Изменение рабочего времени по инициативе работника: Особенности изменения режима рабочего времени

Главные HR-тренды и приоритеты на 2023 год

Скачать отчет

Главные HR-тренды и приоритеты на 2023 год

Загрузить отчет

№ 1: У среднего звена будут разные обязанности

11 тенденций, которые будут определять работу в 2022 году и далее

Смотреть наши специалисты

11 тенденций, которые будут определять работу в 2022 году и далее

Смотреть наши специалисты

Кроме того, обязанности менеджеров и количество подотчетных им работников резко возросли, что затрудняет оказание практической помощи.

Традиционный управленческий успех основывался на способности управлять и оценивать работу сотрудников. Это изменилось. Руководители отдела кадров будут нанимать и развивать менеджеров, способных стать отличными тренерами и учителями и действовать с сочувствием.

№ 2: Повышение квалификации и умение работать с цифровыми технологиями важнее стажа и опыта

В будущем самая ценная работа будет носить познавательный характер. Сотрудникам придется применять творческий подход, критическое мышление и постоянное повышение квалификации в области цифровых технологий для решения сложных задач. Цифровая экономика требует новых идей, информации и бизнес-моделей, которые постоянно расширяются, комбинируются и превращаются в новые предприятия. Сотрудники должны постоянно повышать свою цифровую ловкость, чтобы соответствовать этим потребностям.

HR должен будет создать и продвигать среду непрерывного обучения, а это означает, что получение знаний и прозрачность во всей организации должны стать частью повседневной деятельности.

Топ-5 HR-трендов и приоритетов на 2022 год

Загрузить сейчас

Топ-5 HR-трендов и приоритетов на 2022 год

Загрузить сейчас

№ 3: сбор данных о сотрудниках будет расширен

Гибридная работа вызвала повышенный интерес к мониторингу производительности труда и самочувствия сотрудников. Анализ Gartner показывает, что 16% работодателей чаще используют технологии для наблюдения за своими сотрудниками с помощью таких методов, как виртуальное время прихода и ухода, отслеживание использования рабочего компьютера и отслеживание электронной почты сотрудников или внутренних сообщений/чатов. В то время как некоторые компании отслеживают производительность, другие сосредотачиваются на вовлеченности и благополучии сотрудников, чтобы лучше понять их опыт.

будет определять, когда люди работали слишком много и когда им нужно перезарядиться, отслеживая их биоритмы, потребности в питании и потребности в упражнениях. Руководители будут использовать технологии и информацию для создания гибридного рабочего места, которое охватывает стили работы всех сотрудников, а не только тех, кто работает на постоянной основе или обладает сильными цифровыми навыками.

Ресурсный центр «Будущее работы»

Узнать больше

Ресурсный центр «Будущее работы»

Узнать больше

№4: Умные машины станут нашими коллегами

Умные машины становятся все умнее и все более распространенными, не только выполняя задачи, ранее предназначенные для людей, но и делая то, что считалось невозможным для машин.

Компании начнут расширять функции умных машин, программного обеспечения, приложений и аватаров. Сотрудники будут разрабатывать личные наборы инструментов виртуальных двойников — виртуальных двойников с помощью программного обеспечения и устройств искусственного интеллекта (ИИ), которые более доступны для их личной или командной деятельности. Более того, они смогут носить с собой свои личные рабочие места, используя облачные сообщества, открытые приложения и личных виртуальных помощников.

Экстремальная цифровая ловкость в конечном итоге станет образцом работы сотрудников. Растущие требования к более автоматизированному рабочему месту привели к убийственной комбинации людей и технологий. Проактивные лидеры должны изучить, как регулярное использование ИИ, интеллектуального программного обеспечения и роботов оживит рабочую стратегию. Чтобы получить конкурентное преимущество, высокоэффективных сотрудников следует поощрять к созданию и совместному использованию инструментов искусственного интеллекта или персонализированных наборов приложений, инструментов и интеллектуальных технологий, чтобы поднять планку экстремальной цифровой ловкости.

▶

▶

№ 5: Мы будем работать ради цели и страсти, а не только ради денег

Сотрудники хотят оказать значимое социальное влияние, и они сделают это раньше, вместо того, чтобы дожидаться выхода на пенсию.

Люди будут активно искать возможности связать влияние и ценность своей работы со своей миссией, целью и увлечениями. Просмотр сообщений других людей в социальных сетях будет мотивировать их к более активному участию и внесению вклада в социальные инновации и равенство.

Умные компании сделают себя более привлекательными не только за счет более высокой заработной платы, но и за счет предоставления сотрудникам возможности оказывать существенное влияние. Создавайте сообщения, которые находят отклик и стимулируют участие, предлагая сотрудникам делиться личными историями, опытом и успехами в различных социальных делах.

Организационная культура и взаимосвязанность в кризисе

Слушай сейчас

Организационная культура и взаимосвязанность в кризисе

Слушай сейчас

№ 6. Баланс удаленной работы и личной жизни выявит проблемы

Сотрудники, работающие самостоятельно или в удаленных местах, столкнутся с дилеммой: чтобы повысить квалификацию и лучше управлять проектами, они будут брать на себя больше заданий, возможно, до такой степени, что им будет казаться, что они работают круглосуточно. В ответ достижение баланса между работой и личной жизнью будет уже недостаточно; сотрудники будут стремиться сделать акцент на жизни, а не на работе.

Но есть и теневые аспекты будущего баланса между работой и личной жизнью. По мере того, как технологии стирают границы между географически разделенными людьми, они вносят трещины в отношения и культуры. Дистанционное распределение работы означает, что многие сотрудники не будут строить одинаковые социальные отношения на рабочем месте, что приводит к проблемам отчуждения и одиночества.

и руководители отдела кадров должны работать вместе, чтобы баланс между работой и личной жизнью колебался для каждого сотрудника по мере изменения распределения их работы, времени и этапов жизни. Возможность заглянуть в будущее значительно облегчит работу HR-менеджерам.

Короче:

• Пандемия перенесла будущее работы в сегодняшний день, а новые модели работы, которые мы сформировали во время кризиса, стали нашей следующей нормой.

• Создание рабочего места, которое является инновационным, инклюзивным и информативным, требует стратегии переосмысления того, как выполняется работа.

• Рассмотрим эти шесть идей о будущем направлении рабочего места и о том, как организации могут к нему подготовиться.

Эта статья была обновлена ​​с момента ее первоначальной публикации в 2019 году, чтобы отразить новые события, условия и исследования.

Конференция Gartner ReimagineHR

Присоединяйтесь к своим коллегам по кадрам и старшим руководителям отдела кадров из ведущих организаций, чтобы обсудить конкретные проблемы в области управления персоналом и узнать основные тенденции и приоритеты в области управления персоналом.

Посмотреть конференцию

Эффективные стратегии работы с проблемными сотрудниками

SHRM сотрудничает с Журнал «Управление безопасностью» , где вы найдете актуальные статьи по ключевым темам и стратегиям управления персоналом.

Проблемные сотрудники. Трудные сотрудники. Работники, которые нуждаются в изменении поведения и корректировке отношения. Как бы их ни описывали, проблемные сотрудники вызывают страх у каждого руководителя и требуют особого мастерства и внимания. Как подтверждают эксперты, не существует панацеи, готовых к использованию лозунгов или психологических упражнений, которые могут внезапно облегчить работу с трудным сотрудником.

«Когда вы говорите о том, как работать с хорошо укоренившимися личными качествами, вы должны иметь черный пояс в своих личных навыках и в вашем менеджменте», — говорит Мари Г. Макинтайр, эксперт по рабочим вопросам, которая пишет еженедельник. синдицированная колонка советов по карьере «Ваш офисный тренер». Она также является автором Справочник управленческой команды (Jossey-Bass, 1998) и Секреты победы в Office Politics (Гриффин Святого Мартина, 2005 г.).

[Экспресс-запрос только для членов SHRM: Предотвращение выгорания сотрудников ]

Когда дело доходит до рекомендаций по работе с проблемными сотрудниками, эксперты предлагают множество подходов, охватывающих различные части процесса. Первый совет прост: не позволяйте штатным сотрудникам становиться проблемными сотрудниками. Хотя это может показаться кратким и мгновенным советом, следование ему требует постоянных усилий со стороны менеджера. И усилия начинаются во время процесса найма, сказал Майкл Тиммс, старший специалист по кадрам в Кингвуде, штат Техас, Insperity, национальном поставщике кадровых услуг.

Тиммс, имеющий почти 30-летний опыт работы в сфере управления персоналом, видит четкую тенденцию в этой области. По его словам, в «пространстве эмоционального интеллекта» доступно больше ресурсов, которые подчеркивают важность навыков управления отношениями, самосознания и социальной осведомленности. В результате все больше руководителей используют свои знания этих концепций в процессе отбора сотрудников. Квалификация кандидата по-прежнему важна, но менеджеры также смотрят не только на резюме.

«Они нанимают не только за правильное отношение, но и за правильный набор навыков», — сказал Тиммс. Он добавил, что усилия, направленные на то, чтобы с самого начала обеспечить правильное отношение новых сотрудников к занимаемой должности, уменьшают вероятность того, что они впоследствии станут проблемными сотрудниками.

Опытный менеджер по безопасности Сэм Карри, который в настоящее время является директором по технологиям и безопасности в Burlington, штат Массачусетс, компании-разработчике программного обеспечения Arbor Networks, согласился с этим акцентом на позитивном отношении и высоком эмоциональном интеллекте. «Легче исправить недостатки в навыках, чем исправить отношение. Проблемы отношения поглощают больше всего времени и чаще всего заканчиваются горем», — сказал Карри. «Вы можете научить кого-то новому навыку, но вы не можете дать ему эмпатию, самосознание, альтруизм или сговорчивую личность».

Уровни обучения

​Но найм — это только начало, чтобы сотрудник оставался хорошо приспособленным и заинтересованным, — сказал Тиммс. В процессе адаптации менеджер должен инициировать беседу с новым сотрудником об ожиданиях, обязанностях и других темах, которые прояснят роль сотрудника. Поощряйте сотрудников задавать вопросы, чтобы помочь им понять свои обязанности.

После завершения адаптации эти разговоры должны продолжаться. Они не должны занимать много времени; Тиммс объяснил, что 10-минутной неформальной беседы каждые несколько недель или около того должно быть достаточно. Эти короткие разговоры выполняют несколько функций. Во-первых, они позволяют менеджеру подчеркнуть, как роль сотрудника связана с успехом организации, что имеет большое значение для поддержания у сотрудника чувства миссии.

Они также позволяют каждой стороне оставлять отзывы. Если менеджер периодически предоставляет отзывы о работе сотрудника, «это устраняет некоторые сюрпризы, когда приходит время ежегодной оценки эффективности», — сказал Тиммс. Если признаки трудного поведения на рабочем месте начинают проявляться, их можно обсудить до того, как они успеют закрепиться. И сотрудники могут сообщить менеджеру, что они думают о своей роли, «так что там рука на пульсе», добавил он.

Но эти периодические беседы также дают менеджерам возможность оценить отношение сотрудника к организации. Благодаря активному слушанию менеджер может узнать о сотрудниках на более глубоком уровне: их чувство миссии, ценности, жизненные цели и участие в жизни общества. В этих обсуждениях менеджер посылает сообщение, что: «Я забочусь о вас как о человеке и как о члене команды», — сказал Тиммс. С точки зрения сотрудника, это помогает укрепить доверие. «Люди понимают, что в руководстве есть кто-то, кто заботится о них», — пояснил он.

Когда менеджер получает эти более глубокие знания, он или она может лучше понять, как ценности сотрудника согласуются с миссией компании, и как работник чувствует себя наиболее связанным с организацией. Когда устанавливаются доверие, связь и соответствие ценностей, выигрывают обе стороны. По словам Тиммса, у сотрудника больше шансов быть вовлеченным и профессионально реализованным, и у него гораздо меньше шансов стать трудным или проблемным сотрудником.

Психическое управление

Конечно, у некоторых руководителей нет возможности работать с сотрудниками с первого дня. Новый менеджер может взять на себя управление отделом, в котором работают давние работники, некоторые из которых могут считаться проблемными сотрудниками. Точно так же слияние или поглощение может привести к появлению в отделе новых сотрудников, которых менеджер не нанимал. Какой бы ни была причина, некоторые менеджеры регулярно работают с трудными сотрудниками.

В таких случаях, советовал Макинтайр, менеджеры должны быть достаточно честными с самими собой, чтобы задать следующий вопрос: мое поведение или действия усугубляют эту проблему?

За более чем 20 лет карьерного коучинга Макинтайр наблюдал несколько повторяющихся способов, которыми менеджеры усугубляют проблему. Некоторые менеджеры, по ее словам, видят проблемы в поведении или отношении сотрудников, разочаровываются, но никогда не предпринимают конкретных действий для их решения, и проблема становится еще хуже. В других случаях она видела, как менеджеры уделяют огромное внимание проблемным сотрудникам, что, по ее словам, просто вознаграждает плохое поведение. Это тоже может усугубить ситуацию.

Еще одна распространенная ошибка, по словам Макинтайра, — это когда менеджер предполагает, что сотрудник знает о наличии проблемы. В этом случае менеджер может все больше разочаровываться, потому что он чувствует, что сотрудник намеренно ведет себя сложно. Наконец, менеджер будет обращаться к сотруднику в очень раздраженной и расстроенной манере — подход, который не является ни профессиональным, ни разумным с точки зрения руководства.

Менеджеры должны стремиться к справедливости в своем подходе. «Важно не делать поспешных выводов и быть максимально открытым для предложений», — сказал Карри. «Первое, что нужно сделать, это убедиться, что нет никакой охоты на ведьм, что факты действительно есть факты — и они могут измениться, так что будьте осторожны — и иметь подход, подобный юристу в судебном деле».

Поддержание профессионального уважения также имеет ключевое значение, говорит Максин Аттонг, эксперт по организационному развитию и автор книги «Веди свою команду к победе: достигните оптимальной производительности, предоставив безопасное пространство для сотрудников» (River Grove Books, 2014). Несмотря на то, что работник может считаться проблемным сотрудником, встреча менеджера и персонала никогда не должна иметь тон ругани родителей и детей, а скорее должна быть беседой между взрослыми и взрослыми между двумя умными профессионалами. По словам Аттонга, менеджер должен занять позитивную и оптимистичную позицию и сосредоточиться на будущих улучшениях. «Объявите сотруднику, например: «Мое намерение состоит в том, чтобы мы нашли способ продвинуться вперед в вашей работе», — сказала она.

Руководителю также полезно добиваться обратной связи от сотрудника, добавила она. Если определенные процедуры или политики были нарушены, менеджер должен заявить об этом, убедиться, что работник понимает, и запросить у работника идеи о том, как двигаться дальше.

Документация является важной частью процесса, говорят эксперты. Это особенно верно, если недовольный сотрудник обращается в суд.

«Любое действие, которое может быть истолковано как дискриминационное или домогательство, может привести к гражданскому иску со стороны сотрудников. Отсюда и причина для надлежащей документации», — сказал Аттонг. «Менеджер должен построить последовательный след, который показывает, что этот сотрудник не был выделен».

Аттонг предложил, чтобы, когда менеджер документирует встречу, он попросил сотрудника согласиться с документацией.

Повторное вовлечение в работу

В некоторых случаях проблемное поведение и отношение сотрудника указывают на то, что работник не увлечен работой, сказал Тиммс.

Менеджер может обсудить эту возможность с сотрудником. А иногда честный и поддерживающий разговор покажет, что сотрудник просто не на той работе. Для некоторых это неприятная мысль.

«Иногда люди будут отрицать», сказал Тиммс. «У них такое отношение: «Я был здесь так долго, что просто не знаю, куда я пойду или что буду делать». Тем не менее, если это так, лучше признать это. , говорят эксперты, и тогда менеджер может выработать с сотрудником стратегию выхода, которая будет выгодна им обоим.

«Руководитель может помочь сотруднику сформировать видение своей жизни. Это может побудить его уйти в отставку и найти работу, к которой он может быть более привязан, или увидеть ценность своей нынешней должности как ступеньку к он хочет быть», — сказал Аттонг.

Но во многих случаях отсутствие вовлеченности связано не с тем, что работа и сотрудник плохо подходят друг другу. Штатный сотрудник может по-прежнему хорошо подходить для этой профессии. Но сотрудник может больше не понимать, почему его или ее работа имеет решающее значение для организации, как она помогает компании выполнять свою миссию и насколько эта миссия важна для всего мира.

Это может произойти по нескольким причинам: Ежедневное повторение может сделать работу скучной; переутомленные сотрудники просто пытаются удержаться на плаву; а такие понятия, как миссия и цель, даются на словах, но никогда явно не выражаются и не исследуются.

Но менеджер может взять на себя инициативу и посредством исследовательского обсуждения помочь сотруднику заново оценить свой вклад и ценность для организации и за ее пределами, сказал Тиммс.

 «Надеюсь, это поможет им снова зажечься, и они вернутся к своей миссии», — сказал он.

Поведенческие особенности

Существуют определенные типы трудного поведения и отношения, которые встречаются на многих рабочих местах. Ниже приведены описания архетипов проблемных сотрудников, основанные на беседах с экспертами по рабочим вопросам. За каждым наброском следуют советы о том, как менеджеры должны поступать с каждым из них.

Отрицательно Нэнси. Отвергает проекты и поручения. Сбивает новые идеи других. Часто предсказывает гибель. Часто делает такие комментарии, как: «Мы пробовали это раньше, и это никогда не срабатывало», «Этот проект превращается в полную катастрофу» или «Мы просто не можем уложиться в такой срок».

Иногда сотрудники используют негатив, чтобы передать информацию, объяснил Карри. Критики часто кажутся авторитетами, поэтому отрицание проекта может стать для сотрудника способом подчеркнуть свою квалификацию и профессиональный опыт. Таким образом, менеджер должен стремиться перенаправить этот опыт в более позитивное русло.

Если модель негатива становится разрушительной, менеджер должен использовать фактический подход, отмечая модели поведения, такие как склонность сотрудника критиковать, когда на собраниях персонала предлагаются новые идеи. Менеджер также может объяснить, как прошлый сбой может быть результатом проблемы со временем, а не проблем, присущих идее. Наконец, менеджер может побудить сотрудника сосредоточиться на улучшении проекта, а не на его уничтожении.

«Спросите этого сотрудника, как он видит успех. Пусть он нарисует картину успеха и спросит, что бы он сделал по-другому», — сказал Аттонг.

Эгоистичный Эдди. Действует снисходительно. Доминирует в обсуждениях на собраниях сотрудников. Возмущается, когда его просят выполнять обыденные, но необходимые задачи. Его огромное самомнение отталкивает коллег.

В то время как поведение примадонны может вызывать разочарование у других сотрудников, менеджер должен быть осторожным и не сосредотачиваться на личных качествах при обсуждении проблемы с сотрудником. «Сказать что-то вроде: «Вы, видимо, думаете, что вы все это и пакетик чипсов, и это очень раздражает людей», — это не тот разговор, который вам нужен», — сказал Макинтайр.

Вместо этого сосредоточьтесь на том, как конкретные действия могут снизить производительность персонала. Например, менеджер может обсудить, как доминирование сотрудника в обсуждениях на собраниях сотрудников мешает другим делиться идеями и как это снижает продуктивность команды.

Тем не менее, некоторые примадонны обладают высшими навыками, которые являются огромным преимуществом для команд, сказал Карри. Здесь руководитель должен использовать двойную стратегию: сообщить сотруднице, что ее работа высоко ценится, но также и то, что она не дает ей права вести себя так, чтобы мешать другим членам команды.

Кроме того, Аттонг порекомендовал менеджеру подумать о предоставлении сотруднику дополнительных проектов, соответствующих его уровню квалификации. «Поскольку это в ее личных интересах, она будет рада заняться другой работой, чтобы укрепить свое резюме», — сказала она. Если сотрудник все еще чувствует себя недостаточно использованным и хочет покинуть организацию, усиленное резюме может помочь ему в этом, а уход может быть в интересах сотрудника и организации.

Кризис Чарли. Жизненные проблемы часто прерывают его трудовую деятельность. На работе он ведет долгие личные телефонные разговоры, перепады настроения и слишком много рассказывает о проблемах в отношениях. Жизненные события, такие как свадьбы и разводы, могут влиять на производительность в течение нескольких недель.

Действуйте осторожно, осторожно, говорят эксперты.

«Кризисы могут возникать блоками, особенно с детьми и пожилыми родителями, разводами и так далее», — сказал Карри. «Важно то, как вы помогаете кому-то пережить серию кризисов. Это не просто правильный поступок — он может создать невероятную лояльность сотрудников».

Также возможно, что перепады настроения и чрезмерный обмен информацией могут быть вызваны проблемами со здоровьем, что является еще одной причиной для менеджера быть осторожным. Внимательный и откровенный разговор уместен, но когда речь идет о вопросах занятости, дискуссии не должны быть угрожающими. «Обязательно избегайте домогательств и недопонимания, привлекайте HR и держите их в курсе», — добавил Карри.

В беседе один на один с сотрудником менеджер может начать оценивать проблему, а также объяснить, как поведение сотрудника может повлиять на других в команде. «Этот сотрудник может не знать о влиянии своего поведения, поскольку это может быть отражением более глубоких психологических проблем, с которыми сталкивается сотрудник», — сказал Аттонг. Она добавила, что обзор производительности на 360 градусов может быть полезен для получения отзывов от коллег.

Кроме того, беседы один на один дают менеджеру возможность глубже понять проблемы, с которыми сотрудник сталкивается за пределами рабочего места и которые могут повлиять на его производительность на работе, сказал Тиммс. Он также добавил, что это может быть возможностью для менеджера выделить программу помощи сотрудникам организации или другие ресурсы, которым компания может помочь.

Вызов Кэти. Преуспевает в принятии власти. Часто оспаривает указания менеджера и в частном порядке критически относится к решениям высшего руководства. Насмешка над «компаньонами».

Вдумчивая критика операций может привести к инновациям и повышению эффективности. Аттонг порекомендовал руководителю тренировать таких сотрудников, чтобы сделать их презентацию и стиль более привлекательными, но при этом предлагать конструктивные предложения, которые ведут к улучшениям.

«Я хочу, чтобы эта сотрудница продолжала бросать вызов и работать с ней, чтобы она могла задавать более правильные вопросы, быть менее агрессивной и проявлять немного сострадания к другим», — сказал Аттонг. Если манера речи сотрудницы слишком резкая или насмешливая, «я бы попросила ее переформулировать свои вопросы в вопросы «что» или «как», поскольку они помогают людям думать и меньше защищаться».