Кадрового резерва: Кадровый резерв компании – ресурс, определяющий успешное развитие компании и её конкурентоспособность в новых экономических условиях

Кадрового резерва: Кадровый резерв компании – ресурс, определяющий успешное развитие компании и её конкурентоспособность в новых экономических условиях

Содержание

Кадровый резерв компании – ресурс, определяющий успешное развитие компании и её конкурентоспособность в новых экономических условиях

Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что даже, несмотря на кризисные времена, всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала в определенных отраслях нередко возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

А есть ли необходимость включаться в подобный длительный поиск, если компания имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри компании кадрового резерва, способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Что же такое кадровый резерв и как может выглядеть сегодня процесс его формирования в рамках конкретной компании?

Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) – это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности, отобранных по результатам оценки их профессиональных знаний, навыков, деловых и личностных качеств и прошедших необходимую подготовку для последующего выдвижения на руководящие должности компании.

Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:

  1. Компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления.
  2. Компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний.
  3. Компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании.
  4. Компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач.

Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны её руководства, специалистов

HR-службы, линейных руководителей и представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы (см. схему процесса формирования кадрового резерва):

1. Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва.

Это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва, когда руководители компании должны ответить на два вопроса, определяющих всю последующую деятельность:

«Зачем компании нужен кадровый резерв?», «Каким образом провести эффективный отбор и последующую подготовку кадрового резерва компании?».

Отвечая на данные вопросы, важно понимать, что кадровый резерв компании не создаётся по принципу: «Чтобы было, а вдруг пригодится…». Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему управления персоналом, снижать затраты на привлечение и адаптацию новых сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и доведены в последствии до сведения всех сотрудников компании.

На данном этапе, также важно определить и закрепить в соответствующих кадровых регламентах основные правила и принципы формирования кадрового резерва компании:

  • порядок отбора кандидатов в кадровый резерв
  • принципы формирования групп кадрового резерва
  • состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом
  • правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв
  • формирование программы профессиональной подготовки кадрового резерва
  • порядок вывода (исключения) из кадрового резерва
  • порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва

2. Определение численности и должностной структуры кадрового резерва.

Безусловно, штат руководителей даже самой крупной компании имеет свои рамки, а стремление компании к развитию имеет свои пределы, поэтому, приступая к формированию резерва на руководящие должности компании, важно чётко определиться с потребностью в кадрах данной категории на ближайшую и отдаленную перспективу с учётом следующих факторов:

  • появление дополнительных или новых руководящих должностей
  • открытие вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по различным причинам

Кадровый резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей компании и её подразделений, но, прежде всего, для ключевых должностей, число которых в крупных компаниях находится в диапазоне от 30 до 200 единиц. Таким образом, для руководства компании важно определить, какие конкретно руководящие должности являются ключевыми, то есть оказывают особое влияние на эффективную деятельность компании. К примеру, необходимость создания кадрового резерва на руководящие должности в одной из ведущих сетей супермаркетов системы DIY возникла в связи со стратегией активного развития компании, включающей планы по открытию новых супермаркетов в течении 2-х лет с выходом в регионы РФ. Руководство компании при планировании штата руководителей для новых супермаркетов сделало ставку на внутренний резерв компании и приняло решение о последующем выдвижении кандидатов на должности линейных руководителей из числа работающих в компании специалистов. Таким образом, подготовка кадрового резерва проходила на основе заранее сформированного списка руководящих должностей и в рамках необходимого количественного состава резерва.

3. Определение квалификационных требований и разработка модели компетенций для руководящих должностей в составе кадрового резерва.

«Он хороший специалист по маркетингу, я доволен его работой, а не назначить ли его руководителем отдела?» Как известно, не всегда такое решение руководителя компании будет верным, поскольку помимо профессиональных знаний в области маркетинга, которыми обладает хороший специалист, руководитель отдела маркетинга должен обладать набором управленческих компетенций, позволяющих эффективно организовывать работу подразделения и успешно выполнять другие функции руководителя. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:

  • Квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты – допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений.
  • Набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, то на данном этапе эту работу рекомендуется провести, так как именно модель компетенций, разработанная для конкретной должности, или единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов.

4. Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв.

Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент-центра. Существующий опыт проведения Ассессмент-центров и отзывы руководителей HR-служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент-центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

  1. Применение комплекса оценочных технологий – это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.
  2. Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения.
  3. В ходе Ассессмент-центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.
  4. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.
  5. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент-центра приглашаются внешние консультанты, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих.

По итогам проведенного Ассессмент-центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки, которые становятся основой для составления индивидуального плана развития. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент-центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:

  • Оперативный кадровый резерв (дублеры) – это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
  • Кадровый резерв (группа развития) – это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
  • Стратегический кадровый резерв (группа «High-po» от англ. high-potential – высокий потенциал) это молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

5. Работа с кадровым резервом компании.

Кадровый резерв набран, персональный состав кадрового резерва утвержден, индивидуальные планы развития составлены – а что же дальше?

А дальше руководству компании необходимо формировать программу подготовки кадрового резерва, включающую как работу по индивидуальным планам развития, так и обучение по специализированной программе профессионального развития, объединяющей общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении. Специализированная программа профессионального развития может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы в руководящей должности.

Выполнение индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся в резерве, по специализированной программе профессионального развития, а также их задействованность в задачах и мероприятиях, связанных с руководящей должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта функция возлагается на HR-службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений:

  • сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва
  • сотруднику необходима дополнительная подготовка, в связи с чем вносятся корректировки в индивидуальный план развития
  • сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности. Для этого их сегодняшние способности и потенциал должны быть максимально задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.

И в заключении, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

Татьяна Либерова, inconte-spb.ru

Кадровый резерв без ошибок

  • Определяется зона развития для этих сотрудников, после чего они обучаются недостающим навыкам и приобретают нужные компетенции.
  • Эти сотрудники начинают работать частично на тех позициях, для которых составляется кадровый резерв.
  • Вариант второй, распространенный

    Зачем: мы хотим создать в компании условия для вертикального и горизонтального роста (как элемент HR-бренда компании).

    В этом случае в компании регулярно проводятся ассессмент-центры (как правило, заявочные). По результатам разрабатываются индивидуальные карты развития для сотрудников. Как результат — они претендуют на внутренние вакантные позиции.

    Для формирования такого кадрового резерва требуется модель компетенций, она отвечает на вопросы о потенциале и индивидуальных зонах развития, нужных для роста в компании. В такую модель, как правило, входят три группы компетенций:

    • общие компетенции (важны для любого сотрудника компании),
    • профессиональные компетенции,
    • менеджерские компетенции.
    Такая форма работы с кадровым резервом уже ближе к управлению талантами.

    * * *

    А теперь варианты, которые менее типичны для российской практики.

    Третий вариант

    Зачем: чтобы создать внешний кадровый резерв для замещения сложных или потоковых позиций.

    Для отечественной HR-культуры нетипична работа с кадровым резервом, состоящим из соискателей. А на Западе это уже давно практикуется. Например, кандидата, который пока еще не совсем подходит компании, берут в одну из партнерских. При этом с ним поддерживается связь, а при появлении подходящей вакансии оффер ему делается в первую очередь.

    Четвертый вариант

    Для чего: чтобы обеспечить бесперебойную работу подразделений.

    Часто бывает так, что у глав отделов нет никого, кто мог бы качественно их заменить в периоды большой загрузки, отпусков или болезней. Это вредно как для организации, ведь всего без одного человека останавливается сразу ряд процессов, так и для самого руководителя, который порой не успевает справиться со своими задачами, входит в авральный режим и подвергает себя дополнительному стрессу.

    Нередки и обратные случаи, когда у руководителя есть помощник, истинная роль которого сходу незаметна. А на деле это правая рука, ценный ресурс, который обязательно нужно сохранить в компании.

    В этом случае создание формализованного кадрового резерва — запасных игроков — позволяет компании снизить ряд рисков, связанных с потерей руководителей и ценных сотрудников, а также с провисанием ключевых функций.

    Ошибки при создании кадрового резерва

    Зачем бы ни создавался кадровый резерв, некоторые ошибки компании повторяют из раза в раз.

    Девять шагов к созданию кадрового резерва. Часть 1

    Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

    Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

    В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

    Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

    Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

    Этап 3. Профилирование целевых должностей.

    Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

    Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

    Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

    Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

    Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

    Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

    Остановимся на каждом этапе более подробно.

    Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

    Действия:

    1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

    Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

    Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

    2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

    Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

    3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

    Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

    Критерии экспертного анализа должностей (пример):

    ·         Вклад в достижение бизнес-результата компании.

    ·         Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

    ·         Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

    Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

    Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

    Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию

    Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

    С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

    Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

    Два в одном?

    В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

    Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

    Этап 3. Профилирование целевых должностей

    Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).

    Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.

    Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

    Источники информации:

    ·         Должностные инструкции на целевые позиции;

    ·         Положения и бизнес-планы подразделений;

    ·         Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

    Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

    Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва

    Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

    В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

    Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

    Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

    Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

    Действия:

    Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.

    Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.

    Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:

    Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

    Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.

    Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

    Разработка плана информационного сопровождения программы.

    Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

    Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

    Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

    Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

    Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве

    Действия:

    Составление проекта положения о кадровом резерве.

    Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

    Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

    Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

    Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.

    На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

    Утверждение положения высшим руководством предприятия.

    После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

    Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_711.html

    Как правильно сформировать кадровый резерв компании

     

    хорошо забытое старое

    Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

    Да, борьба за таланты среди развивающихся компаний идёт весьма серьёзная, сдавать свои позиции никто не намерен, а специалисты по Head hunting в HR - службе крупных компаний уже давно не редкость. А есть ли необходимость включаться в такую борьбу, если компания имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри компании кадрового резерва, способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

    Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

    Что же такое кадровый резерв и как это  может выглядеть, если необходим процесс формирования кадрового резерва в рамках конкретной компании?

    Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) – это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности и отобранных в особую команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств. Затем эта группа проходит необходимую подготовку для последующего выдвижения ее на руководящие должности компании в случае появления такой необходимости.

    Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:

    1. Компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления.
    2. Компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний.
    3. Компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании.
    4. Компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач.

    Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны её руководства, специалистов HR - службы, линейных руководителей и представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы (см. ниже схему процесса формирования кадрового резерва):

    1. Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва.

    Это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва, когда руководители компании должны ответить на два вопроса, определяющих всю последующую деятельность:

    «Зачем компании нужен кадровый резерв?», «Каким образом провести эффективный отбор и последующую подготовку кадрового резерва компании?».

    Отвечая на данные вопросы, важно понимать, что кадровый резерв компании не создаётся по принципу: «Чтобы было, а вдруг пригодится…». Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему управления персоналом, снижать затраты на привлечение и адаптацию новых сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и доведены в последствии до сведения всех сотрудников компании.

    На данном этапе, также важно определить основные правила и принципы формирования кадрового резерва:

    • порядок отбора кандидатов в кадровый резерв;
    • принципы формирования групп кадрового резерва;
    • состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом;
    • правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв;
    • формирование программы профессиональной подготовки кадрового резерва;
    • порядок вывода (исключения) из кадрового резерва;
    • порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва.

    Указанные правила и принципы подробно прописываются в «Положении о формировании кадрового резерва» – внутреннем документе компании, который регламентирует всю работу с кадровым резервом на каждом её этапе.

    2. Определение численности и должностной структуры кадрового резерва.

    Безусловно, штат руководителей даже самой крупной компании имеет свои рамки, а стремление компании к развитию имеет свои пределы, поэтому, приступая к формированию резерва на руководящие должности компании, важно чётко определиться с потребностью в кадрах данной категории на ближайшую и отдаленную перспективу с учётом следующих факторов:

    • появление дополнительных или новых руководящих должностей;
    • открытие вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по различным причинам.

    Кадровый резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей компании и её подразделений, но, прежде всего, для ключевых должностей, число которых в крупных компаниях находится в диапазоне от 30 до 200 единиц.

    Таким образом, для руководства компании важно определить, какие конкретно руководящие должности являются ключевыми, то есть оказывают особое влияние на эффективную деятельность компании. При этом на каждую должность в резерве рекомендуется иметь не менее двух кандидатов, так как это позволяет, во-первых, не буксовать в ситуации, при которой кандидат из резерва по какой-либо причине не может занять должность, когда возникает необходимость, а, во-вторых, второй кандидат всегда будет стимулировать первого к более активному развитию и наоборот. Однако следует помнить, что работать с большим резервом весьма сложно, а низкая вероятность назначения на должность может вызвать демотивацию работника, находящегося в составе резерва.

    3. Определение квалификационных требований и разработка модели компетенций для руководящих должностей в составе кадрового резерва.

    «Он хороший специалист по маркетингу, я доволен его работой, а не назначить ли его руководителем отдела?» Как известно, не всегда такое решение руководителя компании будет верным, поскольку помимо профессиональных знаний в области маркетинга, которыми обладает хороший специалист, руководитель отдела маркетинга должен обладать набором управленческих компетенций, позволяющих эффективно организовывать работу подразделения и успешно выполнять другие функции руководителя. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:

    • Квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты – допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений.
    • Набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, то на данном этапе эту работу рекомендуется провести, так как именно модель компетенций, разработанная для конкретной должности, или единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов – представителей консалтинговой компании, но главное – она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.

    4. Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв.

    Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент -центра. Существующий опыт проведения Ассессмент - центров и отзывы руководителей HR - служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент - центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

    1. Применение комплекса оценочных технологий – это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.
    2. Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании.
    3. В ходе Ассессмент - центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.
    4. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.
    5. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент - центра приглашаются внешние консультанты – представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.

    По итогам проведенного Ассессмент - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

    Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR - службы.

    Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент - центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:

    • Оперативный кадровый резерв (дублеры) – это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
    • Кадровый резерв (группа развития) – это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
    • Стратегический кадровый резерв,  Хайпо это (группа « High - po » от англ. high - potential – высокий потенциал)  молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

    5. Работа с кадровым резервом компании.

    Кадровый резерв набран, персональный состав кадрового резерва утвержден, индивидуальные планы развития составлены – а что же дальше?

    А дальше руководству компании необходимо формировать программу подготовки кадрового резерва, включающую как работу по индивидуальным планам развития, так и обучение по специализированной программе профессионального развития, объединяющей общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении.

    Специализированная программа профессионального развития включающие бизнес тренинги, семинары, стажировки может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с бизнес  тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы на конкретной руководящей должности.

    Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность также может включать следующие формы подготовки кандидатов:

    1. Совместная работа кандидата на руководящую должность и наставника;
    2. Временное исполнение обязанностей отсутствующих руководителей на период их командировок или отпусков;
    3. Стажировка в руководящей должности;
    4. Работа в проектах и исполнение полномочий, делегированных непосредственным руководителем;
    5. Участие в рабочих группах и совещаниях.

    Выполнение индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся в резерве, по специализированной программе профессионального развития, а также их задействованность в задачах и мероприятиях, связанных с руководящей должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта функция возлагается на HR - службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений:

    • сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва
    • сотруднику необходима дополнительная подготовка, вновь обучение и бизнес тренинги, в связи с чем вносятся корректировки в индивидуальный план развития
    • сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития

    Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

    В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности. Для этого их сегодняшние способности и потенциал должны быть максимально задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.

    И в заключении, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

    Схема процесса формирования кадрового резерва

     

    Как компании работают с кадровым резервом: результаты опроса

    Опрос проводился летом 2019 года среди представителей более 100 компаний из разных российских регионов. По размеру численности персонала участники опроса распределились так:

    • до 100 человек — 41%;
    • 101–500 человек — 30%;
    • более 500 человек — 29%.

    Мы выяснили, что 45% компаний ведут внутренний кадровый резерв и только 35% — внешний кадровый резерв. Еще у 35% компаний внутреннего кадрового резерва пока нет, но его создание планируется. Планы на создание внешнего кадрового резерва есть у 31% компаний, в которых его пока нет.

    Чем меньше численность компании, тем реже в ней ведут кадровый резерв. Это касается как внешнего, так и внутреннего резервов.

    Внутренний резерв чаще ориентирован на создание «пула» возможных линейных руководителей и начальников отделов, а внешний резерв — ведущих специалистов.

    Чаще всего внутренний кадровый резерв ведут с целью подбора кандидатов на позиции линейных руководителей и руководителей отделов, департаментов. Иными словами, это способ «вырастить» руководителя из рядовых сотрудников. Но в половине случаев внутренний кадровый резерв ведется с прицелом на позиции специалистов и ведущих специалистов.

    В 67% тех компаний, где ведется внутренний кадровый резерв, есть специальная система оценки персонала, на основе которой человека включают в кадровый резерв. В такой же доле компаний внутренний кадровый резерв ведется открыто, то есть сотрудники знают о нем. В остальных случаях внутренний кадровый резерв формируется негласно — о нем знают только сотрудники отдела персонала.

    В качестве главных полезных эффектов от ведения внутреннего кадрового резерва называют избежание кризисной ситуации в случае ухода ключевого сотрудника (так как внутри уже есть кандидат на замену), дополнительную мотивацию для сотрудников работать лучше и эффективнее (это бывает, когда внутренний кадровый резерв ведется открыто и сотрудники знают, при каких результатах могут претендовать на более высокую должность), а также снижение затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников.

    Однако у ведения внутреннего кадрового резерва, по мнению участников опроса, есть не только польза, но и риски. Правда, они касаются только случаев, когда система кадрового резерва ведется открыто. Так, если сотрудник слишком долго находится «в резерве» (и знает об этом), а возможностей для его продвижения по карьерной лестнице в компании не появляется, это может демотивировать его. Сотрудник начинает воспринимать эту ситуацию так, как будто его не ценят в компании, и ищет карьерные возможности на стороне. Ведь благодаря тому, что его включили в кадровый резерв, он знает, что достоин большей должности, но видит, что на текущем месте не может ее получить.

    Второй большой риск: опасения руководителей, что «резервисты» их «подсидят», из-за этого напряженная ситуация в коллективе.

    Внешний кадровый резерв — это формирование запаса подходящих кандидатов на возможные будущие вакансии из специалистов, которые у вас не работают.

    Как показал наш опрос, чаще всего во внешний резерв включают тех, кто уже откликался на вакансии компании, но по разным причинам не был принят на работу (например, потому что по своим навыкам и опыту оказался кандидатом № 2 после идеального кандидата № 1 или не получилось договориться по условиям). Иметь в виду таких кандидатов на будущее — правильная тактика. Ведь они уже проявили интерес к вашей компании, а вы уже оценили их навыки. Возвращение к этим кандидатам может сэкономить ваши ресурсы — и время, и деньги. К тому же, спустя время, которое прошло после первого контакта с ними, эти специалисты могли профессионально вырасти и стать именно теми, кто вам нужен в данный момент.

    Кстати, на hh.ru есть возможность искать в расширенном поиске подходящих кандидатов среди тех, кто уже откликался на ваши вакансии или кому вы уже когда-то отправляли приглашения.

    Искать на hh.ru кандидатов по откликам, поступившим на вакансию, можно и после того, как вакансия ушла в архив. Наиболее понравившиеся резюме можно сразу перенести в папку «Избранное», они останутся там и после архивации вакансии, а поскольку вы открывали их контакты, просматривая отклики на вакансию, платить повторно за открытие контактов не придется.

    На втором месте по способу формирования внешнего резерва — поиск кандидатов в базе резюме по определенным параметрам.

    На третьем месте — сотрудники конкурирующих компаний. Мы уже рассказывали подробнее про этот способ.

    Чаще всего внешний кадровый резерв ведут для закрытия позиций ведущих специалистов и специалистов среднего уровня. Это помогает сократить время на подбор в будущем, если появится вакансия.

    Базу резерва периодически обновляют. Но мало кто делает это с определенной регулярностью — обычно от случая к случаю.

    Если вы еще не занимались формированием у себя кадрового резерва, то пора об этом задуматься. Зачем разбрасываться контактами подходящих кандидатов, которых вы уже когда-то находили?

    Кадровый резерв Санкт-Петербурга - Администрация Санкт-Петербурга

    Электронная приёмная Меню Официальный сайт Администрации Санкт-Петербурга
    • Губернатор
      • Фотогалерея
      • Телеграммы, обращения, приветствия
      • Интервью Губернатора
      • Ответы на депутатские запросы (архив 2013-2018)
      • Отчет Губернатора Законодательному Собранию Санкт-Петербурга
    • Власть
      • Губернатор Санкт-Петербурга
      • Правительство Санкт-Петербурга
      • Администрация Губернатора Санкт-Петербурга
      • Комитеты, Управления, Инспекции и Службы
      • Администрации районов Санкт-Петербурга
      • Законодательное собрание Санкт-Петербурга
      • Уставный суд Санкт-Петербурга и Мировые судь

    Кадровый резерв - это ... формирование кадрового резерва.

    В современном обществе одним из основных направлений в системе управления персоналом является подготовка и организация кадрового резерва. Это направление очень важно в организации. Кадровый резерв - ключевая часть и важная часть любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важно провести соответствующую работу по повышению надежности и безопасности предприятия. Что это за понятие, какова его роль в организации, цели, принципы и виды, что такое управление талантами?

    Раскрытие сущности концепции

    Кадровые резервы - это формирование определенного состава персонала, прошедшего предварительный отбор (аттестацию) и обладающего необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом месте работы в срок.Эта мера в основном применяется в коммерческих структурах, причем государство, многочисленные общественно-политические и социальные институты также предоставляют ее для решения собственных проблем с кадрами.

    иными словами, кадровый резерв - это определенные потенциальные сотрудники, которых компания планировала перевести на требуемую должность.

    Кандидаты на маржу представляют собой условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) может быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, он состоит из сотрудников компании и распределяется между производителями и перспективными.Оперативный - персонал, пришедший на смену вышестоящему руководству и готовый к любым дополнительным учебным мероприятиям для занятия определенных должностей. Перспективный - персонал с большим потенциалом, но с необходимостью проведения дополнительных мероприятий по обучению. Формирование внешнего резерва имеет возможность , по определению, менеджеры, т.к. E. Для того, чтобы вакансии теперь разумно удерживались соискателями. Помимо этого, внешний резерв имеет возможность организовать вынужденную, если на предприятии какой-либо фактор в высокой ставке непостоянства сотрудников.

    Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае острой необходимости при закрытии кадровых «пробелов». Что конкретно будет организовывать профессиональный кадровый резерв - внешний, внутренний или оба сразу - решает возглавить компанию.

    Цели

    Формирование кадрового резерва преследует следующие цели:

    1. Предупреждение вероятности возникновения кризисных ситуаций в случаях ухода за сотрудниками, занимающими основную должность.
    2. Снабжение Фирма-магазин высокопрофессиональных и эффективных сотрудников, готовых улучшать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
    3. удержание и мотивация профессиональных лидеров и контроля.
    4. Поддержание положительной репутации работодателя.
    5. Снижение затрат на подбор и адаптацию нового сотрудника.

    Таким образом, кадровый резерв организации очень важен в становлении и развитии любого дальнейшего образования.Кадровый резерв - развитие и перспективы предприятия.

    Рабочая программа

    Формирование кадрового резерва как система целевых действий традиционно включает следующие этапы:

    1. отдельные должности, находящиеся в зоне риска, - выполняются посредством конкретных мероприятий, например: учет рынок труда в регионе; оценка количества претендентов на вакантную должность; анализ ценности должности для компании; оценка ситуации, складывающейся с персоналом на месте.
    2. формирование профиля
    3. должности - регулирует уровень компетентности кандидата, чтобы он успешно справился с поставленными перед ним задачами. Традиционно проводится собеседование с руководителями резервистов, после чего анализируются данные, отображаемые в специальном разделе, который должен соответствовать кандидат на должность.
    4. оценка и дальнейший отбор соискателей - проводятся с использованием некоторых характеристик эффективности сотрудника. В большинстве случаев сравниваются данные с помощью вновь обретенных оценочных мероприятий, произведенных по видам деятельности, и информация, собранная путем оценки потенциала , знания и другие критерии, по которым есть кандидат на данный момент.
    5. Организация планов личностного развития - осуществляется с учетом требований доступности и стратегии компании. Эта мера может помочь распределить у резервиста короткие ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Курс обучения спланирован таким образом что, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, проходя стажировку, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, способен развить определенные знания и навыки, необходимые при переходе на новую должность.
    6. Запись на новое место.

    Работа с кадровым резервом может осуществляться и по специальным моделям, которые производятся на самом предприятии или заимствованы из более удачных вариантов формирования.

    технологических работ

    Имеется ряд источников информации:

    • собеседование при получении услуги, дающее базовое понятие о кадровом резерве, основах и возможных карьерных путях формирования;
    • информационный лист компании, в котором сообщается о вакансии, требованиях к претендентам, о том, в какое время конкурса было назначено кадровое резервирование;
    • Консультации;
    • во всех подразделениях имеет позицию в кадровом резерве, доступную для всех сотрудников.

    Что касается ситуации, то необходимо пояснить еще немного, потому что это важный документ, который регулирует основные направления всей деятельности. Документ
    преследует и достигает целей, которые заключаются в грамотном размещении и обучении, обучении кадрового состава при замене должностей на различных уровнях в муниципальных образованиях и других государственных учреждениях. Для этого программа предусматривает систематическое повышение квалификации кандидатов на должности.

    Этот акт традиционно состоит из следующих разделов:

    1. Общие, в которых уточняются регулируемые ситуации, предопределенные основной установкой работы с запасом сотрудников.Также дается объяснение основных задач работы с резервом сотрудников, а именно:
      - что такое резерв сотрудников;
      - суть системы с избыточным персоналом;
      - выдача разрешений на резерв кадров;
      - что нужно для формирования кадрового резерва;
      - источник кадрового резерва организации.
    2. Порядок формирования. В этом разделе изложено, как и на основе подхода создается резерв сотрудников в организации.
    3. Организация прямого действия.

    дает основную задачу:

    • Расчет резерва кадров.
    • претендентов на присвоение статуса.
    • ранг
    • претендентов.
    • Сортировка результатов оценки поступающих в резерв.
    • Организация резерва персонала и установление списка руководителей компании.
    • Создание и реализация программ по обеспечению препаратами.
    • Аттестация сотрудников: характеристика, отчеты о выполнении заказов, экспертная оценка; анализ результатов аттестации.Результат: отрицательная оценка - зарезервировано требует дополнительной подготовки - планирование личного обучения, положительное - постановка решения о повышении в должности.

    Помимо основных моментов в Регламент могут вноситься заявки, которые состоят из стандартных документов, необходимых для составления кадрового учета, списков должностных обязанностей и контроля стажировки, других необходимых поправок.

    При формировании резерва предусмотрены следующие критерии:

    • опыт работы по профессии.
    • профессиональная характеристика конкретного руководителя, включающая оценку результатов деятельности, качества обслуживания, уровня квалификации и компетентности сотрудника

    Работа с кадровым резервом

    Работа с кадровым резервом

    Целью работы с кадровым резервом является обеспечение компании квалифицированным управленческим персоналом всех уровней. В рамках развития системы подготовки, развития, повышения квалификации и переподготовки кадров необходимо предусмотреть подготовку кадрового резерва организации.Различия в структуре и составе резерва, а также исходная подготовленность сотрудников определяют принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их порядка и продолжительности.

    Программа подготовки кадрового резерва состоит из следующих разделов:

    1. Теоретическая подготовка , включающая как внутрикорпоративные формы обучения, так и связанные с направлением в образовательные учреждения, в том числе:

    • обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;

    • Повышение уровня образования, связанного с предыдущей (базовой) подготовкой кандидатов;

    • Обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

    Основной формой контроля является сдача тестов (тестов), проводимых один раз в полгода.

    2. Специальная программа , которая предполагает выделение всего резерва по специальностям и обучение, совмещающее теорию с практикой, в том числе:

    • деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным задачам;

    • Тренинги;

    • Решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и др.) Задач по специальностям.

    Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по совершенствованию организации и реализации организации.

    3. Индивидуальное обучение , которое включает в себя конкретные задания по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в определенной степени базируется на первых двух разделах программы.

    Индивидуальные планы обучения разрабатываются резервистами совместно со своими непосредственными руководителями, согласовываются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем.Например, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего специалиста по управлению персоналом, разрабатывается им и руководителем управления персоналом и утверждается заместителем директора.

    Систематический контроль выполнения индивидуальных планов осуществляется руководителями отделов и сотрудником кадровой службы, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане тренировок и листе оценки деятельности.Пример такого плана представлен ниже.

    ПЛАН

    Работа с кадровым резервом в компании «Универсал»

    Период: 2014

    Цель: создать резервный пул.

    Задачи:

    1. Оценить профессиональный и управленческий потенциал сотрудников компании.

    2. Выбрать группу кадрового резерва.

    3.Повышать квалификацию, формировать управленческие навыки сотрудников из группы кадрового резерва.

    Деятельность

    № п / п

    Название события

    Цель

    Ответственный

    Хронология

    Исполнительная записка

    Раздел 1. Оценка профессионального и управленческого потенциала сотрудников

    1.

    Подготовка к процедуре оценки

    Разработать методику оценки

    Кашкина А.Н.

    января

    Разработан инструментарий

    2.

    Информирование сотрудников об оценке

    Предотвратить панику и упаднические настроения

    Кашкина А.№

    Начало февраля

    Размещение рекламы в Интернете

    3.

    Проведение аттестации

    Определить кадровый потенциал

    Хомкова О.И.

    Середина февраля

    Составлен список сотрудников с высоким потенциалом

    Раздел 2.Формирование группы резервного пула

    4.

    Проведение дополнительной оценки

    Узнать психологические особенности, профессиональные знания и навыки

    О.И. Комкова

    Конец февраля

    Характеристика персонала группы кадрового резерва

    5.

    Регулярный мониторинг изменений мотивации и потенциала группы резервного пула

    Контроль возникновения отрицательных эмоций

    Кашкина А.Н.

    март, июнь, сентябрь, декабрь

    Карты мотивации сотрудников, динамика изменений

    Раздел 3. Подготовка группы кадрового резерва

    6.

    Таргетинг и планирование обучения

    Развитие навыков постановки целей и планирования

    Антонов П.Ю.

    марта

    Поддержка после обучения

    Кадровый резерв составляет ... Формирование кадрового резерва. Работа с кадровым резервом

    В современном обществе одним из важнейших направлений в системе управления персоналом является подготовка и организация кадрового резерва.Это направление очень важно в организации. Кадровые резервы - ключевое звено и важная составляющая любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важно провести соответствующую работу по повышению и обеспечению надежности предприятия. Что это за понятие, какова его роль в организации, ее цели, принципы и виды, каково управление кадровым резервом?

    Суть концепции

    Кадровые резервы - это формирование определенного состава персонала, прошедшего предварительный отбор (аттестацию) и обладающего необходимой дееспособностью для выполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. .Эта мера в основном используется в коммерческих структурах, а также многочисленные государственные, общественно-политические и социальные институты создают ее для решения собственных проблем с кадрами.

    Иными словами, кадровый резерв - это определенные потенциальные сотрудники компании, которые планируется перевести на требуемые должности.

    Такой фонд кандидатов имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный состав) может быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из сотрудников компании и делится на оперативный и перспективный.Оперативные - это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих руководителей и готовы занимать определенные должности вне каких-либо дополнительных учебных мероприятий. Перспективные - это работники с большим потенциалом, но нуждающиеся в дополнительных мероприятиях по обучению. Формирование внешнего резерва может происходить на основании определения управленческого уровня, то есть на вакантные места предприятие будет разумно привлекать внешних претендентов. Кроме того, внешний резерв имеет возможность принуждения, если на предприятии по каким-либо причинам высокий показатель непостоянства сотрудников.

    Формированию кадрового резерва способствует раскрытие кадрового потенциала, а также может помочь в случае острой необходимости при закрытии кадровых «пробелов». Какой именно профессиональный фонд будет организован - внешний, внутренний или оба сразу - решает руководитель компании.

    Задачи

    Формирование кадрового резерва преследует следующие цели:

    1. Предотвращение вероятности возникновения кризисной ситуации в случаях ухода за работниками, занимающими основные должности.
    2. Обеспечение компании набором высокопрофессиональных и эффективных сотрудников, готовых улучшить свой бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
    3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-менеджеров.
    4. Поддержание положительной репутации работодателя.
    5. Снижение затрат на подбор и адаптацию нового сотрудника.

    Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень важное значение как в формировании, так и в дальнейшем развитии любого образования.Человеческие ресурсы - это развитие и перспективы всего предприятия.

    Программа работы

    Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:

    1. Определение позиций в зоне риска, - осуществляется с помощью конкретных мероприятий, для пример: обзор рынка труда в районе; оценка количества претендентов на занятие вакантных должностей; анализ ценности данной позиции для компании; оценка текущей ситуации с персоналом на объекте.
    2. Формирование профиля должности - устанавливает уровень развития компетенций кандидата, чтобы он мог успешно справляться с поставленными перед ним задачами. Традиционно проводится интервью с руководителями-резервистами, а после анализа

    кадровый резерв - это ... Что такое кадровый резерв?

  • резерв необученных кадров - neparengtasis kariuomenės personalo rezervas statusas Aprobuotas sritis krašto apsauga apibrėžtis Karo prievolininkai, neįgiję pagrindinio karinio parengtumo.atitikmenys: англ. резерв необученных кадров šaltinis Lietuvos Respublikos karo…… Литовский словарь (lietuvių žodynas)

  • Морской заповедник Реюньона - Морской заповедник Реюньон Морской заповедник Реюньон Категория IV де ла CMAP (Воздух управления средами обитания) Платит Франция Регион Ла Реюньон Французский регион

    03 Википедия на русском языке
  • Резерв - (иногда Резерв) может означать: * Резервный курс, библиотечные материалы, зарезервированные для конкретных пользователей * Динамический резерв, набор метаболитов, которые организм может использовать для метаболических целей * Резервный пункт в профессиональном спорте в Северной Америке ... Википедия

  • Медаль за добросовестное поведение - Награжден У.Южная армия, ВМС США, ВВС США, Корпус морской пехоты США, Береговая охрана США… Википедия

  • Природный заповедник Сан-де-Ла-Годивель - Природный заповедник сан-де-Ла-Годивель Национальный природный заповедник Сан-де-Ла-Годивель Категория IV de la CMAP (Воздух управления средами обитания)… Wikipédia en Français

  • Réserve naturelle des sagnes de La Godivelle - Réserve naturelle nationale des sagnes de La Godivelle La Godivelle et ses deux lacs: à gauche, le Lac d en Haut, à droite le Lac d en Bas bordé par la tourbière, classée en 1975 réserve naturelle nationale Catégorie UICN IV (aire de…… Wikipédia en Français

  • Réserve naturelle des sagnes de la godivelle - Réserve naturelle nationale des sagnes de La Godivelle Catégorie IV de la CMAP (Воздух управления средами обитания / особенностями)… Wikipédia en Français

  • Резервный военный - Военный резервист Военный резерв, участвующий в боевых действиях гражданских сил (appelés réservistes), подвержен восстановлению военнослужащих для боевых действий.Ce peut être en temps de paix ou en renfort dans uneconflit ou…… Wikipédia en Français

  • Réserve (militaire) - Réserve militaire La réserve militaire est constitue de civils (appelés réservistes), подверженных восстановлению военных действий для боевых действий вооруженных сил. Ce peut être en temps de paix ou en renfort dans uneconflit ou…… Wikipédia en Français

  • Réserve Citoyenne - Réserve militaire La réserve militaire est constitue de civils (appelés réservistes), восприимчивые к восстановлению боевых действий для воинских формирований вооруженных сил.Ce peut être en temps de paix ou en renfort dans uneconflit ou…… Wikipédia en Français

  • Réserve opérationnelle - Réserve militaire La réserve militaire est constitue de civils (appelés réservistes), восприимчивые к восстановлению боевых действий для солдатских войск. Ce peut être en temps de paix ou en renfort dans uneconflit ou…… Wikipédia en Français

  • Корпорация «Лучшие практики кадрового резерва и управления преемственностью»

    В статье представлены результаты анализа, проведенного автором в 2017 году.В ходе исследования проблемы формирования управленческого персонала определено состояние системы управленческого кадрового резерва и управления преемственностью в иностранных и российских корпорациях (в том числе госкорпорациях). В результате автором определены лучшие практики управления преемственностью в корпорациях, которые могут служить основой для развития стратегического управления человеческими ресурсами в российских организациях.

    Артикул:

    1. Словарь бизнес-терминов.Akademik.ru, доступно по ссылке: https://dic.academic.ru/dic.nsf/business/5516.
    2. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. Киев, МАУП, 2000.
    3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Москва, ИНФРА, 2007.
    4. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. Москва, Проспект, 2010
    5. Каргова М.А.Кадровый менеджмент. Ростов-н / Д, Менеджмент, 2007.
    6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Москва, Центр кадровых технологий XXI век, 2002
    7. Опарина Н.Н., Батоврина Е.В. Построение системы кадрового резерва в организации. Методич. пособие. Москва, ЗАО «МЦФЭР», 2013.
    8. Друкер П. Эффективное управление. Москва, АСТ, Астрель, 2008.
    9. Ротвелл В.J. Эффективное планирование преемственности. Четвертое издание, AMACOM, 2010.
    10. Опарина Н.Н. Формирование управленческих кадров для инновационной экономики. Европейский журнал социальных наук (Чешская Республика), 2015.
    11. Лучшие практики и ключевые темы в глобальном управлении человеческими ресурсами: отчет по проекту. 2006, 24 ноября. Кембриджский университет.
    12. Ламуро К. Управление наследованием: Учебник. Отчет об исследованиях Bersin & Associates, июнь 2009 г.
    13. Планирование преемственности. Практика применения в России. Практика применения в России], доступно по ссылке: https://antalrussia.ru/news/rezultaty-issledovaniya-planirovanie-preemstvennosti-praktika-primeneniya-v-rossii/
    14. .

    Управление карьерой в процессе работы с кадровым резервом

    По данным опроса более 1260 компаний из 85 стран, проведенного BCG (Boston Consulting Group), компанией с сильными навыками в области работы с кадровым резервом и управление талантами, увеличивайте свой доход и прибыль сегодня быстрее, чем игроки с более низкими навыками.Вложения в кадровый резерв приносят ощутимые финансовые результаты: выручка растет в 2,2 раза, а прибыль - в 1,5 раза быстрее.

    Опыт создания кадрового резерва есть у многих компаний. Однако, если мы хотим сделать его более успешным, определиться с целями компании и при этом учитывать карьерные ожидания сотрудников - необходимо учитывать реалии рынка труда и внедрять современные инструменты управления карьерой.

    Программа для: менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов Департамента по работе с кадровым резервом и Департамента мотивации, тех, чья деятельность связана с карьерным ростом и обучением сотрудников внутри компании.

    Ведущий:

    Кольцова Людмила Николаевна - специалист по управлению карьерой с 15-летним опытом, автор и ведущий обучающих программ по подготовке кадровых консультантов. Сертифицированный CDA по планированию и развитию карьеры. Закончил по японским программам: курсы CDI, CDW, CDA (уровни сертификации в управлении карьерой) под руководством тренеров из JCDA и зная требования NCDA (Национальная ассоциация развития карьеры) до уровня образования карьерного консультанта.В России всего два специалиста такого уровня.

    Главный редактор журнала «Управление персоналом». Руководитель проекта в «Дикол Групп».

    Цель: Приобретение современного необходимого инструментария для формирования кадрового резерва и управления карьерой персонала.

    Задачи, решаемые на каждом модуле курса разные, но их объединяет умение:

    1. учиться, в контексте мировых тенденций в области управления карьерой, продвинутого теоретического и методологические вопросы планирования индивидуальной карьеры;
    2. для ознакомления с моделями, инструментами и приемами планирования и построения индивидуальной карьеры;
    3. для ознакомления с зарубежным и отечественным опытом и практикой управления карьерой персонала (а также для их сравнения).
    4. Изучить принципы организации процессов управления карьерой персонала и изучить рабочие инструменты HR: задачи, требования и компетенции, необходимые для управления индивидуальной карьерой и талантами.
    5. Рассмотреть особенности рынка труда в России и изучить практические приемы снижения рисков при смене карьеры, типовые решения проблемы «карьерных тупиков», в том числе с учетом возраста карьеры.

    другая важная задача: формирование и развитие компетенций участников в соответствии с международным стандартом Национальной ассоциации развития карьеры (NCDA) (США + Япония)

    Программа :

    Тема 1. Карьера как объект управления с позиции работодателя

    • Срок управления карьерой.
    • Процесс карьерного роста и управления карьерой.
    • Ротация персонала и кадровая логистика. Практика управления этими процессами по KPI.
    • Сила влияния в организации на карьеру сотрудника.

    Тема 2. Процесс управления карьерой персонала

    • Традиционная форма работы с кадровым резервом (1.0).
    • Экономическая форма работы с кадровым резервом (2,0).
    • Гуманистическая форма работы с кадровым резервом (3,0).
    • Практика работы с гибким кадровым резервом.
    • КПЭ эффективности работы с кадровым резервом.

    Тема 3. Особенности формирования кадрового резерва

    • 4D модель оценки персонала
    • АВС анализ резервистов

    Тема 4.Процесс управления ожиданиями сотрудников из кадрового резерва

    • Диспетчерские карьерные надежды
    • Процесс управления коммуникациями сотрудников из кадрового резерва

    Практика работа:

    • Деловая игра «Бременские музыканты» (закрепление полученных знаний)

    Тема 5. Процесс управления карьерой с позиции внутренних карьерных консультантов

    • Зона ответственности карьерного специалиста в организации ( внутренний карьерный консультант).
    • Обзор программ обучения кадровых консультантов на примере крупнейших международных сертификационных центров, таких как GCDF, CCE, NBCC, NCDA.

    Практическая работа :

    • Деловая игра «Кто мог быть специалистом по работе с кадровым резервом?»

    (Составление должностной инструкции, определение зоны ответственности и KPI)

    Тема 6.Процесс самоуправления личной карьерой сотрудником

    • Определите цель (цели) карьериста.

    Практическая работа

    • Построение систем достижения цели.

    Практическая работа

    • Приобретение необходимых инструментов и технологий для карьериста для достижения целей.

    Практическая работа

    • Путь (программа) движения карьериста к цели.

    Практическая работа

    • Навыки самосовершенствования карьериста.

    Практическая работа

    • Контроль и анализ результатов достижения (движения к) карьеристской цели.

    Методы и формы работы

    Работа в программе основана на условии интенсивного взаимодействия ведущего и участников.В учебном процессе предусмотрены практические задания, ответы на вопросы, обсуждение ситуаций, возникших среди участников, разбор кейсов из реальной практики. В учебном процессе используются наглядные материалы.

    Участники имеют возможность выбирать или развивать навыки работы с инструментами, которые будут полезны для управления кадровым резервом в их организации.

    В результате участники узнают, как:

    • понимать карьерные стратегии и типы карьеры;
    • план профессионального развития и карьерного роста сотрудников;
    • Создание программ карьерного роста - индивидуального и кадрового резерва;
    • Построить индивидуальную и групповую работу по управлению карьерой.

  • Об авторе

    alexxlab administrator

    Оставить ответ