Грейдовая система оплаты труда что это такое: Грейдовая система оплаты труда — что это такое, примеры, порядок внедрения

Грейдовая система оплаты труда что это такое: Грейдовая система оплаты труда — что это такое, примеры, порядок внедрения

Содержание

что это, достоинства и недостатки

Последние изменения:

Призыв обращаться в суды в случае дискриминации по вопросам трудового права, содержащийся в статье 3 ТК РФ, перекочевавшей из КЗоТа советских времён, был понят буквально рядом граждан при внедрении грейдовой системы, успешно используемой в США с 20-го века. Грейды в оплате труда – это начисление отличающейся по размеру заработной платы работникам, занимающим одинаковую должность. Тонкая грань различия, учитываемая при установлении окладов, длительный период была предметом дискуссий в трудовом законодательстве.

Определение и суть

Грейды в оплате трудаВ дословном переводе с английского термин «грейдинг» – классификация, упорядочивание, сортировка. Применительно к устанавливаемой зарплате грейдинговая система оплаты труда – это балльно-факторный метод начисления согласно распределению занимаемых должностей в иерархии с учётом полезности по результатам комплексной оценки.

Размер оклада на предприятии для работников по должностям и профессиям не представляет фиксированную величину, а определяется «вилкой», установленной с учётом ряда факторов, включая вероятность допущения ошибки и ответственность за последствия.

Грейдовая система позволяет сотруднику подниматься по уровню оплаты труда без роста по карьерной лестнице. Рост заработной платы определяет уровень грейда сотрудника вместо привычных прилагательных «старший», «ведущий», «главный» и т.д. При получении более высокого грейда работник низшего эшелона может получать вознаграждение в денежном выражении выше, чем сотрудник аппарата управления.

Каждый уровень подразделяется на подуровни, регулируемые окладом в пределах установленного диапазона. Процесс регулирования при помощи баллов казался незаконным ряду специалистов, ссылающихся на невозможность дискриминации труда при одинаковых деловых качествах в соответствии со статьёй 3 ТК РФ. Понятие «деловые качества» разъяснено постановлением Пленума ВС РФ №2 от 17.03.2004 года, как способность к выполнению трудовой функции с учётом:

  1. Качеств, связанных с личностью работника:
    • опытом выполняемой работы;
    • уровнем общего образования и аналитического мышления;
    • состоянием физического здоровья и степенью возможности выполнения трудовых обязанностей.
  1. Профессионально-квалификационных качеств:
    • специализации и квалификации в соответствии с дипломом;
    • оценки повышения уровня мастерства, связанного с подготовкой и переподготовкой, включая курсы повышения квалификационного уровня;
    • подтверждения степени мастерства специальными сертифицированными комиссиями.

При рассмотрении исков внедрение грейдинговой системы труда суды рассматривают, опираясь на 132 статью ТК РФ, свидетельствующую об установлении конкретного размера зарплаты не только исходя из оценки трудовых затрат, но и опыта работы и квалификации, свидетельствующих о различиях деловых качеств.

Плюсы и минусы грейдинговой системы

США и западноевропейские страны, практикующие грейдинговую систему вознаграждения персонала, по ментальности отличаются от граждан стран постсоветского пространства, привыкших к равноправию и чёткому установлению количества штатных единиц с механизмом тарификации. Устаревший процесс мышления поддерживается законодательными нормами, так статья 22 ТК РФ приравнивает трудовые затраты и вознаграждение без учёта «грейдовых» нюансов.

Степень риска, последствия допущенной ошибки, определяемые уровнем мастерства, включаемые в оплату труда на основе грейдов, зачастую наводят работников вчерашнего дня на мысли о личных симпатиях работодателя и связанной с данным фактором дискриминацией.

Преимущества

Установление грейдерной оплаты труда имеет видимые преимущества для работников – профессионалов, стремящимся не к должностям и статусам, а именно к повышению профессионализма на своём месте. К плюсам относится:

  1. Прямая заинтересованность в повышении качества труда, поскольку сопровождается увеличением уровня грейда сотрудника, способствуя росту оплаты труда без присвоения классов и категорий в иерархической лестнице.
  2. Выгодная альтернатива по сравнению с сокращением численности, поскольку процесс сокращения болезнен и создаёт проблемы в микроклимате среди членов коллектива.
  3. Прозрачность для обеих сторон. Работник видит «вершину», к которой нужно стремиться и адекватно реагирует на сотрудника, находящегося ближе к цели, не обижаясь на объективную разницу в должностных окладах. Работодатель уясняет ценность специалиста и степень соответствия занимаемой должности.

Недостатки

Негатив, связанный с внедрением грейдов, связан с неподготовленностью «образа мыслей», особенно в случае уменьшения размеров заработной платы по сравнению с ранее применяемой методикой оценки трудовых ресурсов.

Среди минусов выделяют:

  • Масштабные предварительные работы по переходу, так как нормативные документы не содержат регламента, а предприятию приходится выводить порядок оформления на основе понимания норм Трудового Кодекса и разбираться самостоятельно, что такое грейдовая оплата труда.
  • Дополнительное изучение и анализ должностей с целью выведения оценочной шкалы профессионализма работника. Пример системы грейдов: два бухгалтера работают в разных региональных представительствах одного уровня и получают различную зарплату. Для обоснования формирующим систему специалистам важно изучить, сколько стоит бухгалтерская ошибка, к каким штрафам и доначислениям может привести. Информацию необходимо систематизировать для каждой профессии и логически обосновать.
  • Отсутствие гарантии жалоб в трудовые инспекции и подачи исков в суды со стороны некомпетентных и консервативно настроенных граждан. Доказательства в инстанциях не регламентированной «хрестоматиями», а самостоятельно разработанной системы требует максимума отдачи и профессионализма.
Преимущества грейдинговой системы оплаты труда доминируют над недостатками на этапе внедрения, поскольку освобождают в процессе «естественного отбора» предприятие от ленивых, безынициативных сотрудников, готовых зарабатывать, а не работать.

В компании возрастает эффективность и интенсивность труда, облегчается начисление премиальных выплат.

Методика формирования на практике

 

Разработку грейдов в оплате труда можно детально продемонстрировать на примере. Для этого нужно определиться с критериями оценки, условно присвоив каждому буквы латинского алфавита с установлением количества баллов. Для работника аппарата управления определяющие факторы и их комплексная оценка представлены в таблице:

Факторы Группа и баллы
A — 1 B — 2 C — 3
Управленческая функция Отсутствие подчинённых Временное наличие подчинённых в период замены В личном подчинении до 3-х человек
Степень ответственности Выполнение личных прямых обязанностей Минимальный контроль Влияние на результаты по минимуму
Оценка независимости Отсутствие принятия решений Руководство инструкциями Подготовка решений для одобрения
Стаж по профессии Отсутствие Присутствие в иной сфере До 3-х лет
Наличие образования Среднее Высшее, включая непрофильное Высшее по профилю без опыта
Внешние связи Отсутствие На уровне работы Переговоры со сторонними лицами
Факторы Группа и баллы
D — 4 E — 5 F -6
Управленческая функция Руководство отделом Руководство несколькими отделами Руководство департаментом или структурным подразделением
Степень ответственности Зависимость работа отдела Отвечает за комплексные результаты отделов Ошибки приводят к сбою в работе целых подразделений
Оценка независимости Реализация намеченной другими цели Постановка цели и её реализация на практике Установка стратегии предприятия в целом
Стаж по профессии Свыше 3-х лет Более 3 лет и в других сферах Присутствие опыта и навыков
Наличие образования Высшее по профилю, доп. база Несколько образований 2 образования или учёная степень
Внешние связи Связь с руководством других фирм Глубокие связи с руководством сторонних лиц Связь с инстанциями

На следующем этапе для каждой профессии определяется ценность факторов по пятибалльной шкале и затем набранные баллы по таблице перемножаются с критерием ценности, а полученные промежуточные результаты суммируются. Полученный общий балл – конечная итоговая цифра для оплаты труда по грейдам.

На практике чаще используют десять грейдов, но возможна коррекция в большую или меньшую сторону в зависимости от факторов оценки. Чем больше компания, тем больше показателей используется для комплексной оценки, поскольку включаются как рядовые сотрудники, отвечающие за собственный участок работы, так и руководящий состав, включая президента крупной компании и его первых заместителей.

Документальное оформление

Поскольку отечественный законодатель не прописал документооборота по установлению и внедрению грейдинговой системы оплаты труда на предприятии, для вступления в силу механизм следует отразить в локальном нормативном акте – типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования, утвердив коллективным договором. Документ обязан содержать:

  1. Шапку с реквизитами предприятия и примерным текстом заголовка: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
  2. Основную часть, включающую разделы с отражением:
    • количества классов и квалификационных требований;
    • подробного механизма начисления зарплаты с учётом присвоенного класса;
    • порядка перехода на следующий уровень.
  1. Заключительные положения с указанием:
    • даты вступления документа в силу и обязательности для всего штата при расчёте заработной платы, включая обособленные подразделения;
    • порядка внесения изменений и дополнений.
  1. Визы о согласовании с активом профсоюзной организации.
  2. Приложений:
    • отметок о постановке в известность работников;
    • показателей, оформленных в таблицы, для установки критериев.
Положение о грейдовой системе принимается для предприятия в целом, включая филиалы и представительства без статуса юридического лица, находящиеся в других регионах.

Одновременно с утверждением документа вносятся соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Алгоритм внедрения включает:

  • анкетирование для коллектива;
  • выделение для конкретной должности стоимостной «вилки»;
  • расчёта с учётом проведённой оценки.

Крупнейшие российские компании «Роснефть» и «Росатом» первыми ввели систему оплаты труда по грейдам, приспособившись к отечественному рынку, законодательству и менталитету граждан. Внутри должности сотрудник имеет дополнительный подуровень для развития, не ограничиваемый предельными значениями вознаграждения и предусматривающий переход на следующий уровень. Прозрачность картины для каждого работника способствует повышению эффективности работы компании в целом.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2020 zakon-dostupno.ru


 

это... Плюсы и минусы внедрения :: BusinessMan.ru

Как правило, в большинстве организаций сотрудникам, трудящимся на одинаковых должностях, назначается равный оклад. Но в то же время нарастает и иная тенденция: прогрессивные работодатели вводят для трудящихся на аналогичных должностях разные заработные платы. Это так называемая система грейдов. Каковы плюсы и минусы подобного нововведения? Способствует ли оно продуктивности трудящихся? Не нарушает ли российское законодательство? На эти и иные важные вопросы по теме мы ответим в статье.

Что это?

На лицо тенденция: система грейдов набирает свои обороты в России. Ее главная суть в том, что размеры окладов внутри какой-либо организации не является фиксированным для сотрудников, занимающих одинаковых должности, работающих по аналогичной специальности. Оклад в данном случае - некоторый диапазон, в пределах которого варьируется заработная плата каждого трудящегося. Его величина зависит от того, к какому грейду относится сотрудник. Но прежде чем рассматривать эти вопросы, стоит разобраться с терминологией.

Что такое грейд? Это слово образовано от англ. grade - "ступень", "уровень", "класс".

Соответственно, грейдерная система - это установление нескольких степеней заработной платы для трудящихся, находящихся на одной и той же специальности/должности. При этом на каждом грейде (от стартового до самого высокого) устанавливается в пределах общего размера свой минимальный уровень оплаты труда.

Тарифы или грейд?

В каких-то моментах система имеет ощутимое сходство с тарифной. Ведь они обе строятся на иерархическом градировании должностей внутри одной организации. Разница же в том, что тарифы устанавливаются исходя из сложности служебного задания, исполняемого сотрудниками. А грейды - это более распространенная система. Здесь для назначения з/п учитывается целый спектр факторов - квалификация трудящегося, ответственность работы, допускаемые ошибки и проч.

Грейдерная система способствует построению карьеры не только путем продвижения по службе, но и внутри своего грейда. Чтобы добиться повышения зарплаты, не нужно дожидаться повышения в должности. Необходим лишь более высокий грейд. При его получении даже работники нижнего звена могут получать з/п больше, чем их же руководители.

Это является еще одним знаковым отличием грейдерного подхода от тарифного. При последнем должности выстраиваются в строгую вертикаль. Добиться повышенной з/п можно только с продвижением по карьерной лестнице.

Законность системы

Грейд - это законно? Для ответа на данный вопрос обратимся к действующему российскому законодательству.

В ст. 3 ТК РФ сказано, что нельзя ограничивать собственных сотрудников в правах, предоставлять им преимущества, основываясь на происхождении, половой принадлежности, языке или иных качеств гражданина, не относящиеся к деловым.

В п. 10 постановления Пленума ВС "О применении судами РФ российского ТК" № 2 (2004 г.) разъясняется, что конкретно подразумевается отечественным законодательством под деловыми качествами. Это способность выполнять свои трудовые функции, основываясь на спектр личностных и профессионально-квалификационных особенностей.

К личностным относится следующее:

  • Состояние здоровья.
  • Профессиональный опыт.
  • Имеющееся образование и проч.

Профессионально-квалификационные качества - это следующее:

  • Профессия.
  • Специальность.
  • Квалификация и проч.

Гражданское отношение

Как показывает практика, не все трудящиеся считают, что грейды - это справедливо. В частности, возмущение вызывает факт, что при схожих, одинаковых условиях труда разные сотрудники получают разную заработную плату. Многие трудящиеся находят это дискриминацией.

При этом в судебных исках правовым обоснованием используют ст. 22 Трудового Кодекса. Там сказано, что равноценный труд должен оплачиваться работодателями одинаково.

Решение трудовых споров

Но при этом необходимо не забывать, что установление должностного оклада - это все-таки право нанимателей. В качестве возражения в трудовых спорах работодатели используют ст. 132 ТК РФ. Заработная плата, согласно ей, обуславливается не только временем труда и сложностью работы, но и квалификацией сотрудника. Именно это позволяет работодателям устанавливать размер з/п для своих работников в индивидуальном порядке.

Также различные величины оплаты труда могут быть обусловлены и отличным стажем (который подразумевает и отличные деловые качества). И это исторически не считается дискриминацией.

На основание всего вышесказанного грейдерная система не представляется дискриминирующей. Но это зависит от того, какой грейд установлен. Допустимой является система, основанная на деловых качествах работников.

Плюсы системы

Преимущества грейдерной системы уже были оценены ведущими мировыми корпорациями Западной Европы и США.

В частности, плюсом выступает следующее:

  • Каждый сотрудник прямо заинтересован в повышении своих трудовых качеств.
  • Грейдерная система является удачной альтернативой таким антикризисным мерам, как оптимизация численности штата путем его сокращения. Грейды расцениваются работниками не столь негативно.
  • По своей сути, грейдерная система прозрачна. Каждому из сотрудников очевидно и хорошо известно, почему коллега получает меньше/больше остальных членов коллектива.
  • Каждому из сотрудников ясно видны перспективы его служебного роста. Нанимателю же ясно видна ценность каждого трудящегося и его соответствие занимаемой должности.

Минусы системы

Но внедрение грейдерной системы в организации ведет за собой и ряд минусов:

  • Необходима масштабная подготовка. В частности, это формирование лояльного отношения трудящихся к новой системе, постоянный анализ, изучение существующих должностей, соотнесение с ними настоящего профессионального опыта сотрудников. Также во многих случаях для избежания субъективного подхода при назначении первоначальных окладов приходится прибегать к услугам сторонних специалистов, что ведет за собой соответствующие дополнительные траты.
  • Если грейдерная система внедрена с нарушениями, то она сама по себе может обратиться в демотивирующий фактор. Например, если работники негативно отнесутся к оценке их деловых качеств.
  • Если результаты оценки профессиональных качеств некоторых сотрудников привели к уменьшению их заработной платы, то они, заранее не проинформированные по поводу особенностей грейдерной системы, могут обратиться в Госинспекцию труда, судебную систему, расценив это как дискриминацию.

Внедрение системы

Переход на грейдерную систему (и ее изначальное установление при учреждении организации) обязательно должен верно оформляться согласно законодательству. Но сложность тут в том, что российский ТК конкретно не регулирует порядок закрепления оплаты труда, основанной на грейд-разделении. Однако его можно вывести из общих положений трудового законодательства, понимания мировой системы грейдов.

Большинство таких систем устанавливаются, развиваются по следующим этапам:

  1. Сбор данных о должностях и работниках, их занимающих.
  2. Анализ информации, собранной на первом этапе, оценка деловых качеств отдельных сотрудников, сложности служебных задач и проч. Такая оценка направлена на определение факторов, как-либо влияющих на получение наибольшей и наименьшей оплаты труда.
  3. Комплексная работа по разработке грейдерной системы, адаптированной под конкретную организацию. Начинается с распределения факторов, влияющих на з/п, по шкале значимости. Важно понимать, что один и тот же фактор в отношении различных должностей может иметь и различную значимость. Затем проходит изучение среднерыночных окладов на рынке труда для специалистов, занимающих те же должности, что и сотрудники компании. Потом изучаются все действующие в организации коллективные соглашения, контракты. Уже затем определяются группы грейдов и диапазоны окладов трудящихся.
  4. Все выявленные факторы проверяются на дискриминационность.
  5. Происходит оформление грейдерной системы.
  6. Рабочий коллектив знакомится с устанавливаемой системой грейдов под подпись.
  7. Действующая система окладов критически оценивается, исследуется на предмет выявления неточностей, "мертвых" факторов. Такую работу проводят спустя некоторое время применения системы грейдов.
  8. Вносятся соответствующие изменения в акты, направленные на совершенствование системы, избавление ее от ненужных факторов, дискриминирующих условий и проч.

Установление факторов

Для работодателя важно составить верный список факторов, влияющих на установление з/п в рамках грейдерной системы. В первую очередь, он должен ориентироваться здесь на российское законодательство.

По ст. 132 ТК РФ заработная плата сотрудников определяется с учетом следующего:

  • Квалификация.
  • Сложность исполняемых заданий.
  • Количество затраченного на работу времени.
  • Качество труда.

Также важно обратить внимание на ст. 22 ТК и п. 2 Постановления Пленума ВС № 2. Факторами, влияющими на размер з/п, также является следующее:

  • Опыт работы по конкретной специальности или должности.
  • Образование трудящегося.
  • Состояние здоровья работника.
  • Профессия, направление специальности.

За работодателем остается право выбрать имеющие значение в его организации факторы. Обычно составляется их общий перечень, включающий в себя и определенные критерии оценки деятельности сотрудников:

  • Качество знаний.
  • Продолжительность опыта.
  • Сложность работы.
  • Уровень ответственности.
  • Наличие производственного риска и проч.

Оформление новой системы

ТК РФ не вводит единого алгоритма оформления грейдерной системы в организации. Поэтому работодатели опираются на общие положения законодательства по подобным вопросам. Внедрение системы основывается на подписании руководителем соответствующего локального акта - приказа. Документ обязательно должен содержать в себе следующие сведения:

  • Реквизиты компании-работодателя, название акта, гриф "Утверждаю", заголовок, отражающий суть.
  • Общие положения: количество грейдов, требования к каждому уровню, порядок исчисления заработной платы для каждого из классов, присвоенных работникам, условия перехода на следующую ступень (грейд) и проч.
  • Время вступления акта в силу.
  • Порядок внесения изменений в документ, отмены его положений.
  • Отметка о согласовании акта с профсоюзом или иным представительным объединением трудящихся.
  • Приложения. К примеру, таблица с критериями для каждого грейда, журнал с подписями работников, свидетельствующими об их ознакомлении с содержанием документа и проч.

Порядок начисления заработной платы

С внедрением грейдерной системы изменяется и порядок начисления зарплаты:

  1. Составляется анкета с факторами, влияющими на з/п, общая для всех трудящихся.
  2. Выделение в отношении каждой из должностей наибольших и наименьших значений з/п.
  3. Расчет с учетом выявленных факторов максимального и минимального объема баллов для трудящихся.
  4. Разделение каждого из значений баллов на интервалы. Каждый такой отрезок - это грейд.
  5. Установление размера з/п. В отношении самого низкого грейда минимальный набор определяющих факторов гарантирует получение среднерыночного оклада. А уже в отношении каждого из последующих уровней з/п будет увеличиваться на определенный % или денежную величину.

Зачисление баллов

Уровень оплаты труда каждого сотрудника, соответственно, зависит от числа начисленных ему баллов за совокупность определенных факторов. Например:

  • Образование (балл). Минимальное (1), среднее (5), высшее (10).
  • Опыт работы (балл). До 6 месяцев (1), 1-3 года (5), более 5 лет (10).
  • Ответственность (балл). За собственные действия (1), решение тактических задач (5), решение стратегических задач (10).
  • Неблагоприятные факторы труда (балл). Не имеются (1), восполняемый риск для здоровья (5), опасные условия работы (10).

Иные понятия

Стоит отделять рассмотренную нами систему от следующего:

  • "Грейд Ховер". Это название автомобиля. "Грейд Вол Ховер" - внедорожник, оборудованный современной системой полного привода, облаченный в кузов из высокопрочной стали. Мощность его двигателя - 150 л. с. "Грейд Вол Сафе" - еще одна разновидность китайского внедорожника. Он выпускался в период с 2001 по 2009 г.
  • "Грейд ПВ". Один из терминов, что используют при игре в компьютерные игры. Обозначает обновление внешнего вида, снаряжения персонажа.
  • "Парт Грейд". Название электронного каталога разного рода запчастей для легковых авто.
  • "С-Грейд" в Дзержинске. Это один из поставщиков окон.
  • Ап-грейд (апгрейд). Модернизация компьютеров или ПО. Так же называется усовершенствование внешнего вида, технических характеристик авто.

Мы разобрали, что представляет собой грейд-система оплаты труда, которая внедряется и в российских организациях. Вы знаете ее плюсы, минусы, этапы внедрения, разработку системы начисления з/п, ее зависимости от баллов и иных определяющих факторов.

все о материальной мотивации сотрудников

 Всегда найдутся недовольные и пострадавшие: работники, которым мало платят, работодатели, которые переплачивают нерадивым сотрудникам, неучтенные подвиги во благо компании, люди-звезды, которые покидают организации и о которых те потом сожалеют, ну и много чего еще… И вся эта неразбериха в общем порождена отсутствием удовлетворяющего всех метода начисления окладов и переменных частей заработной платы. 

Метод и способ – вот что может привнести в компании порядок и справедливость. Поможет сделать сделать способы начисления оплаты труда понятными и прозрачными, поможет замотивировать сотрудников на трудовые свершения, а работодателям принесет стабильность роста и выполнение стратегических целей компании.

Звучит как сказка? А вот и нет! Здесь у меня для вас две новости: как водится, хорошая и плохая. Хорошая: это вполне по силам даже маленьким компаниям. И плохая: у вас нет внутри человека, обладающего знаниями и способного все это разработать. Это как изобретать колесо в отдельно взятой компании. Но вот в этой замечательной статье, которую вы сейчас читаете, вы сможете взять все необходимые знания, как сделать правильные системы материального вознаграждения, а дальше уже решить, насколько вам это нужно и стоит ли кого-то нанять, для того, чтобы эти системы разработать и внедрить в жизнь вашей компании.

Давайте сначала вообще разберемся, какие виды выплат бывают.

Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы (цитата из ТК). Далее наша заработная плата разделяется на постоянную и переменную часть. Постоянная часть – это оклад. Переменные части – это все, что может выплачиваться или нет по усмотрению работодателя. Сюда входят: переменная часть по KPI, проценты с продаж или других операций, бонусы, премии, надбавки. Существуют еще компенсационные выплаты: это оплата бензина, сотовой связи, командировок и других постоянных и разовых расходов персонала.

Итак, начнем про постоянную часть нашей заработной платы. Здесь нужно разрабатывать и внедрять грейды. Грейдинг (от англ. grading ) — классификация, сортировка, упорядочивание. И это все про вашу систему окладов в компании. Грейды как бы причесывают, наводят определенный порядок в правила начисления окладов и отвечают на вопрос «почему тот сотрудник получает больше чем этот?». Грейды расставляют сотрудников компании по определенной лестнице, в зависимости от важности работника для организации.

Недавнее исследование HeadHuander (2017) показало, что по-прежнему самыми распространенными причинами увольнения сотрудников остаются «отсутствие карьерного роста» внутри компании и «низкая зарплата». А ведь ощущения, маленькая ли зарплата, они очень субъективны. Относительно кого или чего маленькая? Относительно Васи из соседнего отдела? Или по отрасли? Или по городу? Вот все эти вопросы, включая карьерный рост ваших сотрудников и решает система грейдов.

Системы грейдов уже давно разрабатывают на Западе. Но они не учитывают все разнообразие должностей и прочих нюансов начислений постсоветского пространства. Поэтому лучше делать свои системы, которые будут полностью отвечать специфике вашего бизнеса и вашей компании. Давайте пошагово рассмотрим, из чего состоят этапы разработки такой системы и что нужно делать на каждом.

Этап 1. Разработка критериев оценки

Состоит из нескольких шагов: первый – разработка критериев. Здесь вы должны собраться вместе с ключевыми сотрудниками вашей организации и решить вопрос о том, какие факторы важны в вашей работе. Это могут быть условия труда, уровень ответственности, уровень управления, цена ошибки и прочее. На этом этапе важно не брать чужие факторы, важно понять что для вашей компании действительно важно.

Кейс из практики. Как то одна из компаний, с которыми мы разрабатывали такую систему, при разработке факторов настаивала на том, что стаж работы – это важный фактор для их компании. Потом мы рассуждали вместе: во-первых, большой стаж не равен высоким компетенциям, а во-вторых, на тот момент компании исполнилось 23 года и там работали сотрудники, стаж которых был почти равен возрасту компании. Выводя стаж работы в важный для организации фактор, мы посылаем сообщение сотрудникам: нам надо, чтобы вы работали долго. Не важно как, главное долго. Я спросила: «Это действительно вам надо?» «Нееет» - ответила рабочая группа. «У нас и так много людей, которые как балласт. И делают не так как надо, и не уходят, крепко держась за свои кресла». Вот пример, когда стоит подумать, какие факторы выводить как важные. Потому что это обязательно скажется на вашей конфигурации системы мотивации.

Если у вас торговая компания, то, возможно, среди остальных факторов будет важна предприимчивость, инициативность. А если у вас консалтинговая компания, тогда немаловажен будет фактор «уровень компетенций» среди прочих. А если у вас производство? Тогда накопленная экспертиза, мастерство и прочие таланты нужно обязательно отразить в важных для организации факторах.

Второй шаг. Теперь надо расшифровать факторы и привязать к ним систему баллов. Например, давайте возьмем такой фактор, как уровень управления. Тогда получим вот такую таблицу:

 

Уровень управления

     
1

Нет в подчинении людей

 
2

В подчинении до 3-х сотрудников

 
3

В подчинении от 4 до 8 сотрудников

 
4

В подчинении от 9 и выше сотрудников

 

Далее вам нужно распределить 100 баллов между этими маркерами:

 

Уровень управления

100 б.
1

Нет в подчинении людей

8 б.
2

В подчинении до 3-х сотрудников

17 б.
3

В подчинении от 4 до 8 сотрудников

28 б.
4

В подчинении от 9 и выше сотрудников

47 б.

Теперь вы уже получили разницу между сотрудниками по этому фактору. Вы уже видите, как по уровню управления различаются ваши сотрудники. Теперь такую работу нужно проделать со всеми другими факторами.

Третий шаг. Надо расставит факторы по важности. Для этого используем метод парного сравнения. Нужно спросить про каждый фактор, насколько он важен относительно других. Таблица может выглядеть так:

Факторы

Условия работы

Уровни ответственности Сложность выполняемых работ физическая нагрузка Коммуникации
Условия работы

 

0 0 1 0
Уровни ответственности

1

  0,5 1 1
Сложность выполняемых работ

1

0,5   1 1
Физическая нагрузка

0

0 0   0
Коммуникации 1 0 0 1  

Выглядит устрашающе, но на самом деле, ничего сложного. Вы просто спрашиваете: что важнее в наших реалиях, условия работы или уровень ответственности? Уровень ответственности важнее. Тогда условиям работы присваивается ноль, а уровню ответственности – один балл (в таблице выделено жирным). И так сравниваете все факторы между собой. В итоге надо посчитать сумму баллов и вывести коэффициент значимости фактора:

Факторы

Условия работы

Уровни ответственности Сложность выполняемых работ физическая нагрузка Коммуникации Итого Коэффициент
Условия работы

 

0 0 1 0 1 10
Уровни ответственности

1

  0,5 1 1 3,5 35
Сложность выполняемых работ

1

0,5   1 1 3,5 35
Физическая нагрузка

0

0 0   0 0 0,5
Коммуникации 1 0 0 1   2 20

Коэффициент рассчитывается в пропорции с набранными баллами. Если фактор не набрал ни одного балла, подумайте, он точно нужен? Если все-таки нужен, то присвойте ему 0,5 или 1. Итак, по каждому фактору у вас получилась балльная оценка. У каждого фактора есть своя значимость (коэффициент) и внутренние маркеры с баллами.

Этап 2. Оценка персонала

Теперь всех сотрудников нужно всем вместе оценить по заданным параметрам. Берем сотрудника и прогоняем его по всем факторам. Теперь Вася получил свое отдельное место в системе грейдов компании в соответствии со своей важностью.

Кейс из практики. Оцениваем персонал. Каждый менеджер делает это отдельно. При сверке выясняется, что один менеджер занизил оценки, другой – завысил. В общей таблице по компании выглядит смешно, простой рабочий выше начальника цеха. Начинаем оценивать вместе – все выравнивается, все научаются читать и применять маркеры релевантно. Так таблица грейдов проходит верификацию самими менеджерами компании.

Ну и вот! Ура, это случилось! Все сотрудники расставлены соответственно своей важности и пользе для компании. Но, не всегда это вызывает ощущения справедливости у всех и требует перепроверки суммы баллов. Зато, когда все возражения сняты и факты перепроверены, работать становиться понятно и легко. Кстати, чтобы при повторной оценке, особенно, если менеджер новенький не возникало снова эффекта переоценки или недооценки, лучше разработать определенный логический алгоритм, при котором оценка будет выбираться из действительно имеющих место быть.

Кейс из практики. В одном из крупных банков разветвленная филиальная сеть. И филиалы по-разному оценили своих сотрудников. У кого то «операционисты» выставлены релевантно, а у кого то явно переоценены – им присвоен большой балл по уровню принятия решений (как будто, они принимают решения за весь филиал, хотя они просто реализуют решения, спущенные снизу). Было принято решение сделать логические посылы для выбора и теперь на должность «операционист» у вас просто не появится самый высокий маркер по уровню принятия решений. Причем система была разработана и может быть использована в двух вариантах: логической цепочке и системы выпадающих окон, если ваш заказчик автоматизирован по внутренней системе.

Этап 3. Привязка баллов к окладам, формирование правил карьерного роста.

Теперь надо понять, как это будет отражаться н на самом окладе. Берем таблицу, и идя снизу вверх начинаем привязывать число окладов. Оно появляется эмпирическим путем, в групповой сессии с менеджерами, когда мы задаем себе вопрос: «а здесь должен быть переход? А здесь есть различия между сотрудниками? Должны ли они быть?» Таким образом, получаем от 10 до 20 окладов по компании. В рамках одного грейда может быть от одного до четырех окладов. Чем массовей грейд, тем система дифференциации должна быть четче.

Кейс из практики. В том же банке обнаружилось, что категории «специалист» соответствует большая масса сотрудников головного офиса. Но специалист специалисту рознь. Есть люди, которых давно надо поощрить: и делают лучше всех и спектр работ у них больше. После «специалиста» идет категория «ведущий специалист», но не всегда есть вакантное место. В общем вертикальный рост затруднен. Было принято решение расширить линейку «специалист» - введены отличительные должности «младший специалист», «специалист 1, 2, 3 категории» и вся система получила свое логическое продолжение в системе грейдов. Вот так грейды влияют на карьерный рост и управление результативностью сотрудников – они задают шаг и формируют посыл сотрудникам куда и с каким «поднятием бедра» идти по карьерной лестнице.

Теперь привязываем сумму баллов к окладам. Проставляем базовый оклад по компании и с шагом от 20% до 40% выставляем что хотели бы видеть по компании. Очень хорошо, если на этом этапе вы сделаете минимальный срез по среднерыночной цене таких специалистов на рынке труда. Не всегда это представляется возможным прям по готовым серьезным исследованиям, но мы6 как правило, пользуясь дружеским расположением многих компаний делаем это неофициально. Приносит пользу для расстановки коэффициентов по вилке заработной плате в грейде: понимаешь, куда сдвигать размер оклада и не опасно ли это делать, если твои заработные платы по отрасли ниже.

И не забудьте, что у вас есть еще вторая часть, которой вы управляете – это переменная часть, которая тоже входит в заработную плату.

Отношения переменной к постоянной части заработной платы могут быть разными: от 20 на 80, до 70 на 30, в зависимости от должности. Для «продажистов» обычна вторая систуация6 тогда как для бухгалтера скорее всего подойдет первый вариант. Пропорции зависят от уровня активных возможностей у должности: чем более сотрудник свободен в принятии решений и своих активностей, тем выше должна быть пропорция переменной части. Сложно представить себе бухгалтера, который скажет: «А я сегодня не буду делать расчеты по заработной плате, устал», и наоборот, сплошь и рядом ситуации, когда после выполнения плана сотрудник отдела продаж «немного отдыхает» и в следующий месяц не выполняет план. Это обязательно должно сказываться на его заработной плате.

Ну вот, собственно, мы и подошли плавно к KPI. Что это такое? Это система, при которой ежемесячно учитывается достижение ключевого показателя эффективности деятельности сотрудника. Что это может быть? Это может быть выполнение плана, закрытие вакансий, количество выданных документов, количество и качество проведенного обучения, обеспечение непрерывной работы остальных подразделений и прочее…

По сути, вся система любой компании пронизана метриками, Мы, например, постоянно оцениваем количество проектов, валовый доход, величину расходов на проекты, на офис, на ФЗП, количество системных клиентов, конверсию продаж и еще много чего. И все компании, которые хотят управлять своими компаниями, это делают. А что такое KPI? KPI – это тоже метрика. Это метрика сотрудника, которую он, как отдельная единица складывает в общий котел результатов компании. Очень важно правильно вычленить ее название и количественное значение, которой должен достичь наш сотрудник.

Схема построения системы KPI. Первое, что нужно сделать, это актуализировать бизнес стратегию. Или сформулировать ее, если таковой в компании не наблюдается. Потому что именно оттуда мы будем черпать информацию о том, что необходимо делать в компании в ближайшем и не очень ближайшем будущем. Там мы увидим финансовую цель и привязанные к ней маркетинговые, технологичные цели и цели по персоналу.

Второе, также хорошо бы рассмотреть главный бизнес-поток компании. Это тогда, когда мы понимаем что является сутью нашей компании, какой поток она обслуживает для зарабатывания денег. Например, для торговых компаний - это товарооборот, для финансовых учреждений – документооборот, для консалтинговой компании – проектооборот и т.д. Ведь нам важно не только делать развивающие проекты по стратегии, но и поддерживать текущие бизнес-процессы в форме?

Самое главное правило при постановке KPI - метрика должна отражать бизнес-результат или вкладываться в него своей частью, или поддерживать жизнеспособность системы компании, или работать на недопущение убытков.

Кейс из практики. На заре своей карьеры HR-менеджера я сделала переменную часть торговым агентам на выполнение плана 50% и на остальные смарт-задачи еще на 50%. Так как план выполнять было трудно (а это всегда должно быть трудно), все сосредоточились на выполнении второй переменной части. В итоге выполнение плана резко пошло вниз, а сотрудники получали оклад и вторую часть переменной. В целом у них получалось неплохо)), а компания недополучила прибыль. Вот так негативно неправильный KPI может повлиять на бизнес-результат.

Поэтому, третье, что вам нужно сделать, это прописать библиотеку целей и KPI, которая бы рассказывала, как то или иное подразделение будет приносить бизнес-результат, который плавно сложится в результаты компании. Здесь метафора – как ручьи образуют озеро.

Четвертое, нужно пойти еще вниз и KPI подразделения расписать на схемы мотивации для отдельных сотрудников. Когда вы пишите схемы для персонала, нужно опираться на зоны ответственности каждого сотрудника (можно по ходу дела поправить и должностные инструкции, кстати) и сформировать для каждого предельно ясные и понятные, с фактами и цифрами показателями, которые будут понимаемы и руководством и самим сотрудником одинаково. Нужно не только описание самой переменной части, но и пояснение, что будет считаться результатом (см.ниже).

Фрагмент схемы KPI (описание и пояснение первой переменной части)

1. Заполнение свободных вакансий, необходимых для нормальной жизнедеятельности компании

Количество свободных вакансий на конец месяца не должно превышать 20% от того числа, которое было заявлено в первой половине месяца. Число вакансий отражается в еженедельном отчете по воронке найма, так же как и заполнение вакансий на конец месяца. Проверка адекватности отчета лежит на HR-директоре компании

А также сделайте привязку к деньгам:

  Максимум
1. Вознаграждение за заполнение свободных вакансий 40 000

1. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца заполнены на 90 и более процентов к концу месяца

40 000 

(коэфф.1,0)

2. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца заполнены от 70% до 90% к концу месяца

20 000 (коэфф. 0,5)

3. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца заполнены ниже, чем 70% к концу месяца

0 (коэфф. 0)

 

Пятое, нужно снова все проверить, снизу вверх. Действительно ли, если каждый сотрудник выполнит все что нужно по своему KPI, это принесет бизнес-результаты компании в конечном итоге?

Шестое, теперь все схемы мотивации загоните в Excel и проверьте, что будет, если все выполнят план. Что будет с вашим фондом заработной платы? На сколько он возрастет? А как при этом поведет себя валовый доход компании? Не растет? Поздравляю! Можно начинать всю работу заново))) Ваша система KPI должна вести себя дышаще: увеличивается доход компании, увеличивается переменная часть сотрудников. Нет увеличения дохода компании, все недополучили.

Ну и наконец, нужно правильно внедрить ваши системы материального вознаграждения. Я убеждена, что сопротивление - это лишь недостаток информации у сотрудников. Важно не только проинформировать, но и донести до сотрудников все выгоды и пользы новой системы. Потому что, если она разработана правильно, то всеми сотрудниками, которые работают хорошо, которые хотят достигать признания и результатов, она будет принята достаточно быстро. Могут не смириться те, кто привык изображать бурную деятельность, но не достигать результатов, но нам такие и не нужны)) Практика показала, что только около 5-8% сотрудников увольняются после внедрения новой системы мотивации. И это не самые лучшие представители сотрудников.

 Конечно, все в одной статье не расскажешь и нюансов очень много. Но, надеюсь, была вам полезна.

  С уважением, Елена Машукова,    

                            HR-эксперт, аналитик компании "Дмитрий Чуприна & Партнеры" 

http://hr-expert.kz/

Что такое грейдовая система оплаты труда и когда она применяется

Технологии упрощают жизнь людей в различных сферах. Рынок труда тоже не остался в стороне, и здесь появились новые правила. Грейдовая система оплаты труда – одна из новинок. Нюансы и особенности системы заслуживают отдельного рассмотрения.

Понятие и суть

О работе такого решения мало кто осведомлен, ведь в РФ способ используют еще редко.Что такое грейдовая система оплаты труда

Основа механизма – так называемая система грейдов. Благодаря этому проще оценивать, ранжировать должности внутри предприятия. Распределение по ролям происходит по результатам оценки важности работы в компании. Конкретный оклад выбирают у каждого грейда.

Вариант выгоден в случае с компаниями среднего, крупного масштаба. Сразу делают выводы о вознаграждениях для сотрудников на определенных должностях. 7-19 – среднее количество грейдов для каждой компании.

Становится просто установить честные и прозрачные отношения внутри компаний. Каждый сотрудник без проблем видит свой дальнейший путь и возможности для продвижения к той или иной цифре. Действие конкретного уровня выплат вызывает меньше конфликтных ситуаций.

Есть несколько причин для внедрения:

  1. Удобство для работодателей, стремящихся выработать четкий план для дальнейшей организации труда. Перспективы развития внутри организации будут прозрачными.
  2. Удобство налаживания взаимоотношений между простыми сотрудниками и руководителями. Уровень мотивации повышается с ориентировкой на долгосрочные перспективы.
  3. Уравнивание возможностей всем.
  4. Грейдинговые системы подходят как кризисное решение.

Используемая схема не должна нарушать действующие в РФ законы. Особенно это касается принципов из статьи 144 ТК РФ.

Виды

Грейдовые схемы делят по нескольким группам. Конкретную выбирают, основываясь на анализе обстоятельств.

ВидОписание
Первой степени сложностиМаксимально простая. Сложность выполняемой работы влияет на деление должностей по классам. Отдельных лиц в категории не выделяют. Это дело можно поручить и топ-менеджеру.
Вторая степень сложностиПри небольшом штате сотрудников вариант актуален. В основе – балльно-факторные методы расчета
Третья и четвертая степениОтличается подробностью, обоснованностью. С проведением расчетов математического плана. Бально-факторные методы, графики и матрицы – неотъемлемая часть схемы. Внедрение занимает от 1 года. Лучший результат даст обращение к консультантам.

Нормативное регулирование

На предприятии выпускают специальные локальные нормативные акты для регулирования следующих вопросов:

  • Состав комиссии по разработке.
  • Сроки создания документов.
  • Регламент ведения работ.
  • Установка.
  • Грейдирование внутри предприятия.

Когда применяется?

Каждую должность оценивают, по балльной шкале. Заработную плату увеличивают вместе с присвоением высоких баллов. Грейдовый способ не подходит предприятиям, если штат составляет 50 человек и меньше. Причина – слишком большие затраты на внедрение системы. Перед принятием окончательного решения руководители должны взвесить все риски, связанные с решением.

Грейдирование оптимально при крупном, среднем масштабе предприятий. Метрика сложная, но практической пользы от неё действительно много. Упрощается правильный расчёт зарплаты для каждого из сотрудников.

Преимущества и сложности при установлении

Корпорации США и Западной Европы уже оценили преимущества, связанные с внедрением.

Как ввести грейдовую систему оплаты труда

Следующие черты — положительные:

  1. Прозрачность. Сразу видно, почему кто-то получает больше, а кто-то – меньше. Перспективы роста просто оценить. Работодателю понятно, насколько ценен подчинённый, соответствует ли он занимаемой должности.
  2. Увеличение качества труда интересно работникам.
  3. Удачная альтернатива другой антикризисной мере в виде увольнения.

Но внедрение связано и с некоторыми сложностями. Вот как их описывают:

  1. Вероятность составления жалоб в контролирующие органы из-за неправильной осведомленности подчиненных об особенностях работы такой схемы.
  2. Негативное отношение к оценке навыков у подчиненных. Но это – только если подать решение неправильно. Могут сработать психологические причины.
  3. Дополнительные масштабные предварительные работы.
  4. Необходимо потратить время на подготовку работников к введению. Отдельная аналитическая работа проводится по всем должностям и тому, соответствуют ли им определённые сотрудники. Желательно использовать услуги сторонних специалистов, чтобы никто не счел оценку субъективной.

Как внедряется система грейдов?

Следующие действия составляют схему внедрения грейдирования для предприятия:

  • Изучение, описание рабочих мест и должностей.
  • Определение факторов для оценки.
  • Построение основы.
  • Вычисляют оклады по должностям.
  • Завершают процесс внедрением системы в целом.

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

Предполагают прохождение следующих этапов при выстраивании вознаграждений по новой схеме:

  • Составляют профессиональные оценки по результатам анализа относительно сложности работы.
  • Организация системы, включающей тарифные ставки.

В таком порядке выполняют действия, формируя грейды по результатам оценки сложности того или иного труда:

  1. Всё количество оценок разбивают на интервалы, чтобы сгруппировать рабочие места. Интервалы выделяют с равными либо с разными шагами.
  2. Далее идёт нумерация, в порядке возрастания. Начало – показатель с наименьшими оценками. Чем выше оценка – тем более сложным считается труд на том или ином рабочем месте.

Такие элементы выделяют при определении ставок по тарифам:

  • Значения оклада в вилке грейда или количество ступеней.
  • Размер пересечения по вилкам окладов.
  • Вилка по тарифным ставкам.
  • Минимальная тарифная ставка для первого из грейдов.

У работодателя также есть свои варианты для установки минимального значения по действующим тарифам:

  1. Наименьшая балльная оценка – когда применяют зарплату, действующую в регионе.
  2. В размере, установленном специальной комиссией. При этом оценивают финансовое положение той или иной компании.
  3. На уровне минимальной зарплаты.

30-75% — вилка тарифных сеток для каждого из грейдов. Каждый из действующих окладов работает на нескольких ступенях. Не меньше 10% разницы должно быть между смежными окладами в одном и том же грейде. У каждого – разная вилка окладов. Оклады будут выше, если и вилка увеличивается. Из-за этого оплата специалистов потребует увеличения расходов.

Допустимо пересечение вилок по окладам между разными грейдами. Оно создаётся между всеми группами либо отдельными элементами. По размеру пересечения бывают разными.

О системе на практике: порядок расчёта

Порядок расчета зарплаты для сотрудников должен измениться после внедрения на предприятии соответствующей системы.Как считать зарплату при грейдовой системе оплаты труда

При новом принципе расчёта алгоритм действий будет такой:

  1. Составление анкет с внесением значимых данных, по всем сотрудникам.
  2. Выделение минимума и максимума вознаграждений за труд у каждой должности.
  3. С учетом выявленных факторов определяют минимум, максимум возможных баллов.
  4. Деление по отрезкам интервала с баллами. Определенный грейд получают при достижении того или иного отрезка.
  5. Далее устанавливают конкретный размер вознаграждения за труд.

Главное – оценить качества того или иного сотрудника, чтобы присвоить ему нужное количество баллов и грейд. Это облегчает определение правильной зарплаты.

О важных факторах при установлении системы грейдов

Статья 132 ТК РФ говорит о том, что при формировании вознаграждения за труд для сотрудников надо опираться на следующие факторы:

  • Качество труда.
  • Количество потраченного времени.
  • Сложность работы.
  • Уровень квалификации гражданина.

Есть и другие факторы, которые могут влиять на результат:

  • Профессии, специальности.
  • Уровень образования.
  • Состояние здоровья.
  • Опыт работы по специальности, в определенной должности.

Каждый руководитель сам выбирает факторы, которые имеют наибольшее значение конкретно для него. Факторы прикладывают к сотруднику, учитывая практические особенности должности. Другие практические моменты тоже подлежат рассмотрению.

Например, для директора устанавливают следующие требования:

  1. Умение эффективно управлять организацией.
  2. Правовые, технологические и экономические знания. Приветствуется изучение информации относительно научных достижений в сфере работы руководителя и предприятия.
  3. Минимум 5 лет опыта.
  4. Получение высшего образования.

Требования профессионального плана для нижестоящих сотрудников не такие жёсткие. У продавцов важный критерий – количество реализованных товаров. В случае с уборщиками – это чистота подотчетных территорий.

Информация по оформлению грейдинговой системы

ТК РФ прямо не регулирует вопросы по внедрению грейдинговых систем. Но анализ общих положений позволяет сделать вывод о том, что без специального локального акта (например, положения о системе оплаты труда), составленного работодателем, не обойтись.

В акте обязательно указывают все необходимые реквизиты, порядок отмены или корректировки документа. К важным сведениям относят время вступления в силу, таблицы критериев для определения результатов, и так далее.

Когда такое положение вступит в силу – должностные инструкции сотрудников тоже подлежат корректировке. Теперь надо письменно фиксировать требования относительно того или иного грейда.

Предполагается особая форма оплаты труда. Размер вознаграждения присваивается подчиненным в зависимости от деловых качеств.

Лучше всего решение работает у крупных предприятий. Ведь требуется масштабная подготовка по проекту, дополнительный анализ сразу по нескольким факторам.

Подключение профсоюзных органов проходит на последнем этапе. Без него не получится издать локальный акт, который делает действительным проект после внедрения.

Система оплаты труда на основе KPI в этом видео:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

чем будет полезна система грейдирования?

04.08.2020

Как организовать оплату труда на предприятии таким образом, чтобы были одновременно учтены интересы и работодателя, и сотрудника? Любой работник стремится получать зарплату как можно больше, в то время, как работодателю необходимо учесть цели предприятия, не работать в минус, предотвратить текучесть кадров. Увязать производство (бизнес) и систему оплаты труда, замотивировать персонал поможет система грейдов.

Справка: грейдирование — это распределение должностей в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Для сотрудников система грейдирования — это возможность строить карьеру горизонтально, повысить зарплату без повышения в должности.

Оплата труда становится прозрачной. Сотрудники знают, за что им платят, какие возможности даст переход на новый уровень, чем чревато неисполнение обязанностей. Для перехода на более высокий грейд потребуется пройти комплексную оценку, доказать свою полезность компании. Кроме того, рядовой работник может зарабатывать больше, чем сотрудник административного персонала.

Для предприятия система грейдов — отличный способ стать «прозрачнее» для инвесторов и, как следствие, повысить конкурентоспособность, увеличить капитализацию, показать себя в роли серьёзного игрока на мировом рынке труда.

Когда целесообразно внедрять систему грейдов?

Представьте крупную компанию с численностью в несколько десятков или сотен сотрудников. Для всех необходима мотивация. Часто — это развитие и рост по карьерной лестнице. К более высокой должности привязана более высокая зарплата и другие привилегии. Чтобы система мотивации работала, компания вынуждена создавать новые должности. Часто их количество становится неоправданно велико.

Здесь и выручит система грейдов. Она позволит отказаться от лишних должностей, заменив их системой мотивации с горизонтальным развитием.

Грейдирование поможет решить и ряд других задач:

  1. Преодолеть кризисные ситуации и не сокращать штат. Экономить можно на неэффективных сотрудниках, одновременно мотивируя их работать лучше.
  2. Дать всем сотрудникам равные возможности для увеличения дохода.
  3. Позволить работникам адекватно оценить уровень личной эффективности.
  4. Обучить и подготовить резерв на основе оценки должности.

В целом, для крупных предприятий система грейдов может быть намного выигрышней традиционной тарифной системы.

Система грейдирования и тарифная система: 4 отличия

И грейдерная, и тарифная система — иерархические структуры должностей. Однако различия между ними существенны (Таблица 1).

Таблица 1. Отличия между грейдами и тарифной системой.

Система грейдов

Тарифная система

1) Предусматривает обширную линейку критериев. Среди них:

  • сложность работы;
  • управление;
  • ответственность;
  • коммуникации;
  • самостоятельность;
  • цена ошибки;
  • влияние на конечные результаты и др.

1) Построена на оценке сложности труда (профессиональных знаний, навыков, стажа работы).

2) Допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. Рабочий или мастер низшего грейда, благодаря профессионализму, может получать оклад выше, чем, например, специалист по охране труда или отдела ОТК, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.

2) Должности выстраиваются по нарастающему принципу.

3) Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах.

3) Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межотраслевые, межразрядные, межквалификационные и т.п).

4) Должности размещаются по принципу важности для компании.

4) Должности выстраиваются строго по вертикали (от рабочего, до управленца).

Грейдерная система даёт сотруднику ценность. Она не зависит от должности или стажа работы. Система оплаты труда при грейдировании, также имеет ряд преимуществ:

  1. Принцип справедливости при вознаграждении за труд.
  2. Равная оплата для должностей, имеющих одинаковое значение для компании, достигается путем применения единой системы вознаграждения.
  3. Единые принципы оплаты труда гарантируют стабильность размеров зарплаты, если сменится руководство компании, или изменятся обстоятельства.
  4. Сотрудники могут сами видеть, по какому принципу начисляется зарплата, и какие факторы влияют на её размер.

Руководству организации остаётся выбрать, внедрить и придерживаться одной из существующих систем грейдов.

Какие системы грейдов существуют?

Способы грейдирования персонала можно разделить на три основных вида (Таблица 2).

Таблица 2. Три вида грейдирования персонала.

I вид: ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных задач.

Система подходит для малого и среднего бизнеса. От оригинальных методов грейдирования она далека, и для её внедрения не потребуются математические расчеты. Ввести в работу её может руководство компании.

II вид: основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея.

Используется для упорядочивания должностных окладов. В зависимости от штата компании в применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней.

III вид: оригинальные авторские системы грейдов.

Основаны на балльно-факторном методе и предполагают математические расчеты.

Какие недостатки могут быть у системы грейдов?

Несмотря на огромное количество достоинств системы грейдов, стоит учитывать и недостатки. Обратите внимание на Таблицу 3.

Таблица 3. Преимущества и недостатки системы грейдирования.

Плюсы

Минусы

  • Эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
  • прозрачность начисления вознаграждения;
  • простой расчет индексации зарплат;
  • положительная мотивация персонала;
  • нет необходимости придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
  • продуктивное распределение персонала.
  • Существенные расходы на этапе внедрения системы;
  • трудности в оценке должностей;
  • субъективность при оценке деятельности сотрудника;
  • недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию;
  • нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов.

Отрицательные моменты можно свести к минимуму, если перед внедрением системы всё грамотно просчитать и действовать по алгоритму.

Как внедрить систему грейдов на предприятии?

Прежде всего, нужно правильно выстроить концепцию мотивации работников. Сотрудники должны развиваться как внутри грейда, так и иметь возможность перейти на уровень выше. Действовать нужно осторожно. Не допускайте недооценки персонала. Это может привести к текучести кадров.

Воспользуйтесь шестью правилами корректного грейдирования:

  1. Не копируйте систему грейдов у других организаций. Её необходимо разработать индивидуально – для вашей компании.
  2. Привлеките к разработке системы руководителей подразделений. Такой шаг сделает её более эффективной.
  3. Установите понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
  4. Согласуйте грейды не только с вышестоящим руководством, но и с рядовыми работниками.
  5. Обязательно предусмотрите систему мотивации сотрудников.
  6. Периодически обновляйте и совершенствуйте систему.

Выберите значимые для компании факторы и следуйте трём этапам:

  1. Назначьте рабочую комиссию и выберите методику.
  2. Соберите информацию о сотрудниках компании.
  3. Всю полученную информацию тщательно проанализируйте. Изучите должности для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Не забывайте руководствоваться Трудовым кодексом. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:
  • опыт работы;
  • образование;
  • профессия и специальность.

Оценивать сотрудников нужно объективно. Никогда не опирайтесь на личную предрасположенность. При согласовании размеров окладов учтите все факторы, влияющие на оплату труда, включая рыночную стоимость специалиста, его вклад в компанию и размер ФЗО. Если опытного сотрудника не устроит зарплата, он найдет другое место работы.

Старайтесь избегать сложных и запутанных систем грейдов. Большой пользы они могут не принести, а вот потратится на внедрение придётся.

Как документально оформить переход на систему грейдирования?

Чтобы механизм грейдов вступил в силу, его нужно отразить в локальном нормативном акте — типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования.

Документ должен содержать:

  1. Шапку с реквизитами компании.
  2. Заголовок с примерным текстом: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
  3. Основную часть, включающую разделы и описание.

Систему грейдов необходимо утвердить коллективным договором. Не забудьте внести соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Система грейдов: методика определения должностных окладов 2

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:



А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.

Обратите внимание на некоторые рекомендации:

  • используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов — сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой — сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;
  • стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
  • шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу ( табл. 3–5 ).

Таблица 3

Должность   Генеральный директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

6

5

30

Ответственность

6

5

30

Самостоятельность в работе

6

5

30

Опыт работы

6

5

30

Уровень специальных знаний (квалификация)

6

5

30

Уровень контактов

6

5

30

Сложность работы

6

5

30

Цена ошибки

6

5

30

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

240

Таблица 4

Должность   Директор службы персонала

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

6

5

30

Ответственность

5

5

25

Самостоятельность в работе

6

5

30

Опыт работы

1

5

5

Уровень специальных знаний (квалификация)

6

5

30

Уровень контактов

6

5

30

Сложность работы

3

5

15

Цена ошибки

4

5

20

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

185

Таблица 5

Должность   Финансовый директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

1

2

2

Ответственность

6

5

30

Самостоятельность в работе

6

5

30

Опыт работы

4

3

12

Уровень специальных знаний (квалификация)

4

5

20

Уровень контактов

6

5

30

Сложность работы

6

5

30

Цена ошибки

6

5

30

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

184

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 ( табл. 3–5 ).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:

  • уборщица — 10 баллов;
  • рабочий — 36;
  • секретарь — 55;
  • бухгалтер-экономист — 72;
  • мастер — 78;
  • аналитик-контролер — 90;
  • юрист — 100;
  • главный инженер — 128;
  • руководитель технического отдела — 134;
  • начальник отдела кадров — 145 баллов.
  • руководитель НR-отдела — 164;
  • главный бухгалтер — 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов ( табл. 6 ).

На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

  • в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
  • в 8-й — от 171 до 190 баллов;
  • в 7-й — от 136 до 170 баллов;
  • в 6-й — от 101 до 135 баллов;
  • в 5-й — от 81 до 100 баллов;
  • в 4-й — от 66 до 80 баллов;
  • в 3-й — от 46 до 65 баллов;
  • во 2-й — от 26 до 45 баллов;
  • в 1-й — от 8 до 25 баллов.

Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:

Подразделения Персонал
• администрация• управленческий
• бухгалтерия• служащие
• служба персонала• специалисты
• отдел кадров• рабочие
• производство• обслуживающий персонал

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

  • внутрикорпоративную политику;
  • финансовое положение и потенциал компании;
  • внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста ( схема 1 ).

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Внимание! Минимальный должностной оклад с

Система грейдов в оплате труда в 2019 году - что это

Система грейдов как новая технология системы комплексной мотивации работников. Плюсы и минусы грейдирования, затратность и целесообразность внедрения. Когда и как применяется грейдинговая система оплаты труда? Что такое грейды? Как считается зарплаты при грейдированной (грейдовой) форме – порядок расчета. Плюсы и минусы в таблице. Использование нового метод с помощью баллов?

Введение грейдерной системы в организации

Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом. ТК РФ конкретно не регулирует порядок закрепления грейдерной системы труда, но его можно вывести из общих положений кодекса и понимания сути системы грейдов. Больше информации о том, как правильно произвести изменение оплаты труда, читайте в нашей статье «Изменение условий оплаты труда по инициативе работодателя».

В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):

Что это — понятие и сущность нового метода

Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала.

Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация. Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.

Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах, в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.

Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.

Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.

Новая форма оплаты труда — грейдинговая.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат

Как известно, большинство работающего населения не просто получают фиксированный оклад, но и имеют различные виды дохода, который носит переменный характер. К ним относятся премии, надбавки, бонусы и т.д. Переменная часть призвана побудить персонал трудиться лучше и эффективнее. Поэтому ситуация, когда она достигает 90 %, имеет обратный эффект.

При построении системы важно соблюсти баланс в соотношении постоянной и переменной частей дохода. Оптимальным является 60 % к 40%. Это мотивирует сотрудника выполнить план для получения основной части дохода. И в то же время прозрачно указывает на те достижения, которые привели к получению остальной части.

 Как законно наказать работника рублем и сэкономить на премии

Виды грейдовой системы оплаты труда

Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:

  • Первая степень сложности. Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
  • Вторая степень сложности. Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
  • Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.

Грейдерная система оплаты труда

В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.

Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте здесь.

Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.

Система грейдирования в компании «Роснефть»

Компания "Роснефть" относится к крупнейшим российским нефтегазовым компаниям на сегодня с огромными объемами выручки и прибыли. При определении грейдов в оплате труда в "Роснефти" учитывают следующие факторы:

  • квалификация;
  • уровень образования;
  • число смен в месяц;
  • качество выполняемой работы;
  • дисциплинарность сотрудника

Далее расчеты производятся по вышеописанной стандартной схеме.

Анализ возможностей применения грейдинговой системы в компании «Роснефть» за последние годы выяв

фактов о федеральной системе оплаты труда

Информационный бюллетень: Федеральная система оплаты труда

Почему?

Федеральная система оплаты труда (FWS) была разработана для того, чтобы заработная плата федеральных рабочих была сопоставима с преобладающими ставками в частном секторе в каждой местной области оплаты труда.

До FWS не было центрального органа по установлению справедливости в оплате труда федеральных торговых, ремесленных и рабочих. В 1965 году президент Джонсон приказал бывшей Комиссии по государственной службе работать с федеральными агентствами и трудовыми организациями для изучения различных агентских систем и объединения их в единую систему оплаты труда, которая была бы разумной и справедливой.

Президент призвал к единым стандартам оценки должностей, политике и практике заработной платы, которые обеспечили бы межведомственное равенство в ставках заработной платы. Он установил два основных принципа для этой политики и практики:

  1. Заработная плата будет устанавливаться в соответствии с действующими местными ставками.
  2. Будет равная оплата за равный труд и различие в оплате труда в соответствии с различиями в работе.

Конгресс учредил FWS своим законом в 1972 году. Он создал объединенный федеральный консультативный комитет по превалирующей ставке (FPRAC) между профсоюзами и руководством с независимым председателем.Членами Комитета являются агентства и профсоюзы. FPRAC изучает все вопросы, касающиеся определения преобладающих ставок, и консультирует Директора Управления кадров (OPM) по соответствующей политике оплаты труда сотрудников FWS.

Кто?

Целью системы является оплата труда сотрудников по действующим местным ставкам. План регулярной оплаты труда распространяется на большинство торговых, ремесленных и рабочих органов исполнительной власти. FWS не распространяется на служащих почтовой службы, служащих законодательной ветви власти или служащих подрядных фирм частного сектора.

Специальные планы оплаты охватывают определенных сотрудников при особых обстоятельствах. OPM разрешает специальные планы оплаты, когда необычные условия на рынке труда серьезно затрудняют набор и удержание квалифицированных сотрудников агентствами.

Как?

FWS - это партнерство, разработанное OPM, другими федеральными агентствами и трудовыми организациями.

OPM предписывает основные правила и процедуры, обеспечивающие единообразие оплаты труда. OPM определяет процедуры для агентств по разработке и проведению обследований заработной платы, для построения графиков заработной платы, для определения уровней работы и для управления базовой и премиальной оплатой сотрудников.

Чтобы ввести общие стандарты классификации должностей для основных профессий, профессиональные специалисты OPM следуют конкретным шагам по разработке новых стандартов и обновлению существующих стандартов. Они проводят полные профессиональные исследования, которые включают в себя выезды на места для интервьюирования сотрудников, руководителей и представителей профсоюзов. Специалисты составляют стандарты и запрашивают у агентств и профсоюзов комментарии, которые тщательно рассматриваются и, при необходимости, включаются в окончательные стандарты оценки должностей. Федеральные агентства обязаны применять эти стандарты.

OPM определяет географические границы отдельных местных областей заработной платы и проверяет описания должностей в рамках обследования, чтобы убедиться, что они точны и актуальны. Кроме того, OPM работает с агентствами и профсоюзами над планированием ежегодных местных обследований заработной платы в каждой области заработной платы.

Корректировки заработной платы вступают в силу в соответствии с тем, что обычно называют 45-дневным законом. Этот закон гласит, что у правительства есть 45 рабочих дней, чтобы ввести в действие корректировки заработной платы FWS после начала каждого обследования заработной платы.Таблицы заработной платы действуют с первого периода выплаты заработной платы после истечения 45-дневного периода. Министерство обороны (DOD) является ведущим агентством, ответственным за выпуск графиков заработной платы FWS. Вы можете найти графики заработной платы на странице DCPAS Wage and Salary или позвонив в Министерство обороны США по телефону 571-372-1614.

Установление заработной платы в вашем районе

Для каждой области оплаты труда OPM определяет "ведущее" агентство. «Ведущее» агентство отвечает за проведение обследований заработной платы, анализ данных и выпуск таблиц заработной платы в соответствии с политикой и процедурами, предписанными OPM.Все агентства в области оплаты труда выплачивают своим сотрудникам почасовую оплату в соответствии с графиками заработной платы, разработанными ведущим агентством.

OPM определило DOD в качестве ведущего агентства для каждой местной области оплаты труда. OPM не проводит местных обследований заработной платы.

Трудовые организации играют важную роль в процессе определения заработной платы, предоставляя представителей на всех уровнях процесса определения заработной платы. Профсоюзы служащих, имеющие наибольшее количество наемных работников при исключительном признании, назначают двух из пяти членов комитета по заработной плате на национальном уровне ведущего агентства.На местном уровне профсоюз, в котором большинство сотрудников признаются исключительным образом в области оплаты труда, назначает одного из трех членов каждого местного комитета по обследованию заработной платы. Кроме того, трудовые организации назначают половину федеральных служащих, которые собирают данные о заработной плате у работодателей частных предприятий. Партнерская группа, состоящая из одного сборщика данных о труде и одного сборщика управленческих данных, посещает каждого опрошенного работодателя.

Сопоставимость: система заработной платы и общий график

Согласно FWS, ваш работодатель основывает вашу зарплату на том, сколько частный сектор платит за сопоставимый уровень работы в вашем районе заработной платы.Сотрудникам выплачивается полная преобладающая ставка на ступени 2 каждого класса. Шаг 5, самый высокий уровень в FWS, на 12 процентов выше действующей ставки оплаты труда.

General Schedule (GS) - это отдельная система оплаты труда, охватывающая большинство белых воротничков гражданских федеральных служащих. Опрос нефедеральных работодателей (включая правительства штата и местные органы власти) определяет размер оплаты труда сотрудников GS. Существует ряд других различий между GS и FWS с точки зрения профессионального охвата, географического охвата, диапазонов оплаты и циклов корректировки заработной платы.

Ограничения по выплате и задержки

В предыдущих разделах описывается базовая структура FWS и его метод установления заработной платы на основе преобладающих местных ставок. Однако конкретное законодательство может ограничивать или задерживать ежегодные корректировки заработной платы для некоторых сотрудников FWS.

Если у вас есть какие-либо вопросы о системе и ее влиянии на вас, обратитесь в местный отдел кадров.

К началу

.

Система установления заработной платы в Японии, Германии и США: к

Inhaltsverzeichnis

1 ВВЕДЕНИЕ

2 ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

3 НЕМЕЦКАЯ СИСТЕМА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

4 СИСТЕМА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ США

5 К СБЛИЖЕНИЮ?
5.1 ДАВЛЕНИЕ ДЛЯ СБЛИЖЕНИЯ
5.2 ДОКАЗАТЕЛЬСТВА СХОДИМОСТИ - ЖЕСТКИЕ VS. ГИБКИЕ СИСТЕМЫ
5.2.1 ОБЩИЕ АРГУМЕНТЫ, ТЕНДЕНЦИИ И ДОКАЗАТЕЛЬСТВА ДЛЯ СБЛИЖЕНИЯ
5.2.2 ОБЩИЕ АРГУМЕНТЫ, ТЕНДЕНЦИИ И ДОКАЗАТЕЛЬСТВА ПРОТИВ КОНВЕРГЕНЦИИ
5.2.3 СБЛИЖЕНИЕ МЕЖДУ ЯПОНИЕЙ И США
5.2.4 СБЛИЖЕНИЕ МЕЖДУ ГЕРМАНИЕЙ И США

6 ЗАКЛЮЧЕНИЕ И ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЯ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Введение

Как и в какой степени системы труда в целом и механизмы установления заработной платы в частности различаются между тремя крупнейшими экономиками мира, а именно Японией, Германией и США? Приводит ли тенденция к расширению свободы торговли к необходимости согласования различных систем установления заработной платы? Если да, то каковы доказательства конвергенции? [1] Как это может повлиять на будущее трудовых систем так называемых менее гибких стран?

Это вопросы, которые в данном документе мы попытаемся ответить на следующих страницах.Несмотря на ограниченный объем, он попытается пролить свет, пусть краткий, на вышеуказанные проблемы и предложить заключение, которое будет учитывать как представленные факты, так и возможный сценарий в будущем.

В частности, главы со второй по четвертую будут кратко освещать основные характеристики, влияющие на установление заработной платы в Японии, Германии и США соответственно. В пятой главе будут рассмотрены вопросы конвергенции и расхождения в общих чертах, а также в большей степени для конкретных стран. Наконец, в шестой главе будут подведены итоги основных выводов этого отчета и дано мнение о возможном будущем дебатов о сближении.

2 Японская система установления заработной платы

Традиционно модель японского HR и ее политика характеризовались и все еще характеризуются системой пожизненного найма (LES) и, что более важно в контексте этого документа, системой оплаты труда на основе трудового стажа (SWS). ). Обе эти политики, как будет показано, часто рассматриваются как механизмы содействия промышленному миру в Японии (Sumiya 1976).

LES включает набор выпускников прямо из университета, за которым, после обучения на рабочем месте, следует правило о недопустимости увольнений (Watanabe 2000) до пенсионного возраста работника.Сумия (1971) объясняет это историческим прошлым, когда рабочие часто переключались между компаниями и брали с собой ценный опыт из одной компании в другую. LES пытается противостоять этому, пытаясь сохранить выпускников и их навыки в компании на протяжении всей их трудовой жизни.

SWS был введен в Японии в 1920-х годах как стимул для управленческого персонала оставаться в одной компании, частично для поддержки LES. Это не только увеличение заработной платы в соответствии со стажем в компании, но и пенсионное вознаграждение, основанное на количестве лет службы в этой компании.Одно из важных понятий SWS было названо «прожиточный минимум», который определял заработную плату не только рыночными условиями, но и фактическими затратами на жизнь семьи рабочего. Во время и после Второй мировой войны SWS была расширена с белых воротничков на всех рабочих, чтобы обеспечить этим рабочим гарантированные минимальные условия жизни путем ежегодного повышения заработной платы. Эта поддерживаемая государством политика основывалась главным образом на возрасте, и были созданы учреждения для наблюдения за этой системой (Watanabe 1999).

Модель Densan, созданная в 1947 году, была первой официальной системой оплаты труда в Японии. [2] Он состоял из стандартной заработной платы (на основе расходов на проживание, квалификации, уровня обслуживания и региональных различий в ценах), нестандартной заработной платы (на основе надбавок за особое содержание работы и условий труда) и двухгодичные бонусы (Watanabe 1999).

Другим важным аспектом японской системы установления заработной платы является использование Roshi Kyogi Kai , или Совместных консультационных комитетов (JCC), которые в 1988 г. существовали более чем в 70% всех частных фирм со 100 и более сотрудниками (MOL 1990 ).Одна из основных функций этих комитетов - содействие совместному принятию решений профсоюзом и руководством «по вопросам, влияющим на благосостояние сотрудников и фирмы» (Park 1984). Как таковые, они предназначены для предотвращения споров с точки зрения руководства, но также дают сотрудникам возможность высказать свое мнение и опасения в таких областях, как установление заработной платы и условия жизни. [3] Хотя эти JCC также используются в качестве средств обмена информацией между руководством и профсоюзами, в свете установления заработной платы они играют важную роль в ежегодном раунде переговоров о заработной плате Shunto («Весеннее наступление») , [4] , который рассматривается как фактический стандарт ежегодного повышения заработной платы в компаниях и даже в отраслях (Morishima 1992).

3 Немецкая система установления заработной платы

Безусловно, самый крупный и влиятельный промышленный профсоюз в Германии - IG Metall (Industriegewerkschaft Metall für die Bundesrepublik Deutschland), представляющий 2,8 млн рабочих в марте 2002 г. (Barber 2002) по сравнению с 3,4 млн членов в феврале 2000 г. (Barber 2000). [5]

Этот факт намекает на одну из главных черт немецкой системы установления заработной платы: сильные и крупные профсоюзы, обладающие значительной властью и влиянием.Немецкая система установления заработной платы и ведения коллективных переговоров, по сути, основана на сильном профсоюзном участии. Аппельбаум и Батт (1994) называют это HR-моделью Industrial Relations, , в которой профсоюзы играют законную роль и существуют для посредничества между руководством и рабочими от имени рабочих.

Чтобы расширить эту точку зрения, следует отметить, что IG Metall (который охватывает значительную часть экспортных отраслей Германии) объединен с другими немецкими союзами в рамках Deutsche Gewerkschaft Bund (DGB), федерации профсоюзов Германии, которая централизует общие переговоры, например с правительством Германии.Это было проиллюстрировано в случае предложения об облегчении правил, защищающих сотрудников небольших компаний от увольнения в 1996 году, плана, который категорически противостоял DGB: «Эти планы ознаменуют конец основанных на консенсусе производственных отношений Германии и означают ее вступление в Американская система найма и увольнения »(Young 1996).

В то время как 2,8 млн членов IG Metall сами по себе могут не иметь большого влияния на другие секторы, переговоры о заработной плате между IG Metall и Gesamtmetall (ассоциация работодателей, ведущая переговоры от имени работодателя), как правило, устанавливает стандарт для других секторов экономики Германии (Barber 2002). [6] Фактически, другие участники переговоров по заработной плате в других секторах используют это соглашение в качестве руководства для своих переговоров о заработной плате ( EIU 2002).

Barber (2002) комментирует, что данные IG Metall показывают, что «обычно он заключает сделку перед объявлением длительных забастовок и улаживает примерно половину своего первоначального требования к заработной плате», тем самым намекая на способность профсоюза фактически предотвратить забастовки (в форме забастовки или забастовки), вместо того, чтобы злоупотреблять своими полномочиями для получения нереальных уступок от работодателей. [7] Тем не менее, все еще существует опасность того, что IG Metall и Gesamtmetall договорятся о завышении размера заработной платы, что может повлиять на общую конкурентоспособность Германии, поскольку заработная плата уже широко рассматривается как высокая ( EIU 2002 ).

С этой высокой заработной платой связан следующий аргумент - который будет снова рассмотрен в обсуждении конвергенции в пятой главе - в котором Фримен и Шетткат (2001) утверждают, что гипотеза сжатия [8] немецкой системы оплаты труда способствовала значительно по сравнению с высоким уровнем безработицы в Германии в 1980-х и 1990-х годах.Основная идея здесь, по-видимому, заключается в том, что в результате этой теории уровень различий в заработной плате в Германии сравнительно низок по сравнению с другими развитыми странами. Уменьшая неравенство в доходах, это означает, что фирмы со стратегиями низкой заработной платы «не могут выплачивать условную заработную плату так низко, как они хотели бы, в отсутствие институциональных ограничений» (Stephan 2002), что влияет на их конкурентоспособность (см. Приложение I для уровень защиты занятости в Японии, Германии и США).

В целом немецкую систему трудовых отношений можно рассматривать как централизованно скоординированную «отраслевую систему коллективных переговоров» (Tüselmann 2001), в которой переговоры ведутся между сильными профсоюзами и ассоциациями работодателей, которые затем распространяются на другие сектора, в результате чего высокая степень стандартизации заработной платы с небольшим неравенством заработной платы, но потенциально более высоким уровнем безработицы.

[...]


[1] Конвергенция для целей данной статьи будет определяться как институциональная конвергенция, при этом особое внимание уделяется профсоюзам.

[2] Densan, профсоюз работников электроэнергетики Японии, добился признания своей модели «прожиточного минимума» при поддержке Центральной комиссии по трудовым отношениям. Основанная на исследовании реальной стоимости жизни членов профсоюзов и направленном на обеспечение определенного минимального уровня жизни - в частности, ежедневного потребления 2400 калорий на каждого взрослого - эта «модель Densan» считается первой научно обоснованной системой оплаты труда в стране. Он фиксировал заработную плату на основе «конкретных объективных факторов; модель была признана справедливой, исключающей место произвола.Он также был эгалитарным, поскольку применялся в равной мере к офисным и фабричным рабочим, сводя на нет традиционную классовую границу »(Ono, 1989). Получив поддержку во многих других отраслях, она часто рассматривается как прототип систем оплаты труда на основе выслуги лет в Японии (Watanabe 2000).

[3] Следует отметить, что такие авторы, как Токунага (1983), занимают более критическую позицию по отношению к JCC и утверждают, что они, по сути, являются управляемыми менеджментом инструментами для объединения профсоюзов и «предупреждения воинственности сотрудников». (Сугеро и Коширо, 1987).

[4] Шунто рассматривается такими авторами, как Шимада (1983), как институциональная структура, в которой профсоюзы отдельных предприятий и федерации профсоюзов координируют свои переговоры о заработной плате с ассоциациями работодателей. В 1992 г. эти переговоры охватили примерно 60% всех японских рабочих, объединенных в профсоюзы, и обычно определяли роль более мелких профсоюзов. По сути, Шунто устанавливает стандарт ежегодного повышения заработной платы в Японии (Shirai, 1983).

[5] IG Metall на самом деле является профсоюзом инженеров, несмотря на его название, которое предполагает, что оно ограничивается рабочими-металлистами.

[6] Европейский центральный банк во Франкфурте с подозрением смотрит на эти сделки по заработной плате в Германии, поскольку сделки в Германии с участием высоких заработных плат в различных отраслях и секторах могут привести к росту инфляции в Еврозоне (Barber 2002) .

[7] Типичный акт достижения компромисса в переговорах о заработной плате очень хорошо описан Economist Intelligence Unit ( EIU 2002): Переговоры о заработной плате имеют тенденцию следовать традиционной схеме.В соответствии с освященной веками традицией, первое действие начинается с того, что IG Metall предъявляет чрезмерные требования, которые далеко не соответствуют разумным представлениям о том, что может поглотить экономика. После этого Gesamtmetall обычно отвечает скудным собственным предложением, и после долгих торгов, часто сопровождаемых предупреждающими ударами или, по крайней мере, угрозой забастовок, занавес наконец падает, когда достигается соглашение, которое считается более или менее разумным. с обеих сторон.

[8] Гипотеза сжатия утверждает, что из-за интенсивного институционализированного установления заработной платы в Германии структура заработной платы сжимается, по сравнению, например, с более определяемой рынком структурой заработной платы в США.Низкоквалифицированные рабочие места в нижней части шкалы уничтожаются в результате слишком высокой заработной платы в этом сегменте рынка (Siebert 1997).

.

Квалификации Федеральной системы оплаты труда

Введение

Наборы элементов работы (навыки, знания, способности и личные характеристики, которые считаются необходимыми для успеха на работе) утверждаются Управлением кадров США для отдельных профессий, а также для должностей с общими требованиями. В экзаменационных руководствах показаны вакансии с общими требованиями, такие как ученики и руководители высокого уровня. Обратите внимание, что время от времени могут быть внесены изменения на основании исследований.

Использование утвержденных наборов элементов

В большинстве случаев наборы утвержденных элементов работы могут быть адаптированы к местным потребностям без изменений. Если определенная способность определена как необходимая для успеха в конкретной работе, ее обычно можно сделать частью описания баллов в плане начисления (описанном в главе «План рейтинга кандидатов»). Блокирующий элемент: Блокируемые элементы представляют собой критически важные знания, навыки и способности, которые необходимы для удовлетворительной работы.Каждое задание должно содержать по крайней мере один элемент блокировки среди идентифицированных элементов задания. Кандидаты должны получить минимум два балла за элемент (ы) отсеивания, чтобы считаться приемлемыми для рассмотрения. Ниже приведены примеры:

Элемент № 1, способность выполнять работу на должности без дополнительного надзора :

Если для выполнения работы необходимы определенные навыки или способности, их обычно можно рассматривать как часть Элемента No.1. Например, если Способность вести записи и составлять отчеты важно для успеха в работе, это может быть включено в описание значения баллов для Элемента № 1 в плане начисления. Его не нужно официально добавлять в набор утвержденных элементов как отдельный элемент.

Элемент № 73, способность вести или контролировать :

Для надзорной должности может показаться, что наличия только одного элемента для надзорных способностей недостаточно, чтобы гарантировать, что кандидаты с наибольшим надзорным потенциалом получат наивысший рейтинг.Однако надзорным требованиям можно придать соответствующий вес в плане кредитования без фактического изменения набора элементов, описав требования ко всем элементам, относящимся к работе, с точки зрения их надзорных аспектов.

Этот подход также может использоваться для некоторых смешанных работ и таких должностей, как инспектор по надзору, которые включают более одного базового типа работы.

Замена комплектов утвержденных элементов

Может быть несколько заданий, требования которых настолько отличаются от утвержденного набора элементов, что элементы задания необходимо добавить, переименовать, удалить или разработать новый набор.

Элементы, кроме элемента экрана

Элементы могут быть добавлены или переименованы, чтобы сделать их более специфичными для определенной работы. Добавление элементов должно быть основано на реальной потребности в навыках, знаниях или способностях, которые еще не представлены в общих требованиях.

Элемент задания, отличный от элемента исключения, может быть удален из набора утвержденных элементов, если навыки, знания или способности не являются решающими для успешного выполнения работы.Элемент должности также можно удалить, объединив два связанных элемента и рассматривая их как один элемент при разработке плана оценки кандидатов. Причины удаления элемента должны быть записаны и сохранены с соответствующим планом кредитования. Обоснование должно показывать, почему нет необходимости оценивать кандидатов по элементу или каким образом элементы должности связаны таким образом, чтобы объединение элементов для целей оценки не меняло минимальных требований. В любом случае, изменение качества рейтинга не должно ухудшаться.

Экранный элемент

Предписанный элемент блокировки не может быть удален из набора утвержденных элементов, если он не одобрен Управлением кадров США.

В начало

Категории элементов вакансии

С целью выявления наборов утвержденных элементов работы профессии и рабочие места сгруппированы в пять категорий. Самая многочисленная группа имеет рабочих мест с упором на профессиональные знания , то есть рабочие места, требующие навыков и знаний в определенной сфере деятельности.Остальные четыре категории : работник-стажер, поддержка, ученик и руководитель высокого уровня - - это должности, связанные с требованиями, общими для определенного вида работы, независимо от профессии, в которой она находится. Эти категории обсуждаются ниже в порядке от самого низкого до самого высокого уровня.

Рабочие места стажера

Задания, требующие умения выполнять одну простую задачу за раз. Перед приемом на работу соискателю не нужны навыки и знания.

Основная квалификация, необходимая для этой работы, - это готовность выполнять работу низкого уровня. Рабочие могут выполнять несколько типов простых задач в течение определенного периода времени. Один выполняется до того, как будет дано новое задание.

Для этих работ предоставляется один набор утвержденных элементов, независимо от того, какое направление работы задействовано.

Вспомогательные вакансии

Работа поддержки требует умения выполнять ряд простых задач. Соискателю не требуются навыки и знания в определенной сфере деятельности до отбора.

Для каждого из трех видов работ в этой категории предоставляется отдельный набор элементов. Каждый набор применим ко всем направлениям работы. Описание вакансий:

  • Работа, на которой не важны ни продвижение по службе, ни особые способности.

  • Работа, где способность к продвижению не важна, но необходимы особые способности , такие как проверка, сортировка, подсчет и ведение записей или характеристики , такие как чистота и аккуратность (что важно в сфере общественного питания)

  • Работа, где необходима способность к обучению и продвижению , например, помощник-стажер.

Подмастерье

Отдельный набор элементов предоставляется для каждого из трех уровней обучения, включенных в категорию учеников. Каждый набор применим ко всем направлениям работы, в которых есть программы ученичества. Уровни обучения описаны ниже:

  • Начальный уровень: Работа, требующая умения выполнять простые задачи в рамках работы под тщательным контролем.Кандидат перед отбором должен продемонстрировать потенциал для обучения и для продвижения.

  • Средний уровень: Работа, требующая умения выполнять менее сложные обычные задачи в рамках работы под тщательным контролем. Кандидат до отбора должен обладать навыками, знаниями и умениями, необходимыми для продемонстрировать потенциал выполнить эту работу .

  • Продвинутый уровень: Работа, требующая умения выполнять обычные задачи в рамках работы под тщательным контролем.Кандидат перед отбором должен обладать навыками, знаниями и способностями уровня из , необходимыми для демонстрации потенциала для выполнения этой работы.

Работа с упором на профессиональные знания

Вакансии, требующие от соискателя перед отбором навыков и знаний в определенной сфере деятельности.

В отличие от должностей других категорий, наборы элементов для этих должностей включают навыки и знания, которые относятся к конкретным семействам должностей.

Для каждого семейства заданий предусмотрено шесть наборов элементов, по одному для каждого из шести возможных видов заданий, описанных ниже:

  1. Работа, где способность выполнять менее сложные задачи в сфере работы является основной необходимой способностью (меньше, чем у подмастерья).

  2. Работа, где либо способность выполнять обычные задачи, либо способность выполнять сложные задачи в рамках работы является основной необходимой способностью (подмастерье или сотрудник более высокого уровня).

  3. Работа , где способность проверять работу других - основная необходимая способность .

  4. Вакансии, где способность обучать других является основной необходимой способностью.

  5. Работа , где способность предоставлять услуги поддержки производства , такие как планирование и оценка для других, является основной необходимостью .

  6. Работа , где либо способность руководить, , либо способность контролировать других , вплоть до первого полного уровня надзора включительно, является основной необходимой способностью.

Руководящие должности высокого уровня

Работы, требующие способности контролировать группы работников через один или несколько уровней подчиненных руководителей

Эти вакансии выше уровня, описанного в пункте «f» выше.Один набор утвержденных элементов предусмотрен для руководящих должностей высокого уровня, независимо от того, какое направление работы задействовано.

Вернуться к началу

.

Федеральный стандарт классификации должностей при ремонте электрооборудования, содержание

1 Стандарт классификации должностей Федеральной системы оплаты труда при ремонте электрического оборудования, 2854 Оглавление ЗАКРЫВАЕМЫЕ РАБОТЫ ... 2 РАБОТЫ НЕ ЗАКРЫВАЕМЫЕ.. 2 НАЗВАНИЯ ... 3 УРОВНИ КЛАССА ... 3 ПОМОЩНИКИ И ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ РАБОТЫ ... 3 ПРИМЕЧАНИЯ ДЛЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ ... 3 РЕМОНТ ЭЛЕКТРИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ, СЕРВИСНЫЙ РЕМОНТ ЭЛЕКТРИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ, СЕРВИСНЫЙ РЕМОНТ ЭЛЕКТРОТЕХНИКИ, КЛАСС США Управление персонала 1

2 РАБОТА, КОТОРАЯ РАБОТАЕТ Этот стандарт предназначен для классификации неконтролирующих работ, связанных с поиском и устранением неисправностей, тестированием, установкой, ремонтом, капитальным ремонтом, модификацией и обслуживанием электрических устройств, оборудования и компонентов, таких как автоматическое синхронизирующее оборудование генератора переменного тока, блоки управления амплидин, оборудование для регулирования напряжения, генераторы , приводы, панели переключения и управления, распределительные коробки, двигатели переменного и постоянного тока, электрические жгуты, трансформаторы и усилители мощности.Обычно обслуживаемое оборудование и компоненты были сняты с самолетов, кораблей, наземного или промышленного оборудования, гусеничных или колесных транспортных средств большой грузоподъемности, ракет и т. Д. Работа требует знания электрических схем, формул и принципов, а также их применения в устройствах. , ремонт оборудования, компонентов и систем. Кроме того, для выполнения некоторых работ могут потребоваться знания в области электронных схем и теории, а также общие механические навыки и знания. Этот стандарт отменяет и заменяет Стандарт оценки работ по ремонту электрооборудования, 2854, выпущенный в августе. РАБОТА НЕ ПРЕКРАЩАЕТСЯ Этот стандарт не распространяется на работы, которые в основном включают: , средства управления и оборудование в промышленных, институциональных, офисных и жилых зданиях, а также на судах.(См. Стандарт оценки должностей для электриков, 2805.) - Работа, связанная с установкой, обслуживанием, поиском и устранением неисправностей, капитальным ремонтом и ремонтом бортовых электрических систем и оборудования самолета. (См. Стандарт аттестации для авиационных электриков, серия 2892.) - Работа, связанная с установкой, обслуживанием, устранением неисправностей, капитальным ремонтом и ремонтом электронных систем и оборудования. (См. Стандарт оценки работы для механиков-электронщиков, серия 2604.) - Работа, связанная с установкой, обслуживанием, тестированием и ремонтом электростанции или воздушных и подземных систем первичного распределения электроэнергии.(См. Стандарт аттестации электрика по высоковольтному оборудованию, 2810.) - Работа, связанная с обслуживанием вспомогательного оборудования, такого как восковые машины, пылесосы, электроочистительные машины и стиральные машины для стен. (См. Определение серии для Сервисного обслуживания оборудования, 4808.) - Работа, связанная с обслуживанием, регулировкой, заточкой и ремонтом различных инструментов, защитного оборудования и переносного силового оборудования, такого как ручные электроинструменты, которые выдаются из цеха инструментального цеха. и участки оборудования производственным и ремонтным работникам.(См. Определение серии для Tool and Equipment Repairing, 4840.) U.S. Office of Personnel Management 2

3 НАЗВАНИЯ Работа, получившая в соответствии с этим стандартом оценку 9 и выше, называется «Ремонтник электрооборудования». Работы, оцененные по этому стандарту ниже 9-го уровня (кроме вспомогательных и промежуточных работ), называются «Электротехник». УРОВНИ КЛАССА Этот стандарт не описывает все возможные классы, по которым могут быть классифицированы должности.Если должности существенно отличаются от навыков, знаний или других требований к работе, описанных в стандарте, они могут быть оценены либо выше, либо ниже уровней, описанных на основе надежных методов оценки должностей. ПОМОЩНИК И ПРОМЕЖУТОЧНАЯ РАБОТА Работа помощника оценивается в соответствии со Стандартом оценки должностей Управления управления персоналом для должностей помощника по профессии. Уровень 7 класса, описанный в этом стандарте, НЕ применяется к должностям, которые являются частью запланированной программы обучения и развития навыков для перехода в более высокий класс.Такие стажеры регулируются «Стандартом оценки должностей среднего уровня» Управления по управлению персоналом. Оценка 9 в этом стандарте должна использоваться как уровень «полной успеваемости» или оценка при применении Таблицы оценок промежуточных должностей. ПРИМЕЧАНИЯ ДЛЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ Текущие технологические достижения в области электроники имели и будут продолжать оказывать влияние на электрические компоненты и устройства, обычно используемые в электрическом оборудовании. Как следствие, работа по этой специальности в определенных рабочих ситуациях может потребовать знания электронных принципов, начиная от практического понимания и заканчивая знаниями общей теории электроники.Например, когда на смену электромеханическому управлению пришла электронная технология, часто электронные устройства настолько ограничены по объему работы и сложности конструкции, что регулировка и ремонт могут быть выполнены в соответствии с подробными инструкциями, для которых мало знаний в области электроники. обязательный. Как правило, такая работа оценивается Стандартом оценки должностей для механика по электронике, 2604, на уровне 8 или ниже. В других случаях общая сложность устройства может быть выше, но знания электроники обычно не превышают уровень 10 класса. описан в стандарте Electronics Mechanic.То есть электронные устройства, над которыми работают, обычно являются частью автономного и функционально независимого блока, который не превышает сложности, описанной на уровне 10 в этом стандарте. В соответствии с политикой классификации должностей, связанных со смешанными должностями (профессией / классом) Федеральной системы оплаты труда, если и электротехнические, и электронные работы находятся на одной и той же ступени, а электромонтажные работы имеют первостепенное значение, работа по-прежнему будет классифицироваться в Управлении кадров США. 3

4 2854 или другой соответствующей неэлектронной серии.Только когда знание электроники имеет первостепенное значение и / или работа включает установку, устранение неисправностей, техническое обслуживание и ремонт электронного оборудования и полных операционных систем со сложностью, описанной на уровне 11 класса в стандарте 2604 или другом соответствующем стандарте электроники, он должен быть помещен в соответствующий серия электроники. Подробное обсуждение влияния технологического развития в электронике и обсуждение автоматизированного испытательного оборудования (ATE) с компьютерным управлением см. В разделе Введение в семейство установки и обслуживания электронного оборудования, РЕМОНТ ЭЛЕКТРИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ, УРОВЕНЬ 7 Общие: Электрооборудование класса 7 рабочие применяют установленные методы работы и процедуры для выполнения ограниченных диагностических проверок, а также для разборки, ремонта, сборки и тестирования электрического оборудования и компонентов, которые были сняты с наземного или промышленного оборудования, гусеничных или колесных транспортных средств большой грузоподъемности, ракет, самолетов, кораблей, и т.п.Многие из компонентов, обслуживаемых на этом уровне, могут быть скорее механическими, чем электрическими, и содержать только несколько переключателей и проводов. Следуя предписанным процедурам, они разбирают оборудование, такое как двигатели и генераторы, и производят электрический и механический ремонт, заменяя или регулируя такие детали, как катушки, якоря, подшипники, переключатели, проводка или изоляция, а также шестерни. Они собирают, ремонтируют, модифицируют, заменяют и устанавливают электрические компоненты быстрой замены, такие как электрические кабели и жгуты проводов, связанные с компонентами двигателя и трансмиссии, и тестируют готовые изделия.Они используют различное испытательное оборудование, такое как вольтметры, омметры, мультиметры, гроулеры, мегомметры и специализированные испытательные наборы для проверки короткого замыкания, целостности и дефектной проводки и соединений. Они используют стандартные ручные инструменты и микрометры для проверки значительного износа втулок, подшипников и шестерен. Они помогают работникам более высокого уровня выполнять задания, связанные с оборудованием и компонентами большей сложности, чем описанные выше, выполняя отдельные задачи, такие как обычная разборка, ремонт и сборка более простых компонентов, а затем их стендовые испытания.Навыки и знания: Работники с 7 классом по электрооборудованию обладают практическими знаниями в области электрических и механических принципов, а также знакомы с практикой производства пневматических и гидравлических систем. Они знают, как обнаружить и устранить неисправности, а также проверить выполненную работу. Они применяют знания цветовых кодов проводов, символов, листов топологии, электрических схем, схем, технических заказов и спецификаций производителей для выполнения заданий. Они требуют практического знания различных типов и размеров проводов, разъемов и вилок.Работники, работающие с электрооборудованием на этом уровне, используют механические навыки для замены и регулировки подшипников, щеток, катушек и шестерен при завершении ремонта. Они имеют опыт работы с обычными электрическими тестовыми приборами, такими как омметры, вольтметры, гроулеры и мегомметры, для выполнения основных проверок целостности цепи, сопротивления, напряжения, обрывов, коротких замыканий, пробоев изоляции и заземления. Они обладают навыками использования ручных инструментов, устройств для пайки и обжима, а также торгового оборудования для переделки, балансировки и сборки предметов.Управление персонала США 4

5 Ответственность: Работники, работающие с электрооборудованием 7 разряда, получают рабочие задания от своего руководителя или работника более высокого уровня. Предоставляются подробные инструкции и все необходимые схемы, электрические схемы или другие подобные ссылки. Они работают независимо над рутинными и повторяющимися рабочими заданиями. Решения и суждения контролируются с помощью установленных процедур и подробных инструкций.Обычные рабочие задания обычно выполняются практически без проверки. Они получают от своего руководителя подробные инструкции по новым или необычным заданиям. Вся работа подлежит проверке в процессе и по завершении на соответствие стандартам и должностным инструкциям. Физические усилия. От работников электрооборудования 7-го класса часто требуется, чтобы они продолжительное время стояли на твердых поверхностях, наклонялись, сутулились и работали в утомительном, а иногда и в неудобном положении. Они часто поднимают и переносят без посторонней помощи предметы весом до 18 кг (40 фунтов).Иногда от них требуется поднимать и перемещать более тяжелые предметы с помощью подъемно-транспортного оборудования или с помощью других рабочих. Условия труда: Электрооборудование класса 7 обычно работают в хорошо освещенных, отапливаемых и вентилируемых помещениях. Они подвержены порезам, ожогам, химическому раздражению, растяжениям, поражению электрическим током и истиранию при ремонте и обращении с оборудованием. Они подвергаются неприятным условиям из-за грязи, растворителей, топлива, дыма, масла и жира. Они соблюдают предписанные правила техники безопасности и используют защитное оборудование, такое как беруши, защитные маски, перчатки, каски, очки и защитную обувь.РЕМОНТ ЭЛЕКТРИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ, КЛАСС 9 Общие: мастера по ремонту электрооборудования 9 класса разбирают, ремонтируют, модифицируют, собирают и тестируют различное электрическое оборудование, такое как двигатели переменного / постоянного тока (одно-, двухфазные и трехфазные), генераторы, стартеры, напряжение регуляторы, сервомеханизмы, генераторы переменного тока, трансформаторы, приводы, панели управления мощностью, ручки управления, приборные панели или инверторы. Обслуживаемые предметы были сняты другими с наземного или промышленного оборудования, гусеничных или колесных транспортных средств большой грузоподъемности, ракет, самолетов, кораблей и т. Д.Ремонтники на этом уровне перематывают двигатели, генераторы, трансформаторы, прецизионные катушки и подобные компоненты. По сравнению с рабочими 7 разряда, которые следуют установленным процедурам для ремонта электрооборудования с небольшим количеством переключателей и проводов, мастера по ремонту электрооборудования 9 разряда более опытны в независимой диагностике и ремонте электрического оборудования, которое обычно содержит основные электронные компоненты. Ремонтники уровня 9 проверяют поля, якоря, проводку, коммутаторы и другие электрические детали на целостность, падение напряжения, замыкание на землю, обрыв и перегрев.Они проверяют и ремонтируют шестерни и сцепления, когда эти и другие подобные механические элементы являются частью вспомогательного оборудования, которое обслуживается или ремонтируется; они проверяют валы на предмет зазора, баланса и коробления; они проверяют состояние подшипников, конденсаторов шумовых фильтров, переключателей, выпрямителей, переменных резисторов, диодов, реле и регуляторов в соответствии с требованиями рабочего задания. Они ремонтируют или заменяют такие предметы, как щетки, уплотнения, подшипники, шестерни, провода, арматуру и детали управления. Они восстанавливают поверхности, модифицируют, если это указано, и восстанавливают весь блок до рабочего состояния.Мастера по ремонту электрооборудования используют стандартные ручные инструменты и различное испытательное оборудование, такое как вольтметры, омметры, гроулеры, мегомметры, мосты сопротивления и анализаторы для проверки электрических характеристик. Используются щупы, датчики глубины, натяжения и пружины; микрометры; и циферблатные индикаторы для измерения зазоров, допусков и размеров U.S. Office of Personnel Management 5

6 характеристик.Они производят регулировку, устанавливают кулачки или другие элементы управления, а также проводят эксплуатационные испытания элементов на соответствие заданным характеристикам, таким как крутящий момент, усилие, напряжение и потребление тока, или для обнаружения чрезмерной вибрации, перегрева, скачков напряжения или сопротивления. Навыки и знания: мастера по ремонту электрооборудования 9-го класса применяют доскональные знания в области теории электричества, такой как переменный и постоянный ток, проводимость, сопротивление, емкость, индуктивность, закон сопротивления и фазировка. Они применяют практическое понимание электроники для выявления и замены компонентов с очевидными визуальными дефектами, например.g., сгоревший резистор или поврежденная плата, или с помощью основных процедур тестирования. Они применяют знания теории механики при техническом обслуживании подшипников, валов, коллекторов и контактных колец, установке и сборке компонентов, а также при измерении хода, крутящего момента и оборотов в минуту. У них есть практические знания в области пневматики и гидравлики. Мастера по ремонту электрооборудования на этом уровне обладают навыками разборки, ремонта, повторной сборки и тестирования электрооборудования. Они обладают навыками проведения специальных проверок и испытаний катушек, резисторов, конденсаторов, потенциометров, реле, соленоидов, переключателей и связанных с ними предметов с использованием электрического и электронного испытательного оборудования для измерения сопротивления, напряжения, емкости и подобных характеристик, а также реакции механизма на управляющий сигнал после установленных процедур испытаний.Ремонтники 9-го класса имеют навыки настройки и эксплуатации автоматизированного испытательного оборудования (ATE) с компьютерным управлением и другого специализированного испытательного оборудования для выполнения предварительных и окончательных проверок электрического оборудования. Они обладают навыками в различных методах пайки, а также в намотке и восстановлении якоря, статоров, роторов и катушек для электродвигателей, генераторов, генераторов переменного тока, инверторов и трансформаторов. Ремонтники на этом уровне обладают навыками выполнения механических ремонтов и регулировок, таких как замена пружин, подшипников, щеток, шестерен, кулачков, сцеплений, а также регулировка ремней, шестерен, тормозов, сцеплений или связанных деталей.Обязанности: мастера по ремонту электрооборудования 9 разряда получают задания от своего руководителя в виде рабочих заданий. Чертежи, схемы, технические данные и инженерные инструкции доступны для справки. Они определяют объем необходимого ремонта и выносят суждения при выборе методов, приемов и процедур для использования при выполнении заданий и стендовых испытаний выполненных работ. Выполненная работа проходит самосертификат, инспектируется руководителем или контролером качества. Физическое усилие: Физическое усилие такое же, как и на уровне 7 класса.Условия труда: условия труда на этом уровне такие же, как и в 7 классе. Управление кадров США 6

7 РЕМОНТ ЭЛЕКТРИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ, КЛАСС 10 Общие: Ремонтники электрооборудования 10 категории тестируют, устраняют неисправности, модифицируют, ремонтируют и ремонтируют различные сложные электрические устройства, которые были сняты с самолетов, ракет, наземного оборудования или промышленного оборудования, кораблей, гусениц или колесные большегрузные автомобили и др.Обслуживаемые устройства являются более сложными, чем описанные на уровне 9-го класса, и включают такие элементы, как системы диспетчерского управления и реле, оборудование для автоматической синхронизации генератора переменного тока, усилители и регуляторы температуры, блоки измерения скорости, блоки сельсина и амплидайна или другие аналогичные интегрированные группы электрическое оборудование и соответствующие элементы управления, содержащие печатные и миниатюрные электронные схемы управления. Они ссылаются на чертежи, схемы, технические условия и спецификации производителей и другие подобные критерии контроля, если они доступны, и используют различное испытательное оборудование, такое как вольтметры, частотомеры, измерители передаточного импеданса, омметры, мегомметры, осциллографы, тестеры индуктивности и емкости, частоты счетчики и специализированное испытательное оборудование для поиска неисправностей в самом нижнем элементе схемы на одно- или многослойных печатных платах.Они ремонтируют, модифицируют и заменяют дефектные компоненты, используя новейшие методы микроспайки. Они создают прототипы и рассматривают новые процедуры капитального ремонта и тестирования новых элементов, вводимых в рабочую нагрузку. Мастера по ремонту электрооборудования 10-го класса устанавливают и используют управляемое компьютером автоматическое испытательное оборудование (ATE) для запуска установленных и новых диагностических программ в различных режимах эксплуатационных и функциональных испытаний для выполнения предварительных или окончательных проверок электрических / электронных и взаимосвязанных систем.Навыки и знания: мастера по ремонту электрооборудования 10-го класса применяют доскональные знания теории электричества и знания теории электроники для выполнения ремонта различных сложных электрических систем и оборудования, содержащего диоды, транзисторы и электронные устройства в схемах. Они применяют знания теории механики, а также принципов пневматики и гидравлики для изоляции, ремонта или замены неисправных компонентов, таких как гидравлические / пневматические регуляторы давления и регуляторы гидравлического объема на многих различных типах оборудования.Мастера по ремонту электрооборудования на этом уровне обладают навыками поиска и устранения неисправностей в электрических системах и сопутствующего оборудования, определения причины неисправности и выполнения необходимого ремонта. Они обладают навыками использования испытательного оборудования, такого как осциллографы, частотомеры, измерители поворота фаз, а также мосты емкости и сопротивления, для поиска и устранения неисправностей, тестирования и ремонта оборудования, такого как преобразователи переменного тока в постоянный, инверторы постоянного тока в переменный ток и панели управления питанием. Они обладают навыками интерпретации технических спецификаций, схем, чертежей и инженерных чертежей при планировании и планировке, а также выполнении установки, модификации и ремонта различных электрических систем, цепей, оборудования и средств управления.Они способны заменить диоды, транзисторы, конденсаторы, резисторы и печатные платы. Ответственность: мастера по ремонту электрооборудования 10 разряда получают задания от своего руководителя относительно приоритета систем или оборудования, подлежащих ремонту. Они планируют последовательность работ, определяют возможность ремонта оборудования и обращаются к распечаткам, схемам, техническим условиям и руководствам производителей, если таковые имеются. Управление персонала США 7

8 Выполненные работы проходят самосертификацию ремонтной мастерской или проверяются руководителем или персоналом по контролю качества.Физическое усилие: Физическое усилие такое же, как и на уровне 7 класса. Условия труда: Условия труда на этом уровне такие же, как и в 7 классе. Управление кадров США 8

.

Об авторе

admin administrator

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о