Грейдовая система оплаты труда примеры: что такое грейды, особенности внедрения

Грейдовая система оплаты труда примеры: что такое грейды, особенности внедрения

что это, достоинства и недостатки

Содержание:

• Определение и суть
• Плюсы и минусы грейдинговой системы
• Преимущества
• Недостатки
• Методика формирования на практике
• Документальное оформление

Последние изменения: Январь 2022

Призыв обращаться в суды в случае дискриминации по вопросам трудового права, содержащийся в статье 3 ТК РФ, перекочевавшей из КЗоТа советских времён, был понят буквально рядом граждан при внедрении грейдовой системы, успешно используемой в США с 20-го века. Грейды в оплате труда – это начисление отличающейся по размеру заработной платы работникам, занимающим одинаковую должность. Тонкая грань различия, учитываемая при установлении окладов, длительный период была предметом дискуссий в трудовом законодательстве.

Определение и суть

В дословном переводе с английского термин «грейдинг» – классификация, упорядочивание, сортировка. Применительно к устанавливаемой зарплате грейдинговая система оплаты труда – это балльно-факторный метод начисления согласно распределению занимаемых должностей в иерархии с учётом полезности по результатам комплексной оценки.

Размер оклада на предприятии для работников по должностям и профессиям не представляет фиксированную величину, а определяется «вилкой», установленной с учётом ряда факторов, включая вероятность допущения ошибки и ответственность за последствия.

Грейдовая система позволяет сотруднику подниматься по уровню оплаты труда без роста по карьерной лестнице. Рост заработной платы определяет уровень грейда сотрудника вместо привычных прилагательных «старший», «ведущий», «главный» и т.д. При получении более высокого грейда работник низшего эшелона может получать вознаграждение в денежном выражении выше, чем сотрудник аппарата управления.

Каждый уровень подразделяется на подуровни, регулируемые окладом в пределах установленного диапазона. Процесс регулирования при помощи баллов казался незаконным ряду специалистов, ссылающихся на невозможность дискриминации труда при одинаковых деловых качествах в соответствии со статьёй 3 ТК РФ. Понятие «деловые качества» разъяснено постановлением Пленума ВС РФ №2 от 17.03.2004 года, как способность к выполнению трудовой функции с учётом:

1. Качеств, связанных с личностью работника:
   
   • опытом выполняемой работы;
   • уровнем общего образования и аналитического мышления;
   • состоянием физического здоровья и степенью возможности выполнения трудовых обязанностей.

2. Профессионально-квалификационных качеств:
   
   • специализации и квалификации в соответствии с дипломом;
   • оценки повышения уровня мастерства, связанного с подготовкой и переподготовкой, включая курсы повышения квалификационного уровня;
   • подтверждения степени мастерства специальными сертифицированными комиссиями.

При рассмотрении исков внедрение грейдинговой системы труда суды рассматривают, опираясь на 132 статью ТК РФ, свидетельствующую об установлении конкретного размера зарплаты не только исходя из оценки трудовых затрат, но и опыта работы и квалификации, свидетельствующих о различиях деловых качеств.

Плюсы и минусы грейдинговой системы

США и западноевропейские страны, практикующие грейдинговую систему вознаграждения персонала, по ментальности отличаются от граждан стран постсоветского пространства, привыкших к равноправию и чёткому установлению количества штатных единиц с механизмом тарификации. Устаревший процесс мышления поддерживается законодательными нормами, так статья 22 ТК РФ приравнивает трудовые затраты и вознаграждение без учёта «грейдовых» нюансов.

Степень риска, последствия допущенной ошибки, определяемые уровнем мастерства, включаемые в оплату труда на основе грейдов, зачастую наводят работников вчерашнего дня на мысли о личных симпатиях работодателя и связанной с данным фактором дискриминацией.

Преимущества

Установление грейдерной оплаты труда имеет видимые преимущества для работников – профессионалов, стремящимся не к должностям и статусам, а именно к повышению профессионализма на своём месте. К плюсам относится:

1. Прямая заинтересованность в повышении качества труда, поскольку сопровождается увеличением уровня грейда сотрудника, способствуя росту оплаты труда без присвоения классов и категорий в иерархической лестнице.
2. Выгодная альтернатива по сравнению с сокращением численности, поскольку процесс сокращения болезнен и создаёт проблемы в микроклимате среди членов коллектива.
3. Прозрачность для обеих сторон. Работник видит «вершину», к которой нужно стремиться и адекватно реагирует на сотрудника, находящегося ближе к цели, не обижаясь на объективную разницу в должностных окладах. Работодатель уясняет ценность специалиста и степень соответствия занимаемой должности.

Недостатки

Негатив, связанный с внедрением грейдов, связан с неподготовленностью «образа мыслей», особенно в случае уменьшения размеров заработной платы по сравнению с ранее применяемой методикой оценки трудовых ресурсов.

Среди минусов выделяют:

• Масштабные предварительные работы по переходу, так как нормативные документы не содержат регламента, а предприятию приходится выводить порядок оформления на основе понимания норм Трудового Кодекса и разбираться самостоятельно, что такое грейдовая оплата труда.
• Дополнительное изучение и анализ должностей с целью выведения оценочной шкалы профессионализма работника. Пример системы грейдов: два бухгалтера работают в разных региональных представительствах одного уровня и получают различную зарплату. Для обоснования формирующим систему специалистам важно изучить, сколько стоит бухгалтерская ошибка, к каким штрафам и доначислениям может привести. Информацию необходимо систематизировать для каждой профессии и логически обосновать.
• Отсутствие гарантии жалоб в трудовые инспекции и подачи исков в суды со стороны некомпетентных и консервативно настроенных граждан. Доказательства в инстанциях не регламентированной «хрестоматиями», а самостоятельно разработанной системы требует максимума отдачи и профессионализма.

Преимущества грейдинговой системы оплаты труда доминируют над недостатками на этапе внедрения, поскольку освобождают в процессе «естественного отбора» предприятие от ленивых, безынициативных сотрудников, готовых зарабатывать, а не работать.

В компании возрастает эффективность и интенсивность труда, облегчается начисление премиальных выплат.

Методика формирования на практике

Разработку грейдов в оплате труда можно детально продемонстрировать на примере. Для этого нужно определиться с критериями оценки, условно присвоив каждому буквы латинского алфавита с установлением количества баллов. Для работника аппарата управления определяющие факторы и их комплексная оценка представлены в таблице:

Факторы	Группа и баллы
	A — 1	B — 2	C — 3
Управленческая функция	Отсутствие подчинённых	Временное наличие подчинённых в период замены	В личном подчинении до 3-х человек
Степень ответственности	Выполнение личных прямых обязанностей	Минимальный контроль	Влияние на результаты по минимуму
Оценка независимости	Отсутствие принятия решений	Руководство инструкциями	Подготовка решений для одобрения
Стаж по профессии	Отсутствие	Присутствие в иной сфере	До 3-х лет
Наличие образования	Среднее	Высшее, включая непрофильное	Высшее по профилю без опыта
Внешние связи	Отсутствие	На уровне работы	Переговоры со сторонними лицами

Факторы	Группа и баллы
	D — 4	E — 5	F -6
Управленческая функция	Руководство отделом	Руководство несколькими отделами	Руководство департаментом или структурным подразделением
Степень ответственности	Зависимость работа отдела	Отвечает за комплексные результаты отделов	Ошибки приводят к сбою в работе целых подразделений
Оценка независимости	Реализация намеченной другими цели	Постановка цели и её реализация на практике	Установка стратегии предприятия в целом
Стаж по профессии	Свыше 3-х лет	Более 3 лет и в других сферах	Присутствие опыта и навыков
Наличие образования	Высшее по профилю, доп. база	Несколько образований	2 образования или учёная степень
Внешние связи	Связь с руководством других фирм	Глубокие связи с руководством сторонних лиц	Связь с инстанциями

На следующем этапе для каждой профессии определяется ценность факторов по пятибалльной шкале и затем набранные баллы по таблице перемножаются с критерием ценности, а полученные промежуточные результаты суммируются. Полученный общий балл – конечная итоговая цифра для оплаты труда по грейдам.

На практике чаще используют десять грейдов, но возможна коррекция в большую или меньшую сторону в зависимости от факторов оценки. Чем больше компания, тем больше показателей используется для комплексной оценки, поскольку включаются как рядовые сотрудники, отвечающие за собственный участок работы, так и руководящий состав, включая президента крупной компании и его первых заместителей.

Документальное оформление

Поскольку отечественный законодатель не прописал документооборота по установлению и внедрению грейдинговой системы оплаты труда на предприятии, для вступления в силу механизм следует отразить в локальном нормативном акте – типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования, утвердив коллективным договором. Документ обязан содержать:

1. Шапку с реквизитами предприятия и примерным текстом заголовка: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
2. Основную часть, включающую разделы с отражением:
   
   • количества классов и квалификационных требований;
   • подробного механизма начисления зарплаты с учётом присвоенного класса;
   • порядка перехода на следующий уровень.

3. Заключительные положения с указанием:
   
   • даты вступления документа в силу и обязательности для всего штата при расчёте заработной платы, включая обособленные подразделения;
   • порядка внесения изменений и дополнений.

4. Визы о согласовании с активом профсоюзной организации.
5. Приложений:
   
   • отметок о постановке в известность работников;
   • показателей, оформленных в таблицы, для установки критериев.

Положение о грейдовой системе принимается для предприятия в целом, включая филиалы и представительства без статуса юридического лица, находящиеся в других регионах.

Одновременно с утверждением документа вносятся соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Алгоритм внедрения включает:

• анкетирование для коллектива;
• выделение для конкретной должности стоимостной «вилки»;
• расчёта с учётом проведённой оценки.

Крупнейшие российские компании «Роснефть» и «Росатом» первыми ввели систему оплаты труда по грейдам, приспособившись к отечественному рынку, законодательству и менталитету граждан. Внутри должности сотрудник имеет дополнительный подуровень для развития, не ограничиваемый предельными значениями вознаграждения и предусматривающий переход на следующий уровень. Прозрачность картины для каждого работника способствует повышению эффективности работы компании в целом.

© 2023 zakon-dostupno.ru

Остались вопросы? Пройдите уточняющий опрос и задавайте вопрос в форме ниже

---

 

все о материальной мотивации РК

МАШУКОВА Елена, HR-эксперт, аналитик компании Дмитрий Чуприна & Партнеры

Как часто мы думаем о том, что неплохо бы достичь какой-то социальной справедливости в наших компаниях по оплате труда. И эта мечта кажется недостижимой и утопичной. Всегда найдутся недовольные: работники, которым мало платят, работодатели, которые переплачивают нерадивым сотрудникам, неучтенные подвиги во благо компании, люди-звезды, которые покидают организации и о которых те потом сожалеют, ну и много чего еще…

И вся эта неразбериха в общем порождена отсутствием удовлетворяющего всех метода начисления окладов и переменных частей заработной платы. Метод и способ – вот что может привнести в компанию порядок и справедливость. Поможет сделать способы начисления оплаты труда понятными и прозрачными, поможет замотивировать сотрудников на трудовые свершения, а работодателям принесет стабильность роста и выполнение стратегических целей компании. Звучит как сказка? А вот и нет! Здесь у меня для вас две новости: хорошая и плохая. Хорошая: это вполне по силам даже маленьким компаниям. И плохая: у вас нет внутри человека, обладающего знаниями и способного все это разработать. Это как изобретать колесо в отдельно взятой компании.

Но в этой замечательной статье, которую вы сейчас читаете, вы сможете взять все необходимые знания, как сделать правильные системы материального вознаграждения, а дальше уже решить, насколько вам это нужно и стоит ли кого-то нанять, для того, чтобы эти системы разработать и внедрить в жизнь вашей компании.

Разберемся, какие виды выплат бывают.

• Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера (пп. 37) п. 1 ст. 1 Трудового кодекса Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V, далее – ТК РК).
• Заработная плата разделяется на основную и переменную части. Основная заработная плата – относительно постоянная часть заработной платы, включающая оплату по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, и предусмотренные трудовым законодательством Республики Казахстан, отраслевым соглашением, коллективным и (или) трудовым договорами выплаты постоянного характера. В состав основной заработной платы входит не только тарифная ставка (должностной оклад), сдельные расценки, но и предусмотренные трудовым законодательством, отраслевым соглашением, коллективным и (или) трудовым договорами выплаты постоянного характера. К числу таких выплат относятся выплаты за работу в ночное время, праздничные и выходные дни, за работу во вредных, опасных и тяжелых условиях труда, дополнительная оплата труда, предусмотренная Законами Республики Казахстан «О социальной защите граждан, пострадавших вследствие ядерных испытаний на Семипалатинском ядерном испытательном полигоне» и «О социальной защите граждан, пострадавших вследствие экологического бедствия в Приаралье» (п. 23 Методических рекомендаций по разработке системы оплаты труда работников организаций частной формы собственности согласовано с Вице-министром здравоохранения и   социального   развития Республики Казахстан Нурымбетовым Б.Б. 27 мая 2016 года). Переменная часть – это все, что может выплачиваться или нет по усмотрению работодателя. Сюда входят: переменная часть по KPI, проценты с продаж или других операций, бонусы, премии, надбавки.
• Существуют еще компенсационные выплаты: это оплата бензина, сотовой связи, командировок и других постоянных и разовых расходов персонала.

Итак, начнем про основную часть заработной платы. Здесь нужно разрабатывать и внедрять грейды. Грейдинг (от англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание. И это все про вашу систему окладов в компании. Грейды как бы причесывают, наводят определенный порядок в правила начисления окладов и отвечают на вопрос «Почему тот сотрудник получает больше, чем этот?». Грейды расставляют сотрудников компании по определенной лестнице в зависимости от важности работника для организации.

Недавнее исследование HeadHuander (2017) показало, что по-прежнему самыми распространенными причинами увольнения сотрудников остаются «отсутствие карьерного роста» внутри компании и «низкая зарплата». А ведь ощущения, маленькая ли зарплата, они очень субъективны. Относительно кого или чего маленькая? Относительно сотрудника из соседнего отдела? Или по отрасли? Или по городу? Вот все эти вопросы, включая карьерный рост ваших сотрудников и решает система грейдов.

Системы грейдов уже давно разрабатывают на Западе. Но они не учитывают все разнообразие должностей и прочих нюансов начислений постсоветского пространства. Поэтому лучше делать свои системы, которые будут полностью отвечать специфике вашего бизнеса и вашей компании. Давайте пошагово рассмотрим, из чего состоят этапы разработки такой системы и что нужно делать на каждом.

Этап 1. Разработка критериев оценки

Состоит из нескольких шагов.

Первый шаг – разработка критериев.

Здесь вы должны собраться вместе с ключевыми сотрудниками вашей организации и решить вопрос о том, какие факторы важны в вашей работе. Это могут быть условия труда, уровень ответственности, уровень управления, цена ошибки и прочее.

На этом этапе важно не брать чужие факторы, важно понять, то для вашей компании действительно важно.

КЕЙС ИЗ ПРАКТИКИ:

Одна из компаний, в которой внедряли такую систему, при разработке факторов настаивала на том, что стаж работы – это важный фактор для их компании. Потом мы рассуждали вместе: во-первых, большой стаж не равен высоким компетенциям, а во-вторых, на тот момент компании исполнилось 23 года и там работали сотрудники, стаж которых был почти равен возрасту компании. Выводя стаж работы в важный для организации фактор, мы посылаем сообщение сотрудникам: нам надо, чтобы вы работали долго. Не важно как, главное долго. Я спросила: «Это действительно вам надо?». «Нет», – ответила рабочая группа. «У нас и так много людей, которые как балласт. И делают не так, как надо, и не уходят, крепко держась за свои кресла». Вот пример, когда стоит подумать, какие факторы выводить как важные. Потому что это обязательно скажется на вашей конфигурации системы мотивации.

Если у вас торговая компания, то, возможно, среди остальных факторов будет важна предприимчивость, инициативность. А если у вас консалтинговая компания, тогда немаловажным будет фактор «уровень компетенций» среди прочих. А если у вас производство? Тогда накопленная экспертиза, мастерство и прочие таланты нужно обязательно отразить в важных для организации факторах.

Второй шаг.

Теперь надо расшифровать факторы и привязать к ним систему баллов. Например, давайте возьмем такой фактор, как уровень управления. Тогда получим вот такую таблицу:

№ п/п	Уровень управления
1.	Нет в подчинении людей
2.	В подчинении до 3-х сотрудников
3.	В подчинении от 4 до 8 сотрудников
4.	В подчинении от 9 и выше сотрудников

Далее вам нужно распределить 100 баллов между этими маркерами:

 

№ п/п	Уровень управления	100 баллов
1.	Нет в подчинении людей	8 б.
2.	В подчинении до 3-х сотрудников	17 б.
3.	В подчинении от 4 до 8 сотрудников	28 б.
4.	В подчинении от 9 и выше сотрудников	47 б.

Теперь вы получили разницу между сотрудниками по этому фактору. Вы уже видите, как по уровню управления различаются ваши сотрудники. Теперь такую работу нужно проделать со всеми другими факторами.

Третий шаг.

Надо расставить факторы по важности. Для этого используем метод парного сравнения. Нужно спросить про каждый фактор, насколько он важен относительно других. Таблица может выглядеть так:

Факторы	Условия работы	Уровни ответственности	Сложность выполняемых работ	Физическая нагрузка	Коммуникации
Условия работы		0	0	1	0
Уровни ответственности	1		0,5	1	1
Сложность выполняемых работ	1	0,5		1	1
Физическая нагрузка	0	0	0		0
Коммуникации	1	0	0	1

Выглядит устрашающе, но на самом деле, ничего сложного. Вы просто спрашиваете: что важнее в наших реалиях, условия работы или уровень ответственности? Уровень ответственности важнее. Тогда условиям работы присваивается ноль, а уровню ответственности – один. И так сравниваете все факторы между собой. В итоге надо посчитать сумму баллов и вывести коэффициент значимости фактора:

Факторы	Условия работы	Уровни ответственности	Сложность выполняемых работ	Физическая нагрузка	Коммуникации	Итого	Коэффициент
Условия работы		0	0	1	0	1	10
Уровни ответственности	1		0,5	1	1	3,5	35
Сложность выполняемых работ	1	0,5		1	1	3,5	35
Физическая нагрузка	0	0	0		0	0	0,5
Коммуникации	1	0	0	1		2	20

Коэффициент рассчитывается в пропорции с набранными баллами. Если фактор не набрал ни

одного балла, подумайте, он точно нужен? Если все-таки нужен, то присвойте ему 0,5 или 1. Итак, по каждому фактору у вас получилась балльная оценка. У каждого фактора есть своя значимость (коэффициент) и внутренние маркеры с баллами.

Этап 2. Оценка персонала

Теперь всех сотрудников нужно всем вместе оценить по заданным параметрам. Берем сотрудника и проверяем его по всем факторам. Теперь каждый получил свое отдельное место в системе грейдов компании в соответствии со своей важностью.

КЕЙС ИЗ ПРАКТИКИ:

Оцениваем персонал. Каждый менеджер делает это отдельно. При сверке выясняется, что один менеджер занизил оценки, другой – завысил. В общей таблице по компании выглядит смешно, простой рабочий выше начальника цеха. Начинаем оценивать вместе – все выравнивается, все применяют маркеры релевантно. Так таблица грейдов проходит верификацию самими менеджерами компании.

Таким образом, все сотрудники расставлены соответственно своей важности и пользе для компании. Но не всегда это вызывает ощущение справедливости у всех и требует перепроверки суммы баллов. Когда все возражения сняты и факты перепроверены, работать становится понятно и легко. Кстати, чтобы при повторной оценке, особенно если менеджер новенький, не возникало эффекта переоценки или недооценки, лучше разработать определенный логический алгоритм, при котором оценка будет выбираться из действительно имеющих место быть.

КЕЙС ИЗ ПРАКТИКИ:

В одном из крупных банков разветвленная филиальная сеть. И филиалы по-разному оценили своих сотрудников. У кого-то «операционисты» выставлены релевантно, а у кого-то явно переоценены – им присвоен большой балл по уровню принятия решений (как будто, они принимают решения за весь филиал, хотя они просто реализуют решения, спущенные сверху). Было принято решение сделать логические посылы для выбора, и теперь на должность «операционист» у вас просто не появится самый высокий маркер по уровню принятия решений. Причем система была разработана и может быть использована в двух вариантах: логической цепочке и системы выпадающих окон, если ваш заказчик автоматизирован по внутренней системе.

Этап 3. Привязка баллов к окладам, формирование правил карьерного роста

Теперь надо понять, как это будет отражаться н на самом окладе. Берем таблицу, и идя снизу-вверх, начинаем привязывать число окладов. Оно появляется эмпирическим путем, в групповой сессии с менеджерами, когда мы задаем себе вопрос: «А здесь должен быть переход? А здесь есть различия между сотрудниками? Должны ли они быть?» Таким образом, получаем от 10 до 20 окладов по компании. В рамках одного грейда может быть от одного до четырех окладов. Чем массовей грейд, тем система дифференциации должна быть четче.

КЕЙС ИЗ ПРАКТИКИ:

В банке обнаружилось, что категории «специалист» соответствует большая масса сотрудников головного офиса. Но специалист специалисту рознь. Есть люди, которых давно надо поощрить: делают лучше всех и спектр работ у них больше. После «специалиста» идет категория «ведущий специалист», но не всегда есть вакантное место. В общем, вертикальный рост затруднен. Было принято решение расширить линейку «специалист»: введены отличительные должности «младший специалист», «специалист 1, 2, 3 категории», и вся система получила свое логическое продолжение в системе грейдов. Вот так грейды влияют на карьерный рост и управление результативностью сотрудников – они задают шаг и формируют посыл сотрудникам, куда идти по карьерной лестнице.

Теперь привязываем сумму баллов к окладам. Проставляем базовый оклад по компании и с шагом от 20% до 40% выставляем, что хотели бы видеть по компании. Очень хорошо, если на этом этапе вы сделаете минимальный срез по среднерыночной цене таких специалистов на рынке труда. Не всегда это представляется возможным по серьезным готовым исследованиям, но мы как правило, пользуясь дружеским расположением многих компаний, делаем это неофициально. Это приносит пользу для расстановки коэффициентов по вилке заработной плате в грейде: понимаешь, куда сдвигать размер оклада и не опасно ли это делать, если твои заработные платы по отрасли ниже.

И не забудьте, что у вас есть еще вторая часть, которой вы управляете – это переменная часть, которая тоже входит в заработную плату.

В соответствии с п. 4 ст. 107 ТК РК система оплаты труда должна обеспечить долю основной заработной платы не менее 75 процентов в заработной плате работников без учета единовременных стимулирующих выплат, данная норма должна применяться к каждому отдельно взятому работнику.

Пропорции зависят от уровня активных возможностей у должности: чем более сотрудник свободен в принятии решений и своих активностей, тем выше должна быть пропорция переменной части. Сложно представить себе бухгалтера, который скажет: «А я сегодня не буду делать расчеты по заработной плате, устал» и наоборот, сплошь и рядом ситуации, когда после выполнения плана сотрудник отдела продаж «немного отдыхает» и в следующий месяц не выполняет план. Это обязательно должно сказываться на его заработной плате.

Ну вот, собственно, мы и подошли плавно к KPI. Что это такое? Это система, при которой ежемесячно учитывается достижение ключевого показателя эффективности деятельности сотрудника. Что это может быть? Это может быть выполнение плана, закрытие вакансий, количество выданных документов, количество и качество проведенного обучения, обеспечение непрерывной работы остальных подразделений и прочее.

По сути, вся система любой компании пронизана метриками. Мы, например, постоянно оцениваем количество проектов, валовый доход, величину расходов на проекты, на офис, на фонд заработной платы, количество системных клиентов, конверсию продаж и др. И все, кто хотят управлять своими компаниями, это делают. KPI – это тоже метрика. Это метрика сотрудника, которую он, как отдельная единица складывает в общий котел результатов компании. Очень важно правильно вычленить ее название и количественное значение, которые должен достичь сотрудник.

Схема построения системы KPI

Первое, что нужно сделать, это актуализировать бизнес-стратегию. Или сформулировать ее, если таковой в компании не наблюдается. Потому что именно оттуда мы будем черпать информацию о том, что необходимо делать в компании в ближайшем будущем. Там мы увидим финансовую цель и привязанные к ней маркетинговые, технологичные цели и цели по персоналу.

Второе, также хорошо бы рассмотреть главный бизнес-поток компании. Это тогда, когда мы понимаем, что является сутью нашей компании, какой поток она обслуживает для зарабатывания денег. Например, для торговых компаний – это товарооборот, для финансовых учреждений – документооборот, для консалтинговой компании – проектооборот и т.д. Ведь нам важно не только делать развивающие проекты по стратегии, но и поддерживать текущие бизнес-процессы в форме.

Самое главное правило при постановке KPI – метрика должна отражать бизнес-результат или вкладываться в него своей частью, или поддерживать жизнеспособность системы компании, или работать на недопущение убытков.

КЕЙС ИЗ ПРАКТИКИ:

На заре своей карьеры HR-менеджера я сделала переменную часть торговым агентам на выполнение плана 50% и на остальные смарт-задачи еще на 50%. Так как план выполнять было трудно (а это всегда должно быть трудно), все сосредоточились на выполнении второй переменной части. В итоге выполнение плана резко пошло вниз, а сотрудники получали оклад и вторую часть переменной. В целом у них получалось неплохо, а компания недополучила прибыль. Вот так неправильный KPI может повлиять на бизнес-результат.

Поэтому, третье, что вам нужно сделать, это прописать библиотеку целей и KPI, которая бы рассказывала, как то или иное подразделение будет приносить бизнес-результат, который плавно сложится в результаты компании.

Четвертое, нужно пойти еще вниз и KPI подразделения расписать на схемы мотивации для отдельных сотрудников. Когда вы пишите схемы для персонала, нужно опираться на зоны ответственности каждого сотрудника (поправить и должностные инструкции) и сформировать для каждого предельно ясные и понятные, с фактами и цифрами показателями, которые будут понимаемы и руководством, и самим сотрудником одинаково. Нужно не только описание самой переменной части, но и пояснение, что будет считаться результатом (рис. 1).

 Фрагмент схемы KPI (описание и пояснение первой переменной части)

1. Заполнение свободных вакансий, необходимых для нормальной деятельности компании

Количество свободных вакансий на конец месяца не должно превышать 20% от того числа, которое было заявлено в первой половине месяца. Число вакансий отражается в еженедельном отчете по воронке найма, так же, как и заполнение вакансий на конец месяца. Проверка адекватности отчета лежит на HR-директоре компании

А также сделайте привязку к деньгам:

		Максимум
1. Вознаграждение за заполнение свободных вакансий		40 000
	1. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца. Заполнены на 90 и более процентов к концу месяца	40 000 (коэфф. 1,0)
	2. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца. Заполнены от 70% до 90% к концу месяца	20 000 (коэфф. 0,5)
	3. Свободные вакансии, заявленные в первой половине месяца. Заполнены ниже, чем 70% к концу месяца	0 (коэфф. 0)

Пятое, нужно снова все проверить снизу-вверх. Действительно ли, если каждый сотрудник выполнит все что нужно по-своему KPI, это принесет бизнес-результаты компании в конечном итоге?

Шестое, все схемы мотивации перенесите в Excel и проверьте, что будет, если все выполнят план. Что будет с вашим фондом заработной платы? Насколько он возрастет? А как при этом поведет себя валовый доход компании? Не растет? Можно начинать всю работу заново. Ваша система KPI должна вести себя дышаще: увеличивается доход компании, увеличивается переменная часть заработной платы сотрудников. Нет увеличения дохода компании, все недополучили.

Ну и наконец, нужно правильно внедрить ваши системы материального вознаграждения. Я убеждена, что сопротивление – это лишь недостаток информации у сотрудников. Важно не только проинформировать, но и донести до сотрудников все выгоды и пользы новой системы. Потому что, если она разработана правильно, то всеми сотрудниками, которые работают хорошо, которые хотят достигать признания и результатов, она будет принята достаточно быстро. Могут не смириться те, кто привык изображать бурную деятельность, но не достигать результатов, но нам такие не нужны. Практика показала, что только около 5–8% сотрудников увольняются после внедрения новой системы мотивации. И это не самые лучшие представители сотрудников.

типов систем оплаты — Управление персоналом — 2-е издание Онтарио

После того, как вы определили свою компенсационную стратегию на основе внутренних и внешних факторов, вам нужно будет оценить рабочие места, разработать систему оплаты и учитывать теории оплаты при принятии решений.

Рисунок 8.1 Процесс реализации стратегии вознаграждения

Системы оценки работы

Как упоминалось, когда мы обсуждали внутренние и внешние факторы, ценность работы является основным фактором при определении заработной платы. Есть несколько способов определить ценность работы с помощью оценки работы. Оценка работы  определяется как процесс определения относительной ценности работы для определения структуры оплаты. Оценка работы может помочь нам определить, справедлива ли оплата труда наших сотрудников. Существует несколько способов оценки работы.

Система ранжирования должностей

Одним из самых простых методов, используемых небольшими компаниями или отдельными отделами, является система ранжирования должностей, помогающая определить уровень оплаты для каждой должности.

В этом типе оценки названия должностей перечислены и ранжированы в порядке важности для организации. А 9Также может иметь место парное сравнение 0005 , при котором отдельные задания сравниваются с любыми другими заданиями на основе системы ранжирования, и для каждого задания дается общий балл, определяя задание с наивысшей ценностью по отношению к заданию с наименьшей ценностью. Например, в Таблица 8.1 «Пример парного сравнения для оценки работы» четыре работы сравниваются на основе рейтинга 0, 1 или 2. Ноль указывает, что работа менее важна, чем сравниваемая, 1 означает, что работа примерно такая же, а 2 означает, что работа важнее. Когда баллы суммируются, это быстрый способ увидеть, какие должности имеют большее значение для организации. Конечно, любой человек, создающий эти рейтинги, должен быть знаком с обязанностями всех должностей. Хотя этот метод может дать достаточно хорошие результаты из-за своей простоты, он не сравнивает различия между должностями, которые могли иметь одинаковый ранг важности.

 

Таблица 8.1 Пример парного сравнения для оценки работы

Работа	Регистратор	Руководитель проекта	Менеджер по работе с клиентами	Директор по продажам	Всего
Регистратор	х	0	0	0	0 = 4-й
Административный помощник проекта	1	х	0	0	1 = 3-й
Менеджер по работе с клиентами	2	1	х	0	3 = 2-й
Директор по продажам	2	2	2	х	6 = 1-й
Согласно парной системе ранжирования, у директора по продажам должна быть более высокая заработная плата, чем у административного помощника проекта, потому что рейтинг этой должности выше. Точно так же секретарю в приемной следует платить меньше, чем административному помощнику проекта, потому что эта должность имеет более низкий рейтинг.

Система классификации должностей

В системе классификации должностей каждая должность классифицируется и группируется на основе знаний и навыков, необходимых для работы, многолетнего опыта и количества полномочий для этой работы. С каждой работой связаны основные функции, характеристики и типичная работа этой классификации работы, а также данные о диапазоне заработной платы.

Система начисления баллов

Другим типом системы оценки должностей является система балльных коэффициентов , которая определяет ценность работы путем подсчета общего количества присвоенных ей баллов. Баллы, присуждаемые за конкретную работу, называются компенсируемыми факторами . Они могут варьироваться от лидерских способностей до конкретных обязанностей и навыков, необходимых для работы. Как только компенсируемые факторы определены, каждому из них присваивается вес по сравнению с важностью этого навыка или способности для организации. Когда эта система применяется к каждой работе в организации, перечисляются ожидаемые компенсационные коэффициенты для каждой работы вместе с соответствующими баллами, чтобы определить, какие работы имеют наибольшую относительную важность в организации. Некоторые организации используют балльную систему. Примеры некоторых компенсируемых факторов включают следующее:

1. Знание
2. Автономия
3. Надзор
4. Психологические требования
5. Навыки межличностного общения
6. Внутренние и внешние контакты

Каждый из компенсируемых факторов имеет пояснение, объясняющее, как следует распределять баллы по каждому фактору. Затем баллы умножаются на вес, чтобы получить окончательный балл по этому компенсируемому фактору. После того, как оценка разработана для каждого, сотрудник помещается на соответствующий уровень оплаты для его или ее оценки.

Другой вариант оценки работы называется методом профиля Хэя . Этот запатентованный метод оценки работы фокусируется на трех факторах, называемых ноу-хау, решение проблем и ответственность. Среди этих факторов есть конкретные утверждения, такие как «процедурное мастерство». Каждое из этих утверждений оценивается в баллах в каждой категории ноу-хау, решения проблем и ответственности. Затем просматриваются должностные инструкции и назначается набор утверждений, наиболее точно отражающих должность. Баллы за каждое из утверждений добавляются к каждому описанию работы, обеспечивая количественную основу для оценки работы и, в конечном итоге, компенсации. Преимуществом этого метода является его количественный характер, а недостатком — затраты на выполнение сложной оценки работы.

Платежные системы

После того, как вы выполнили оценку работы, вы можете перейти к третьему шагу, который мы называем оценкой заработной платы . Это процесс установления шкалы заработной платы для конкретных работ или типов работ.

Первый способ повысить уровень оплаты труда — разработать различные уровней оплаты труда. После того, как уровни разработаны, каждой работе присваивается уровень оплаты. Когда сотрудники получают надбавки, их надбавки остаются в пределах диапазона их индивидуального уровня заработной платы, пока они не получат продвижение по службе, которое может привести к более высокому уровню заработной платы. Преимущество этого типа системы — справедливость. Каждый, выполняющий одну и ту же работу, находится в пределах заданного диапазона, и существует мало возможностей для дискриминации в оплате труда. Однако, поскольку система является жесткой, для некоторых организаций она может оказаться неприемлемой при найме лучших людей. Организации, работающие в нескольких городах, могут использовать шкалу заработной платы, но они могут добавлять проценты в зависимости от того, где кто-то живет. Например, стоимость жизни в сельской местности Онтарио намного ниже, чем в Торонто. Если у организации есть офисы в обоих местах, она может добавить процентную корректировку заработной платы для людей, живущих в пределах географического района, например, на 10 процентов выше в Торонто.

Одним из недостатков градации заработной платы является возможное отсутствие у сотрудников мотивации работать усерднее. Они знают, что даже если они будут выполнять задачи, выходящие за рамки их должностных инструкций, их уровень оплаты или уровень оплаты останутся прежними. Это может инкубировать застойную среду. Иногда эта система также может создавать слишком много уровней иерархии. Для крупных компаний это может работать нормально, но более мелкие и гибкие организации могут использовать другие методы для определения структуры оплаты.

Например, некоторые организации перешли на процесс отсрочки и объединения , который сокращает количество уровней оплаты в организации. В середине 1990-х годов компания General Electric отложила выплату заработной платы, поскольку обнаружила, что сотрудники с меньшей вероятностью согласятся на новое назначение с более низким уровнем оплаты, даже если это назначение могло быть хорошей возможностью для развития (Ferris, 1995). Таким образом, отсрочка обеспечивает более широкий диапазон оплаты и большую гибкость на каждом уровне. Иногда этот тип процесса также происходит, когда компания сокращается. Предположим, компания с пятью сотнями сотрудников традиционно использовала модель оплаты труда, но решила перейти на более гибкую модель. Вместо того, чтобы иметь тридцать уровней заработной платы, он может сократить их до пяти или шести уровней с большей разницей в заработной плате внутри самих классов. Это позволяет организациям лучше вознаграждать за эффективность, сохраняя при этом базовую модель, которой должны следовать менеджеры по найму.

Вместо того, чтобы использовать шкалу оплаты труда, некоторые организации используют модель текущей ставки . В этой модели при формировании компенсационного пакета учитывается анализ текущей ставки на конкретную работу в конкретное время. Эта модель может хорошо работать, если давление рынка или давление спроса и предложения рабочей силы сильно влияют на ваш конкретный бизнес. Например, если вам нужно привлечь лучших менеджеров проектов, но уже занято больше (недостаток предложения) — а большинство компаний платят за эту должность 75 000 долларов — вам, вероятно, придется платить столько же или больше из-за предложения рабочей силы и требовать.

Стратегии компенсации

В дополнение к моделям уровня оплаты, которые мы только что рассмотрели, другие соображения могут включать следующее:

1. Оплата на основе навыков. При системе оплаты труда, основанной на навыках, уровень заработной платы зависит от навыков работника, а не от должности. Этот метод реализован аналогично модели уровня оплаты, но вместо названия должности определенный уровень оплаты назначается набору навыков.
2. Оплата на основе квалификации. Вместо того, чтобы рассматривать конкретные навыки, подход, основанный на компетенциях, рассматривает черты или характеристики сотрудника, а не конкретный набор навыков. Эта модель больше фокусируется на том, кем может стать сотрудник, а не на навыках, которые у него уже есть.
3. Широкополосный доступ. Широкополосный доступ похож на систему уровней оплаты, за исключением того, что всем должностям в определенной категории назначается определенная категория оплаты. Например, все, кто работает в сфере обслуживания клиентов, или все помощники по административным вопросам (независимо от отдела), получают оплату в рамках одного общего диапазона. McDonald’s использует эту философию компенсации в своих корпоративных офисах, заявляя, что она обеспечивает гибкость с точки зрения оплаты, перемещения и роста сотрудников (McDonald’s Corporation, 2011).
4. Переменная система оплаты труда. Этот тип системы предоставляет работникам основу для оплаты, но затем связывает достижение определенных целей или достижений непосредственно с их оплатой. Например, продавец может получать определенную базовую заработную плату, но зарабатывать больше, если он или она выполняет квоту продаж.

Теории оплаты

Теперь, когда мы обсудили системы оплаты, важно рассмотреть некоторые теории оплаты, которые могут быть полезны при выборе типа системы оплаты, которую будет использовать ваша организация.

 

Теория справедливости связана с относительным удовлетворением, которое сотрудники получают от заработной платы и вклада, который они вносят в организацию. В нем говорится, что люди будут оценивать свою собственную компенсацию, сравнивая свою компенсацию с компенсацией других и свой вклад с вкладом других. Другими словами, люди будут смотреть на свои собственные компенсационные пакеты и на свой вклад (выполненную работу) и сравнивать их с другими. Если они считают это несправедливым, поскольку другому человеку платят больше, но они считают, что этот человек выполняет меньше работы, могут возникнуть проблемы с мотивацией. Например, люди могут уменьшить свои собственные затраты и не работать так усердно. Сотрудники также могут принять решение покинуть организацию в результате предполагаемого неравенства. В HR это важная теория для понимания, потому что даже если кому-то платят справедливо, он всегда будет сравнивать свою собственную зарплату с зарплатой других в организации. Ключевым моментом здесь является восприятие, поскольку справедливость полностью основана на том, что видит сотрудник, а не на том, что может быть реальной реальностью. Даже если отдел кадров или руководство могут считать, что работникам платят справедливо, они могут не верить в это. В HR нам нужно рассмотреть два фактора, связанных с равенством в оплате труда: внешнее равенство в оплате труда и внутреннее равенство в оплате труда. Внешняя справедливость в оплате труда относится к тому, что другие люди в подобных организациях получают за аналогичную работу. Внутреннее равенство в оплате труда ориентировано на сотрудников одной организации. В одной и той же организации сотрудники могут рассматривать должности более высокого уровня, должности более низкого уровня и годы работы в организации, чтобы принять решение о равной оплате труда. Возьмем, к примеру, Walmart. В 2010 году Майкл Дьюк, генеральный директор Walmart, получил около 35 миллионов долларов в виде зарплаты и других компенсаций (Gomstyne, 2010), в то время как работники получали минимальную заработную плату или немного выше в своих штатах. В то время как Walmart утверждает, что его заработная плата конкурентоспособна на местных рынках, гигант розничной торговли не приносит извинений за разницу в оплате, ссылаясь на необходимость наличия специального набора навыков, чтобы быть генеральным директором Фортуна 500 компаний. Существуют сотни статей, посвященных вопросу равенства в оплате труда руководителей высшего звена и сотрудников организации. Чтобы компенсационная стратегия работала, воспринимаемые входы (работа) и результаты (зарплата) должны справедливо совпадать.

Теория ожидания является еще одной ключевой теорией в отношении оплаты труда. Теория ожидания гласит, что работники будут выполнять столько работы, сколько они ожидают получить взамен. Другими словами, если работник понимает, что ему будут хорошо платить, он будет работать для достижения результатов. Если они считают, что вознаграждение не равно количеству усилий, они могут работать не так усердно.

Теория подкрепления , разработанная Эдвардом Л. Торндайком (Университет Индианы, 2011 г.), утверждает, что если за высокой эффективностью следует вознаграждение, желаемое поведение, скорее всего, будет иметь место в будущем. Точно так же, если высокая производительность не сопровождается вознаграждением, маловероятно, что высокая производительность будет достигнута в будущем. Рассмотрим крайний пример теории подкрепления в мире финансов. На Уолл-стрит бонусы для трейдеров и банкиров составляют основную часть их зарплаты. Средний размер бонуса в 2010 г. составил 128 530 долларов США (Смит, 2011 г.) без учета конкретных комиссий по сделкам, которые могут значительно увеличить общую сумму вознаграждения. Одно интересное соображение касается этических последствий определенных структур оплаты, в частности комиссионных и бонусных планов. Традиционно премиальная структура предназначена для поощрения результатов работы, а не является гарантированной частью плана вознаграждения. Планы бонусов и комиссионных должны использоваться для стимулирования желаемого поведения и выступать в качестве вознаграждения за желаемое поведение, как утверждает теория подкрепления.

Все эти теории дают нам информацию для принятия лучших решений при разработке наших собственных систем оплаты. Далее обсуждаются другие соображения.

Соображения относительно решения о выплате

Помимо мотивационного аспекта создания структуры оплаты, есть и другие соображения. Во-первых, фактором будет размер организации и ожидаемое расширение организации. Например, если вы являетесь менеджером по персоналу в компании из десяти человек, вы, вероятно, используете модель текущей ставки или модели соответствия руководству. Хотя это подходит для вашей компании сегодня, по мере роста вашей организации может быть разумным разработать более формальную структуру оплаты.

Если ваша организация также работает за границей, необходимо учитывать, как будут платить домашним работникам по сравнению с мировым рынком. Одна из стратегий заключается в разработке централизованной системы оплаты труда, которая была бы единой для всех сотрудников, независимо от того, где они живут. Обратной стороной этого является то, что стоимость жизни может быть намного ниже в некоторых странах, что делает централизованную систему возможно несправедливой по отношению к работникам, которые живут и работают в более дорогих странах. Еще одно соображение — в какой валюте будут платить работникам. Большинство американских компаний платят даже своим зарубежным работникам в долларах, а не в местной валюте, в которой работает сотрудник. Колебания курсов валют могут вызвать проблемы в этом отношении (Watson, 2005).

То, как вы сообщаете о своей системе оплаты труда, чрезвычайно важно для повышения мотивации, которую можно создать за счет справедливой и справедливой заработной платы. Кроме того, когда это возможно, запрос на участие ваших сотрудников с помощью, например, опросов об отношении к оплате труда может создать прозрачный процесс вознаграждения, что приведет к повышению производительности сотрудников.

Организации должны разработать обзоры рыночной заработной платы и постоянно пересматривать свою заработную плату, чтобы убедиться, что организация находится в пределах ожидаемых диапазонов для отрасли.

 

Таблица 8.2 Виды оплаты

Оплата	Атрибуты
Зарплата	Фиксированная компенсация, рассчитываемая еженедельно, раз в две недели или ежемесячно. Возможна/не оплачивается сверхурочная работа.
Почасовая оплата	Сотрудникам платят на основе количества отработанных часов.
Система сдельной оплаты	Сотрудникам платят в зависимости от количества произведенных изделий.
Типы программ поощрения	Атрибуты
Планы комиссии	Сотрудник может получать или не получать зарплату, но ему будут доплачивать (например, процент за каждую совершенную продажу).
Бонусные планы	Доплата за достижение или перевыполнение ранее определенной цели. Бонусные планы могут состоять из денежной компенсации, а также других форм, таких как отгулы или подарочные сертификаты.
Планы распределения прибыли	Ежегодные премии, выплачиваемые работникам в зависимости от суммы прибыли, полученной организацией.
Опционы на акции	Когда сотруднику предоставляется право на покупку акций компании по определенной цене во времени. Обратите внимание, что «опцион» на акции отличается от фактической передачи акций, поскольку опцион предполагает, что работник купит акции по установленной цене, очевидно, обычно дешевле, чем действующая ставка.
Другие виды вознаграждения	Атрибуты
Дополнительные льготы	Это может включать различные параметры. Больничный, оплачиваемый отпуск, членство в клубе здоровья, услуги детского сада.
Медицинские льготы	Большинство организаций предоставляют работникам медицинские и стоматологические льготы. Кроме того, предлагаются пособия по инвалидности и страхованию жизни.
Пенсионные сбережения	В некоторых организациях предусмотрен пенсионный план для сотрудников. Компания будет работать с финансовой организацией, чтобы разработать план, чтобы сотрудники могли экономить деньги, и часто компании «соответствуют» проценту того, что сотрудник вносит в план.

Виды оплаты

После разработки системы оплаты мы можем приступить к рассмотрению конкретных методов оплаты труда наших сотрудников. Помните, что когда мы говорим о вознаграждении, мы имеем в виду не только фактическую зарплату, но и дополнительные виды вознаграждения, такие как планы поощрения, включающие бонусы и участие в прибылях. Мы можем разделить нашу общую систему оплаты труда на три категории: оплата труда, поощрения и другие виды вознаграждения. Зарплата — это почасовая, недельная или месячная заработная плата работника. Поощрение, часто называемое поощрением с оплатой по результатам, предоставляется за соблюдение определенных стандартов производительности, таких как достижение целей по продажам. Преимущество поощрительной оплаты заключается в том, что цели компании могут быть напрямую связаны с целями сотрудников, что приводит к более высокой оплате труда сотрудника и достижению целей организацией. Ниже приведены желательные черты планов поощрения:

• Сообщено четко
• Достижимо, но сложно
• Легко понять
• Привязан к целям компании

Законы об оплате труда

Как вы уже догадались из обсуждений в предыдущей главе, люди не могут подвергаться дискриминации, когда речь идет о развитии систем оплаты труда. Одним из горячо обсуждаемых вопросов является вопрос о сопоставимой ценности. Сопоставимая ценность гласит, что люди должны получать одинаковую оплату, если они выполняют одинаковую работу. Многолетние данные показывают, что это не так: во многих отраслях женщины зарабатывают меньше мужчин. В среднем женщина зарабатывает 79центов на каждый доллар, который зарабатывает мужчина.

Помните, что пол является одной из защищенных категорий в Законе о правах человека Канады, и поэтому пол не должен быть фактором при определении заработной платы. См. раздел «Справедливость в оплате труда» в главе 2.

Ссылки

Догерти, К., «Оплата молодых женщин превышает зарплату сверстников-мужчин», Wall Street Journal , 1 сентября 2010 г.

Феррис, Г., Справочник по управлению человеческими ресурсами (Кембридж, Массачусетс: Блэквелл, 1995).

Гомстын, А., «Walmart CEO Pay», ABC News Money , 2 июля 1010, по состоянию на 23 июля 2011 г. , http://abcnews.go.com/Business/walmart-ceo-pay-hour-workers -год/история?id=11067470.

Университет Индианы, «Эдвард Л. Торндайк», по состоянию на 14 февраля 2011 г., http://www.indiana.edu/~intell/ethorndike.shtml.

Корпорация McDonald’s, «Ваша оплата и вознаграждения», по состоянию на 23 июля 2011 г., http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/corporate_careers/benefits/highlights_of_what_we_offer/pay_and_rewards.html.

Национальная организация женщин, «Факты о равенстве в оплате труда», по состоянию на 15 февраля 2011 г., http://www.now.org/issues/economic/factsheet.html.

Smith, A., «The 2010 Wall Street Bonus», CNN Money , 24 февраля 2011 г., по состоянию на 23 июля 2011 г., http://money.cnn.com/2011/02/24/news/economy/ wall_street_bonus/index.htm.

Министерство труда США, «Детский труд», по состоянию на 15 февраля 2011 г., http://www.dol.gov/whd/childlabor.htm.

Уотсон, Б., «Глобальные системы оплаты труда, компенсация в поддержку многонациональной стратегии», Обзор компенсационных выплат 37, no. 1 (2005): 33–36.

Равная оплата труда: оценка работы | Комиссия по вопросам равенства и прав человека

1. Домашний
2. Наша работа
3. Равная оплата
4. Как добиться равной оплаты труда
5. Принять меры по обеспечению равной оплаты труда
6. Равная оплата труда: классификация должностей

Советы и рекомендации

Что находится на этой странице?

Разработка системы аттестации должностей

Проверка роста заработной платы

Для кого эта страница?

• работодатели

Для каких стран это актуально?

• • Великобритания

Многие организации группируют рабочие места по классам или группам, что упрощает применение к ним одинаковой оплаты и других договорных условий найма. Это обеспечивает согласованную основу для управления системой оплаты труда и снижает риск возникновения проблемы равной оплаты труда, известной как структура классификации должностей.

Оценка работы — это путь к справедливой структуре оценок. Наиболее эффективный способ разработать и внедрить справедливую систему оценки должностей — провести аналитическую оценку должностей, охватывающую всех сотрудников. В этом вам поможет наше руководство по оценке вакансий.

Структура аттестации должностей обычно состоит из:

• ряда градаций с диапазонами заработной платы, прикрепленными к каждой из них;
• или единый платёжный корешок, разделенный на разряды в пунктах приращения

При правильном использовании структура аттестации должно обеспечивать равную оплату работ равной ценности.

Разработка системы аттестации должностей

Чтобы разработать безрисковую систему аттестации, полезно:

• посмотреть на роли в вашей организации в том виде, в котором они существуют, и на то, как эти роли вписываются в новую структуру аттестации
• избегайте слишком большого количества оценок или структур оценок, так как это может увеличить риск возникновения проблем с равной оплатой труда. То же самое можно сказать и о любых совпадениях между классами.
• Иметь объективные и прозрачные причины для продвижения по классам
• Избегайте дискреционных полномочий руководства в отношении выставления оценок или, если это необходимо, централизованно отслеживайте принимаемые решения и обучайте менеджеров тому, как применять общие стандарты и избегать предвзятости.

Ключевые вопросы, которые необходимо учитывать при разработке или обновлении вашей структуры классификации должностей

• Существуют ли какие-либо различия в средней оплате труда мужчин и женщин в каждом уровне оплаты труда или группе? Вы можете их оправдать?
• На какие позиции в диапазоне заработной платы помещаются сотрудники при приеме на работу или повышении по службе?
• На какие позиции в диапазоне заработной платы помещаются работники, когда они ассимилируются в структуру заработной платы после реструктуризации или повышения квалификации?
• С какой скоростью сотрудники продвигаются по диапазону заработной платы?
• Имеют ли сотрудники мужского и женского пола равный доступ и получение всех дополнительных выплат (например, бонусов, сверхурочных) и льгот (например, медицинского страхования)?
• Каково относительное влияние оплаты труда на сотрудников мужского и женского пола?

В каждом случае спросите себя, есть ли гендерные различия.

Проверка повышения заработной платы

Повышение заработной платы — это когда сотрудник поднимается по диапазону или шкале заработной платы. Это может произойти:

• в определенную дату, например, в начале финансового года (известная как пошаговая прогрессия)
• , когда они достигают согласованного показателя эффективности
• , когда они достигают определенного уровня компетентности, например, после завершения программы обучения
.

Если мужчины в вашей организации получают более высокую заработную плату быстрее, чем женщины, это может указывать на неравную оплату, и вам может потребоваться принять меры, например: разумные сроки

установка временных рамок, в течение которых сотрудники будут достигать каждой точки оплаты

установка целевого уровня заработной платы для всех сотрудников в течение определенного времени

установление критериев компетентности и опыта для работников для достижения каждой точки оплаты

дает тем, кто находится в нижней части диапазона заработной платы, более высокий процент увеличения заработной платы, чем тем, кто находится на вершине

с более короткой шкалой заработной платы, которая точно отражает время, необходимое для того, чтобы стать полностью компетентным в работе

, дающий минимальную денежную надбавку всем работникам, например, 4% или 500 фунтов стерлингов, в зависимости от того, что больше

Не существует одного наилучшего метода повышения уровня заработной платы.