исследований заработных плат и всю сопровождающую информацию. Путем усреднения рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс, каждому классу устанавливают минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты. Собственно, на этом этапе и формируется грейдирование и система оплаты труда, т.е. перевод полученных баллов в деньги. Главным условием является определение суммы должностного оклада по результатам расчета баллов. Все расчеты должны производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. По каждому грейду устанавливается вилка окладов, которая, имеет постоянное значение. Ее граница минимального должностного оклада, должна соответствовать среднему уровню стоимости должности на рынке труда. Минимальный оклад последнего грейда не должен быть ниже установленного законодательством размера минимальной заработной платы.

Грейдирование персонала, пример

Рассмотрим образец грейдирования на примере должности директора по персоналу.

Формула расчета количества баллов для каждой должности

Целесообразность внедрения системы грейдирования

Как понять целесообразно ли на жизненном цикле компании тратить ресурс на построение грейдинговой системы должностей? Основные индикаторы сигнализирующие о необходимости оптимизации базовой части оплаты труда, следующие: 

  • неконтролируемый рост фонда оплаты труда в следствии произвольного увеличения окладов;
  • необоснованное поднятие заработной платы при принятии новых сотрудников;
  • несбалансированная оплата труда персонала, где тарифная сетка размыта;
  • разрозненность в тарифных сетках, окладах, доплатах и штатных расписаниях;
  • практикуется единовременная прибавка к зарплате всем сотрудникам независимо от уровня квалификации и результативности

Грейдирование персонала и частые ошибки при внедрении

  • Руководство компании не понимает ценность проекта и не оказывает достаточной поддержки.
  • Не сформирован план коммуникаций в процессе внедрения грейдов.
  • Нет четкого понимания как поддерживать и сопровождать систему после внедрения.

Сопровождение и мониторинг грейдирования

С какой бы виртуозностью не была выстроена система грейдирования должностей в компании важно проводить регулярный мониторинг ее функциональности. При этом анализируют актуальность трендов на рынке труда учтенных при построении, проводят индексацию и общую оценку. Мониторинг желательно проводить не реже одного раза в год. К сожалению, учитывая то, что каждая организация имеет свои особенности, создать единые унифицированные пошаговые рекомендации невозможно. Поэтому формирование и сопровождение модели корпоративной системы грейдинга является кропотливой и серьезной работой. Во избежание этих ошибок оценка должностей и грейдирование, должны быть четко спланированы и согласованы с высшим руководством. Отношение менеджеров к внедрению проекта часто формируется на основании восприятия руководством. Учитывая, что грейдирование — это достаточно логичный и последовательный процесс, его можно реализовать силами внутренних специалистов, тщательно изучивших методологию. Однако при принятии такого метода рекомендуется иметь в команде минимум одного сотрудника, имеющего подобный опыт внедрения.

Система мотивации KPI

Оплата результата труда и управление по целям

чем будет полезна система грейдирования?

04.08.2020

Как организовать оплату труда на предприятии таким образом, чтобы были одновременно учтены интересы и работодателя, и сотрудника? Любой работник стремится получать зарплату как можно больше, в то время, как работодателю необходимо учесть цели предприятия, не работать в минус, предотвратить текучесть кадров. Увязать производство (бизнес) и систему оплаты труда, замотивировать персонал поможет система грейдов.

Справка: грейдирование — это распределение должностей в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Для сотрудников система грейдирования — это возможность строить карьеру горизонтально, повысить зарплату без повышения в должности.

Оплата труда становится прозрачной. Сотрудники знают, за что им платят, какие возможности даст переход на новый уровень, чем чревато неисполнение обязанностей. Для перехода на более высокий грейд потребуется пройти комплексную оценку, доказать свою полезность компании. Кроме того, рядовой работник может зарабатывать больше, чем сотрудник административного персонала.

Для предприятия система грейдов — отличный способ стать «прозрачнее» для инвесторов и, как следствие, повысить конкурентоспособность, увеличить капитализацию, показать себя в роли серьёзного игрока на мировом рынке труда.

Когда целесообразно внедрять систему грейдов?

Представьте крупную компанию с численностью в несколько десятков или сотен сотрудников. Для всех необходима мотивация. Часто — это развитие и рост по карьерной лестнице. К более высокой должности привязана более высокая зарплата и другие привилегии. Чтобы система мотивации работала, компания вынуждена создавать новые должности. Часто их количество становится неоправданно велико.

Здесь и выручит система грейдов. Она позволит отказаться от лишних должностей, заменив их системой мотивации с горизонтальным развитием.

Грейдирование поможет решить и ряд других задач:

  1. Преодолеть кризисные ситуации и не сокращать штат. Экономить можно на неэффективных сотрудниках, одновременно мотивируя их работать лучше.
  2. Дать всем сотрудникам равные возможности для увеличения дохода.
  3. Позволить работникам адекватно оценить уровень личной эффективности.
  4. Обучить и подготовить резерв на основе оценки должности.

В целом, для крупных предприятий система грейдов может быть намного выигрышней традиционной тарифной системы.

Система грейдирования и тарифная система: 4 отличия

И грейдерная, и тарифная система — иерархические структуры должностей. Однако различия между ними существенны (Таблица 1).

Таблица 1. Отличия между грейдами и тарифной системой.

Система грейдов

Тарифная система

1) Предусматривает обширную линейку критериев. Среди них:

  • сложность работы;
  • управление;
  • ответственность;
  • коммуникации;
  • самостоятельность;
  • цена ошибки;
  • влияние на конечные результаты и др.

1) Построена на оценке сложности труда (профессиональных знаний, навыков, стажа работы).

2) Допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. Рабочий или мастер низшего грейда, благодаря профессионализму, может получать оклад выше, чем, например, специалист по охране труда или отдела ОТК, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.

2) Должности выстраиваются по нарастающему принципу.

3) Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах.

3) Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межотраслевые, межразрядные, межквалификационные и т.п).

4) Должности размещаются по принципу важности для компании.

4) Должности выстраиваются строго по вертикали (от рабочего, до управленца).

Грейдерная система даёт сотруднику ценность. Она не зависит от должности или стажа работы. Система оплаты труда при грейдировании, также имеет ряд преимуществ:

  1. Принцип справедливости при вознаграждении за труд.
  2. Равная оплата для должностей, имеющих одинаковое значение для компании, достигается путем применения единой системы вознаграждения.
  3. Единые принципы оплаты труда гарантируют стабильность размеров зарплаты, если сменится руководство компании, или изменятся обстоятельства.
  4. Сотрудники могут сами видеть, по какому принципу начисляется зарплата, и какие факторы влияют на её размер.

Руководству организации остаётся выбрать, внедрить и придерживаться одной из существующих систем грейдов.

Какие системы грейдов существуют?

Способы грейдирования персонала можно разделить на три основных вида (Таблица 2).

Таблица 2. Три вида грейдирования персонала.

I вид: ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных задач.

Система подходит для малого и среднего бизнеса. От оригинальных методов грейдирования она далека, и для её внедрения не потребуются математические расчеты. Ввести в работу её может руководство компании.

II вид: основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея.

Используется для упорядочивания должностных окладов. В зависимости от штата компании в применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней.

III вид: оригинальные авторские системы грейдов.

Основаны на балльно-факторном методе и предполагают математические расчеты.

Какие недостатки могут быть у системы грейдов?

Несмотря на огромное количество достоинств системы грейдов, стоит учитывать и недостатки. Обратите внимание на Таблицу 3.

Таблица 3. Преимущества и недостатки системы грейдирования.

Плюсы

Минусы

  • Эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
  • прозрачность начисления вознаграждения;
  • простой расчет индексации зарплат;
  • положительная мотивация персонала;
  • нет необходимости придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
  • продуктивное распределение персонала.
  • Существенные расходы на этапе внедрения системы;
  • трудности в оценке должностей;
  • субъективность при оценке деятельности сотрудника;
  • недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию;
  • нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов.

Отрицательные моменты можно свести к минимуму, если перед внедрением системы всё грамотно просчитать и действовать по алгоритму.

Как внедрить систему грейдов на предприятии?

Прежде всего, нужно правильно выстроить концепцию мотивации работников. Сотрудники должны развиваться как внутри грейда, так и иметь возможность перейти на уровень выше. Действовать нужно осторожно. Не допускайте недооценки персонала. Это может привести к текучести кадров.

Воспользуйтесь шестью правилами корректного грейдирования:

  1. Не копируйте систему грейдов у других организаций. Её необходимо разработать индивидуально – для вашей компании.
  2. Привлеките к разработке системы руководителей подразделений. Такой шаг сделает её более эффективной.
  3. Установите понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
  4. Согласуйте грейды не только с вышестоящим руководством, но и с рядовыми работниками.
  5. Обязательно предусмотрите систему мотивации сотрудников.
  6. Периодически обновляйте и совершенствуйте систему.

Выберите значимые для компании факторы и следуйте трём этапам:

  1. Назначьте рабочую комиссию и выберите методику.
  2. Соберите информацию о сотрудниках компании.
  3. Всю полученную информацию тщательно проанализируйте. Изучите должности для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Не забывайте руководствоваться Трудовым кодексом. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:
  • опыт работы;
  • образование;
  • профессия и специальность.

Оценивать сотрудников нужно объективно. Никогда не опирайтесь на личную предрасположенность. При согласовании размеров окладов учтите все факторы, влияющие на оплату труда, включая рыночную стоимость специалиста, его вклад в компанию и размер ФЗО. Если опытного сотрудника не устроит зарплата, он найдет другое место работы.

Старайтесь избегать сложных и запутанных систем грейдов. Большой пользы они могут не принести, а вот потратится на внедрение придётся.

Как документально оформить переход на систему грейдирования?

Чтобы механизм грейдов вступил в силу, его нужно отразить в локальном нормативном акте — типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования.

Документ должен содержать:

  1. Шапку с реквизитами компании.
  2. Заголовок с примерным текстом: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
  3. Основную часть, включающую разделы и описание.

Систему грейдов необходимо утвердить коллективным договором. Не забудьте внести соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Грейдирование как инновационная система оплаты труда муниципальных служащих

В современных условиях мирового финансового кризиса возникает объективная потребность оптимизировать функционирование не только организаций направленных на получение прибыли, но и некоммерческого сектора, который даже в условиях полной стабилизации экономики остаётся расходной статьёй бюджета любого государства.

В связи с проходящей реформой по введению новых систем оплаты труда оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, оплата труда которых осуществлялась на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений, приходится пересматривать системы оплаты труда и муниципальных служащих в том числе.

Инновационной системой оплаты труда в этом свете может выступить грейдирование или система грейдов, которая широко применяется на Западе. Она и послужит основой для формирования новой системы оплаты труда работников органов местного самоуправления.

Термин «грейд» произошел от английского слова «grade» ‑ располагать по степеням, ранжировать, упорядочивать. Система грейдов ‑ это шкала уровней должностей, принятых в организации. Каждая организация выстраивает её самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно чёткое распределение по иерархическим уровням [3].

Грейдирование, как правило, преследует следующие цели:

1) систематизация наименований всех должностей организации;

2) установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей организации;

3) создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления заработной платы;

4) разработка системы оценки труда персонала организации;

5) создание основы для адекватного планирования развития сотрудников организации;

6) внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала организации [4].

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы, как: экономическая обоснованность, ясностьи прозрачность, справедливость, однородность и рыночная конкурентоспособность[1]. Это именно те принципы, которые становятся всё более востребованными в качестве основополагающих для формирования новых систем оплаты труда.

Существуют различные виды систем грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности, и на сегодняшний день в практику внедряются следующие:

I-ая степень сложности ‑ система ранжирования должностей по степени сложности выполняемых работ. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами организации после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет, однако ввиду своей простоты широко применяется ведущими консультантами России.

II-ая степень сложности ‑ это метод Эдварда Хея, который действительно основан на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые организации модифицировали под рынок стран СНГ. Эта модель подходит для организаций с небольшим числом персонала.

III-я и IV-я степень сложности ‑ это настоящие оригинальные авторские системы грейдов. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное ‑ на точном и последовательном соблюдении этапов методологии [5].

Грейдирование, как система, удобно для крупных и средних организаций, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастёт, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же в крупных организациях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. И эту проблему решает система грейдов.

Процедура грейдирования достаточно затратна в организационном плане. Для её проведения требуются обширные информационные, людские, финансовые и временные ресурсы. Так, например, на разработку и внедрение требуется в среднем от года до полутора лет.

Важно помнить, что перед масштабным внедрением системы грейдирования во всю организацию желательно провести пилотное внедрение по нескольких направлениям либо отделам с целью апробации и внесения корректив в случае необходимости таковых.

Грейдирование можно проводить с использованием разработанных самостоятельно индивидуальных факторов либо же факторов метода Хэя (The Hay Guide Chart Profile Method – метод направляющих профильных таблиц). За основу берется факторная система оценки должностей, только факторы (их описание и уровни проявления) уже прописаны.

Следует также помнить, что методика оценки должностей достаточно сложна для самостоятельного проведения, факторы требуют корректировки под конкретную компанию, и, кроме того, информация по факторам и их применению в открытых источниках очень фрагментарна.

Вот те факторы, которые обычно используются при выборе метода Хэя в качестве основного метода оценки должностей:

1. Знания ‑ знания, навыки и способности, необходимые для приемлемого выполнения задач должности (имеются в виду не только образование, но и все другие приобретенные ранее знания): профессиональные и/или предметные знания; аналитические и концептуальные навыки; навыки взаимодействия с людьми.

2. Творческий потенциал / решение проблем ‑ мера оригинального, инновационного мышления, с помощью которого человек может создавать новые результаты. Показывает уровень самостоятельности мышления его независимости от принятых стандартов и правил;

3. Ответственность ‑ степень, в которой должность имеет прямое влияние на конечные результаты (с учётом важности этих результатов для организации).

В некоторых случаях, кроме описанных выше трёх факторов используется ещё и четвёртый ‑ условия работы. Данный фактор позволяет учитывать экстраординарные рабочие условия (например, работу со сведениями составляющими государственную тайну, со всеми вытекающими из этого последствиями).

Внедрение системы грейдов происходит в несколько этапов [2]:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и другие).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

6. Оценка каждого уровня.

7. Оценка веса фактора.

8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам.

10 .Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

11 .Воспроизведение графика и анализ результатов.

Этапы с первого по третий ‑ подготовительные и зависят от выбора конкретной методики и требований конкретной организации. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов консультативную помощь оказывал обученный внутренний эксперт или внешний консультант. Это позволит избежать серьёзных ошибок.

Этап четвёртый один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь необходимо учитывать специфику организации, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от простого рабочего до руководителя организации), т.е. весь персонал должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

На пятом этапе факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью организация хочет провести оценку.

На шестом этапе каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.

Оценка веса фактора осуществляется на седьмом этапе. Расчеты этого этапа проводятся в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для организации. Обязательным условием является использование в ходе оценки стандартизированных правил расчетов по каждому фактору.

На восьмом этапе рассчитывается количество баллов для каждой должности. При горизонтальном подсчёте итоговый балл по фактору рассчитывается путём умножения веса уровня в баллах на значимость (вес) фактора по 5-ти балльной шкале. При вертикальном подсчёте суммарный балл должности приравнивается к сумме итоговых баллов по факторам.

Распределение баллов по грейдам происходит на девятом этапе. По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

Десятым этапом станет установление должностных окладов и расчет «вилок» окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от занимаемой должности и подразделения. Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать внутрикорпоративную политику, финансовое положение и потенциал организации и внешнеэкономическую политику.

Одиннадцатый этап заключается в построении графика и анализе результатов.Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат. Обязательным условием построения графика является пересечение частей грейдов. Места пересечения ‑ это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка. Главным здесь является то, что сразу, же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

Считается, что грамотное использование системы формирования окладов способствует повышению эффективности использования фонда оплаты труда на 10-50% [6], а это важно для любой организации, особенно в условиях кризиса.

Кроме того, внедрение системы грейдов, как инновационной системы оплаты труда, сделает любую организацию конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» организации для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация компании. К тому же, введя систему грейдов, организация может позиционировать себя как серьезного игрока на рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Таким образом, поводя итог рассмотрению системы грейдирования, можно сделать вывод, что она является неплохой альтернативой для перехода к новым системам оплаты труда муниципальных служащих, а для российских органов местного самоуправления она выступит ещё и инновационной системой, позволяющей не только оптимизировать использование фонда оплаты труда, но также и более успешно мотивировать работников в условиях кризиса.

Список литературы:

1.       Бодрова О.А. Системный апгрейд оплаты труда // Справочник по управлению персоналом. № 6, 2006.

2.      Бодрова О.А. Строим грейды. Теория и практика // Справочник по управлению персоналом. № 4, 2006.

3.      Гончаренко А. Грейдуированная шкала // Бизнес. №49 (672). 5 декабря 2005.

4.      Сергеев А. Грейдинг для эффективного удержания персонала // http://www.hr-portal.ru/node/444 (дата обращения: 13.04.2009).

5.      Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов // http://www.hr-portal.ru/node/760 (дата обращения: 13.04.2009).

6.      Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004.

что это такое, особенности системы грейдирования

Работодатель вправе выбирать ту форму оплаты, которая больше всего подойдет его производству с учетом формы хозяйствования, объема производительности, потребности коллектива.

Грейдинговая система дает возможность оплачивать труд рабочих в соответствии с их возможностями, учетом и квалификацией, при этом трудящиеся на одной должности получают в данном случае разные оклады.

Содержание статьи

Что это

Система грейдов оплаты труда – это возможность устанавливать несколько уровней зарплаты для работников на одной и той же должности или специальности, при этом каждый из них имеет свой размер оклада.

Применение грейдов схоже с использованием тарификации труда, так как обе системы построены на иерархии должностей, однако грейды учитывают не только сложность процесса, но и квалификацию, способности рабочего, процентное определение возможности допущения им ошибки и прочие нюансы.

Такая система обеспечивает карьерный рост подчиненного внутри своего уровня, при этом для получения более высокой оплаты нет необходимости повышаться в должности. Требуется только получить дополнительный грейд.

Законодательная база

Если внимательно изучать законодательные акты, то относительно индивидуального оценивания труда каждого работника существуют определенные противоречия:

  1. Ст. 3 ТК РФ указывает на невозможность дискриминации работника по половому, национальному признаку и прочее.
  2. В ст. 22 ТК РФ указано, что при выполнении одинаковых обязанностей работники вправе получать равноценную оплату.
  3. Однако, существует ст. 132 ТК РФ, в которой указано, что оплата труда должна производиться не только с учетом приложенных работником усилий и сложности процесса, но и согласно квалификации специалиста, что обеспечивает возможность работодателю оплачивать труд индивидуально.

Таким образом, установление системы грейдирования не противоречит закону, если оплачивать труд рабочих в соответствии с их деловыми качествами.

Виды и факторы

В России популярно 3 вида грейдирования:

  1. Первый легкий метод, основанный на определении рангов должностей от 5 до 10.
  2. Второй метод разработан американским ученым и интегрированный в страны СНГ. На его основе необходимо каждый уровень оценить, выставить баллы и только затем ранжировать и устанавливать оклад.
  3. Третий метод самый трудоемкий и длительный по внедрению, он предназначен для больших компаний.

Градация и ранжирование должностей

Перед началом разработки и внедрения системы необходимо определиться с критериями, которых может быть от 5 и больше, все зависит от размеров компании и выполняемых подчиненными функций. Среди основополагающих пунктов следующие:
  1. Необходимость управления персоналом.
  2. Ответственность за финансовый исход деятельности.
  3. Способность к самостоятельным решениям.
  4. Наличие опыта работы.
  5. Соответствие квалификационных данных сотрудника для данной должности.
  6. Наличие внешних связей и их применение.

После этого необходимо построить шкалу с обозначением каждого критерия определенным символом и перечнем должностей, которые следует оценить.

Далее следует дать четкий ответ по каждой должности на поставленные вопросы. После определения соответствия каждого вопроса для конкретной должности необходимо оценить ответы по балльной шкале.

Порядок разработки

Данный процесс складывается из нескольких этапов.

На первом этапе необходимо выделить по каждому критерию подпункты, обозначив каждый из них буквенным символом.

Например, управление персоналом:

  • А – в подчинении отсутствуют люди;
  • В – в подчинении нет людей, но периодически оказываются консультации;
  • С – в подчинении небольшая группа из 2-3 человек;
  • Д – в подчинении бригада;
  • Е – в подчинении структурное подразделение.

И так необходимо выделить подпункты по каждому критерию.

Далее следует по каждому подпункту выставить баллы от 1 и до 5 в данном случае. После определения критериев и выделения подпунктов с присвоением баллов на данном этапе необходимо обозначить ценность указанных пунктов для каждой должности в отдельности.

На данном этапе по полученным результатам распределяются грейды. На больших предприятиях градация формируется до 10, однако это необязательно.

И только после прохождения всех этапов устанавливается заработная плата, состоящая из двух частей:

  1. Стабильная – окладная часть, суммирование установленного оклада и надбавок согласно закону.
  2. Переменная, состоящая из различных поощрений личного и корпоративного характера.

Введение системы и оценка эффективности

После окончания разработки системы необходимо выполнить соответствующие процедуры оповещения коллектива и оформления документально перед внедрением. Для этого:

  1. Издается уведомление за 2 месяца до внедрения системы.
  2. Размещается сообщение на информационной доске, сайте предприятия.
  3. Издается приказ об изменениях.
  4. Вносятся изменения в коллективный договор, индивидуальные соглашения, положение об оплате труда.

После этого необходимо изучать эффективность внедрения с целью устранения определенных недоработок, особенно если это касается возникновения дискриминационных признаков.

Преимущества и недостатки

К плюсам системы доступно отнести:

  1. Эффективность системы вознаграждения.
  2. Улучшение организации труда.
  3. Прозрачность начисления оклада.
  4. Повышается развитие персонала, его профессионализм и уменьшается текучесть кадров.
  5. Благодаря грейдированию работник постоянно саморазвивается, что дает возможность поддерживать квалификационный уровень.
  6. Усиливается связь между сотрудником и компанией, он начинает понимать свою значимость в структуре.

Однако есть и минусы:

  1. Сама по себе система достаточно дорогая, как в процессе создания, так и в период применения.
  2. Во многих случаях требуется в процессе внедрения и разработки привлечение квалифицированного специалиста.
  3. Иногда оценка должности не ограждается использованием 5-6 факторов, необходимо их применение свыше 10.
  4. Система нуждается в постоянном усовершенствовании, чтобы объективно оценивать труд и способности работников.

Примеры

Изначально берутся критерии и разделяются на подпункты, как из примера выше, далее каждой букве присваивается балл:
  • А – 1;
  • В – 2;
  • С – 3;
  • Д – 4;
  • Е – 5.

После этого для должности определяется важность критерия, например, для бухгалтера ценность критерия относительно управления персоналом является 4, плюс у него в подчинении находятся 2-3 помощника, то есть С – 3, общий балл в итоге получается 12.

И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов.

После чего необходимо выполнить грейдирование должности, если используется 10 грейдов на предприятии, то 95 баллов обеспечит бухгалтеру 5 грейд от 85 до 100 баллов.

Отличия от тарифной системы

Тарифная система, по мнению многих руководителей, является прошлым вариантом оценки труда работника, она является неэффективной с применением старых стандартов.

Грейдирование, по их мнению, более прогрессивный метод, обеспечивающий, пускай и косвенную, но мотивацию персонала на развития и достижения.

Тарифная система предусматривает иерархию должностей по горизонтали, в ее основу легла тарифная сетка, и если работнику предназначен один коэффициент, то у начальника оклад всегда будет выше только потому, что его должность выше рангом.

А система грейдов предполагает также иерархию, но по вертикали, например, юрист может стоять в одном грейде с охранником и получать определенный оклад, а простой рабочий за счет своего квалификационного труда может стоять грейдом выше и получать соответствующий доход.

В системе используются для оценки должности баллы: чем выше балл, тем ценнее сотрудник.

Заключение

Применением грейдов пользуются крупные предприятия России и довольно успешно, например, Аэрофлот или Росатом. Однако многие понимают сложность всей процедуры и отмечают много недостатков, но три этом продолжают использовать, так как понимают ее неоценимый и важный вклад в развитие личности и предприятия в целом.

Рабочий пример excel-модели системы грейдов представлен ниже.

Грейдирование персонала — что это?

Грейдинг персонала — это процесс который определяет ценность каждой должности. Составляется он с учетом текущего состояния компании и ее стратегии развития. По самым оптимистичным прогнозам внедрение грейдеров даже в крупной компании займет по меньшей мере несколько месяцев. Полноценно система заработает не ранее, чем через год. С этим приходится считаться при внедрении грендирования в работе с персоналом, уже на стадии приобщения к ней режим потребует грандиозных усилий.

Как провести грейдирование персонала?

Ознакомление с такой системой порождает логичный вопрос о ее эффективности в мотивации сотрудников. Грейдирование само по себе уже потребует концентрации огромных усилий и ресурсов. Приходится составить универсальную шкалу оценки должностей по углубленному анализу. Все уникальные особенности в работе организации придется учесть при построении режима различия должностей. Любая, в особенности крупная компания нуждается в автоматизированной системе поощрения персонала на основе подсчета эффективности. Грейдирование персонала как современный способ мотивации персонала позволяет максимально упростить управление.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Последовательность действий при переходе на режим грейдов:

  • Подбор понятных общих критериев оценки сотрудников с их последующим осведомлением для мотивации в работе.
  • Установка градации уровней в соответствии с критериями присвоеные каждому из уровней оценки в балах.
  • Присвоение каждому грейду определенной оценки в балах
  • Расчет шага грейда с вознаграждением за переход на новый уровень.
  • Подготовка членов экспертной комиссии в соответствии с установленными критериями и оценочной шкалой.
  • Также придется уведомить персонал и руководство на всех уровнях о внедрении грендирования в локальном акте.

Самой распространенной ошибкой в процедуре внедрения оценочной и мотивационной системы грендирования остается проведение масштабных действий сразу, без тестовой апробации. Не желательно, а обязательно протестировать режим грейдов на отдельных секторах. Для начала ее следует внедрить в каком-то из отделов. И уже потом, после анализа всех ошибок распространить режим по всей организации на принципах максимальной эффективности.

Виды системы грейдирования персонала

В обилии систем грейдирования стоит упомянуть о наиболее эффективных и распространенных из них. Еще необходимо понимать о таком критерии выбора, как простота и доступность. Далеко не в каждой компании управляющий персонал может осилить ту или иную систему грейдеров даже в легком формате. Не говоря уж о том, что само внедрение вообще не стоит выполнять своими силами.

В числе самых распространенных систем грейдов по уровню сложности стоит упомянуть о четырех:

  • Первая степень сложности сводится к ранжированию обязанностей сотрудников по сложности. В этом случае не требуется никаких трудных вычислений. В такой системе со внедрением грейдирования справится штатный топ-менеджер.
  • Режим второго уровня сложности основывается на разветвленных вычислениях и составлении факторно-бальной градации. Ведущие консалтинговые компании считают такое грейдирование упрощенным специально под восточную Европу.
  • Третий и четвертый вид грейдирования по примеру оригинального режима грейдов требует вычислений при создании балльно-факторных критериев оценки. В этом подходе мотивация сотрудников потребует уже более сложных расчетов.

Плюсы и минусы системы грейдирования

В числе достоинств приходится отметить:

  • Адекватное вознаграждение с премиями и социальным пакетом;
  • Эффективное управление персоналом в организации;
  • Хорошие перспективы в развитии работников;
  • Персонал на любом участке работ получает объективное оценивание работы.
  • Возможность наблюдать реальные показатели по уровню дохода человека на должности в соотношении с показателями его эффективности.
  • Высокая мотивация у работников;
  • Прозрачные перспективы в карьерном росте.

Недостатков меньше, но с ними также приходится считаться в работе:

  • Большие затраты по времени и ресурсам уже на стадии вычислений и внедрения с последующим трудоемким поддержанием системы грейдеров;
  • Трудности с перемещением сотрудников с должности на должность – по вертикали (повышение) и по горизонтали;
  • При ошибочной разработке критериев оценки эффективности в работе персонала грейдирование приведет к обратному результату — неэффективной работе.

Отличия тарифной системы от грейдов

В отличии от тарифного поощрения грейдирование более тесно привязано к эффективности работника в разрезе деятельности всей организации. Персонал получает прозрачное оценивание своей деятельности.
Помимо компетентности и профессионализма на своей должности человек может еще рассчитывать на инициативность, самоотдачу и общую активность. Если эти качества перейдут в реальные показатели, грейдирование предусматривает вознаграждение. Тарифная система работает иначе и замыкается только на профессиональных качествах.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Загрузка…

Бусыгина Е.В. Грейдирование как инструмент мотивации персонала

Бусыгина Екатерина Вадимовна
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
студентка 2 курса магистратуры, направление «Управление персоналом»

Busygina Ekaterina Vadimovna
Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod
master of second year student of direction «Personnel management»

Библиографическая ссылка на статью:
Бусыгина Е.В. Грейдирование как инструмент мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 4 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/04/81797 (дата обращения: 14.07.2021).

Внешняя среда постоянно изменяется под воздействием множества факторов. И, как следствие, рынок  диктует новые, более жесткие требования к компании, как к работодателю.

Все больше руководителей осознают, что именно благодаря персоналу предприятия могут достичь поставленных целей. Без высококвалифицированных сотрудников, грамотных специалистов реализовать намеченную стратегию будет очень трудно. В наши дни  недостаточно найти достойного кандидата и зачислить его  в штат компании, необходимо постоянно мотивировать сотрудника. Процесс мотивации – это непрерывный процесс, который должен вестись на ежедневной основе. Ведь только постоянная работа формирует высокововлечённый коллектив, который готов качественно  работать и быть частью компании в целом.

Говоря о вопросах мотивации, принято выделять два основных направления:
— материальная мотивация

— нематериальная мотивация.

Множество исследований говорит о том, что если мы хотим удержать сотрудника, необходимо развивать его как специалиста именно в нашей компании. И в этом случае более эффективной является нематериальная мотивация. Именно такая форма наиболее глубоко воздействует на человека и его внутреннюю мотивацию, влияет на формирование нацеленности, на длительное сотрудничество, а также представление о том, что цели компании – это и его собственные цели.

Несмотря на важность нематериального стимулирования, следует осознавать, что без достойной оплаты сотрудник не готов к мотивации через более высокие потребностные уровни. Понимание того, каким образом формируется заработная плата, является одним из наиболее важных вопросов и для большинства работников, и для руководства, и для инвесторов. Этот процесс должен быть простым и понятным, вне зависимости от должности.

Современным инструментом для формирования такой ясной и прозрачной системы является система начисления должностных окладов или система грейдов.

Система грейдов подразумавет под собой формирование групп в соответствии с их ценностью для компании.
Важной отличительной чертой  грейдирования от тарифной системы является ее более гибкая структура, а также то, что формирование групп основано не только на квалификации и стаже сотрудников.

Для того, чтобы правильно распределить должности на группы, важно подобрать верные критерии для оценки значимости и важности этих должностей.

Принято выделять три основных параметра для оценки:

— знания и умения (насколько высоки требования, которые установлены относительно образования, квалификации и компетенций для данной должности)
— решение проблем (спектр вопросов, которые следует решать)
— ответственность (способность принимать самостоятельно решения в сложных ситуациях, результат такого решения окажет влияние на результаты бизнеса в целом.)

При наличии такой системы в организации у сотрудников появляется возможность и профессионального роста, и управленческого развития.

Например, эксперт, работающий в направлении, являющимся стартегически важным для компании, будет иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела по неприоритетному направлению бизнеса.

После того, как грейды будут сформированы,  необходимо установить границы базовой заработной платы, в каких пределах может варьироваться оклад внутри одного грейда.  Таким образом, сотрудники понимают, как связано повышение по должности и смена оклада.

Как и любая другая система, грейдирование имеет свои недостатки. Для того, чтобы внедрить этот инструмент, необходимо проделать большую работу, в процессе реализации которой можно столкнутся с трудностями различного характера. Необходимо четкое понимание, осмысление для каких целей существует данная должность, и какие задачи стоят перед сотрудником, занимающим данную позицию.

В целом, данный инструмент зарекомендовал себя, как эффективный способ мотивирования сотрудников.  В ближайшем будущем многие российские компании начнут более активно внедрять данную систему.


Библиографический список
  1. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2008
  2. Костюхин Ю.Ю., Гусева М.Е. Система грейдов: возможности применения в современных условиях // Экономика в промышленности, 2008. № 1.
  3. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Бусыгина Екатерина Вадимовна»

Диапазоны заработной платы и должности для сотрудников

Диапазоны заработной платы

Уровни заработной платы в Гарварде

У каждой штатной должности есть класс. Местные кадровые службы администрируют систему вознаграждения сотрудников в своих подразделениях, оценивая рабочие места и определяя класс каждой должности на основе профессиональных знаний, навыков, необходимого образования, опыта и должностных обязанностей; Тесты Гарварда; а также сложность и масштаб по сравнению с другими позициями Университета.

Административные и профессиональные должности: Каждая профессиональная должность, не имеющая отношения к профсоюзу, классифицируется по разряду от 55 до 64. Контрольные показатели разрабатываются отделом вознаграждения персонала Гарварда и местными отделениями кадров, при этом оценка должности отражает такие факторы, как масштаб и влияние принятия решений, управление бюджетом и формирование ресурсов, ответственность и планирование надзорных / управленческих функций.

Канцелярские и технические должности: Канцелярские и технические должности, включая персонал HUCTW, классифицируются по разрядам 47-56.Доступны общие описания должностей для каждого класса. Служебные и торговые роли классифицируются по разрядам 01-43. Эти рабочие места были определены как имеющие право на сверхурочную оплату в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA).

Диапазоны заработной платы в Гарварде

Диапазоны заработной платы в рамках каждого уровня оплаты основаны на квалификации, навыках, опыте, справедливости по сравнению с аналогичными должностями и стоимости на внешнем рынке. Диапазоны заработной платы учитывают различия между должностями одного и того же класса, а также повышают уровень ответственности и производительности на одной и той же должности.

Диапазоны окладов в приведенной ниже таблице отражают базовые оклады, выплачиваемые на всех должностях определенного уровня в Университете. Обычно новичок может рассчитывать на стартовую зарплату где-то в нижней части диапазона. Сумма будет варьироваться в зависимости от должности и соответствующего опыта кандидата. Ни один сотрудник не будет получать зарплату ниже минимальной.

Диапазоны заработной платы

Диапазоны окладов на 22 финансовый год: с 1 июля 2021 г. — 30 июня 2022 г. для административных и профессиональных сотрудников, не участвующих в переговорах:

Диапазоны годовой заработной платы

Оценка Минимум Средняя точка Максимум
055 57 900 долл. США 75 000 долл. США 92 100 долл. США
056 62 700 долл. США 82 600 долл. США 102 500 долл. США
057 69 100 долл. США 92 600 долл. США 116 100 долл. США
058 79 000 долл. США 107 000 долл. США 135 000 долл. США
059 92 000 долл. США 126 200 долл. США 160 400 долл. США
060 109 200 долл. США 151 100 долл. США 193 000 долл. США
061 136 000 долл. США 190 500 долл. США 245 000 долл. США
062 163 400 долл. США 232 500 долл. США 301 600 долларов США
063 200 400 долл. США 286 100 долл. США 371 800 долл. США
064 256 600 долл. США 368 200 долл. США 479 800 долл. США

Действует с 1 октября 2020 г. для членов HUCTW:

Диапазоны годовой заработной платы

Оценка Минимум Максимум
047 33 396 долл. США 49 368 долларов США
048 35 535 долл. США 53 031 долл. США
049 36 819 долл. США 55 473 долл. США
050 39 214 долл. США 59 602 долл. США
051 41 781 долл. США 64 021 долл. США
052 45 261 долл. США 70 098 долл. США
053 49 139 долларов США 76 755 долларов США
054 53 275 долларов США 83 995 долл. США
055 57 809 долл. США 91 990 долл. США
056 62 641 долл. США 102 491 долл. США

Для классов 047–056 диапазоны отражают 35-часовую рабочую неделю.

Примечание: Для некоторых должностей в этих классах с 40-часовой рабочей неделей диапазоны корректируются соответствующим образом.

Информация о диапазоне окладов для классов 047–064 охватывает канцелярские / технические и административные / профессиональные должности. Заработная плата на должности в сфере услуг / торговли регулируется профсоюзными договорами, которые различаются в зависимости от подразделения.

Должностные инструкции по административным и профессиональным вопросам

Более 5 500 административных и профессиональных сотрудников Гарварда играют решающую роль в поддержке всех аспектов деятельности предприятия.Наши административные и профессиональные сотрудники создают и управляют административной инфраструктурой, предоставляя профессиональные знания в различных сферах деятельности, от исследований и академического администрирования до спорта, коммуникаций, финансов, планирования, работы с выпускниками и развития и многого другого.

Чтобы способствовать лучшему пониманию и повышению видимости карьерного роста сотрудников на профессиональном и управленческом уровнях — как для нынешних, так и для будущих сотрудников — мы разрабатываем структуру вакансий.Структура включает в себя набор стандартов для каждой должностной функции, включая основные должностные инструкции, названия и уровни. Структура вакансий состоит из:

  • Должностные обязанности: Области признанного профессионального опыта и практики в промышленности или в сфере высшего образования. Несколько примеров должностных функций: финансы, библиотека, коммуникации и исследования. В рамках должностных функций обычно существует несколько рабочих семей, которые представляют подфункции или подспециальности.
  • Семейные должности: Группа похожих, связанных должностей в рамках должностной функции.Люди на этих должностях выполняют одинаковую работу и требуют разного уровня навыков и ответственности по мере продвижения от должностей начального уровня к руководящим. Например, в рамках служебной функции «Финансы» есть группы (или подфункции), такие как аудит, бухгалтерский учет, а также финансовое планирование и анализ.
  • Описание должности: Основные обязанности и ответственность, уровень навыков, опыта и образования, необходимый для работы (вместе с уровнем заработной платы). Должностная инструкция служит основой для приема на работу, а также для установления целей производительности и планов развития после того, как сотрудник приступит к работе.
  • Матрица должностей: Матрица отображает относительное положение различных видов и уровней профессиональных и управленческих должностей в семье должностей.

Поиск в библиотеке описаний вакансий

Для просмотра заданий сначала выберите функцию задания. В настоящее время доступно пять рабочих функций, и по мере их готовности добавляются дополнительные рабочие функции.

Функции работы

Услуги для преподавателей и студентов
Финансы
Здравоохранение

Управление персоналом (дополнительные рабочие группы в процессе)
IT (дополнительные рабочие группы в процессе)

В рамках каждой из этих должностных функций вы можете искать описания вакансий по:

  • Семья работы
  • Оценка (55-60)
  • В алфавитном порядке по должностям *

* Описание работы включает название должности, которое является частью структуры; департаменты также могут использовать названия компаний для местного использования.

Примечание. Задания на переговорные единицы HUCTW отделены от этой библиотеки описаний должностей. Их можно найти по адресу: http://hr.harvard.edu/huctw-generic-job-descriptions.

Узнайте об уровнях оценки должности

Многие работодатели используют систему классов должностей сотрудников, которая помогает различать должности и стандартизировать вознаграждение по эквивалентным навыкам и обязанностям. Такой тип системы помогает обеспечить справедливое и последовательное обращение и компенсацию для всех сотрудников.

Образец описания должностного уровня сотрудника

Вот примеры описаний уровней сотрудников от отдельных сотрудников до уровня вице-президента:

Уровень A: Индивидуальный участник начального уровня

Люди на этом уровне обычно следуют стандартным рабочим процедурам. Также могут применяться следующие параметры:

  • Работаем под строгим контролем
  • Имеют мало способности принимать решения
  • Не несут ответственности за бюджет или не могут расходовать средства без одобрения
  • Имеют опыт работы менее трех лет

Уровень B: Опытные индивидуальные участники

Люди на этом уровне обычно имеют процедурный или системный опыт.Они также могут:

  • Работа под общим руководством
  • Принимать решения в установленном порядке
  • Иметь номинальную бюджетную ответственность или способность тратить
  • Иметь соответствующий опыт от трех до пяти лет

Уровень C: менеджеры, старшие технические специалисты и индивидуальные участники

Лица на этом уровне должны владеть используемыми процедурами и системами. Они также могут:

  • Работа для конкретных измеримых целей, требующая навыков оперативного планирования при небольшом непосредственном контроле
  • Имеют значительную свободу в принятии решений в своем подразделении
  • Участвовать в процессах найма, развития и связанных с ними кадровых процессах
  • Имеют бюджетные обязательства
  • Развитие важнейших навыков работы с людьми
  • Иметь соответствующий опыт работы от пяти до семи лет

Уровень D: Директора

Лица на этом уровне должны иметь полное представление о теоретическом и практическом применении принципов своей профессии.Также могут применяться следующие параметры:

  • Имеют значительную свободу в принятии решений для своих операционных или функциональных подразделений
  • Имеет право нанимать и увольнять членов команды
  • Несут прямую ответственность за расходы по значительным бюджетам отдела или подразделения
  • Продемонстрировать основные навыки работы с людьми
  • Иметь соответствующий опыт от восьми до десяти лет

Уровень E: Вице-президенты или генеральные менеджеры

Люди этого уровня являются опытными профессионалами в своей области знаний.Они также:

  • Давать стратегическое руководство подразделениям, находящимся под их контролем
  • Разрабатывать и определять краткосрочные и долгосрочные цели своих подразделений
  • Обеспечивают широкую свободу принятия решений в рамках своих функциональных подразделений
  • Имеют полный бюджетный контроль над функциями своих подразделений
  • Использовать основные человеческие навыки, в том числе способность помогать подчиненным развиваться в их карьере
  • Опыт работы более 10 лет

Уровни успеваемости и вознаграждение

Уровни должностей обычно регулируются набором параметров вознаграждения, которые называются уровнем вознаграждения.У каждой должности будет свой диапазон уровней заработной платы, от низкого до высокого.

Кроме того, может быть несколько уровней степеней компенсации, где низкая, высокая и средняя заработная плата варьируется от уровня к уровню. Например, категория «Менеджеры уровня C» может включать в себя должности младшего менеджера, менеджера и старшего менеджера со своими собственными диапазонами вознаграждения.

Роль отдела кадров

Процесс разработки, внедрения и последующего уточнения уровней должностей и уровней вознаграждения с течением времени обычно является обязанностью отдела кадров.

Рассмотрим просьбу вице-президента о создании совершенно новой должности. Они будут работать с отделом кадров в следующем процессе:

  • Подробно опишите характер, объем и обязанности новой роли
  • Определите критерии образования и опыта работы, необходимые для должности
  • Оценить бюджетные полномочия и полномочия по принятию решений
  • Посмотрите на ожидаемый карьерный рост для должности
  • Сравните роли с другими в отделе
  • Сравните роль и параметры работы с другими в отрасли

Затем руководитель отдела кадров решает, на какой уровень попадает эта должность.Затем они применяли матрицу компенсации и документировали низкие, средние и высокие диапазоны компенсации.

Обзор сотрудников категории специалистов — вознаграждение

Обзор сотрудников категории специалистов

Все должности сотрудников категории специалистов должны соответствовать одному из законодательно утвержденных критериев освобождения от налогов для включения в Программу сотрудников категории специалистов Вашингтонского университета. Раздел вознаграждения Программы профессионального персонала предоставляет десять широких степеней вознаграждения и руководство по определению назначенного уровня вознаграждения, а также описывает различные типы возможностей повышения заработной платы.

Компенсация оценивает каждую должность профессионального сотрудника, чтобы определить критерии освобождения, которым она соответствует, и назначить профиль должности, связанный с критериями освобождения, и уровень компенсации, основанный на обязанностях должности, ответственности и других факторах. Каждой комбинации профиля должности и уровня вознаграждения присваивается уникальный код должности.

Большинство профилей должностей (например, «менеджер» или «директор») относятся к более чем одному уровню вознаграждения. Профиль должности и его уровни компенсации называются серией профилей должностей (например,г., менеджер 7, 8, 9, 10, 11 классов)

Рыночный диапазон также назначается для должностей 5–10 классов в зависимости от обязанностей, ответственности и связанных с ними факторов. Рыночные диапазоны обычно уже, чем уровень вознаграждения, и основаны на самом последнем Обзоре заработной платы профессионального персонала, скорректированном с учетом рыночных тенденций. Минимум и максимум рыночного диапазона представляют собой определенный процент ниже и выше средней точки рыночного диапазона. Размер этого процента варьируется в зависимости от результатов обследования заработной платы для целевой рыночной позиции для конкретной рабочей семьи.

Workday отображает минимальные и максимальные значения рыночного диапазона для кодов должностей профессиональных сотрудников. Средняя точка рыночного диапазона — это ставка заработной платы, которая находится посередине между минимумом рыночного диапазона и максимумом рыночного диапазона. Эта середина представляет собой рассчитанную среднюю ставку оплаты аналогичных рабочих мест на региональном рынке.

В приведенном ниже примере показана взаимосвязь между широким классом вознаграждения («Образец оценки») и рядом рыночных диапазонов для профилей должностей от «A» до «E».

Пример взаимосвязи рыночного диапазона и уровня компенсации

Разряды заработной платы персонала

Классы заработной платы персонала — 22 ФГ

Каждый класс заработной платы рассчитан с учетом как начального вознаграждения, так и потенциального увеличения заработной платы с течением времени.Минимум каждого уровня оплаты является репрезентативным для 25 -го -го процентиля рынка, а максимальный — для 75 -го -го процентиля. Середина каждого уровня заработной платы (50 -го процентилей) представляет собой типичную оплату должностных обязанностей.

Уровни заработной платы персонала вступают в силу 13 июня 2021 г. .

Структура A

Представляет стандартную структуру, которая включает в себя сечение должностных функций и семейств.

$

Годовая ставка

Почасовая ставка

Оценка

Минимум

0 Средняя точка

Минимум

Средняя точка

Максимум

01A

$ 20,747

$ 24,8937

905

97

$ 11.97

$ 13.96

02A

$ 21,848

$ 26,765

$ 31,6557

0 $

03A

24 041 долл. США

29 447 долл. США

34 853 долл. США

долл. США 11.56

14,16 долл. США 16,76 долл. США

04A

25 918 долл. США 32 385 долл. США 38 852 долл. США

12,46 долл. США 12,46

3 9002

3

03

28 499 долл. США

35 618 долл. США

42 738 долл. США

13,70 долл. США

долл. США 17,12

20 долл. США.55

06A

32,069 40,071 долл. США 48,073 долл. США долл. США 15,42 долл. США долл. США 19,26 23,11 долл. США 17,00 $

21,68 $

$ 26,35

08A

$ 39,780 $ 50,714 $ 61 649 $ 19.13 24,38 долл. США 29,64 долл. США

09A

долл. США 44 747

долл. США 65 617 долл. США 80 743 долл. США 24,27 долл. США 31,55 долл. США 38,82 долл. США

11A

58 038 долл. США 75 455 долл. США 92871 долл. США 27.90 36,28 долл. США 44,65 долл. США

12A

долл. США $ 124,256 $ 36,21 $ 47,97 $ 59,74

14A

$ 90,372 $ 119,743 $ 149,114 $ 43.45 $ 57,57 $ 71,69

15A

$ 108,446 $ 143,693 $ 178,939 $ 52,14 $ 69,08 $ 217 127 долл. 61,41 долл. 82,90 долл. США 104,39 долл. США

17A

153 265 долл. США 206 912 долл. США 260 559 долл. США 73 долл. США.69 $ 99,48 $ 125,27

18A

$ 188,108 $ 258647 $ 329,185 90,44 $ 90,44 $ 194,35
411 468 долл. 113,04 долл. 155,43 долл. США 197,82 долл. США

20A

долл. США 293 913 долл. США 404 124 долл. США 514335 долл. США 141 долл. США.30 194,29 долл. США 247,28 долл. США

21A

367 384 долл. США 505 155 долл. США 642 926 долл. США 176,63 долл. США

Включает рабочие места в процессе научных исследований и открытий.

Годовая ставка

Почасовая ставка

Оценка

Минимум

0 Средняя точка

Минимум

Средняя точка

Максимум

01B

21 859 долл. США 28 958 36057 долл. долл. США.51 $ 13.92 $ 17.34

02B

$ 24 052 $ 31 860 $ 39 668 $ 11,56 $ 15,32 $ 19,07

$ 19,07

$ 19,07

$ 19,07 43 625 долл. долл. 12,72 долл. 16,84 20,97 долл.

04B

29 203 долл. 39 418 долл. 49 633 долл. долл. 14.04 $ 18,95 $ 23,86

05B

$ 32,844 $ 44,339 $ 55,835 $ 15,79 B 21,32 $ 26,84

$ 26,84

964 $

62 822 долл. 17,77 долл. США 23,99 долл. США 30,20 долл. США

07B

долл. США 40 820 56 120 долл. США 71420 долл. США долл. США 19.63 долл. США 26,98 долл. США 34,34

08B

долл. США долл. США 64 546 долл. США 82 141 долл. США 22,157 31,03 долл. США долл. США 94 462 долл. 25,96 долл. США 35,69 долл. США 45,41 долл. США

10B

60 976 долл. США 85 359 долл. США 109 742 долл. США 29 долл. США.32 $ 41,04 $ 52,76

11B

$ 73,165 $ 102,428 $ 131,692 $ 35,18 $ 49,24 $ 63,31

$ 63,31

1 12B 12B

158 018 долларов 42,21 долларов 59,09 долларов 75,97 долларов

13B

103499 долларов 147 487 191 474 49 долларов.76 $ 70,91 $ 92,06

14B

$ 129,377 $ 184,360 $ 239,343 $ 62,20 B 88,63 $ 115,07

9

$ 15,07 299 176 77,75 110,79 143,83

16B

198 665 долл. 288 068 377 471 долл. 95.51 $ 138,49 $ 181,48
Структура T

Используется для названий должностей, которые не включены в структуры A или B. Должности включают помощника по персоналу и сезонного работника. Диапазоны заработной платы в этой структуре отражают соответствующие рыночные данные для выполняемых должностных обязанностей.

9055

7

Годовая ставка

Почасовая ставка

Оценка

Минимум

0

Средняя точка

900

Минимум

Средняя точка

Максимум

01T

$ 20,747

Рынок

Рынок

Рынок

Рынок

IO КАРЬЕРА — классы, зарплаты и льготы

классы

Оценки определяют размер базовой оплаты труда, связанный с определенным уровнем работы или диапазоном сложности, ответственности и квалификационных требований. Взгляните на таблицы ниже, чтобы увидеть, какие должности соответствуют вашей квалификации.

Общая система Организации Объединенных Наций

Большинство международных организаций придерживаются структуры профессиональных классов Общей системы Организации Объединенных Наций.Обратите внимание, что годы опыта, указанные в таблице, составляют лет соответствующего опыта лет после получения степени бакалавра, если иное не указано в индивидуальном объявлении о вакансии. Поскольку эти должности очень конкурентоспособны, рекомендуется подавать заявки на должности, на которые вы как соответствуете, так и превышаете минимальный опыт работы.

Уровень Марка Требуемый опыт
Запись П-1 Редко рекламируется, опыт работы 0–2 года.
Запись П-2 Стаж работы минимум 2 года. При подаче заявки на участие в программе молодых специалистов опыт не требуется.
Запись С-3 Стаж работы не менее 5 лет.
Средняя С-4 Стаж работы не менее 7 лет.
Средняя П-5 Стаж работы не менее 10 лет.
Старший Д-1 Стаж работы не менее 15 лет.
Старший Д-2 Стаж работы более 15 лет.

Скоординированные организации (НАТО, ОЭСР и другие)

Категория A состоит из семи уровней: входной уровень — A1, а самый старший — A7. Большинство сотрудников работают на уровнях А3 и А4.Уровни A5 и выше считаются уровнями управления. Уровень A1 считается временным и обычно применяется только к слушателям. Каждая координированная организация использует отдельный, но схожий способ определения уровня должностей класса А. Некоторые организации применяют балльную факторную систему, в то время как другие практикуют метод описания «всего уровня». Все организации применяют форму внутреннего сравнительного анализа. Некоторые организации практикуют связанные классы, такие как A2 / 3, которые расширены до A2 / 3/4 в ESA.

Другие международные организации

Посетите страницы трудоустройства отдельных международных организаций, чтобы узнать больше об уникальных профессиональных системах оценивания, если выбранная вами организация использует другую систему, нежели перечисленные выше.Пожалуйста, просмотрите страницу с контактной информацией нашей международной организации, чтобы найти ссылки на веб-сайты по трудоустройству.

Заработная плата

Заработная плата, устанавливаемая международными организациями, как правило, конкурентоспособна. Поскольку страны, как правило, не облагают налогом доходы своих граждан от международных организаций, большинство международных организаций (включая агентства ООН) устанавливают заработную плату на основе «за вычетом налогов». Кроме того, они предоставляют другие надбавки, которые варьируются в зависимости от индивидуальных обстоятельств и стоимости жизни на рабочем месте.Наиболее важной из этих надбавок является «корректив по месту службы», который служит для выравнивания покупательной способности международных гражданских служащих, где бы они ни служили.

Хотя заработная плата обычно указывается в долларах, она полностью или частично выплачивается в валюте страны, в которой работает человек. Таким образом, получаемая на руки заработная плата может варьироваться в зависимости от изменений обменного курса доллара.

Чтобы определить, желателен ли пакет окладов и льгот, предлагаемый международной организацией, кандидатам следует сравнить «чистый» оклад международной организации плюс корректив по месту службы и любые другие предлагаемые надбавки с их нынешним окладом, надбавками и льготами «после удержания».

Общая система Организации Объединенных Наций

Заработная плата сотрудников категории специалистов и руководящих должностей состоит из двух основных элементов: 1) базового оклада и 2) корректива по месту службы. Заработная плата в ООН основана на заработной плате государственной службы США плюс сумма, которая будет варьироваться от 10 до 20%.

Обязан ли я платить налоги как международный гражданский служащий?

Все граждане и постоянные жители США по-прежнему подлежат федеральному подоходному налогу, а также могут подлежать уплате U.S. государственные и местные налоги. Однако особые налоговые положения распространяются на американцев, работающих за границей, например, в международных организациях. Для получения достоверной информации о федеральных налогах см. Публикацию IRS 54, Налоговое руководство для граждан США и иностранцев-резидентов за рубежом. Для получения информации о государственных или местных налогах обратитесь к руководству налогового органа.

Как правило, сотрудники, отвечающие определенным требованиям к месту жительства, могут исключить до 104 100 долларов США (2018 г.) из доходов своей международной организации из федеральных налогов.Также некоторые международные организации предлагают сотрудникам налоговые льготы. Кандидатам рекомендуется учитывать налоговые последствия трудоустройства до принятия любого предложения от международной организации.

Для сотрудников USG, в соответствии с публичным законом 103-296, налог FICA требуется для всех переведенных сотрудников, даже если они не продолжают получать компенсацию CSRS или страхование FERS во время перевода. При работе в международной организации его налоговые, пенсионные и страховые взносы FICA основываются на сумме заработной платы, которую работник получил бы, если бы остался в передающем агентстве.Независимо от того, выбирает сотрудник пенсионное обеспечение или нет, он больше не освобождается от налога FICA во время службы в международной организации.

Преимущества

Посетите веб-сайты Комиссии по международной гражданской службе и координированных организаций (CO), чтобы узнать больше о преимуществах, предлагаемых большинством международных организаций. Если интересующая вас международная организация не входит ни в одну из групп, посетите страницу с контактной информацией нашей международной организации, где вы найдете ссылки на страницы вакансий конкретных международных организаций.

% PDF-1.6 % 2191 0 объект > эндобдж xref 2191 173 0000000016 00000 н. 0000004906 00000 н. 0000005288 00000 н. 0000005431 00000 н. 0000005794 00000 н. 0000006129 00000 н. 0000006266 00000 н. 0000006404 00000 н. 0000006541 00000 н. 0000006678 00000 н. 0000006815 00000 н. 0000006953 00000 п. 0000007090 00000 н. 0000007227 00000 н. 0000007364 00000 н. 0000007502 00000 н. 0000007639 00000 н. 0000007776 00000 н. 0000007913 00000 п. 0000008051 00000 н. 0000008188 00000 п. 0000008325 00000 н. 0000008463 00000 н. 0000008600 00000 н. 0000008737 00000 н. 0000008874 00000 н. 0000009011 00000 н. 0000009149 00000 п. 0000009286 00000 п. 0000009424 00000 н. 0000009561 00000 н. 0000009698 00000 п. 0000009835 00000 н. 0000009972 00000 н. 0000010109 00000 п. 0000010246 00000 п. 0000010384 00000 п. 0000010521 00000 п. 0000010658 00000 п. 0000010795 00000 п. 0000010931 00000 п. 0000011339 00000 п. 0000011806 00000 п. 0000012288 00000 п. 0000012512 00000 п. 0000012742 00000 п. 0000012984 00000 п. 0000013031 00000 н. 0000013110 00000 п. 0000013771 00000 п. 0000014253 00000 п. 0000014758 00000 п. 0000015264 00000 п. 0000015820 00000 п. 0000016320 00000 н. 0000016547 00000 п. 0000016783 00000 п. 0000017254 00000 п. 0000017827 00000 н. 0000017882 00000 п. 0000017937 00000 п. 0000017992 00000 п. 0000018047 00000 п. 0000018102 00000 п. 0000018157 00000 п. 0000018212 00000 п. 0000018267 00000 п. 0000018322 00000 п. 0000018377 00000 п. 0000018432 00000 п. 0000018487 00000 п. 0000018542 00000 п. 0000018597 00000 п. 0000018652 00000 п. 0000018708 00000 п. 0000018764 00000 п. 0000018820 00000 п. 0000018876 00000 п. 0000018932 00000 п. 0000018988 00000 п. 0000019044 00000 п. 0000019100 00000 п. 0000019156 00000 п. 0000019212 00000 п. 0000019268 00000 п. 0000019324 00000 п. 0000019380 00000 п. 0000019436 00000 п. 0000019492 00000 п. 0000019548 00000 п. 0000019604 00000 п. 0000019660 00000 п. 0000019716 00000 п. 0000019772 00000 п. 0000019833 00000 п. 0000020010 00000 н. 0000020166 00000 п. 0000020402 00000 п. 0000020566 00000 п. 0000020758 00000 п. 0000020964 00000 н. 0000021131 00000 п. 0000021280 00000 п. 0000021499 00000 п. 0000021667 00000 п. 0000021826 00000 п. 0000022013 00000 н. 0000022201 00000 п. 0000022353 00000 п. 0000022545 00000 п. 0000022706 00000 п. 0000022846 00000 п. 0000022980 00000 п. 0000023140 00000 п. 0000023315 00000 п. 0000023490 00000 п. 0000023657 00000 п. 0000023795 00000 п. 0000023915 00000 п. 0000024067 00000 п. 0000024233 00000 п. 0000024357 00000 п. 0000024501 00000 п. 0000024657 00000 п. 0000024831 00000 п. 0000024967 00000 п. 0000025131 00000 п. 0000025277 00000 п. 0000025425 00000 п. 0000025575 00000 п. 0000025725 00000 п. 0000025905 00000 п. 0000026083 00000 п. 0000026273 00000 п. 0000026421 00000 н. 0000026573 00000 п. 0000026737 00000 п. 0000026887 00000 п. 0000027029 00000 п. 0000027193 00000 п.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ