Грейдирование персонала это: Система грейдов: методика определения должностных окладов

Грейдирование персонала это: Система грейдов: методика определения должностных окладов

новое слово в управлении персоналом

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Содержание статьи

Виды систем грейдов

В нашей стране популярны три вида систем грейдирования:

1. Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
2. Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
3. Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

Отличие грейдов от тарифной системы

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

• необходимость управлять персоналом;
• связи с общественностью;
• риски;
• ответственность;
• квалификационный уровень;
• количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому.

Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Каким компаниям целесообразно вводить грейды?

Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.

Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс.

Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

Этап 1

Определение ключевых факторов

Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими. Их может быть 5-6, а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

1. Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
2. Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
3. Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
4. Требуется ли для должности опыт работы.
5. Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
6. Имеются ли внешние связи.

Этап 2

Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

Этап 4

На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности. Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

Начнем с главного бухгалтера:

Общий балл по данной должности — 91

Оценим работу директора подразделения:

Общий балл по данной должности – 155

Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

• уборщица – 10;
• рабочий слесарь – 37;
• секретарь – 65;
• мастер – 75;
• юрист – 115;
• инженер по охране труда – 100;
• маркетолог – 70.

Этап 5

По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп. Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

• 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
• 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
• 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
• 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
• 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
• 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
• 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
• 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
• 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
• 10-й грейд – от 200 баллов и выше.

Этап 6

Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы, которая состоит из двух основных частей.

Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

Преимущества и недостатки

К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

• Эффективная схема вознаграждения.
• Улучшенная организационная структура.
• Прозрачная система начисления оклада.
• Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
• Уменьшает текучку кадров.
• Способствует профессиональному росту сотрудников.
• Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
• Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

• Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
• Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
• Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
• Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.

Систему грейдирования строим грамотно

Грейдинг (от англ. grade — уровень, степень, ранг, класс, звание) — это система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании. Систему грейдирования можно построить, как обратившись в специализированные фирмы, так и самостоятельно, используя внутренние ресурсы. Она применима к любому типу компаний безотносительно к их индустриальной принадлежности.

Структурирование профессий и работников тесно связано с оценкой как работы сотрудников, так и личных характеристик персонала. Система уровней, характеризующих определенные области деятельности сотрудников, образует иерархию. В ней для каждого ранга есть свои верхние и нижние границы зарплат, компетенций, ответственности и вклада в общее дело.

Сегодня государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Частные компании имеют большую свободу и все чаще применяют пришедшее к нам с Запада грейдирование по хэй-методу. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.

Мифы и реальность внедрения системы грейдов

Миф первый. Если ввести систему грейдов, это решит все проблемы с оплатой труда. Система грейдов есть панацея от недовольства персонала и руководства действующей системой оплаты.

Реальность такова. Магическое воздействие на персонал слова «грейды» само по себе продолжается недолго. Как только сотрудники разбираются в системе — у нее, как и у любой другой, появляются сторонники и противники. С этой точки зрения она ничем не лучше остальных. Реальный плюс системы в том, что она задает однозначные правила для:

• определения относительной значимости должности для компании;
• минимизации влияния ситуативных и субъективных факторов на уровень оплаты;
• обеспечения прозрачности затрат на оплату труда.

Миф второй. Математика все расставит по местам. Если взять модную методику оценки должностей, всех оценить, то система автоматически выдаст правильную расстановку должностей.

На самом деле нет универсальных методик и рецептов, которые гарантированно приведут к ожидаемому эффекту. Решения по количеству грейдов и целевой иерархии должностей принимаются самой компанией.

Миф третий. Надо посмотреть best-practice и сделать систему, «как у всех нормальных людей».

Однако знакомиться с best-practice можно и, безусловно, нужно, но перенести на собственную компанию чужой опыт решения затруднительно, а главное, нецелесообразно — в другой экономической и организационной реальности он может просто не сработать.

Если система грейдирования не была внедрена в момент создания компании, то желание или даже необходимость сделать это возникает у руководителей тогда, когда численность сотрудников компании постоянно растет, администрирование системы оплаты труда усложняется и должности имеют неясный функционал и/или наименование.

В этом случае отсутствует понимание, на основе чего устанавливать уровень оплаты труда сотрудникам и каким образом соотносить текущий уровень оплаты с рыночным.

Соответственно, первая, но далеко не последняя задача, которую компании первоначально хотят решить при помощи внедрения системы грейдов, — это управление вознаграждением персонала. То есть создать абсолютно прозрачную и понятную менеджменту систему, которая отвечает на вопрос: «Кому, за что и сколько платить?».

Другие, не менее важные задачи грейдирования:

• установить объективную ценность каждого сотрудника для компании,
• повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников,
• увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%,
• качественно оценить нынешний персонал,
• привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда и т. д.

Рассмотрим на примере этапы построения системы грейдирования.

Задача: простроить систему грейдирования для всех позиций производственной компании, от генерального директора до уборщицы. Численность персонала компании на момент разработки системы — 200 человек.

Важно оценивать не должностное лицо, а должность. При этом должность, как она существует сейчас, а не та, какой она была в прошлом. Ориентироваться необходимо на ключевые характеристики должности, а не на случайные или временные обязанности работника.

Алгоритм разработки системы грейдов такой: определение и фиксация всех процессов на производственном цикле. Затем составление списка работников (должностей), которые задействованы в каждом из процессов. Следующий шаг — определение компетенций (ключевых навыков) каждого работника на данной должности и разработка таблицы компетенций, в которой необходимо отразить ключевые навыки и характеристики, которые имеют существенное значение для всей компании.

Вам также необходимо определение и простановка баллов по 100-балльной системе для каждой компетенции в зависимости от того, какое значение она имеет для данной должности (0 — наименьший балл, 100 — наибольший).

Здесь не обойтись без оценки значений каждой компетенции для каждой конкретной должности. Для этого необходимо создать оценочный комитет, куда входят руководители функциональных направлений компании, которые собираются вместе, чтобы достичь консенсуса по оцениваемым должностям. Также при обсуждении рекомендуется использовать должностные инструкции работников.

Заключительный этап — разработка методики (либо ее заимствование в специальной литературе и из других источников) и определение веса каждого балла в денежном выражении. И, наконец, составление таблицы уровней грейдов.

Стоит отметить, что в результате разработки системы может получиться так, что на одном уровне окажутся должности, механизм сравнения которых до разработки системы был неясен. Например, бухгалтер вдруг станет на один уровень с квалифицированным рабочим. Следовательно, и оклад на этих должностях после введения грейдов должен быть одинаковый, что, согласитесь, нереально.

Специалистов с навыками разработки системы грейдов на рынке труда не так много. На каждые 10 резюме директора по персоналу (а, как правило, именно этот специалист владеет навыками грейдирования) приходится одно резюме «нужного» специалиста. Что же касается срока разработки системы оплаты труда, основанной на системе грейдов, то он равен от трех до шести месяцев интенсивной работы (хотя все индивидуально и зависит от численности персонала и масштаба компании).

Если же проект отдается на сторону, то эксперты советуют для его реализации все же иметь в команде человека, у которого был опыт реализации подобных проектов. Или сотрудника с очень сильным мотивом реализовать такой проект. Отсутствие опыта компенсируется в таком случае его вовлеченностью и желанием достичь конечного качественного результата. И, конечно же, необходимо прислушиваться к консультантам. Хотя бы просто потому, что консультанты видят картину немного шире и не один раз проходили все этапы от начала и до конца.

Внедрение системы

Оно влечет за собой изменения в кадровых документах. Трудовое законодательство определяет содержание трудового договора, заключаемого с работником организации. При этом есть обязательные и необязательные (дополнительные) условия. Условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты) относятся к первым. Соответственно, чтобы произвести изменения, необходимо соблюсти определенную процедуру.

В данном случае мы имеем дело с изменением организационных условий труда. Поэтому в данной ситуации определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, и допускается их изменение по инициативе работодателя. Для этого с указанием причин, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца. Если у работника в результате внедрения новой системы оплаты труда происходит увеличение заработка, то, как правило, с его стороны никаких нареканий не возникает. В этом случае работодатель готовит дополнительное соглашение к трудовому договору.

Сложнее ситуация, когда заработок работника в результате нововведений уменьшается. Он может не согласиться работать в новых условиях. Здесь есть два пути. Первый — убедить работника. Как? Зависит от конкретной ситуации. Например, продемонстрировать возможности карьерного и, соответственно, финансового роста. Второй — действовать согласно закону. В этом случае работодатель обязан в письменной форме предложить работнику другую имеющуюся у него работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с законодательством.

Оценка эффективности

Как измерить результат от внедрения системы грейдирования? Это один из самых часто задаваемых вопросов. Для того чтобы понять, как правильно отвечать на этот вопрос, давайте подумаем над ответами на следующие аналогичные вопросы: как измерить результат перехода от ручного ведения кадрового делопроизводства к автоматизированному? Как измерить результат от корпоративных мероприятий, направленных на создание климата и команды? Как измерить возврат от инвестиций на обучение сотрудников? Как измерить результат от внедрения той или иной системы льгот? Как измерить результат перехода от бюрократического и авторитарного стиля управления к открытому и демократическому, основанному на диалоге между руководителем и подчиненным?

Грейдинг — это один из «кирпичиков» привлекательности компании. Это то, что делает атмосферу прозрачной и понятной. В конечном итоге это то, что влияет на вовлечение сотрудников в достижение общих целей. Согласно исследованиям, прибыль компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала в два с половиной раза выше, чем у конкурентов. Сотрудники более эффективны, а платят им при этом меньше.

Наиболее частые ошибки, которые могут возникнуть в процессе разработки и внедрения системы грейдов:

• ценность проекта не очевидна руководству компании, вследствие чего проект может быть начат без его вовлечения;
• нет четкого плана коммуникаций;
• нет четкого представления о том, как после реализации проекта поддерживать систему (главное начать, а там посмотрим?).

Чтобы избежать такого рода ошибок, необходимо сначала четко показать руководству, как строится проект, какие задачи будут решены при помощи новой системы, и заручиться его поддержкой. Не стоит забывать, что многие линейные менеджеры будут смотреть на то, как к этому проекту относится высшее руководство.

Вера Игнаткина

Otiss

Операция «грейдинг»

Грейды в управлении персоналом — что-то вроде бинома Ньютона: о них слышали все, но не каждый знает, что это такое. В то же время грейдирование — это проверенный инструмент оптимизации управления, основанного на иерархии и материальной мотивации. По этой причине работодателям, которые не верят в командный дух и корпоративную культуру, стоит поверить в грейдинг.

Как обустроить компанию

«Grading» переводится как «упорядочение, классификация», а также — «аттестация учеников в школе». Система грейдов в управлении персоналом — детище Эдварда Хэя, строгого, но справедливого основателя и босса компании Hay Group. Основной принцип грейдинга — выстраивание иерархии должностей и сотрудников по ряду критериев с целью более справедливого начисления окладов.

Иван Титов, управляющий партнер кадрового агентства Arriva-HR: «Попытка систематизировать уровни участников деятельности, их соответствие в различных службах, а также достижения, за которые они могли получить другой, более высокий уровень были предприняты еще Петром I в «Табели о рангах». Тогда чин давал возможность получения, например, личного или потомственного дворянства, то есть возможность перейти в совсем другую категорию населения — получать все самое лучшее, даже то, что невозможно было купить за деньги».

«В настоящее время система оплаты труда по грейдам оценивается экспертами всего мира как наиболее эффективная со всех точек зрения. И Эдвард Хей является автором «зарплатомера по Хею» уже для многих поколений бизнесменов», — утверждает Иван Титов.

Вечная пирамида Абрахама

Описать систему грейдов крайне сложно: так разнообразны параметры и принципы классификации. В каждой компании система грейдов своя.

К примеру, в оригинальной системе Эдварда Хея выделялось восемь факторов оценки должностей (уровень ответственности, потребность в специальных знаниях, цена ошибки и т. д). По каждому из них должность оценивалась одним из пяти баллов от A до Z. Уровень грейда зависел от общего балла позиции.

Так для чего внедряются грейды? «Система грейдов в том или ином ее проявлении, если говорить о ее изначальном предназначении, направлена на стимулирование эффективности и получение наилучших (а значит, ожидаемых или превышающих ожидаемые) результатов деятельности за счет повышения прозрачности системы мотивации (начиная от разнорабочего до top-менеджмента) и оптимизации оценки (в натуральном выражении) вклада в «общее дело» каждого отдельного работника», — поясняет Иван Титов.

Можно выделить два вида грейдинга, которые в системе грейдов сочетаются между собой:

1. Грейдинг должностей: по сложности, ответственности и так далее.
2. Грейдинг сотрудников: по уровню профессионализма, результативности (KPI), и т. д. Применяется обычно в небольших компаниях, основу которых составляют работники со схожим функционалом (дизайн-студии, консалтинговые компании и т. д.).

Чем же отличаются грейды от петровских чинов? Прежде всего, они рассчитаны на материальную, а не на социальную мотивацию сотрудников. В основе идеи грейдов лежит мысль, что сотрудников интересует прежде всего удовлетворение материальных потребностей согласно пирамиде А. Маслоу. «Сейчас основной мотивацией любого работника является сумма денег, которую он получает как личный результат своего труда», — говорит Иван Титов.

«Да, к сожалению, современный мир наиболее приближен к классической пирамиде Маслоу: первый уровень (фундамент) составляют чисто физиологические потребности: пища, вода, жилье, одежда, воспроизводство рода и т. д. То есть все то, что можно получить за деньги. Даже классическая «отговорка» HR-специалистов: «…но в нашей компании прекрасный соцпакет и замечательный коллектив, возможность развиваться в профессиональном плане…» разбивается о классическую пирамиду Маслоу — так как защита от болезней (медстраховка) стоит на второй ступени пирамиды, а дружба, взаимопонимание и уважение только лишь на третьей и четвертой. Соответственно, это значит, что они абсолютно не нужны работникам, если те не получают достойную, на их взгляд, материальную компенсацию труда», — утверждает эксперт Arriva-HR.

Тотальное упорядочение

Каких целей можно достичь при помощи системы грейдов? «Грейдинг лежит в основе практически всех HR-процессов», — утверждает Оксана Шмилович, менеджер по компенсациям и льготам DHL EXPRESS в странах СНГ и Юго-Восточной Европы. Стоит отметить, что компания DHL пришла на советский рынок еще в 1984 году, имея уже проработанную сложнейшую систему грейдов.

Первостепенная задача грейдов — оптимизация начисления окладов. «Прежде всего, без системы грейдов невозможно построить компенсационную систему. При ее отсутствии сложно определить компенсационный пакет для различных должностей. Если компенсации не соответствуют рынку, то снижается удовлетворенность персонала и эффективность рекрутмента. Также система грейдов будет незаменимым помощником в создании системы оценки и развития персонала», — говорит Оксана Шмилович.

«Если систематизировать основные преимущества, можно условно разделить их на управленческие, кадровые и финансовые», — говорит Иван Титов. Вот какие задачи, по мнению наших экспертов, можно решить при помощи грейдинга.

1. Кадровые:

— Устранение из штата предприятия «ленивых» сотрудников, которые привыкли не зарабатывать, а получать.
— Понимание сотрудниками бизнесс-процессов компании, и, как следствие, повышение вовлеченности. «Грейдинг делает атмосферу в компании прозрачной и понятной. Это влияет на вовлеченность сотрудников в достижение общих целей, а согласно исследованиям Hay Group, прибыль компаний с высоким уровнем вовлеченности персонала в 2,5 раза выше, чем у конкурентов», — приводит доказательства Оксана Шмилович.
— Повышение уровня мотивации — как следствие предыдущего пункта.
— Получение удобного инструмента для определения базового оклада вновь вводимых должностей.
— Сравнение уровня выплат предприятия со среднерыночными и приведение его к конкурентоспособному уровню.
— Определение механизма и размеров доплат или штрафов.
— Работник получает четкое понимание возможностей своего развития в компании, и, в большинстве случаев, перестает испытывать чувство недооцененности.
— Система грейдов может стать локомотивом повышения профессионального уровня персонала.
— Повышение привлекательности HR-бренда. «Кандидаты при выборе работодателя все чаще и чаще интересуются наличием грейдинга наравне с наличием медицинской страховки, возможностью карьерного роста и т. п.»,— утверждает эксперт DHL EXPRESS.

2. Управленческие:

— Оптимизация структуры управления. «Грейдинг помогает оптимизировать организационную структуру», — говорит Оксана Шмилович.
— Устранение дублирующих функций.
— Интеграция различных подразделений в холдинговых структурах.
— Повышение инвестиционной привлекательности и прозрачности.

3. Финансовые:

— Оптимизация расходования ФОТ в среднем на 20%. «Благодаря построению компенсационной системы, основанной на системе грейдов, происходит оптимизация расходов на персонал, что приводит к экономии от 10 до 50%», — сообщает Оксана Шмилович.
— Инструменты для отслеживания динамики затрат на персонал.
— Определение стоимости каждой должности для предприятия.

Кроме того, грейдинг имеет ценность и для самих сотрудников. «Он позволит работнику, повысив свою квалификацию, получить повышение и в уровне оплаты труда. Это произойдет потому, что при правильно построенной на предприятии системе грейдов повысится вес знаний данного сотрудника, и его заработная плата возрастет соответственно этому повышению. При этом должность его может остаться прежней», — говорит Иван Титов.

Это особенно важно для компаний, чья прибыль зависит от деятельности линейных специалистов (врачей, программистов, дизайнеров, рабочих и т. д.). Обычно наградой лучшему из них становится повышение до руководящей должности. Но, получая управленца, компания теряет мастера своего дела, на смену которому приходит, как правило, неопытный сотрудник. Грейдинг же помогает избежать таких недоразумений.

«Так, например, в производственной или научно-исследовательской компании грейд производственного персонала и научных работников будет идти сразу за управляющим персоналом, а все остальные, в том числе менеджеры, административный персонал, юристы, будут следовать уже далее. Это логично, так как производственники и научные работники будут основой, которая приносит компании прибыль, на которую живет весь остальной персонал», — поясняет Иван Титов.

Остерегайтесь подделок

Что необходимо предпринять для того, чтобы ввести в компании систему грейдов? Можно выделить три уровня сложности грейдовой системы:

1. Упрощенный грейдинг, адаптированный для доморощенных управленцев. Он заключается в ранжировании должностей по их важности, сложности, и т. д.
2. Оригинальная система Эдварда Хэя.
3. «Настоящий» грейдинг — построение сверхсложной иерархии позиций.

«»Настоящая» система грейдов основана на балльно-факторных методах и сложных математических расчетах, профильно-направляющих таблицах, графиках и строгом следовании методологии», — подчеркивает Иван Титов. Позаимствовать систему грейдов невозможно. «Это авторский, индивидуальный метод, который учитывает особенности бизнеса, цели, контрольные точки, стратегию развития и многое другое», — продолжает эксперт.

Для внедрения сложной системы грейдов в крупной компании, как утверждает Иван Титов, в любом случае необходима помощь консалтеров: «Если мы говорим о крупном предприятии и желании внедрить именно правильную, проприетарную систему грейдов, необходимо очень серьезно подойти к выбору консультантов».

«Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников», — советует Оксана Шмилович. Как утверждает эксперт, консультанты способны провести грейдинг должностей высшего руководства компании, что почти невозможно в том случае, если оно само внедряет систему.

В то же время, по словам Ивана Титова, для предприятий с небольшим или средним штатом вполне может подойди классическая схема Эдварда Хея в адаптации к нашим российским реалиям. Разработать ее можно и без математических расчетов.

Проведение операции

Эксперты поделились с нами пошаговой инструкцией по внедрению адаптированной системы грейдов.

Оксана Шмилович утверждает, что до начала реализации проекта необходимо:

1. Заручиться поддержкой коллег/линейных менеджеров, т. к. значительную часть работы придется выполнять им, и именно они будут заполнять профайлы на каждую должность.
2. Убедиться в том, что вы располагаете необходимыми человеческими и материальными ресурсами. Материальные ресурсы преимущественно понадобятся на оплату услуг консультантов. Даже если у вас есть опыт внедрения системы грейдов, лучше привлечь консультантов, которые смогут провести полноценное обучение вовлеченных в проект сотрудников и, как минимум, провести грейдинг должностей высшего руководства компании.
3. Запланировать необходимое количество времени на проведение проекта. На практике процесс грейдинга занимает в среднем от 3 до 12 месяцев в зависимости от размера и структуры компании.
4. Выбрать провайдера. В настоящий момент существуют две основные методологии грейдирования: HAY и MERCER.

Иван Титов рассказывает, какие шаги необходимо предпринять непосредственно для внедрения системы грейдов:

1. Формирование рабочей группы. Разъяснение и изучение всеми ее членами методики.
2. Разработка пакета документации, включающего основную концепцию.
3. Проведение оценки должностей. С привлечением представителей данных должностей, проведением с ними бесед, составлением анкет и т. д.
4. Определение требований к различным должностям. Уточнение факторов.
5. Ранжирование факторов по уровням.
6. Оценка каждого уровня.
7. Оценка веса факторов.
8. Расчет количества баллов для каждой должности.
9. Распределение баллов по грейдам.
10. Установление должностных окладов и расчет окладных «вилок».
11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Грейдинг, по мнению эксперта Arriva-HR, будет еще эффективнее, если дополнить его разработкой KPI: «Наилучшие результаты от внедрения можно получить при одновременном введении на предприятии не только практики применения грейдов, но и разработки и внедрения системы Ключевых Показателей Эффективности, которые помогут оптимально сбалансировать соотношения между постоянной и переменной частью заработной платы сотрудника».

«Оптимальное соотношение между постоянной и переменной частью для большинства работников составляет 60% первой и 40% второй», — добавляет Оксана Шмилович.

Вероятно, на каждом из этапов внедрения могут возникнуть сложности. Но и к ним можно подготовиться заранее.

Осложнения

«На каждом из этапов есть свои сложности и нюансы, которые лучше всего описывать на примерах», — говорит Иван Титов. 

— Определение требований к должностям. По словам Ивана Титова, «На четвертом шаге очень важно, чтобы факторы были абсолютно доступны для понимания: должна учитываться специфика предприятия и подразделения».
— Оценка каждого уровня. «На шестом уровне очень важно сохранить полную объективность в балльной оценке должностей», — говорит эксперт Arriva-HR.
— Установление должностных окладов. «На десятом уровне необходимо учитывать множество факторов, как текущее положение рынка, финансовое состояние компании и т. д. При этом нижняя граница «вилки» оклада должна соответствовать среднему значению заработной платы по рынку, и только в случае, если финансовое положение компании этого не позволяет быть равной минимальному окладу по рынку», — рассказывает Иван Титов.

Сложности, связанные с введением грейдов, можно классифицировать по тому же принципу, что и цели, которые с их помощью можно решать.

1. Кадровые:

— Проблема восприятия коллективом новой системы. «Данная проблема напрямую связана с управленческими причинами, а именно — с плохой организацией работы над проектом, недостаточной просветительской деятельностью среди работников, нежеланием отвечать на вопросы, директивным методом управления», — поясняет Иван Титов.

2. Управленческие:

— Сложности в отступлении от оценки отдельных работников в пользу оценки должности.
— Различные ошибки, основанные на неправильном субъективном мнении, нежелание смотреть на вещи трезво, желание приукрасить.
— Желание сэкономить и при этом получить все три ограничения сразу: дешево, быстро и качественно.

3. Финансовые:

— Недостаточность финансирования проекта.
— Невозможность привести реальную ситуацию с оплатой труда к тому, что будет сформировано и определено в результате работы над проектом.

Как утверждает Иван Титов, при неправильном ведении работы над проектом становится реальностью самый широкий спектр проблем, от простых до фатальных. В лучшем случае при неправильной работе над проектом можно получить дорогостоящий пакет документации, который не работает, в худшем — потерять одного или множество ключевых сотрудников и попросту не выдержать напор конкурентов. При правильном ведении работы проблемы, скорее всего, также появятся (всего предусмотреть практически невозможно), но они будут связаны с периодом становления, так называемого «вживания» компании и ее штата в новые регламенты работы. В итоге же, несмотря на такие мелкие неприятности, организация получит дополнительный значительный потенциал роста.

Как избежать осложнений? «Проведение грейдинга с помощью консультантов поможет избежать непредвиденных сложностей и построить логичную и справедливую матрицу должностей, — считает Оксана Шмилович. — Также для успешного внедрения системы грейдов рекомендуется информировать персонал о ходе проекта. Осведомленность формирует доверие, а неосведомленность — слухи».

Не роскошь, а инструмент управления

Каким компаниям стоит ввести у себя систему грейдов? По мнению экспертов, грейды подойдут любой компании, делающей ставку на материальную мотивацию.

— «Если в компании более 50 должностей, то их грейдирование становится необходимым», — утверждает Оксана Шмилович. «Наиболее ощутимый эффект система грейдов может дать в крупной или средней компании, находящейся в фазе стабильности, но, при этом, и ее внедрение, потребует значительных трудозатрат и времени», — говорит Иван Титов. «Компаниям, обладающим большим штатом, сто процентов необходимо задуматься о введении системы грейдов, — продолжает эксперт. — Это поможет им распутать клубок, состоящий из проблем мотивации, должностной структуры, взаимодействия и интеграции различных подразделений. Особенно это касается структур холдингового типа».

— «Даже самым небольшим компаниям (от 15 сотрудников и даже меньше) стоит внедрить систему как можно раньше, — утверждает Иван Титов. — Тем более что здесь серьезных трудозатрат не потребуется, и стоимость услуг консультантов будет гораздо ниже, чем в случае со средними и крупными организациями».

Впрочем, для маленькой компании расходы на грейдинг могут не стоить полученного результата. «Система грейдинга может быть внедрена в любой компании, но не везде это будет экономически обоснованным. Если в штатном расписании представлено всего десять должностей, то их можно классифицировать и более простыми способами», — говорит Оксана Шмилович.

«Единственный случай, когда система грейдов не нужна — это, так называемый «дикий» бизнес, когда не вполне понятны цели, не определены результаты и стратегия развития, в таком случае это будет пустой тратой времени, которая в итоге ни к чему не приведет», — говорит управляющий партнер Arriva-HR.

Впрочем, по словам Ивана Титова, необходимо понимать, что система грейдов — это инструмент, дающий дополнительные конкурентные преимущества и позволяющий реализовать наилучшим образом уже имеющиеся, а не панацея, после внедрения которой в компании вдруг появится идея, позволяющая вывести ее в лидеры рынка.

«Система грейдов призвана поддерживать уже имеющуюся идею или идеи. Впрочем, в результате ее внедрения и лучшей мотивации сотрудников компания в качестве бонуса может получить, к примеру, новые рынки сбыта — найденные и разработанные ведущими сотрудниками на волне возросшего оптимизма, или внедрить новые технологии производства с использованием имеющегося оборудования как «благодарность» от главного инженера за справедливую оценку его труда», — продолжает эксперт.

Грейды — один из самых эффективных способов решения главной проблемы бизнеса и даже капитализма в целом. Как утверждает Иван Титов, на практике соблюсти интересы работодателя и работника в области оплаты труда крайне сложно, так как данные категории преследуют абсолютно разные интересы. Работодатель стремится платить работнику сообразно своим целям, и при этом сэкономить на фонде оплаты труда. Сотрудник же, наоборот, желает получать как можно больше, порой вне зависимости от собственного вклада в дело компании, так как руководствуется в первую очередь своими потребностями. В этом случае система грейдов — наилучший инструмент решения этой проблемы.

Другое разрешение этого противоречия предлагает корпоративная культура. Но сделать ее сильной и продвинуть ценности компании — еще более сложная, хоть и не связанная с математическими формулами задача.

rabota.ru

Грейдирование персонала — что это такое, система, пример

Грейдинг персонала — это процесс который определяет ценность каждой должности. Составляется он с учетом текущего состояния компании и ее стратегии развития. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия.

Как провести грейдирование персонала?

Ознакомление с такой системой порождает логичный вопрос о ее эффективности в мотивации сотрудников. Грейдирование само по себе уже потребует концентрации огромных усилий и ресурсов. Приходится составить универсальную шкалу оценки должностей по углубленному анализу. Все уникальные особенности в работе организации придется учесть при построении режима различия должностей. Любая, в особенности крупная компания нуждается в автоматизированной системе поощрения персонала на основе подсчета эффективности. Грейдирование персонала как современный способ мотивации персонала позволяет максимально упростить управление.

Последовательность действий при переходе на режим грейдов:

• Подбор понятных общих критериев оценки сотрудников с их последующим осведомлением для мотивации в работе.
• Установка градации уровней в соответствии с критериями присвоеные каждому из уровней оценки в балах.
• Присвоение каждому грейду определенной оценки в балах
• Расчет шага грейда с вознаграждением за переход на новый уровень.
• Подготовка членов экспертной комиссии в соответствии с установленными критериями и оценочной шкалой.
• Также придется уведомить персонал и руководство на всех уровнях о внедрении грендирования в локальном акте.

Самой распространенной ошибкой в процедуре внедрения оценочной и мотивационной системы грендирования остается проведение масштабных действий сразу, без тестовой апробации. Не желательно, а обязательно протестировать режим грейдов на отдельных секторах. Для начала ее следует внедрить в каком-то из отделов. И уже потом, после анализа всех ошибок распространить режим по всей организации на принципах максимальной эффективности.

Виды системы грейдирования персонала

В обилии систем грейдирования стоит упомянуть о наиболее эффективных и распространенных из них. Еще необходимо понимать о таком критерии выбора, как простота и доступность. Далеко не в каждой компании управляющий персонал может осилить ту или иную систему грейдеров даже в легком формате. Не говоря уж о том, что само внедрение вообще не стоит выполнять своими силами.

В числе самых распространенных систем грейдов по уровню сложности стоит упомянуть о четырех:

• Первая степень сложности сводится к ранжированию обязанностей сотрудников по сложности. В этом случае не требуется никаких трудных вычислений. В такой системе со внедрением грейдирования справится штатный топ-менеджер.
• Режим второго уровня сложности основывается на разветвленных вычислениях и составлении факторно-бальной градации. Ведущие консалтинговые компании считают такое грейдирование упрощенным специально под восточную Европу.
• Третий и четвертый вид грейдирования по примеру оригинального режима грейдов требует вычислений при создании балльно-факторных критериев оценки. В этом подходе мотивация сотрудников потребует уже более сложных расчетов.

Плюсы и минусы системы грейдирования

В числе достоинств приходится отметить:

• Адекватное вознаграждение с премиями и социальным пакетом;
• Эффективное управление персоналом в организации;
• Хорошие перспективы в развитии работников;
• Персонал на любом участке работ получает объективное оценивание работы.
• Возможность наблюдать реальные показатели по уровню дохода человека на должности в соотношении с показателями его эффективности.
• Высокая мотивация у работников;
• Прозрачные перспективы в карьерном росте.

Недостатков меньше, но с ними также приходится считаться в работе:

• Большие затраты по времени и ресурсам уже на стадии вычислений и внедрения с последующим трудоемким поддержанием системы грейдеров;
• Трудности с перемещением сотрудников с должности на должность – по вертикали (повышение) и по горизонтали;
• При ошибочной разработке критериев оценки эффективности в работе персонала грейдирование приведет к обратному результату — неэффективной работе.

Что это такое?

Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.

В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:

• наличие управленческих функций, количество подчиненных;
• степень участия в прибыли компании;
• самостоятельность в принятии решений;
• опыт;
• стоимость ошибки такого работника.

Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.

Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.

Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер зарплаты трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.

Что такое грейдирование персонала?

Грейдирование персонала — это процесс классификации должностей организации в зависимости от некоторых критериев. В числе таких следует выделить:

• Наличие людей в подчинении;
• Влияние на финансовые успехи компании;
• Требования к квалификации;
• Уровень ответственности.

В итоге создается система должностных степеней или классов. В зависимости от ценности каждого поста для конкретного вида бизнеса, выстраивается иерархия профессий. Каждый класс имеет свою специфику вознаграждения и соответствующий соцпакет. При правильно выстроенной системе классов оплата труда персонала становится прозрачной. Каждый работник понимает, за что он работает, какие новые привилегии может получить при переходе на следующий уровень, а чего лишиться при невыполнении поставленных задач.

Грейдирование как инструмент мотивации персонала применяется в ведущих мировых компаниях. В результате снижаются затраты на управление, создается конкретная концепция выплат, что повышает удовлетворенность в коллективе, снижает текучесть кадров.

Виды системы грейдирования персонала

В современной практике используются следующие виды представленной концепции:

• Первый вид — распределение деятельности персонала, обусловленное сложностью задач. Такая система не нуждается в сложных расчетах и может внедряться руководством компании.
• Второй вид — классическая система Эдварда Хея, использующая балльно — факторный способ. Со временем эта методика изменялась, но сущность свою сохранила: в основном грейдирование используются для упорядочивания должностных окладов. Сегодня также успешно используются другие методы, созданные крупными компаниями. В разных вариантах количество рангов может отличаться – может быть введено 10 грейдов, а может и 50.
• Третий вид — авторские методики, которые нашли свое воплощение в российских компаниях. Они более трудоемки для внедрения, потому что используют не только балльно — факторный метод, но также математические расчеты веса, шага грейда, графики много другое.

Плюсы и минусы системы грейдирования

Практическое применение системы грейдирования подчиненных позволяет получить следующие преимущества:

• Упрощение анализа структуры вознаграждения;
• Эффективное регулирование о

ГРЕЙДфрукты: все по корзинам!

При определении окладов и размеров премий хочется учесть все и сразу: особенности бизнеса, экономику и финансовые результаты, личностные и профессиональные качества сотрудников, их мотивацию и лояльность по отношению к компании… Хочется учесть много чего еще, и даже рассудительная фраза «нельзя объять необъятное», услужливо подсказанная соратниками, не успокаивает. Существует же, в конце концов, система грейдов, позволяющая максимально приблизиться к желаемому.

Кому и для чего нужно грейдирование

Термин «грейд» произошел от англ. grade — располагать по степеням, ранжировать. Фактически речь действительно идет о современном «табеле о рангах», логично выстроенном на базе анализа всех элементов, из которых состоит работа специалистов, занимающих те или иные должности в компании. Результатом этого анализа являются, во-первых, представление полученной информации в форме должностной инструкции или описания должности, во-вторых, понимание относительной ценности каждой работы и каждой должности и, соответственно, справедливое распределение вознаграждения.

Помимо оптимизации системы оплаты труда, грейдирование также нужно для проведения независимой оценки сотрудников на предмет их соответствия занимаемым должностям, создания эффективной системы вознаграждения и, в конечном счете, вообще для формирования стратегии развития персонала. Получается, это хорошая вещь? Хорошая, но вводить ее имеет смысл в достаточно крупных компаниях, иначе она только утяжелит управление. Система грейдов весьма полезна в тех сферах бизнеса, где важную роль играют интеллектуальные способности сотрудников (например, в IT-бизнесе, инновационных и консалтинговых компаниях), а также там, где сотрудники выполняют работу, схожую по операционной составляющей, но различную по значимости и ценности для общего дела.

Грейдинговую систему очень часто сравнивают с системой присвоения квалификационных категорий. Сходство, несомненно, имеется, как и отличие. Квалификационные системы бизируются на основе оценки профессиональных знаний и навыков. Грейдирование же предполагает более широкий ряд критериев, включая, помимо названных, и такие факторы, как опыт, способность принимать самостоятельные решения, коммуникабельность, навыки решения проблем, управления эффективностью и т. п.

Как разрабатывают систему грейдов

В настоящее время самый распространенный метод оценки и ранжирования управленческих, профессиональных и технических должностей — метод направляющих таблиц Хэя. Он был разработан группой специалистов компании Hay Group в начале 50-х годов XX века и сейчас применяется более чем в 30 странах. Так вот, суть его состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций, на основе наиболее существенных групп факторов. Соответственно, первый шаг при разработке системы — определение факторов, то есть характеристик, присущих должности, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей компании и ее функционирование в целом. Затем экспертная группа (обычно внешние консультанты и топ-менеджеры) составляет рейтинг этих характеристик в данной компании, исходя из их стратегической значимости для бизнеса. Другими словами, эксперты определяют «вес» факторов, измеряя его в баллах.

Порядок разработки грейдинговой системы, предложеный специалистами Hay Group Определение факторов и их веса Определение субфакторов и их описание Распределение веса субфакторов в рамках факторов с составлением таблицы грейдов Определение грейдов на позиции Определение относительной ценности позиций в соответствии с набранными баллами (вес субфактора, умноженный на грейд) Ранжирование позиций Оценка среднерыночной стоимости позиции Определение требования должности Распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям

Далее выделяют уточняющие элементы — субфакторы (например: значимость позиции для достижения стратегических целей и задач компании, влияние на политику компании, опыт работы в данной должности, знание специфики своей работы, ответственность за использование материальных средств, умственные усилия, инициатива, физические усилия, условия работы и др.). Обычно экспертная группа по своему усмотрению определяет число субфакторов, исходя из того, с какой точностью и насколько детально необходимо провести оценку позиций. Может понадобиться три-семь уточняющих элемента, а может быть и 20. Каждому из них также присваивают баллы, общая сумма которых должна равняться баллам исходного фактора. Таким образом формируется шкала субфакторов.

После этого определяется количество грейдов. Чаще всего оно зависит от того, сколько в компании «позиционных кластеров» (рабочие, служащие, специалисты, технический персонал, вспомогательный персонал, управленческий персонал и т. д.). Отечественные фирмы в среднем выделяют от четырех до двенадцати грейдов.

Попадание позиции в конкретный грейд отражает ее значимость для фирмы. Поэтому следующий шаг в построении системы — проведение всех должностей через оценку по субфакторам. Баллы суммируют, в результате выстраивается своеобразная иерархия позиций компании, образуется «рейтинг должностей». Итогом работы становится типовой формат описания всех внутрикорпоративных позиций, включающий название должности, ее линейную принадлежность и подчинение, показатели по шкалам оценки работы, ценности работы, номер грейда, требования к стандартам рабочего поведения, зарплатный диапазон.

Пример распределения позиций по грейдам

Специалисты консалтинговой компании Hay Group приводят следующий условный пример распределения позиций в зависимости от их ценности.

Четвертый грейд (выше 1600 баллов), наивысшая степень влияния на достижение целей компании и ее прибыль:

• Генеральный директор — 1700 баллов

• Директор департамента продаж — 1645 баллов

• Директор департамента маркетинга — 1640 баллов

Третий грейд (от 1000 до 1600 баллов), большая степень влияния на достижение целей компании и ее прибыль:

• Финансовый директор — 1470 баллов

• Начальник отдела ТЭК — 1405 баллов

• Региональный директор — 1400 баллов

• Главный бухгалтер — 1345 баллов

• Бренд-менеджер — 1225 баллов

• Начальник отдела исследований и анализа — 1200 баллов

• Заместитель главного бухгалтера — 1165 баллов

Второй грейд (от 700 до 1000 баллов), средняя степень влияния на достижение целей компании и ее прибыль:

• Старший консультант — 995 баллов

• Специалист по безналичному расчету — 895 баллов

• Консультант — 880 баллов

• Специалист АХО — 810 баллов

• Бухгалтер — 785 баллов

• Специалист по исследованиям — 735 баллов

Первый грейд (до 700 баллов), наименьшая степень влияния на достижение целей компании и ее прибыль:

• Диспетчер — 685 баллов

• Кладовщик — 685 баллов

• Водитель-экспедитор — 675 баллов

• Офис-менеджер — 665 баллов

• Дворник — 515 баллов

• Уборщица — 515 баллов

Как назначают оклады

После распределения позиций по грейдам можно переходить к построению системы базовых окладов — принимать решение, в каком диапазоне устанавливать оплату труда работников того или иного ранга. Для этого необходимо провести маркетинг: узнать, сколько платят в среднем на аналогичных позициях в других компаниях и принять конкурентоспособное решение о вознаграждении.

Специалисты не исключают возможности введения поправок к среднерыночному вознаграждению на конкретной должности с учетом стратегической ценности позиции в компании. Например, в издательском доме позиция выпускающего редактора является более актуальной (среднерыночная стоимость позиции плюс ~40–50%), чем позиция оператора call-центра (среднерыночная стоимость позиции минус ~10–15%).

Для более «весомых» должностей переменную часть зарплаты имеет смысл сделать больше фиксированной. И, наоборот, у менее значимых фиксированная часть должна превалировать.

В дальнейшем будет идти работа по корректировке вознаграждения в рамках каждой позиции. Обычно для этого разрабатывается шкала, включающая критерии, по которым будет происходить оценка не позиции, а конкретных людей, ее занимающих.

Система построена, что дальше?

Итак, чтобы занять конкретную ступень внутри грейда, специалист или менеджер должны соответствовать определенным требованиям, которые распространяются на цели и задачи, определяемые спецификой его работы, профессиональные знания и навыки, стандарты рабочего поведения. Подобные требования могут варьироваться в зависимости от решения менеджмента компании. Приведем в качестве примера один из возможных вариантов распределения ступеней внутри грейда, предлагаемых компанией «ЭКОПСИ Консалтинг».

• Третья ступень. Менеджер успешно выполняет 90–100% поставленных перед ним задач. Все, кроме одного, профессиональные навыки развиты у него не ниже уровня компетентности, при этом некоторые из них даже превосходят этот уровень. Все, кроме одного, стандарты рабочего поведения развиты на требуемом уровне, а некоторые из них превосходят его. Менеджеры, отвечающие перечисленным критериям, являются кандидатами в группу управленческого резерва

• Вторая ступень. Менеджер успешно выполняет 75–90% поставленных перед ним задач. Три четверти профессиональных навыков развиты на уровне компетентности, а остальные — на уровне ограниченной компетентности. Три четверти стандартов рабочего поведения развиты на требуемом уровне.

• Первая ступень. Менеджер успешно выполняет 50–75% поставленных перед ним задач. Половина профессиональных навыков развита на уровне опыта, не более одного навыка находится на уровне некомпетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита на требуемом уровне.

• Нулевая ступень. Менеджер не справляется более чем с 50% рабочих задач. Половина профессиональных навыков развита ниже уровня компетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита ниже требуемого уровня. Такие сотрудники рассматриваются как кандидаты на понижение в должности, то есть на переход в другой грейд.

Надо признать, внедрение грейдинговой системы — мероприятие достаточно затратное и по временным ресурсам, и по материальным, так как требует участия как менеджмента компании, так и привлеченных специалистов. Поэтому перед его внедрением надо взвесить все «за» и «против». Надо помнить, что грейды — не изолированная часть системы управления персоналом.

Как говорят профессионалы, ошибка при внедрении грейдинга может привести к таким серьезным финансовым последствиям, что это перевесит все его плюсы или даже нанесет вред.

Непосредственно перед применением системы на практике резонно провести так называемый пилотаж, во время которого специалисты работают над введением грейдов в одном подразделении и смотрят, как согласуются все элементы системы. Устранив ошибки, можно запускать грейдинг во всей компании.

Пример описания субфакторов внутри грейдов

Субфактор	1 грейд	2 грейд	3 грейд	4 грейд
Значимость позиции для достижения стратегических целей и задач компании	Идеальное выполнение работы на данной должности практически не отражается на возможностях достижения стратегических целей компании	Выполняемая работа имеет непрямое отношение к достижению стратегических целей компании. Идеальное выполнение способствует достижению целей, но не является определяющим	Выполняемая работа имеет значительное отношение к достижению стратегических целей подразделения	Работа занимающего должность непосредственно связана с достижениями стратегических целей и задач компании. Сотрудник напрямую отвечает за достижение миссии и стратегических целей компании
Влияние на политику компании	Не влияет на политику компании	Влияет, внося предложения по небольшим изменениям в инструкциях и правилах	Влияет, представляя интересы подразделения. Участвует в разработке и модификации организационной политики компании. Доносит организационную политику компании до подчиненных	Определяет организационную политику для большой группы сотрудников, при этом неверные решения могут привести к серьезным финансовым и репутационным потерям компании
Опыт работы в данной сфере деятельности	От 0 до 3 месяцев	От 3 месяцев до 2 лет	От 2 до 5 лет	5 и более лет

Рейтинг факторов

«Вес» факторов измеряется в баллах. Существует два подхода к составлению рейтинга факторов. В первом — сумма баллов, исходно взятая общей (она может равняться, например, фонду оплаты труда), разбивается на неравные доли, которые распределяются по факторам в зависимости от их приоритетности. Во втором — каждому фактору присваивается количество баллов, измеряющих их стратегический вес, баллы складываются в общую сумму, которая не ограничивается ничем, в том числе размером фонда оплаты труда.

Марина Диканова

«Kadrovik.ru»

Система грейдирования персонала — пример

Бесплатная консультация юриста по телефону:

В 40-х годах 20-го века основатель консалтинговой компании Эдвард Хей разработал и презентовал уникальную систему грейдов. С того времени данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективная возможность оценки и мотивации работы сотрудников.

В СССР впервые данная система была внедрена в 1984 году, но в иностранной компании DHL. Сегодня все больше средних и крупных компаний внедряют данную систему в свою работу.

Современные методы мотивации персонала — грейдирование

В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.

Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?

С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:

• Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
• Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
• Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.

Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.

Как провести грейдирование персонала?

Эдвард Хей разработал классическую систему грейдов, состоящую из 32 рангов. На сегодняшний день применяются и другие методы. Некоторые из них более упрощенные, другие наоборот объемней классической модели.

Для внедрения метода грейдов необходимо:

• Привлечь специалистов для формирования процедуры. Зачастую построением технологии занимаются консалтинговые компании, с которыми заключаются договора;
• Подготовка документации;
• Оценка работы персонала на данном уровне работы;
• Выявление специфики основных требований компании;
• Раздел выявленных ресурсов по областям и уровням;
• Подсчет количества необходимых оценок для конкретной должности;
• Оценка по грейдам;
• Согласование окладов и ставок;
• Анализ полученных элементов.

По окончании проводится закрепление результата в виде графиков и документов.

Этапы грейдирования персонала

Главной задачей системы грейдирования персонала является определение диапазона баллов для каждой должности.

Этапы проведения системы грейдов:

• Подготовка к проведению;
• Описание должностей, введенных на предприятии;
• Определение грейдов;
• Установление ставок системы оплаты труда для работников, специалистов и руководителей разного звена.

Гармонизация полученных результатов дает возможность привести работу организации к единому направлению.

Система грейдирования персонала – пример

Для примера оценим работников организации по следующей системе:

• Наличие подчиненных;
• Степень ответственности;
• Самостоятельность работы;
• Наличие опыта;
• Имеющаяся квалификация;
• Сложность производимого труда;
• Цена допущенной ошибки.

Каждый уровень оценивается баллами от 1 до 6. Разным должностям присваиваются свои диапазоны баллов.

Для наименьшего показателя диапазонов устанавливается оклад. За каждый дополнительный балл добавляется определенная сумма, называемая вилкой.

Результаты труда суммируются и оплачиваются в установленные организацией сроки. В зависимости от того в какую категорию входит представленная должность, работнику начисляются дополнительные премии и бонусы за достижение определенных результатов.

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Грейдирование Описание и оценка должностей Семинар |

Цели и задачи курса:

• Изучить основные понятия в области описания должностей, оценки должностей,  грейдирование должностей и области практического применения этих инструментов
• Понять концепции, которые стоят за оценкой должностей
• Показать использование оценки должностей и грейдирования в практической деятельности
• Изучить процессы организации оценки и грейдирования должностей в компании.

Вы узнаете

• Как подготовить и провести процесс оценки должностей и грейдирования должностей
• Какая информация необходима для качественной оценки должности
• Какие методы (инструменты) упрощают создание матрицы должностей и дальнейшее грейдирование
• Как применить материал в практике бизнеса, полученный в результате грейдирования должностей

Научитесь

• Формировать описание должности для проведения оценки должности
• Строить матрицу должностей для использования ее в практике управления компанией
• Применять матрицу должностей для управления вознаграждением и льготами в компании.

Программа курса:

1. Анализ и описание должностей как база для оценки и грейдирование должностей

• Организация процесса анализа и описания должностей в компании
• Определение должности. Понимание должности через анализ. Анализ должностей: область применения
• Принципы анализа должности
• Разделы и области анализа и описания должности
• Формат описания должности. Что должно быть отражено в описании должности
• Концепция областей ответственности. Цель должности
• Другие важные разделы в описании должности
• Контроль качества описания должности

2. Классификация должностей (Job Mapping) как инструмент построения матрицы должностей и грейдирования

• Организация процесса классификации должностей в компании
• Принцип классификации должностей. Различные методы сопоставления должностей
• Определение размера должности. Инструменты для классификации должностей
• Правила классификации должностей
• Процесс проведения классификации должностей
• Результат классификации должностей для ежедневной работы

Окончание первого дня семинара: Описание должностей. Оценка должностей. Грейдирование

3. Оценка должностей

• Организация оценки должностей в компании. «Классическое» определение оценки должностей. Что необходимо знать, чтобы оценить должность
• Метод подстановочных таблиц и определение профиля должности. Что учитывается при оценке должности
• Основные критерии оценки должности
• Проверка качества оценки
• Дополнительные области применения оценки должностей

4. Грейдирование должностей

• Организация процесса грейдирование должностей в компании
• Структура грейдов. Разработка структуры грейдов
• Два фундаментальных типа структуры грейдов. Ширина грейдов
• Особенности различных типов грейдов
• Применение грейдов в анализе и разработке структуры заработной платы
• Управление грейдами
• Грейды и управление льготами в компании

Окончание второго дня семинара: Описание должностей. Оценка должностей. Грейдирование

Можете направить заявку для прохождения развивающего обучения  «Описание должностей. Оценка должностей. Грейдирование» по адресу [email protected]

Возможно проведения в форме вебинара (семинар).

По окончанию обучения выдается сертификат

Статьи по теме семинара:

Офис университетского регистратора (OUR)

Определение классов и знаков

Работа каждого учащегося должна быть представлена ​​в виде следующих оценок: A (отлично), B (хорошо), C (хорошо), D (плохо), F (плохо), I (не полностью) и IP (в прогресс). Оценки A, B, C и D могут быть изменены суффиксами плюс (+) или минус (-).

(источник: Регламент отдела Дэвиса Академического Сената, A540 (A))

баллов

баллов за единицу присваивается Офисом Регистратора Университета следующим образом: A-4, B-3, C-2, D-1, F, I или IP-none.Оценки «минус» должны быть оценены на три десятых балла за единицу меньше, чем оценки без суффиксов, а оценки «плюс» (кроме A +) — на три десятых балла за единицу. Оценке A + присваивается 4,0 балла за единицу, так же, как и для неподписанного A; но когда A + сообщается, это представляет необычайное достижение.

(источник, Регламент Отдела Дэвиса Академического Сената, A540 (B))

неполный (I) класс

Оценка «Неполная» присваивается только в том случае, если выполненная студентом работа (оцениваемая сама по себе, а не в связи с работой, необходимой для прохождения курса в целом) имеет качество прохождения и составляет значительную часть требований к итоговой оценке, но неполный по уважительной причине, как определено инструктором.«Хорошая причина» может включать в себя болезнь, серьезные личные проблемы, несчастный случай, смерть в ближайших родственниках, значительное и необходимое увеличение рабочего времени или другие ситуации, которые считаются равными по серьезности. Студент имеет право заменить этот балл на проходной балл и получить соответствующие баллы за баллы и единичный балл, если он или она удовлетворительно завершит работу по курсу способом, указанным преподавателем до окончания третьего последующего семестра. академическая резиденция, как определено в Положении об отделе Дэвиса Академического Сената 610.Если учащемуся присваивается степень до истечения срока конверсии, срок конверсии для выпускника должен заканчиваться третьим обычным семестром, следующим за тем, в котором была назначена неполная оценка. Если срок конверсии истекает до того, как учащемуся присваивается степень, и Неполная оценка не была заменена, оценка возвращается к F, Не пройдено или Неудовлетворительно, в зависимости от системы оценок, действующей в конкретном случае. пример.Если срок истекает после присвоения степени и неполный балл не был заменен, неполный балл остается в списке учащегося. Если степень не присвоена, и работа не была завершена до окончания семестра в течение трех календарных лет после того, как был присвоен класс Incomplete, и в течение которого студент не находился в академической резиденции, как это определено в Положении Дэвиса Подразделение Академического Сената 610, Незавершенная оценка должна остаться на учете студента, если курс не повторен.Этот срок для завершения курсов, которым присвоен класс Incomplete, применяется ко всем и только к тем курсам, в которых класс Incomplete назначен 1 сентября 2010 года или после этой даты.

При расчете среднего балла студента бакалавриата баллы и единицы для курсов, оцененных как неполные, не учитываются, за исключением того, что при определении соответствия минимальному среднему баллу в 2.000 баллов, необходимому для получения степени бакалавра, все неполные единицы, которые пытались получить за буквенная оценка должна быть подсчитана и ей присвоено нулевое значение.Любой студент бакалавриата, который накапливает более 16 единиц незавершенного обучения, по которым не были назначены итоговые оценки, подлежит академическому испытательному сроку или дисквалификации.

При расчете среднего балла аспиранта баллы и единицы за курсы, оцененные как неполные, не учитываются, за исключением того, что при определении соответствия минимальному среднему баллу, необходимому для получения степени, все неполные единицы, полученные для буквенной оценки, должны не будет подсчитано и присвоено нулевой балл.Любой аспирант, который накапливает более 8 единиц незавершенного обучения, для которых не были назначены итоговые оценки, подлежит академическому испытательному сроку.

(источник: Регламент отдела Дэвиса Академического Сената, A540 (C))

Чтобы преобразовать Неполное в буквенную оценку:

1. Инструкторы могут подать ходатайства об изменении Незавершенных оценок, а также представить окончательные оценки для замены обозначений NG, используя Онлайн-инструмент изменения оценок.
2. В случае, если инструктор не может изменить Неполную оценку с помощью Онлайн-инструмента изменения оценки, доступна Петиция о неполном изменении оценки.
3. В случае, если инструктор не может обновить нотацию NG с помощью онлайн-инструмента изменения оценки, он должен связаться с заместителями по оценке уровня по адресу [email protected] и запросить бумажную петицию об изменении оценки.

Если учащийся не завершит работу и не подаст петицию к концу третьего срока зачисления, следующего за сроком, в котором был присвоен I класс, I изменится на F, NP или U.

Пожалуйста, предоставьте полную и полную дату завершения для всех неполных, e.г., 9 июня 2019 г. Если ученики завершили свою работу в отведенное время, но неполное изменение в оценке отправляется после истечения крайнего срока для перевода из I в F в Banner, важно, чтобы дата завершения была прикреплена так, чтобы что изменение может быть обработано вручную.

В процессе оценки

Существует два типа оценки в процессе: отложенная и многопрофильная.

Для курса, продолжающегося более одного семестра, когда оценка успеваемости студента откладывается до конца последнего семестра, в промежуточные сроки присваиваются предварительные оценки In Progress .Оценочные баллы и единицы за курсы с оценкой В Прогрессе не учитываются при расчете среднего балла студента. Предварительные оценки заменяются итоговыми оценками, если учащийся завершает полную последовательность. Учащийся может получить итоговые оценки, баллы и единицу начисления за выполненные условия, если он или она не завершили всю последовательность, если преподаватель удостоверяет, что курс не был завершен по уважительной причине.

(источник: Регламент отдела Дэвиса Академического Сената, A540 (D))

Отложенная оценка используется для серии курсов, где студент должен получить общее количество единиц для каждого курса в серии в конце.Когда оценка будет подана после завершения последнего курса, эта оценка будет возвращена к предыдущим курсам, и студент получит кредит на общее количество единиц. Например, если студент заканчивает серию курсов 100A-100B-100C, где 100A и 100B имеют отложенную оценку, и каждый курс стоит 4 единицы, студент получит 12 единиц кредита после завершения 100C.

Многоступенчатая оценка обычно используется для одного курса, который охватывает несколько терминов; студент зарабатывает кредит только один раз после завершения курса.Студент должен записаться на курс в каждом семестре, чтобы завершить курс. Например, курс 101 преподается в три семестра и имеет 3 единицы кредита. Студент записывается на курс 101 осенью, зимой и весной. Когда ученик заканчивает весеннюю четверть, инструктор назначает итоговую оценку. Студент получает в общей сложности 3 единицы кредита за всю серию курса (все три семестра). В прогрессе остается для осенне-зимнего курса по студенческой расшифровке.

Если департамент использует многоступенчатый режим оценки для одного курса, департамент обязан уведомить об этом офис регистратора университета до того срока, в который департамент намеревается выставить оценку.

пройдено или не пройдено Оценка

Обычный студент с хорошей репутацией может выбрать прохождение определенных курсов на зачтенной (P) или зачтенной (NP) основе до пределов, указанных в регламенте Davis Division A545 (B).

Не более одной трети единиц, взятых в резиденции в кампусе Дэвиса и представленных студентам бакалавриата, могут быть на курсах, пройденных на зачтенной или не пройденной основе, включая курсы, оцененные в соответствии с Положениями об отделе Дэвиса A545 (C ) и A545 (D).Преподаватели любого колледжа или школы в кампусе Дэвиса могут устанавливать правила, более ограничивающие использование опцией «Пропущено» или «Не пройдено» его учащимися.

С одобрения соответствующего департамента или отдела и соответствующих комитетов по учебным курсам оценки, присвоенные преподавателями на конкретных курсах бакалавриата, могут быть для студентов старших курсов только зачтенными или не пройденными и только для аспирантов удовлетворительными или неудовлетворительными только ,

Каждое специальное исследование, направленное групповое обучение или другой курс бакалавриата с переменными единицами должны оцениваться для студентов бакалавриата на зачтенной или не зачтенной основе и для аспирантов на удовлетворительной или неудовлетворительной основе, кроме случаев, когда имеется специальное разрешение на использование письма. Оценка дается соответствующими комитетами по курсам обучения.

Для курсов, проводимых на основе «Пройдено» или «Не пройдено», оценка «Пройдено» присуждается только за работу, которая в противном случае получила бы оценку «С» или выше.Заработанные таким образом единицы засчитываются в соответствии с требованиями степени, но курсы, принятые на основе пройденного или не пройденного, не учитываются при определении среднего балла учащегося.

(источник: Регламент отдела Дэвиса Академического Сената, A545)

Удовлетворительная или неудовлетворительная оценка

В соответствии с правилами, установленными Советом выпускников и соответствующей программой, аспирант с хорошей репутацией имеет право проводить, в дополнение к курсам, оцениваемым на удовлетворительной или неудовлетворительной основе, один курс каждый семестр на факультативном удовлетворительном (S) или Неудовлетворительное (U) основание.После того, как аспирант был выдвинут на соискание ученой степени кандидата наук. Степень, студент может пройти неограниченное количество курсов на удовлетворительной или неудовлетворительной основе.

С согласия соответствующей программы и одобрения Совета выпускников и Комитета по обучению на курсах Отдела Дэвиса оценки, присвоенные на специальных курсах выпускников, могут быть, только для аспирантов, удовлетворительными или неудовлетворительными, а для студентов бакалавриата — пройденными. или не пройдено только.

Учащиеся, обучающиеся по индивидуальным исследовательским или индивидуальным учебным курсам (299 или 299D), должны оцениваться на удовлетворительной или неудовлетворительной основе.

На курсах, проводимых на удовлетворительной или неудовлетворительной основе, оценка «Удовлетворительно» присуждается только за работу, которая в противном случае получила бы оценку B или выше, а на курсах бакалавриата — только за работу, которая в противном случае получила бы оценку C- или лучше, за исключением курсов, которые утверждены для удовлетворения требованиям начального уровня, когда оценка удовлетворительно присуждается только за работу, которая в противном случае получила бы оценку C или выше (Правило делопроизводства Davis 521C).Полученные таким образом единицы должны учитываться в соответствии с требованиями степени, но не учитываются при определении среднего балла учащегося. Не допускается кредит на работу с оценкой неудовлетворительно.

(источник: Регламент отдела Дэвиса Академического Сената, A546)

Grading Variance

Преподаватели могут запросить изменение режима оценки за курс через Комитет по учебным курсам при Сенате. Запросы на оценку отклонения должны включать номер курса, раздел и название; семестр; CRN; и объяснение запроса.

Запросы отклонения от оценки, представленные до первого собрания класса, должны включать копию учебного плана, детализирующего изменение режима оценки. Студентов следует проинформировать о том, что они могут восстановить первоначальный режим оценки для курсов P / NP, передав учебную программу класса в офис Регистратора университета и заполнив форму смены курса для студентов.

Запросы, поданные после первого дня обучения, должны включать список имен и подписей студентов. Каждый зачисленный студент должен дать письменное согласие на изменение.Запросы должны быть получены Комитетом по учебным курсам до пятнадцатого дня обучения для рассмотрения на утверждение. Запоздалые или неполные запросы не будут утверждены.

Интернет Оценка

Итоговые оценки должны быть представлены на веб-сайте Окончательных оценок к среде, непосредственно следующей за финальной неделей.

Полные инструкции доступны на веб-сайте Final Grades. Если вам нужна дополнительная помощь при использовании онлайн-инструмента оценки, обратитесь в службу IT Express Computer Services Desk или Canvas.

Не забудьте проверить все свои оценки перед отправкой. Они обрабатываются сразу после подачи. Не добавляйте учеников в отчеты об оценках. Все учащиеся должны иметь баллы оценок одновременно — вы не можете сделать второе обновление или изменить позже после подачи заявки. Если студент посещает ваш класс, но не отображается в списке оценок, обратитесь за помощью в офис вашего отдела. В соответствии с Положением об академическом сенате зачисление на университетскую степень может быть начислено только за работу или экзамены, на которые зарегистрирован студент.

Повторение курсов

Повторение курсов, не разрешенных Комитетом Сената по курсам обучения, которые должны быть приняты более одного раза для зачисления, при условии соблюдения следующих условий.

Студент бакалавриата может повторять только те курсы, на которых студент получил оценку D +, C- или ниже для любого курса, который утвержден для удовлетворения требованиям по написанию начального уровня (см. Правило отдела Davis 521.C.2), или оценка «Не сдано», а также курсы, в которых оценка I стала постоянной на учете студента, поскольку работа не была завершена в течение трех лет.Департаменты могут ограничить повторение курса, если это является обязательным условием для курса, уже пройденного с оценкой C- или выше. Курсы, в которых присваивается буквенная оценка, не могут повторяться на основе «Пройдено» или «Не пройдено».

Аспирант, с согласия соответствующего советника выпускника и декана магистратуры, может повторить любой курс, на котором студент получил буквенную оценку C + или ниже, или оценку неудовлетворительно, а также курсы, на которых оценка I стала постоянной на учете студента, потому что работа не была завершена в течение трех лет, максимум три курса для всех повторных курсов.Курсы, в которых присваивается буквенная оценка, не могут повторяться на удовлетворительной или неудовлетворительной основе.

Повторение курса более одного раза требует одобрения соответствующим деканом во всех случаях.

Степень за курс будет предоставлена ​​только один раз, но оценка, назначаемая при каждом зачислении, должна быть записана на постоянной основе.

При вычислении среднего балла для студента, который повторяет курсы, на которых студент получил оценку D или F, или в случае курса, который утвержден для удовлетворения требованиям начального уровня, C- или ниже, только последняя оценка за каждый курс и соответствующие баллы должны использоваться для первых 16 повторенных единиц.В случае дальнейших повторений среднее значение балла должно быть основано на всех присвоенных оценках и количестве предпринятых единиц измерения.

При вычислении среднего балла для аспиранта, который повторяет курсы, на которых студент получил оценку C, D или F, должна использоваться только самая последняя оценка за каждый курс и соответствующие баллы.

(источник: Регламент Отдела Академического Сената им. Дэвиса, A540 (F1-6))

аспирант, проходящий курс бакалавриата

Студенты и аспиранты, обучающиеся на одном и том же курсе, должны оцениваться с использованием идентичных стандартов эффективности.Эти стандарты оценки должны отражать ожидания для студентов бакалавриата.

(источник: Регламент отдела Дэвиса Академического Сената, A541)

Зарегистрировано — Работы не отправлены (ENWS)

Начиная с осени 2012 года, опция «Зачислено без работы» (ENWS или NS) больше не доступна; поэтому ученики получают неудовлетворительную оценку (F), если они не посещают или не подают какую-либо работу для класса, в который они зачислены или были добавлены из списка ожидания.Студенты несут академическую и финансовую ответственность за все классы в своем расписании, поэтому студенты должны обязательно проверять и корректировать свое расписание соответствующим образом в течение назначенных периодов приема и корректировки расписания.

без оценки (NG)

Канцелярия Регистратора Университета должна ввести запись «NG» в отчете об окончании курса и в записи о студенте, чей преподаватель еще не представил соответствующую оценку (буквенная оценка или P, NP, S, U, я или IP).Преподаватель должен указать в графе «меморандум» в отчете о курсе причину отказа от оценки. Условия для удаления НГ:

1. Обозначение NG заменяется соответствующей оценкой после письменного представления инструктором этой оценки.
2. NG и соответствующие обозначения курса должны быть удалены из стенограммы студента, если будет установлено, что административная ошибка привела к неправильному назначению NG студенту.
3. Регистратор должен изменить обозначение NG на оценку F, если NG не был удален в соответствии с положениями (1) или (2), если ответственный инструктор не укажет Регистратору иное. Чтобы гарантировать, что студент знает, что NG должен быть удален, Регистратор должен предоставить следующее письменное уведомление всем затронутым студентам: «NG должен быть удален в течение одного семестра, или NG будет заменен на оценку F. Если этот курс появился в вашем контрольном списке промежуточных курсов, немедленно обратитесь к преподавателю; если он не появился, обратитесь к регистратору.

(источник: Регламент Отдела академического сената Дэвиса, A540 (G))

Преподаватель должен предоставить действительный балл в течение одного академического семестра после зачисления в NG, в противном случае оценка NG переходит на оценку F (или NP, или U).

Курсы, в которых не было введено ни одной оценки, в конечном итоге перейдут в Banner и станут оценками NG.

Инструкторы

могут использовать онлайн-инструмент для изменения оценок, чтобы подавать изменения в классе NG.

,

Информация о классификации

Прямой доступ к самообслуживанию для оценки

Если вы не можете войти на портал myCampus из-за того, что у вас нет учетной записи электронной почты A-State, обратитесь к самообслуживанию напрямую, чтобы получить доступ к своей таблице оценок.

Перейти прямо к самообслуживанию >>

В АКАДЕМИЧЕСКУЮ ИСТОРИЮ ЗАКЛЮЧЕНО

ФИНАЛЬНЫХ Сортов:

Обратите внимание, что ВСЕ оценки, представленные в колонке самообслуживания или в столбце окончательной оценки на доске, будут обновлены в академической истории.Это означает, что оценки для этих учеников больше не могут быть изменены с помощью системы и , а бланк изменения оценок (находится в офисе вашего декана). необходимо будет заполнить и отправить в наш офис.

Лето 2020 Сроки Сроки

WN Grading — Полная сессия и I сессия

Окончательный лист оценок для оценки WN будет доступен в myCampus на вкладке «Самообслуживание» с с 3 июня по 7 июня в полдень (12:00 по центральному времени) .

Итоговая оценка — Сессия I Курсы

Окончательный оценочный лист для курсов первой сессии будет доступен в myCampus на вкладке «Самообслуживание» 2 июля года. Окончательные оценки для курсов первой сессии должны быть произведены к полудню (12:00 по центральному времени) 7 июля года.

WN Grading — Session II Courses

Окончательная таблица оценок для оценки WN будет доступна в myCampus на вкладке «Самообслуживание» с с 7 по 10 июля в полдень (12:00 по центральному времени).

Итоговая оценка — Полная сессия и курсы II сессии

Итоговая аттестационная ведомость будет доступна 5 августа, 12 августа 2012 года.

Окончательные оценки для выпускников должны быть выполнены к полудню (12:00 по центральному времени) 7 августа года.

Итоговые оценки для всех учащихся должны быть выполнены к полудню (12:00 по центральному времени) 7 августа года.

Все представленные оценки для студентов будут внесены в историю за день до церемонии открытия .Из-за этого броска окончательная оценка может быть временно недоступна в течение этого времени.

Обратите внимание, что ВСЕ оценки, представленные в колонке самообслуживания или в столбце окончательной оценки на доске, будут обновлены в академической истории. Это означает, что оценки для этих учеников больше не могут быть изменены с помощью системы, и необходимо будет заполнить бланк изменения оценок (находится в кабинете вашего декана) и отправить его в офис Секретаря.

Окно окончательной оценки

Факультет может добавлять, удалять и обновлять итоговые оценки до момента окончания оценки.После того как итоговая таблица оценок выключена и оценки опубликованы или «свернуты», как это часто называют, оценки блокируются, и учащиеся могут просматривать оценки в самообслуживании и в своих стенограммах. Любые изменения оценки после периода оценки должны были быть сделаны с помощью формы изменения оценки.

WN Grade Eligibility

Учащиеся, которые посещают один или несколько классов, не имеют права на оценку WN.

Преподавателям

предлагается присвоить оценку WN (отказ от посещения) для студентов, которые никогда не посещали ни одного занятия в течение первых 11 учебных дней осеннего и весеннего семестров и первых 5 учебных дней в рамках семестров Summer I и Summer II. ,

Хотя преподавателей просят назначить WN, часто бывает трудно отследить посещаемость в течение первых нескольких дней из-за гибкой политики университета добавления / отбрасывания курса.

веб-классов

WN можно назначать только тем ученикам, которые никогда не заходили в Blackboard для онлайн-занятий.Студенты, которые вошли в Blackboard в любое время после начала семестра, НЕ имеют права на получение WN, даже если они не выполнили никаких заданий. Эти студенты должны завершить нормальный процесс отказа или отказа.

Финансовые обязательства

Оценка WN удаляет все финансовые обязательства, связанные с курсом.

Ответственность студента

Учащиеся несут ответственность за отказ от участия во всех классах, которые они не посещают. Студент не должен зависеть от университета, чтобы присвоить оценку WN.Студенты должны пересмотреть свое расписание занятий, используя самообслуживание, чтобы убедиться, что их зачисление точно. Они должны проверить свои промежуточные оценки, как только они будут доступны, чтобы подтвердить, что их регистрация все еще точна. Студенты должны проверять свои стенограммы в конце итоговой оценки каждого семестра, чтобы убедиться, что они точно отражают их зачисление и оценки. Невыполнение этого требования может привести к ненужным финансовым обязательствам и неподходящим оценкам (обычно F).

Студенты, обнаружившие ошибку, должны сразу же после обнаружения связаться с офисом регистратора для проведения надлежащих процедур.Студент обязан убедиться, что его стенограмма является точным отражением регистрации и участия студента в курсе (ах) в АГУ.

Восстановление

Чтобы быть восстановленным в классе после отказа от посещения. Не использовать, если ученик случайно бросил урок онлайн. На бланке кафедры должна быть предоставлена ​​записка от преподавателя, в которой говорится, что студент посещает школу.

Скачать форму восстановления >>

Оценка WN будет предоставлена ​​или может быть обжалована только в первый день занятий следующего осеннего или весеннего семестра, в зависимости от того, что наступит раньше.

IP класс

Новый сорт начало лета 2010 года для диссертаций и диссертаций

Начиная с лета 2010 года, диссертации и диссертации могут получить степень IP, что означает «В процессе». Новый уровень ИС должен помочь решить некоторые проблемы, возникшие в связи с финансовой помощью и / или отсрочкой выдачи студенческого кредита. Управление по приему, учету и регистрации будет помогать преподавателям, вводя оценку IP по всем тезисам и диссертациям выпускников до того, как будут доступны оценки.

Если учащийся закончил и необходимо ввести оценку, факультет может изменить оценку IP по самообслуживанию на соответствующую оценку, чтобы указать степень завершения. Если они заканчивают обучение после окончания или в течение другого семестра, преподаватели все равно должны будут заполнить форму «Изменение оценки».

Незавершенные и смена форм

Если вам нужно выдать неполный I балл студенту для класса бакалавриата, пожалуйста, используйте форму запроса неполного (I) класса.

Загрузите запрос на неполную (I) форму оценки >>

Когда студент завершил свою работу, и вы готовы изменить оценку I на заработанную, вам нужно будет поговорить с сотрудниками вашего декана, чтобы получить форму изменения оценки.

Если иное не указано преподавателем, все работы должны быть выполнены студентом, и к концу следующего регулярного семестра преподаватель должен сдать бланк официальной смены класса в Отдел приема, регистрации и регистрации.Если нет, то я стану F.

,

Оценка персонала

Оценка персонала — Типы сотрудников в банке включают: • Бухгалтерия. • Управление бухгалтерией. • Помощник руководителя филиала. • Управление отделом автоматизации. • Автоматизация. • Управление отделом счетов. • Отдел счетов. • Администрация филиала…… Международная финансовая энциклопедия

Штат (военный) — Персонал офиса перенаправляет сюда. О парадном оружии см. Сотрудники офиса. Не путать с офицером штаба.Война Военная история Эра… Википедия

старший сержант — н. ☆ 1. Армия США унтер-офицер шестого класса, с ранжированием выше сержанта и ниже сержанта class 2. Военно-воздушные силы США, сержант пятого класса, с ранжированием выше сержанта и ниже технического сержанта ☆ 3. США…… English World словарь

штатный хирург — существительное 1. Военно-морской хирург старшего класса 2. Армейский хирург в штате больницы, а не в его или ее полку • • • Главная запись: ↑ staff… Полезный словарь английского языка

Старший сержант — Для видов бабочек с кистью, см. Athyma selenophora.Старший сержант — это звание унтер-офицера, которое используется в нескольких странах. Происхождение названия состоит в том, что они были частью штаба британского армейского полка и получали за это…… Википедия

класс — {{Roman}} I. {{/ Roman}} существительное 1 уровень / качество ПРИЛОЖЕНИЕ ▪ высокий, верхний ▪ участок земли высокого качества ▪ он все еще хочет играть в футбол высшего класса. ▪ низкий, плохой… словарь словаря

оценка — [[t] gre͟ɪd [/ t]] ♦♦♦ оценки, оценки, оценки 1) VERB Если что-то оценивается, его качество оценивается, и ему часто присваивается номер или имя, которое указывает, как хорошо это или плохо[be V ed] Пылевые маски классифицируются в соответствии с защитой, которую они…… словарь английского языка

сорт — ▪ I. сорт сорт 1 [greɪd] существительное [исчисляемое] 1. особый уровень качества, которым обладает продукт, материал и т. Д. • Лучшие сорта чая дороги. 2. РАБОТАЕТ на определенном уровне работы: • Персонал из этнических меньшинств не продвигается по службе…… Финансовые и деловые условия

Инфекция персонала — Это статья об эпизоде ​​Арестованного развития.Для получения информации о стафилококковой инфекции см. Staphylococcus aureus. Инфобокс Арестован Название эпизода эпизода развития = Эпизод инфицирования персонала № = 1AJD14 airdate = 14 марта 2004 г. писатель =…… Википедия

Персональные данные персонала — Данные, хранящиеся в автоматизированной системе, связанной с персоналом банка. Эти данные являются дополнительными к тем, которые зарегистрированы в базе данных при входе в партию. Наиболее важными личными данными персонала являются рейтинг персонала и идентификатор пользователя для доступа к…… Международная финансовая энциклопедия

,

оценки персонала — определение — английский

Примеры предложений с оценкой персонала, память переводов

Гига-франц. Однако для сотрудников класса D-2 интервал должен составлять два года, для сотрудников класса D-1 — это должно быть два года с этапа 4 и далее, для сотрудников класса С-5 должно быть два года с этапа 10 и далее, для сотрудников класса С-4 должно быть два года с этапа 12 и далее для сотрудников класса С-3 это будет два года с этапа 13 и далее, для сотрудников класса С-2 это будет два года с этапа 11.(b) Интервал должен быть сокращен до десяти месяцев вместо одного года или 20 месяцев вместо двух лет в случае сотрудников категории специалистов и специальных категорий, за исключением сотрудников на языковых должностях, которые имеют адекватные и подтвержденные знание двух следующих языков: Giga-fren Однако, для сотрудников класса D.2 интервал должен составлять два года, для сотрудников класса D.1 он должен составлять два года, начиная с этапа 4, для сотрудников для класса P.5 это должно быть два года с 10-го шага для сотрудников класса P.4 это будет два года с шага 12 и далее, для сотрудников класса P.3 это будет два года с шага 13 и далее, а для сотрудников класса P.2 это будет два года с шага 11. (b) интервал сокращается до десяти месяцев вместо одного года или 20 месяцев вместо двух лет в случае сотрудников категории специалистов и специальных категорий, за исключением сотрудников на языковых должностях, которые имеют достаточные и подтвержденные знания двух следующие языки: Гига-франц. Однако для сотрудников класса D-2 интервал должен составлять два года, для сотрудников класса D-1 он должен составлять два года, начиная с этапа 4, для сотрудников класса P- 5 это будет два года с этапа 10 и далее, для сотрудников класса С-4 это будет два года с этапа 12 и далее, для сотрудников класса С-3 это будет два года с этапа 13 и далее для сотрудников класса P-2 — это два года с этапа 11. Гига-франц. Однако для сотрудников класса D-2 интервал должен составлять два года; для сотрудников классов Д-1 и С-6 должно пройти два года с этапа 4 и далее; для сотрудников класса С-5 это будет два года с 10-го шага; для сотрудников класса С-4 должно быть два года с 12-го шага; для сотрудников класса С-3 это будет два года с этапа 13 и далее, для сотрудников класса С-2 это будет два года с этапа 11. ООН-2Один из наиболее характерных элементов общей системы, Общая система организаций и общая система окладов и надбавок, используемая всеми организациями системы, подразумевает принятие и признание в рамках всей системы общих оценок персонала. Гигафренов, уже указанных в Мнениях № 197 (1996), № 201 (1997) и № 206 (1998), для того чтобы комитеты Ассамблеи работали в полном объеме, необходимо, чтобы: — 9 комитетов с 65 у членов (и 65 заместителей) должно быть как минимум 3 сотрудника класса А (секретарь уровня А5 и два помощника А4 или А2 / 3), один административный помощник В4 и один сотрудник В2 / В3; — 5 комитетов, состоящих из 45 членов (и 45 заместителей), будут иметь два сотрудника класса A (один секретарь, A4 и один помощник, A2 / A3), один административный помощник B4 и один сотрудник B2 / B3.Это даст в общей сложности 37 сотрудников класса А и 28 сотрудников класса В по сравнению с нынешним штатом из 31 сотрудника класса А (6 А5, 11 А4 и 14 А2 / А3) и 20 сотрудников класса В (2 В5, 7 B4, 9 B3 и 2 B2) обслуживание комитетов Ассамблеи. EurLex-2 (19) В 1993 году в подразделении Stabex было 3 сотрудника класса «А», 3 сотрудника класса «В» и 2 сотрудника класса «С». Giga-frenList Сокращения для цифр 2, 3 и 4 aa & qMg bgS CraSC CrEME da & qMg daag gSo 1 gSo 2 gSo 3 hq Помощник адъютанта и генерал-майора генерал-бригадный генерал-штаба, командир корпуса службы королевской армии, королевский Заместитель адъютанта и четверть генерального механика-электромеханика Заместитель помощника генерального помощника генерал-штаба офицер Генерального штаба 1-го класса Генеральный штаб 2-го класса в штаб-квартире 3-го класса в составе оперативного отдела Разведывательный офицер разведки SC Сотрудник разведки по связям Медицинские операции боеприпасы Королевский электротехнический Капитан инженерного персонала EurLex-2’Члены временного персонала, классифицированные в соответствии с критериями классификации, принятыми органом, указанным в первом параграфе статьи 6, сохраняют старшинство на этапе, приобретенном в этом качестве, если они заняты как временный персонал того же класса сразу же после предыдущего периода временной службы.’ Eurlex2019►M131 Члены временного персонала, классифицированные в соответствии с критериями классификации, принятыми органом, указанным в первом абзаце статьи 6, сохраняют старшинство на этапе, приобретенном в этом качестве, если они работают в качестве временного персонала в тот же класс сразу же после предыдущего периода временной службы. EurLex-2’Члены временного персонала, классифицированного в соответствии с критериями классификации, принятыми органом, указанным в первом параграфе статьи 6, сохраняют старшинство на этапе, приобретенном в этом качестве, если они работают в качестве временного персонала в тот же класс сразу после предыдущего периода временной службы.’; ООН-2В разделе также рассматриваются другие вопросы, такие как гендерный баланс в Секретариате, подробная штатная таблица в рамках модуля персонала Интегрированной системы управленческой информации (ИМИС), заполнение вакансий, классификация персонала и подготовка персонала. ООН-2Предлагаемые категории персонала основаны на первоначальной оценке вероятных обязанностей, связанных с оценкой персонала Организации Объединенных Наций, и на сравнении с существующими функциями секретариата, размещенными в Организации Объединенных Наций. MultiUnВ этом разделе также рассматриваются другие вопросы, такие как гендерный баланс в Секретариате, подробная штатная таблица в рамках модуля персонала Интегрированной системы управленческой информации (ИМИС), заполнение вакансий, классификация персонала и подготовка персонала UN-2Основные более высокие потребности в ресурсах на 2012/13 год (1 548 500 долл. США) обусловлены увеличением на 6,7 процента шкалы окладов национального персонала, действующей с февраля 2011 года, а также более высокими средними уровнями должностей национальных сотрудников (уровень 5 категории общего обслуживания, этап IX, поскольку по сравнению с уровнем 4, этап VIII, применяемый в бюджете на 2011/12 год), исходя из фактической средней ступени обучения и уровня национальных сотрудников по состоянию на 31 декабря 2011 года, что частично компенсируется чистым сокращением шести национальных должностей. ООН-2 Увеличение потребностей объясняется главным образом увеличением на 6,7 процента шкалы окладов национального персонала, действующей с февраля 2011 года, а также более высокими средними уровнями должностей национальных сотрудников (уровень общего обслуживания 5, этап 9, по сравнению с уровень 4, этап 8, применяется в бюджете на 2011/12 год) на основе фактического среднего уровня образования и ступени национального персонала по состоянию на 31 декабря 2011 года.

Показаны страницы 1. Найдено 8400 предложений, соответствующих фразе «оценка персонала». РС.Найдено за 0 мс.Накопители переводов создаются человеком, но выравниваются с помощью компьютера, что может вызвать ошибки. Они приходят из многих источников и не проверяются. Имейте в виду.