Кадровый резерв что это: Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв что это: Что такое кадровый резерв

Содержание

Академия | Для чего формировать кадровый резерв?

Кроме очевидного ответа, чтобы не было кадрового «голода», есть еще ряд важных причин.

Вторая  причина – это мотивация персонала.

В начале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников.

Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.  

Третья причина:  возможность сохранения  знаний и опыта в компании.

Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе  исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.

 

Давайте обратимся к жизненному циклу сотрудника в должности. 


В начале работы мы стремимся отобрать наиболее потенциальных сотрудников, быстрее их адаптировать, затем продлить время их развития в должности. Потенциальных  - значит тех, для кого работа является возможностью раскрыться и самореализоваться.   

Через некоторое время (в зависимости от позиции от 1 до 5 лет) наступает фаза зрелости,  свою работу сотрудник  знает,  она ему начинает надоедать. Рано или поздно  любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него.  В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Иначе  от него вреда порой может больше чем пользы. Он может уйти и  унести вместе с собой ценные для компании наработки. В конце концов, наступает фаза насыщения или деградации, когда сотрудник начинает постепенно отставать от жизни. Этого момента   желательно не допускать.

На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени.

Текучка кадров  в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно  обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает  четвертая причина  формирования кадрового резерва: это  диагностика, возможность проявиться новым талантам и   выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.

Пятая причина – это экономия  денег. Мы сокращаем время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Известно, что это время может быть полгода.

Работающий  в компании сотрудник из группы резерва  лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний. Но не забывайте, что когда приходит новый человек, не факт, что он приживется в компании и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт.

Посчитайте, сколько денег было затрачено на его поиск, адаптацию, те простои и низкую эффективность деятельности всего подразделения в  подчинении такого руководителя, если он уйдет. Вычислить моральный ущерб от состояния нестабильности в коллективе при этом  еще сложнее. Практика показывает, что  неудачная расстановка на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и развалу.


Как же формировать кадровый резерв?

Один из наиболее распространенных способов – рекомендации вышестоящего руководителя.  Другой путь на основе проведения оценки профессиональных и корпоративных компетенций, выявления мотивации сотрудника к развитию. Такая оценка может проводиться с помощью глубинного интервью, Assessment Center и диагностики 360 градусов.  Эти подходы дополняют друг друга.

Деятельность сотрудника можно оценить  с помощью количественных (финансовых) и качественных показателей. 

Качественные показатели в оценке деятельности руководителя – это отношение ресурсов к результату, то есть суммарная стоимость единовременного  результата. Эта цена определяется качеством отношений в коллективе, использованием потенциала сотрудников,  возможностей для развития бизнеса. Качество отношений тоже можно посчитать с помощью вышеуказанных технологий.

Для проведения оценки  потенциальных специалистов в кадровый резерв лучше использовать  ассессмент-центр, а для оценки уже работающих руководителей – диагностику 360 градусов.

Приведу пример  формирования кадрового резерва на руководящие позиции из числа сотрудников в организации.

Желающие попасть в кадровый резерв писали заявление, проходили профессиональное тестирование и аттестацию вышестоящего руководителя.

Далее следовал экзамен, где независимая комиссия оценивала  профессионально важные знания и личностные качества, которые складывались в компетенции.

Каждая компетенция  имела 4 уровня проявления:

  • нулевой уровень – это описание поведенческих проявлений, недопустимых для  занимаемой должности;

  • первый уровень – это описание того профессионального минимума, который необходим для выполнения профессиональной деятельности в роли специалиста, но не руководителя;

  • второй уровень – это описание необходимых знаний и навыков, для того, чтобы быть зачисленным в кадровый резерв на позицию руководителя;

  • третий уровень – это описание мастерства, иногда его называют избыточным уровнем. Поведенческие индикаторы этого уровня  свидетельствует  о необходимости срочной ротации сотрудника.

По результатам среднеарифметической оценки по всем заданиям всех экспертов  раз в год выделялся кадровый резерв.

Система оценки была следующей:

Если сотрудник набирал в общей сложности  менее 2 баллов, это соответствовало уровню 1. Такой сотрудник  мог попасть в резерв через год при повторной процедуре оценки.

Если сотрудник набирал 2 до 2,5 баллов, то такого сотрудника зачисляли в кадровый резерв и рекомендовали пройти дополнительное обучение. Если от 2,5  его зачисляли в кадровый резерв и отправляли на стажировку. Такие сотрудники имели приоритет при зачислении на руководящие позиции.

Это всего лишь пример. Возможна другая классификация, важно, чтобы была задана система.

Для оценки уже работающих руководителей на вышестоящие позиции обычно проводится диагностика 360 градусов.  Это специально  организованная процедура анкетирования вышестоящего руководителя, кандидата в резерв, его коллег и подчиненных.

На графике приведен пример сравнительного анализа эффективности деятельности  руководителей одной из Российских компаний. Под показателем эффективности понималась среднеарифметическая оценка по всем вопросам и анкетам вышестоящего руководителя, коллеги подчиненных.

Анкеты содержали в себе поведенческие индикаторы, характеризующие профессионализм, организаторские навыки и профессионально важные личностные качества руководителя (около 50 пунктов).

Вот некоторые из таких индикаторов:

  • инициативность,  выступление с конкретными предложениями;

  • полнота реализации поставленных целей;

  • работоспособность, способность плодотворно трудиться в течение всего рабочего времени;

  • умение создавать деловую обстановку в коллективе;

  • умение влиять на благоприятный климат в коллективе;

  • способность планировать свой труд, рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном;

  • стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации;

  • умение разбираться в людях, распределять между ними задания с учетом личных возможностей;

  • способность не сковывать инициативу других, делегировать полномочия;

  • умение осуществлять взаимодействие с другими подразделениями компании;

  • инициирование и управление изменениями с учетом долгосрочных целей;

  • умение правильно строить взаимоотношения с окружающими;

  • правильное использование имеющихся ресурсов, умение учитывать затраты и издержки;

  • готовность и способность передавать свой опыт.

Использовалась следующая система оценок:

0 – уровень не компетентности: 1 – 2 балла;

1 – уровень ограниченной компетентности: 3 – 4 балла;

2 – уровень опыта: 5 – 6 баллов;

3 – уровень мастерства: 7 баллов.

  

В зависимости от того, сколько вакансий может открыться делается отбор в управленческий  резерв. Из графика видно, что наибольшие баллы набрали сотрудники 2, 6 и 18. Если стоит острая необходимость закрыть одну вакансию между ними можно устроить конкурс.

     

На следующем графике показано, как раскладывается показатель эффективности по компетенциям. Эта информация необходима, чтобы дать обратную связь сотруднику и наметить вместе с ним программу его дальнейшего развития. Это важно, иначе отбор в резерв может демотивировать тех, кто в него не попал.

В качестве примера технологии формирования кадрового резерва хочу привести пример формирования стратегического резерва для одной успешной Российской компании в сфере  сервисного обслуживания клиентов.

 

Для создания кадрового резерва была создана система профессиональных и корпоративных компетенций, которые определяли требования к сотрудникам и

По графику  видно, как соотносится самооценка руководителя с мнением коллектива.

 

Хочу с вами поделиться еще одним опытом формирования кадрового резерва в одной из успешных сервисных компаний: на основе построения Центра Саморазвития.  

Центр саморазвития  - это процедура оценки по результатам обучения, в которой принимают участие те, кто проходил обучение, сам сотрудник и тренер-консультант. Итак, резерв на позиции менеджер среднего звена и топ-менеджер формировался сразу же из вновь прибывших линейных менеджеров. Компания давала возможность потенциальным региональным директорам  поднять свой уровень профессионализма, проявить себя и, в случае успеха – занять высокую позицию с высокой степенью доверия и ответственности.

Все  вновь прибывшие  руководители  проходили обучение основам эффективного менеджмента. Целью этой программы была выработка общего понятийного аппарата и выявление   наиболее потенциальных и мотивированных руководителей для  формирования кадрового резерва.  Такая  адаптационная программа позволяла принять на работу  руководителей, которые ценили возможность развития в компании. Также на первый модуль «Эффективный менеджмент» могли попасть специалисты, которых выдвигали руководители отделов, прошедшие отборочное интервью.

  

Обучение  на первом уровне   состояло из 2 тренингов по 3 дня. Оно было посвящено тактическому менеджменту. Первый из них был посвящен осуществлению управленческого цикла и бизнес-процессам компании, а второй – эффективным коммуникациям менеджера в компании. В конце первого этапа проводился  Центр Саморазвития. Участники тренинга выполняли ряд письменных заданий, а также участвовали в ролевой игре. Все задания были направлены на выявление уровня развития необходимых для менеджера компетенций. Результаты  делового взаимодействия «руководитель – подчиненный» оценивались самим участником программы, его коллегами и тренером.   Такая процедура позволяла закрепить полученные в тренинге знания и навыки, а также  сравнить самооценку с мнением коллег и тренера.   

 

Ниже приводится графический пример результатов такой оценки.

Петров Иван Иванович

Использовалась следующая шкала оценок:

3 - уровень мастерства:  результат превосходит ожидания, проявляется гибкость и естественность в использовании полученных знаний.

2 - уровень опыта: сотрудник использует полученную технологию и добивается  желаемого результата.

1 - уровень ограниченной компетентности: сотрудник проявляет компетенцию, но  не использует полученные на тренинге знания и навыки, действует, исходя из своего усмотрения, не достаточно эффективно использует возможности эффективного общения.

0 - уровень некомпетентности: сотрудник пренебрегает необходимостью использовать полученные знания и навыки, при этом своим поведением   провоцирует  конфликт.

    

Если руководитель набирал в общей сложности  свыше 2 баллов, то он зачислялся в группу кадрового резерва.

Если средняя оценка составляла от 1,5 до 2 баллов, то руководитель  мог попасть в группу резерва по результатам аттестации. При этом он должен был проработать на более низкой позиции определенное время.

 Руководители, не набравшие 1,5 баллов,  попадали в «группу риска». Для них должен был проводиться регулярный мониторинг эффективности деятельности.

    

Те, кто попадал   в кадровый резерв, проходил стажировку в различных региональных филиалах компании, набирался опыта, изучал «подводные камни».

После этого, эти руководители в плановом режиме направлялись в регионы работать по контракту на 2 года.

Что же дальше?

 

В вышеприведенном случае руководители, успешно прошедшие 1 уровень обучения и аттестацию  могли пройти обучение 2 уровня, посвященное стратегическому менеджменту. Это обучение было посвящено повышению квалификации сотрудников. Компания вкладывала деньги в тех, кто был достоин этого и мог сразу же использовать новые технологии в менеджменте в жизни.

    

В любом случае, зачисление в кадровый резерв дает право на обучение, стажировку и карьерный рост на конкурсной основе.  

   
1) Формирование кадрового резерва становится формальной процедурой.

Бывает так, что в большой организации каждый руководитель в определенный срок должен выдвинуть кандидатуру   в кадровый резерв. Порой сталкиваешься с тем, что того, кого выдвинули, не знает об этом. Встречаются и другие крайности - выдвигают тех, с кем дружат. Чтобы этого избежать, службе по работе с персоналом необходимо проводить отборочное интервью с каждым кандидатом, а также процедуры оценки, такие как: диагностика  «360 градусов», конкурсы, Assessment Center.

   
2) Кадровый резерв существует только на бумаге. В этом списке можно находится годами, но когда сотрудник сможет получить новую позицию, никто не знает.

Такая ситуация демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную с кадровым резервом. Чтобы этого избежать, необходимо планировать  профессиональный и карьерный рост сотрудника, связывать результаты обучения и стажировок с системой мотивации персонала в компании.

  

3) Несвоевременность  обучения сотрудников кадрового резерва.

Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по  общим темам, которые не пригодятся в практике. Обучение проводиться  заблаговременно. Когда подходит срок занять новую позицию – все забылось или изменилось. Либо наоборот, сотрудник уже давно выполняет новые функции, и вдруг его решили отправить на обучение. Как говорится «Хороша ложка к обеду».


Автор: к.п.н. Бадаева Светлана, генеральный директор Ассоциации Бизнес Мастерства
http://www.abmgroup.ru/engine.php?c=i0022

Кадровый резерв

Кадровый резерв – группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки. Кадровый резерв в основном используется в коммерческих структурах, при этом многие государственные, политические и общественные организации также создают его для решения своих задач.
Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Актуальность кадрового резерва определяется так называемой «Войной за таланты», проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997–2000 гг.

Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний.

Внешний кадровый резерв – чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв – это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.


Внутренний кадровый резерв – работники предприятия, обладающие высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способные к быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.

Формирование кадрового резерва как система целенаправленных действий включает следующие этапы:

1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:

– анализа рынка труда в регионе;

– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;

– анализа ценности данной позиции для предприятия;

– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).

2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.

3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.

4. Составление индивидуальных планов развития (ИПР) проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.

5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.

Категории резервистов можно условно разделить на несколько больших групп:

♦ Топ-менеджеры

♦ Менеджеры среднего звена

♦ Узконаправленные и редкие специалисты

♦ Вспомогательные рабочие

Кадровый резерв на государственной гражданской службе и резерв управленческих кадров

Используемые сокращения:
Государственная гражданская служба Новосибирской области – гражданская служба;
Федеральный закон № 79-ФЗ от 27.07.2004 «О государственной гражданской службе Российской Федерации» - Федеральный закон № 79-ФЗ.
 

Что такое кадровый резерв на гражданской службе? Как я могу встать в кадровый резерв на гражданской службе, не являясь гражданским служащим?
Кадровый резерв на гражданской службе создается для оперативного замещения вакантных должностей гражданской службы. Конкурс на замещение вакантной должности гражданской службы не проводится в случае наличия претендента, включенного в кадровый резерв на гражданской службе и соответствующего квалификационным требованиям, предъявляемым по указанной должности.
Согласно ст. 64 Федерального закона № 79-ФЗ включение в кадровый резерв государственного органа производится:
1) граждан - по результатам конкурса на включение в кадровый резерв государственного органа;
2) граждан - по результатам конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы с согласия указанных граждан;
3) гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста - по результатам конкурса на включение в кадровый резерв государственного органа;
4) гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста - по результатам конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы с согласия указанных гражданских служащих;
5) гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста - по результатам аттестации с согласия указанных гражданских служащих;
6) гражданских служащих, увольняемых с гражданской службы в связи с сокращением должностей гражданской службы либо упразднением государственного органа - по решению представителя нанимателя государственного органа, в котором сокращаются должности гражданской службы, либо государственного органа, которому переданы функции упраздненного государственного органа, с согласия указанных гражданских служащих.
Таким образом, включение граждан в кадровый резерв государственного органа производится по результатам конкурса.

 
По итогам конкурса меня включили в кадровый резерв на гражданской службе. Могут ли меня назначить из него на должность гражданской службы в ином государственном органе Новосибирской области, а не в том, где проходил конкурс?
Гражданский служащий (гражданин), включенный в соответствии с Положением о кадровом резерве на государственной гражданской службе Новосибирской области (утверждено Постановлением Губернатора Новосибирской области от 17.03.2014 № 40) в кадровый резерв государственного органа для замещения вакантных должностей гражданской службы определенной группы, с его согласия по решению представителя нанимателя может быть назначен на должность гражданской службы, в том числе и в ином государственном органе, в случае его соответствия квалификационным требованиям по этой должности.
При этом должность, на которую гражданский служащий (гражданин) может быть назначен, должна быть не выше той группы должностей, для замещения которых он включен в кадровый резерв.
 
 
Чем отличается резерв управленческих кадров от кадрового резерва на гражданской службе?
Резерв управленческих кадров Новосибирской области - это группа перспективных специалистов, обладающих необходимыми профессионально-деловыми и личностными качествами, положительно проявивших себя в профессиональной деятельности и предназначенных для замещения вакантных должностей в сфере государственного и муниципального управления.
Кадровый резерв на гражданской службе формируется для оперативного замещения вакантных должностей гражданской службы в соответствии с действующим законодательством о гражданской службе.
Главное отличие этих резервов состоит в том, что лицо, состоящее в резерве на гражданской службе, с его согласия по решению представителя нанимателя может быть назначено на должность гражданской службы без проведения конкурса, при условии его соответствия квалификационным требованиям по вакантной должности. При этом должность, на которую гражданский служащий (гражданин) может быть назначен, должна быть не выше той группы должностей, для замещения которых он включен в кадровый резерв. Лицо, состоящее в резерве управленческих кадров, но не состоящее в кадровом резерве на гражданской службе, может поступить на гражданскую службу по результатам конкурса, если иное не установлено ст. 22 Федерального закона № 79-ФЗ.
 

Как правильно сформировать кадровый резерв компании

 

хорошо забытое старое

Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

Да, борьба за таланты среди развивающихся компаний идёт весьма серьёзная, сдавать свои позиции никто не намерен, а специалисты по Head hunting в HR - службе крупных компаний уже давно не редкость. А есть ли необходимость включаться в такую борьбу, если компания имеет все возможности для самостоятельной подготовки будущих руководителей. Ответ напрашивается сам собой, и в этом случае мы говорим о формировании внутри компании кадрового резерва, способного восполнить потребность компании в руководителях различного уровня при возникновении соответствующих вакантных позиций.

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Что же такое кадровый резерв и как это  может выглядеть, если необходим процесс формирования кадрового резерва в рамках конкретной компании?

Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) – это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности и отобранных в особую команду по результатам оценки знаний, навыков, деловых и личностных качеств. Затем эта группа проходит необходимую подготовку для последующего выдвижения ее на руководящие должности компании в случае появления такой необходимости.

Для руководителей компании вопрос формирования кадрового резерва для замещения руководящих должностей, как правило, становится актуальным в следующих ситуациях:

  1. Компания успешно развивается, открывает новые направления деятельности и возникает потребность в компетентных руководителях, готовых и способных возглавить данные направления.
  2. Компания испытывает затруднения в процессе привлечения руководителей из «вне» поскольку её деятельность имеет сложную специфику и требует от кандидатов на руководящие должности уже на входе определенный уровень квалификации и наличие специальных знаний.
  3. Компания заинтересована в удержании молодых растущих специалистов с лидерским потенциалом, демонстрирующих высокие результаты в работе, заинтересованных в профессиональном развитии и готовых внести свой вклад в развитие компании.
  4. Компания стремится к созданию сильной команды руководителей, хорошо знающих внутренние технологии работы, специфику бизнеса, способных в сжатые сроки адаптироваться к изменениям и обеспечивать эффективное решение стоящих перед ними задач.

Сам процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании требует особого внимания со стороны её руководства, специалистов HR - службы, линейных руководителей и представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы (см. ниже схему процесса формирования кадрового резерва):

1. Определение целей и задач формирования в компании кадрового резерва.

Это один из ключевых этапов в процессе формирования кадрового резерва, когда руководители компании должны ответить на два вопроса, определяющих всю последующую деятельность:

«Зачем компании нужен кадровый резерв?», «Каким образом провести эффективный отбор и последующую подготовку кадрового резерва компании?».

Отвечая на данные вопросы, важно понимать, что кадровый резерв компании не создаётся по принципу: «Чтобы было, а вдруг пригодится…». Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему управления персоналом, снижать затраты на привлечение и адаптацию новых сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и доведены в последствии до сведения всех сотрудников компании.

На данном этапе, также важно определить основные правила и принципы формирования кадрового резерва:

  • порядок отбора кандидатов в кадровый резерв;
  • принципы формирования групп кадрового резерва;
  • состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом;
  • правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв;
  • формирование программы профессиональной подготовки кадрового резерва;
  • порядок вывода (исключения) из кадрового резерва;
  • порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва.

Указанные правила и принципы подробно прописываются в «Положении о формировании кадрового резерва» – внутреннем документе компании, который регламентирует всю работу с кадровым резервом на каждом её этапе.

2. Определение численности и должностной структуры кадрового резерва.

Безусловно, штат руководителей даже самой крупной компании имеет свои рамки, а стремление компании к развитию имеет свои пределы, поэтому, приступая к формированию резерва на руководящие должности компании, важно чётко определиться с потребностью в кадрах данной категории на ближайшую и отдаленную перспективу с учётом следующих факторов:

  • появление дополнительных или новых руководящих должностей;
  • открытие вакантных позиций, связанных с естественным выбытием персонала по различным причинам.

Кадровый резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей компании и её подразделений, но, прежде всего, для ключевых должностей, число которых в крупных компаниях находится в диапазоне от 30 до 200 единиц.

Таким образом, для руководства компании важно определить, какие конкретно руководящие должности являются ключевыми, то есть оказывают особое влияние на эффективную деятельность компании. При этом на каждую должность в резерве рекомендуется иметь не менее двух кандидатов, так как это позволяет, во-первых, не буксовать в ситуации, при которой кандидат из резерва по какой-либо причине не может занять должность, когда возникает необходимость, а, во-вторых, второй кандидат всегда будет стимулировать первого к более активному развитию и наоборот. Однако следует помнить, что работать с большим резервом весьма сложно, а низкая вероятность назначения на должность может вызвать демотивацию работника, находящегося в составе резерва.

3. Определение квалификационных требований и разработка модели компетенций для руководящих должностей в составе кадрового резерва.

«Он хороший специалист по маркетингу, я доволен его работой, а не назначить ли его руководителем отдела?» Как известно, не всегда такое решение руководителя компании будет верным, поскольку помимо профессиональных знаний в области маркетинга, которыми обладает хороший специалист, руководитель отдела маркетинга должен обладать набором управленческих компетенций, позволяющих эффективно организовывать работу подразделения и успешно выполнять другие функции руководителя. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно:

  • Квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты – допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений.
  • Набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Если в компании моделирование компетенций ранее не проводилось, то на данном этапе эту работу рекомендуется провести, так как именно модель компетенций, разработанная для конкретной должности, или единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модель компетенций может разрабатываться в компании, как своими силами, так и с привлечением внешних консультантов – представителей консалтинговой компании, но главное – она должна быть основана на специфике работы в руководящей должности, содержать не более 8-ми ключевых компетенций, определять чёткие поведенческие индикаторы каждой компетенции по уровням соответствующей шкалы развития.

4. Проведение процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв.

Существует несколько подходов к процедуре отбора кандидатов в кадровый резерв, основанных на первоначальной оценке персонала. Так, в некоторых компаниях отбор кандидатов в кадровый резерв происходит по результатам ежегодной аттестации персонала, при этом нередко возникают ситуации, когда сотрудник и сам не знает, что он уже находится в составе кадрового резерва компании. Другие компании разрабатывают и проводят специализированную процедуру оценки персонала с целью формирования кадрового резерва компании. Однако, одним из наиболее эффективных методов оценки персонала, позволяющим выявлять потенциальных кандидатов в кадровый резерв, является сегодня метод Ассессмент -центра. Существующий опыт проведения Ассессмент - центров и отзывы руководителей HR - служб компаний показывают, что валидность результатов Ассессмент - центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

  1. Применение комплекса оценочных технологий – это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов оценки, имеющих каждый свои преимущества: тестирование, индивидуальные и групповые упражнения, имитирующие реальные рабочие ситуации, ролевые игры и интервью по компетенциям.
  2. Ключевыми критериями данной оценки являются чётко определенные компетенции и необходимый (допустимый) уровень их развития у сотрудника в соответствии с заранее разработанной шкалой и индикаторами поведения. Основой для разработки критериев оценки в данном случае является модель компетенций конкретной должностной позиции или единая модель корпоративных и управленческих компетенций компании.
  3. В ходе Ассессмент - центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки или предположения относительно того, как он поступил бы в той или иной рабочей ситуации.
  4. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа как при обычном аттестационном собеседовании.
  5. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент - центра приглашаются внешние консультанты – представители консалтинговой компании, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих. В результате оценки данная группа экспертов составляет заключение по каждому сотруднику путем совместного анализа результатов выполнения всех оценочных заданий и выставления согласованных итоговых оценок.

По итогам проведенного Ассессмент - центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение. На данном этапе у сотрудника также выясняется его стремление к дальнейшему профессиональному и карьерному росту в компании.

Результаты оценки каждого сотрудника становятся основой для составления индивидуального плана его развития, который разрабатывается совместно с непосредственным руководителем сотрудника и руководителем HR - службы.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент - центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва в зависимости от потребностей и возможностей компании предусматривается наличие нескольких групп:

  • Оперативный кадровый резерв (дублеры) – это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
  • Кадровый резерв (группа развития) – это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
  • Стратегический кадровый резерв,  Хайпо это (группа « High - po » от англ. high - potential – высокий потенциал)  молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту.

5. Работа с кадровым резервом компании.

Кадровый резерв набран, персональный состав кадрового резерва утвержден, индивидуальные планы развития составлены – а что же дальше?

А дальше руководству компании необходимо формировать программу подготовки кадрового резерва, включающую как работу по индивидуальным планам развития, так и обучение по специализированной программе профессионального развития, объединяющей общие для всех кандидатов в кадровый резерв потребности в обучении.

Специализированная программа профессионального развития включающие бизнес тренинги, семинары, стажировки может быть разработана для каждой группы кадрового резерва совместно с бизнес  тренинговой компанией. Программа разрабатывается с учётом имеющегося уровня профессиональной подготовки кандидатов и может содержать несколько последовательных модулей обучения, направленных на формирование или развитие знаний и навыков, необходимых для успешной работы на конкретной руководящей должности.

Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность также может включать следующие формы подготовки кандидатов:

  1. Совместная работа кандидата на руководящую должность и наставника;
  2. Временное исполнение обязанностей отсутствующих руководителей на период их командировок или отпусков;
  3. Стажировка в руководящей должности;
  4. Работа в проектах и исполнение полномочий, делегированных непосредственным руководителем;
  5. Участие в рабочих группах и совещаниях.

Выполнение индивидуальных планов развития, результаты обучения сотрудников, находящихся в резерве, по специализированной программе профессионального развития, а также их задействованность в задачах и мероприятиях, связанных с руководящей должностью необходимо систематически контролировать. Как правило, эта функция возлагается на HR - службу и непосредственного руководителя сотрудника, находящегося в резерве. В свою очередь комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений:

  • сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва
  • сотруднику необходима дополнительная подготовка, вновь обучение и бизнес тренинги, в связи с чем вносятся корректировки в индивидуальный план развития
  • сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития

Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности. Для этого их сегодняшние способности и потенциал должны быть максимально задействованы компанией, а не «консервироваться» до наступления нужного момента. В ином случае подготовленные и обученные сотрудники будут искать применения своим новым знаниям и способностям за пределами компании.

И в заключении, хотелось бы подчеркнуть, что система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.

Схема процесса формирования кадрового резерва

 

Формирование кадрового резерва организации | Cоздание кадрового резерва — СКБ Контур

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

Попробовать бесплатно

 

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих. 
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки. 

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Читайте также:

Кадровый портал Администрации Санкт-Петербурга

Позитивные результаты начинающих специалистов в органах власти вдохновляют на привлечение молодежи к работе на государственной гражданской службе. Для этого в 2012 году был создан Молодежный кадровый резерв Санкт-Петербурга. Благодаря этому проекту студенты-старшекурсники, выпускники вузов и начинающие специалисты теперь могут пройти комплексное обучение и получить свое первое назначение в Администрации Санкт‑Петербурга или одном из ее ключевых подведомственных учреждений.

Молодежный кадровый резерв – это профессиональное сообщество единомышленников, объединенных идеей служения городу и его жителям, поддерживающих «неформальное» дружеское общение и ведущих активную общественную жизнь. Он дает шанс студентам и выпускникам, пока не имеющим достаточного опыта, но стремящимся к профессиональному росту, оценить свои способности и попробовать себя на государственной службе. Пройдя обучение по программе Молодежного кадрового резерва, в случае трудоустройства сотрудники смогут быстро адаптироваться на новом месте и начать карьеру.

Все чаще молодежь видит в органах власти не только надежного работодателя, предлагающего своевременную конкурентоспособную оплату труда и социальные гарантии, но и возможность стать частью профессиональной команды, принимая участие в социально значимых проектах по развитию нашего мегаполиса.

ПОРЯДОК УЧАСТИЯ И ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТАМ

  1. Вы гражданин Российской Федерации
  2. Вы студент последнего курса вуза или выпускник (в приоритете)
  3. Ваше направление подготовки есть в Перечне
  4. Вам от 20 до 35 лет
  5. Владеете русским языком
  6. Владеете навыками работы на компьютере
  7. Знаете и любите Санкт-Петербург
  8. Понимаете, что в течение 6 месяцев сможете приступить к активной работе (каждый день с понедельника по пятницу с 9:00 до 18:00) с ненормированным графиком (ст. 101 ТК РФ)

Чтобы отправить анкету в Молодежный кадровый резерв, Вам необходимо войти в личный кабинет и подтвердить Вашу учётную запись путём авторизации через "Единый портал государственных и муниципальных услуг(функций)", www.gosuslugi.ru.

Другие способы отправить анкету (перейти)

hrschool » Кадровый резерв

Кадровый резерв – это подготовленные сотрудники с потенциалом, которые смогут при необходимости занять место руководителя.
Кадровый резерв – это «подушка безопасности» компании.
Для нас иметь кадровый резерв на каждую должность, значит, минимизировать риски потерь технологий для компании при уходе руководителя.
Если мы хотим развиваться эффективно, то руководящий состав должен периодически обновляться, ведь продуктивность работы на одной должности составляет 3-4 года, иллюстрировать это можно следующим образом:

Т.е. в первое время происходит значительный и заметный рост, а затем он замедляется, и с течением времени перестаёт расти.

Коэффициент кадрового резерва (ККР) – это ключевой показатель кадрового менеджмента.
Рассчитывается он очень просто: ККР= число сотрудников, готовых занять руководящую должность/общее число руководящих должностей.
Например, число сотрудников, готовых занять руководящую должность сейчас у нас 2, общее число руководящих должностей 5, в данном случае ККР=2/5, т.е. 0,4.
Можно для удобства перевести эту величину в проценты, умножив 0,4 на 100%, получится 40% — коэффициент кадрового резерва. Безусловно, что цель компании — 100% кадровый резерв.

Кадровый резерв нужно формировать – это огромная работа, связанная в большинстве с психологическими рисками, кадровый резерв воспринимается людьми как «подсиживание». И здесь работа должна вестись, прежде всего, с менеджерами, которых надо убедить и заинтересовать в подготовке своего преемника. Кстати, есть очень грамотная практика, когда кадровый резерв готовят не на определённую должность, а на должность вообще управленческую, т. о. снижая психологические риски.
Кадровый резерв надо учить, но не только. Его ещё нужно развивать.
Если под обучением мы понимаем ликвидацию разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что необходимо знать и уметь, то под развитием потенциала – создание возможности для использования в будущем имеющегося потенциала сотрудников для деятельности на управленческих должностях.

Обучение – это корректировка. Развитие – это оценка потенциала. Необходимо заметить, что его наличие не является основой для повышения в должности.

Оценка потенциала нужна потому, что для работы на руководящей должности требуется другой набор профессионально важных качеств или компетенций, чем для работы специалистом. Если мы назначим на должность сотрудника только, исходя из результатов его текущей деятельности, то очень вероятно, что ошибёмся.
Причина будет заключаться в следующем: если на должности специалиста
самыми важными являются специальные знания и навыки, на должности руководителя среднего звена – это уже постановка задач подчинённым и руководство людьми, а должность управленца высшего звена предполагает обладание креативностью, инициативностью, ориентацией на результат.
Если человек отличный специалист, это не значит, что он будет отличным менеджером!
Оценить потенциал можно следующими методами: интервью, тестами способностей, личностными опросниками, упражнениями, построенными на основе рабочих ситуаций, центрами оценки персонала (Assessment center).
Для оценки человека достаточно его желания.

Программа развития сотрудников, являющихся кадровым резервом, должна быть построена т.о., чтобы каждая последующая являлась логическим продолжением предыдущей. И она должна быть независимой, самостоятельной, иметь законченный характер и полностью охватывать весь набор знаний, навыков достаточный на этой стадии развития, ведь компания может потерять интерес к развитию сотрудника или сотрудник его утратит.

Индикаторы правильно организованной процедуры развития персонала:
1. учтена оценка потенциала сотрудников.
2. контролируется со стороны топ-менеджеров компании
3. компания имеет чёткие цели и задачи своего развития
4. отсутствует «навязывание» развития.

Задача менеджера по персоналу в области формирования кадрового резерва: контроль за численностью и качеством КР, помощь в организации обучения и реализации программы развития КР, а также консультация менеджеров и оценка кандидатов в КР в случае необходимости.

Задача линейного менеджера: выявить сотрудников с потенциалом, формировать кадровый резерв, готовить его к дальнейшему росту.

Автор — Мария Юрыгина — преподаватель hrschool.

Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала современной организации

Автор

Реферат

Технология формирования кадрового резерва в рабочем процессе руководителей компаний в сфере менеджмента представляет значительный интерес как для научных, так и для практических работников. Задача формирования кадрового резерва в современной организации призвана решать такие задачи, как: совершенствование развития персонала, обеспечение профессионального роста сотрудников, создание условий для построения карьеры.Отличительной особенностью планирования кадрового резерва является ориентация на личные успехи, их последовательность и сопутствующие им действия. Для этого необходима разработка комплекса всех авансов, перемещений и увольнений всех сотрудников. Эффективное функционирование резерва кадров позволяет обеспечить замену вакансий в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников, а также выхода на пенсию. При этом действующий кадровый резерв позволяет заранее, по плановой, научно согласованной и практически разумной программе обучить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакансии, эффективно организовать обучение и обучение специалистов, включенных в резерв. использовать их на различных направлениях и уровнях в системе управления.В статье рассматриваются особенности работы с резервом, бюджетирование, разработка учебных программ. В частности, коучинг рассматривается как один из наиболее эффективных методов подготовки резервистов.

Рекомендуемое цитирование

  • Березина, Екатерина, 2015. « Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала современной организации », Опубликованные статьи berpc2, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.
  • Рукоятка: RePEc: rnp: ppaper: berpc2
    Примечание: Опубликовано в Экономике и современном менеджменте: теория и практика, № 11 (43).

    Скачать полный текст от издателя

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: rnp: ppaper: berpc2 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:.Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/aneeeru.html .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

    У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

    Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента.Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: к специалисту, обслуживающему РАНХиГС (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/aneeeru.html .

    Обратите внимание, что исправления могут отфильтроваться через пару недель. различные сервисы RePEc.

    Guard & Reserve Handbook Статус присоединения | Military Times

    • Присоединение
    • Плата и льготы
    • Службы поддержки
    • Образование
    • Активация и развертывание
    • Права и обязанности
    • Разделение
    • Уход на пенсию

    Присоединение

    СТАТУС

    ГОТОВЫЙ РЕЗЕРВ

    Готовый резерв - категория резервистов, наиболее часто призываемых на действительную военную службу.Готовый резерв состоит из трех подкатегорий: избранный резерв, индивидуальный готовый резерв и бездействующая национальная гвардия.

    Избранный заповедник. Большинство резервистов относятся к этой категории и активируются первыми. Эти резервисты должны пройти 48 сборов или учений отрядов плюс две недели ежегодного обучения каждый год.

    Традиционно учения проводятся раз в месяц по выходным. В среднем в выходные резервистам платят за четыре тренировки, за пять, если учения начинаются в пятницу.

    Перед присоединением важно спросить о графике тренировок подразделения. Многие резервисты, которые напрямую поддерживают активные компоненты, тренируются всякий раз, когда могут, иногда в течение недели. Такой гибкий график может быть полезен тем, у кого нерегулярный график работы в гражданском секторе.

    Избранный резерв состоит из единиц и физических лиц следующих категорий:

    Буровые резервисты в отрядах. Обученные члены подразделения, которые участвуют в мероприятиях по обучению подразделений на неполный рабочий день.

    Учебный конвейер. Зачислен в состав избранного резерва, которые еще не прошли начальную действительную военную службу для обучения, и офицеры, которые проходят подготовку по профессиональным категориям или проходят летную подготовку в бакалавриате.

    ♦ Средства индивидуальной мобилизации. НМП назначаются на действующие подразделения. Во время чрезвычайной ситуации и войны их можно быстро вызвать, чтобы привести их в порядок.

    НМП обучаются на неполный рабочий день в организациях, в которые они назначены, для подготовки к мобилизации.Подготовка к неактивному дежурству определяется по компонентам и варьируется от нуля до 48 тренировок в год.

    Активная охрана и резерв. Эти резервисты несут постоянную действительную службу для управления и обучения своих подразделений на уровне штабов. Остальные - рекрутеры или инструкторы.

    В эту категорию входят действующие военно-воздушные силы, армейский резерв, штатная служба поддержки Национальной гвардии и ВМС, а также действующие резервисты Корпуса морской пехоты. Им назначаются места для мобилизации или места в подразделениях, которые они обслуживают.

    В резерве военно-морского флота члены постоянной поддержки военно-морского флота находятся на действительной службе, но считаются частью резерва. Военно-морской флот позволяет этим военнослужащим выходить в море и выполнять другую оперативную работу, но на берегу они назначаются для управления резервными подразделениями.

    Вакансии в этой категории размещены на сайтах отдельных компонентов резерва.

    Индивидуальный готовый резерв. IRR состоит в основном из тех, кто прошел обучение и участвовал в активном компоненте.Другие члены IRR происходят из избранного резерва, и у них осталась часть своей военной службы.

    членов IRR могут быть отозваны принудительно в случае чрезвычайной ситуации в стране. Другие требования включают ежегодный день призыва на службу для удовлетворения требований проверки. Члены IRR могут участвовать в добровольных временных поездках для прохождения действительной военной службы и программ повышения квалификации в военной сфере.

    Большинство из тех, кто присоединяется к службе через программу отложенного входа, проводят время в IRR, ожидая базового обучения.Кроме того, те, чье активное или резервное зачисление истекает через четыре года, могут быть включены в IRR до тех пор, пока не выполнят требования к участию.

    Члены

    IRR могут получать повышение по службе, накапливать баллы и годы до выхода на пенсию и проходить обучение ежегодно, хотя это не обязательно.

    Поскольку те, кто в IRR не относятся к подразделению, это лицо должно пройти заочные курсы, необходимые для получения баллов, и найти команду, у которой есть деньги на оплату обучения, чтобы получить 50 баллов в год, необходимых для накопления. «Достойные» или «хорошие» годы до выхода на пенсию.Это не относится к тем, кто находится в неактивном статусе IRR.

    Неактивная национальная гвардия. Только армия содержит бездействующую национальную гвардию. Те, кто покидает статус активного бурения в Страже до завершения их зачисления, будут помещены в эту категорию, если они специально не запросят перевод в Индивидуальный Готовый Резерв.

    Те, кто находится в неактивном статусе, не могут сверлить для получения заработной платы или баллов. Они не имеют права на ежегодное обучение и не могут продвигаться по службе. Однако они должны собираться с последним отрядом один раз в год.В случае полной активации они могут быть отозваны для обслуживания с этим устройством.

    РЕЗЕРВНЫЙ РЕЗЕРВ

    Это резервисты, которые сохраняют свою военную принадлежность, но не являются членами Готового резерва. Существует два типа резервных резервистов: активный статус и неактивный статус. Обычно эти резервисты являются ключевыми федеральными служащими или служащими штата, но также могут быть гражданскими лицами в оборонной промышленности, работодатели которых считают их важными для национальной безопасности.

    Активный статус. Эти резервисты могут добровольно участвовать в тренировках для выхода на пенсию, но не получают заработной платы. Они имеют право на повышение, за исключением повышения до уровня флага или генерального офицера. Тем, кто принимает решение о переводе в этот статус из-за трудностей или по состоянию здоровья, разрешается сохранять свой военный статус, поскольку они обладают навыками, которые могут понадобиться резервам в будущем.

    Неактивный статус. Те, кто имеет этот статус, не имеют права участвовать в обучении для получения пенсионных баллов и не могут продвигаться по службе.Требуется объявленная Конгрессом война или другое чрезвычайное положение в стране, чтобы вызвать резервный резерв на действительную военную службу, и только тогда, когда не хватает членов резерва готовности для выполнения этой работы. Министр обороны имеет окончательную власть над тем, кто будет активирован с этого статуса.

    ИЗБРАННЫЙ РЕЗЕРВ

    Военнослужащих, собирающих военные пенсии и льготы по действительной или резервной службе, помещаются в пенсионный резерв. В этот статус входят:

    ♦ Пенсионеры-резервисты, имеющие право на пенсионное пособие, но не достигшие 60-летнего возраста и, следовательно, не имеющие права на получение пенсионного пособия.Они известны как RET-2 или пенсионеры, ожидающие зарплаты.

    ♦ Срочно проработанные пенсионеры армии и военно-воздушных сил, проработавшие не менее 20, но менее 30 лет совместной активной и неактивной службы. По достижении 30 лет службы они полностью выходят на пенсию.

    ♦ Военно-морской флот и корпус морской пехоты в отставке зачисляются военнослужащими со стажем не менее 20, но менее 30 лет, которые являются частью резерва флота или резерва морской пехоты. По достижении 30-летнего рубежа их можно включить в список пенсионеров или попросить о переводе в пенсионный резерв.

    В пенсионном резерве есть три категории мобилизации, в зависимости от физической подготовки, возраста и даты выхода на пенсию. В категорию 1 входят лица, не достигшие пятилетнего возраста выхода на пенсию, моложе 60 лет и не являющиеся инвалидами. Категория 2 включает лиц, которые вышли на пенсию более пяти лет назад, моложе 60 лет и не являются инвалидами. Категория 3 охватывает всех остальных, включая инвалидов и лиц старше 60 лет. Люди в этой категории проходят индивидуальную оценку на предмет отзыва во время полной мобилизации.

    вето в отношении положений, внесенных в законопроект, касающихся выхода на пенсию резервного персонала.

    Палате представителей:

    Настоящим я возвращаюсь без моего согласия, H.R. 5508 «Закон о внесении поправок в Закон 1948 года о повышении жизнеспособности и пенсионном обеспечении армии и ВВС».

    Эффект этого предлагаемого закона будет заключаться в внесении поправок в разделы 302 и 303 Закона 1948 года о повышении жизнеспособности и пенсионном обеспечении армии и ВВС (публичный закон 810, 80-й Конгресс), с тем чтобы вступить в силу с 1 июля 1949 года, а не с 29 июня. , 1948, те положения Раздела III, требующие, чтобы резервный персонал зарабатывал кредиты для выхода на пенсию.Законопроект также внесет поправки в раздел 306, чтобы включить в определение Федеральной службы для целей Раздела III службу в «Национальной гвардии или организованном ополчении до 3 июня 1916 года».

    Первые три части этого законопроекта не вызывают возражений. Конгресс и члены всех резервных компонентов могут быть уверены в том, что я одобряю законопроект, ограниченный целями этих разделов, которые направлены на утвердительное исправление последствий Закона о пенсии 1948 года, которые не были запланированы.

    Когда был принят закон, считалось, что секретарям армии, военно-морского флота и военно-воздушных сил были предоставлены соответствующие полномочия по переносу даты вступления в силу для получения пенсионных кредитов на достаточный период времени, чтобы разрешить учреждение программ в рамках какие сотрудники активного резерва могут претендовать на получение пенсионных кредитов. Однако постановлением, вынесенным Генеральным контролером в ноябре 1948 года, закон вступил в силу 29 июня 1948 года, примерно на 6 месяцев раньше, чем стали общедоступными адекватные программы подготовки резерва.В результате многим резервам было отказано в возможности завершить год удовлетворительной федеральной службы, как это определено в законе.

    Раздел 4 Закона 5508 не содержался в этом законе, когда он находился на рассмотрении Комитета по делам вооруженных сил Палаты представителей. Этот раздел был добавлен в качестве поправки, предложенной на заседании Палаты представителей, в надежде, что он затронет только шесть офицеров Национальной гвардии. Дальнейшее исследование, однако, показывает, что этот раздел увеличит число лиц, имеющих непосредственное право на получение пенсии, на известное число 250, и, за счет начисления дополнительных лет нефедеральной службы определенному персоналу, находящемуся сейчас в списке пенсионеров, увеличит пенсию. платить 650 другим.Эти расходы составят 412 300 долларов в год. Мне сообщили, что до 500 дополнительных человек также могут получить немедленное право на пенсию и что эти годовые затраты могут составить 656 000 долларов. Таким образом, непредвиденная стоимость этого раздела может достигнуть максимальной годовой суммы в 1 068 300 долларов для лиц, уже достигших пенсионного возраста. В настоящее время отсутствуют данные, на основе которых можно было бы сделать оценку количества других лиц, еще не достигших пенсионного возраста, которые в результате предоставления дополнительных лет службы могли бы иметь право на выход на пенсию или увеличение размера пенсии. по достижении возраста шестидесяти лет.Следовательно, невозможно оценить стоимость предполагаемых выплат этой группе. Однако факторы затрат не являются основными причинами, по которым я отказываюсь от утверждения счета.

    Расширение службы, засчитываемой для выхода на пенсию из резерва, за счет включения нефедеральной службы создало бы нежелательный прецедент. При определении термина «Федеральная служба» Конгресс исключил все услуги, выполняемые без федерального признания. Мне кажется, что на это намерение ясно указывает категорическое ограничение видов достойной службы в Национальной гвардии или другой государственной милиции теми, которые выполняются в:

    "(1) Национальная гвардия США;

    "(2) Национальная гвардия во время службы в США;

    "(3) признанная на федеральном уровне Национальная гвардия до 1933 г .;

    «(4) признанный на федеральном уровне статус в Национальной гвардии до 1933 года».Кроме того, раздел 306 (e) Закона специально исключает из «Федеральной службы» службу в бездействующей Национальной гвардии или Воздушной Национальной гвардии или в не признанном на федеральном уровне статусе в Национальной гвардии или Воздушной национальной гвардии.

    Если такая служба будет считаться приемлемой для федерального выхода на пенсию, было бы трудно ограничить дальнейшее расширение базы Закона о пенсиях 1948 года. Предположительно, тогда были бы добавлены другие расходы, намного превышающие те, которые предполагались во время его принятия.

    Основными целями Раздела III Закона 1948 года об обеспечении жизнедеятельности и пенсии в армии и военно-воздушных силах были: будущая чрезвычайная ситуация и (2) признать прошлую службу, которая выполнялась членами Резервной системы от имени Федерального правительства без ожидания будущих выгод. Если бы я одобрил HR 5508, я считаю, что мои действия разрушили бы обе эти основные цели.

    ГАРРИ С. ТРУМЭН

    Психическое здоровье и суицидальность при разделении сотрудников резерва США и Национальной гвардии

    Задача: Мы исследовали связь персонала компонента резерва США (RC), увольняющегося с военной службы, с риском возникновения проблем с психическим здоровьем в трех временных периодах.

    Методы: Структурированные интервью проводились с национально репрезентативной выборкой из 1582 сотрудников КР на исходном уровне и трех последующих волн с 2010 по 2013 год.В ходе многомерного логистического регрессионного анализа изучались посттравматическое стрессовое расстройство (ПТСР), большое депрессивное расстройство (БДР), пьянство, суицидальные мысли и диагностика психического здоровья, поставленная медицинским работником.

    Результаты: Приблизительно 10%, 20% и 28% персонала РК сообщили о прекращении военной службы на 2–4 волнах. Примерно через 6 месяцев после увольнения с военной службы не было различий между теми, кто ушел, и теми, кто остался на службе.Тем не менее, через 1 год после увольнения со службы у тех, кто уволился, был более высокий риск БДР, суицидальных мыслей и сообщений о том, что медицинский работник поставил им диагноз психического здоровья. Через 1,6 года после увольнения с военной службы у тех, кто уволился, был более высокий риск того, что медицинский работник поставил им диагноз психического здоровья. Результаты практически не изменились после поправки на исходное психическое расстройство для каждого результата.

    Вывод: Результаты свидетельствуют о более высоком риске проблем с психическим здоровьем у разлученных ветеранов РК по сравнению с теми, кто остался в армии.Этот риск может возникнуть не сразу после разлучения, но может возникнуть в течение первого или двух лет после разлучения. Переход от военной к гражданской жизни может быть критическим периодом для вмешательств, направленных на удовлетворение уникальных потребностей солдат-граждан РК и снижение их риска неблагоприятных последствий для психического здоровья.

    Статус военного запаса можно оставить у потенциального работодателя

    Johnny C. Taylor Jr. | Специально для США СЕГОДНЯ

    Как говорить о прискорбной прошлой работе

    Вот несколько лучших способов рассказать о прошлой работе, о которой вы сожалеете.У Наташи Абеллар из Buzz60 есть история.

    Buzz60

    Джонни К. Тейлор-младший, эксперт по кадрам, отвечает на ваши вопросы в рамках серии для USA TODAY. Тейлор является президентом и главным исполнительным директором Общества управления человеческими ресурсами, крупнейшего в мире профессионального сообщества HR.

    Вопросы, представленные читателями, и ответы Тейлора ниже были отредактированы для большей ясности.

    Вопрос: Мой друг - ветеран ВВС, сейчас член запаса.Она пыталась устроиться на начальную ИТ-работу в финансовую компанию в Нью-Йорке и прошла два заключительных собеседования, но не была взята на работу. Я считаю, что ей отказали из-за дискриминации ее статуса резервиста. Она училась на медицинского техника в течение 10 лет, но затем использовала GI Bill, чтобы получить степень бакалавра информационных технологий в хорошей школе. Как вы порекомендуете ей отвечать на кадровые вопросы, связанные с ее военной службой? Существуют ли какие-либо кадровые фирмы, которые помогают военнослужащим с работой начального уровня, где их прошлые навыки не идеально подходят? - Тони

    Джонни К.Тейлор-младший: По моему опыту, большинство работодателей приветствуют навыки, которые вернувшиеся ветераны и резервисты привносят на работу в штатском. Но, конечно, плохая практика приема на работу и дискриминация все же иногда случаются. Интервьюерам может потребоваться помощь в установлении связи между навыками, используемыми во время военной службы, и навыками, необходимыми для гражданской работы.

    Хотя ваш друг разочарован, отказ от работы после прохождения последнего собеседования может просто говорить о конкурентном характере определенных должностей и о необходимости специальных навыков, которых у вашего друга нет.Но это ее возможность поразмышлять о том, как ей лучше всего продвигаться вперед.

    Вот мой совет ей:

    Обучите рекрутера: Помогите интервьюеру понять, какие навыки он привносит, используя примеры из предыдущей работы. Таким образом кандидаты на вакансии выделяются среди конкурентов - особенно ветераны, которым, возможно, потребуется помочь гражданскому интервьюеру преобразовать военный опыт в навыки, необходимые для работы.

    Говорите на их языке: Поскольку ваша подруга училась на медицинского техника и теперь имеет степень в области информационных технологий, она должна быть готова ответить на пару вопросов, демонстрирующих ее опыт:

    • Как навыки, которые вы использовали в качестве медицинского специалиста? техник подать заявку на вакансию, которую вы сейчас ищете?
    • Как ваша новая степень в области ИТ основывается на уже имеющихся у вас навыках?

    Сотрудники уволятся, если они не смогут переехать из офиса или работать удаленно.

    Сотрудники скорее уволятся с работы, чем начальство скажет им, что они не могут сменить офис или работать удаленно.У Шона Доулинга из Buzz60 есть еще кое-что.

    Buzz60

    Не упоминайте об этом (если не хотите): Закон не требует, чтобы ваш друг упоминал, что она резервист. Если да, то она должна сообщить интервьюеру, что ее резервные требования обычно не влияют на ее способность выполнять свою работу. Закон о правах на трудоустройство и повторное трудоустройство военнослужащих силовых структур (USERRA) запрещает дискриминацию при приеме на работу, удержании на работе, продвижении по службе или других льготах при приеме на работу.Ее резервный отряд может предоставить информацию о его защите.

    Используйте бесплатные ресурсы для ветеранов: Прежде чем тратить деньги на кадровую фирму, ваша подруга должна воспользоваться бесплатными ресурсами, которые могут помочь во всем, от доработки своего резюме до доступа к консультантам по вопросам карьеры. У ее местного резерва, Департамента по делам ветеранов (VA) и Службы занятости и обучения ветеранов труда США (DOL VETS) есть полезные бесплатные ресурсы. Ей также следует искать работодателей, которые считают себя «дружественными к военным» - а их много.

    Помните, интервьюеры могут не знать, как навыки, полученные на военной службе, применяются к гражданской работе. Часто соискатель должен соединить точки.

    Когда вы поделитесь этим со своим другом, пожалуйста, отправьте мне мою благодарность за ее службу и мои наилучшие пожелания успехов в ее поиске работы.

    Подробнее: Спросите HR: Наличие судимости не должно автоматически приводить к дисквалификации

    Подробнее: Спросите HR: Что потенциальный работодатель может спросить у бывшего работодателя? Как насчет состояния здоровья?

    Подробнее: Спросите HR: Является ли то, что вы обсуждаете с HR, конфиденциальным? Для чего нужны выездные интервью?

    Подробнее: Спросите HR: оплата реабилитации коллег от наркозависимости вызывает недовольство

    По данным LinkedIn, миллениалы больше всего любят такие виды работы.

    Новое исследование LinkedIn выявило самые популярные профессии для миллениалов.У Наташи Абеллар из Buzz60 есть история.

    Buzz60

    5 вещей, которые сотрудники должны учитывать при открытой регистрации

    Открытая регистрация будет горячей темой на работе в течение следующих нескольких месяцев. Многие из вас будут сосредоточены на выборе медицинского страхования, пенсионных накопительных планов и других льгот сотрудникам, поскольку специалисты по персоналу работают с сотрудниками, чтобы окончательно оформить свои льготы на 2019 год.

    Некоторые из вас могут чувствовать себя немного ошеломленными предлагаемыми вариантами и решениями, которые нужно сделали.

    Остановитесь на минутку, отдышитесь и помните, что ваш отдел кадров всегда рядом, чтобы помочь.

    Для начала вот пять вопросов от SHRM.org, которые вы можете задать при принятии решения о льготах сотрудникам:

    • Предлагает ли ваш работодатель какие-либо технологические инструменты (веб-сайт, калькуляторы, приложения и т. Д.), Которые помогут вам выбрать и управлять своими преимуществами?
    • Произойдут ли серьезные изменения в вашем медицинском страховании на предстоящий год, и если да, то как они повлияют на стоимость и кто из членов вашей семьи покрывается страховкой?
    • Повлияет ли на ваши рецепты изменения в вашем покрытии?
    • Что нового в программе оздоровления вашего работодателя?
    • Существуют ли новые или расширенные дополнительные или добровольные льготы?

    Кроме того, не забудьте воспользоваться любыми материалами или собраниями о преимуществах, предлагаемых вашим отделом кадров, чтобы облегчить процесс открытой регистрации.

    Есть вопросы? У вас есть вопросы, связанные с кадрами или работой, на которые, как вы думаете, я могу ответить? Отправьте это здесь.

    Новое лицо менеджмента

    12 марта 2020 15:36

    Администрация Государственной пограничной службы Украины объявляет о начале очередного этапа отбора кандидатов для зачисления в резерв на должности руководителей органов государственной пограничной охраны.

    Администрация Государственной пограничной службы Украины объявляет о начале очередного этапа отбора кандидатов для зачисления в резерв на должности руководителей органов государственной пограничной охраны. Отбор осуществляется на основе проекта «Новое лицо менеджмента». Успешная реализация предыдущих этапов доказала эффективность формата.

    На данном этапе к отбору привлекаются офицеры.Хорошие организаторские способности, физическое и психологическое благополучие, которое не мешает выполнению профессиональных обязанностей, а также отсутствие свободы действий в отношении рисков добросовестности и коррупции являются неотъемлемыми компонентами требований к кандидатам.

    Для участия в отборе кандидаты представляют соответствующий отчет и мотивационное письмо. Обращаем ваше внимание, что лицо имеет право снять свою кандидатуру с рассмотрения комиссии, уведомив об этом письменно.

    Экзамены для кандидатов пройдут в Хмельницком на базе Национальной академии пограничной службы. Комплексный тест на безопасность границы будет основным соображением при оценке кандидата. Также они оценят физическую подготовку, владение оружием, знание делового украинского и иностранных языков.

    Отборочные собеседования, а также добровольный отбор кандидатов на добродетель с помощью полиграфа будут важной составляющей успешного участия в отборе.

    Результаты оценки лягут в основу рейтинга, согласно которому будет формироваться кадровый резерв.

    DVIDS - Новости - Новейшие функции NP2 улучшают процессы оплаты и кадрового обеспечения военно-морского флота

    Командующий, командование резервных сил военно-морского флота (CNRFC) объявляет о последних улучшениях в административных процессах и процедурах оплаты труда в рамках службы «Персонал и оплата военно-морского флота» (NP2).

    MySailor Data, улучшенная обработка путевых листов и интеграция заказов военно-морского резерва знаменуют собой последние взносы, которые предоставляют расширенные возможности самообслуживания человеческих ресурсов (HR) для единой интегрированной системы персонала и оплаты для всех моряков - активных или резервных.

    «Первоначальное развертывание NP2 началось более года назад, но эти последние версии действительно начинают приносить плоды нашего труда», - сказала капитан Клаудиа Мейкон, руководитель группы по инициативе MyNavy HR по преобразованию резерва CNRFC.«Мы внедряем методологию гибкой разработки с выпуском новых возможностей каждый квартал. Моряки должны начать замечать реальную разницу в способах обработки и обработки административных запросов ».

    MySailor Data является домом для необходимой информации, которая поддерживает персонал и платежные операции для активных и резервных моряков. Вместо того, чтобы входить в несколько систем для проверки точности и внесения необходимых обновлений, вся информация о сервисных записях, служащая механизмом доставки вашей оплаты и прав, теперь находится в одном месте.MySailor Data скоро заменит стандартную интегрированную кадровую систему ВМС (NSIPS) Electronic Service Record (ESR).

    Закулисный процесс предоставления соответствующей компенсации после выполнения активной службы по оперативной поддержке (ADOS) и приказов об отзыве офицеров теперь автоматизирован. После того, как моряки отправят ваучер на поездку, администраторы командного и платежного персонала (CPPA) больше не обязаны вручную загружать ваучеры и связанные с ними подтверждающие документы. Утвержденные туристические ваучеры теперь доступны в электронном виде для немедленной обработки для оплаты.Это изменение ускоряет возмещение командировочных расходов и компенсацию за выполненную работу.

    Интеграция резервных приказов дает запасным матросам те же возможности, что и активным морякам, для выполнения индивидуализированного контрольного списка приказов, а также просмотра и печати бережливых приказов - усеченной версии приказов, которая упрощает представление бумажных копий приказов и выполнение официальных дел, в то время как путешествия. Недавняя интеграция более 450 000 записей завершена, и моряки-резервисты могут просматривать прошлые, текущие и будущие заказы в одном месте.

    «Эти новейшие улучшения задают тон тому, как мы упрощаем административные процессы для моряков, и указывают на то, что еще предстоит сделать в будущем», - сказал командир. Джули МакГилл, заместитель по инициативе MyNavy по преобразованию кадрового резерва CNRFC. «Каждое дополнительное улучшение приближает нас к нашей цели - полностью автоматизированной и оптимизированной системе, чтобы моряки не были обременены административными процессами».

    Подобно ранее выпущенным возможностям NP2, доступ Sailor доступен 24/7 с любого устройства через портал MyNavy или щелкнув здесь [https: // prodhr.np2.navy.mil]. NP2 использует многофакторную аутентификацию коммерческого уровня, устраняя необходимость входа в систему с помощью общей карты доступа (CAC).

    Щелкните здесь, чтобы прочитать сопроводительное «Что нового для вас» для получения дополнительных сведений об интеграции резервных заказов.

    Нажмите здесь, чтобы увидеть еще одно «Что нового для вас» относительно улучшений в обработке путевых листов, и здесь, чтобы ознакомиться с руководством по быстрому запуску, которое поможет вам заполнить путевку.

    Будьте в ожидании следующей партии административных улучшений, которые будут выпущены в декабре 2020 года.

    Дата съемки: 30.10.2020
    Дата сообщения: 30.10.2020 08:58
    История ID: 382072
    Расположение: НОРФОЛК, Вирджиния, США

    Просмотры в сети: 137
    Загрузки: 1

    ВСЕОБЩЕЕ ДОСТОЯНИЕ

    Эта работа, «Новые возможности NP2, улучшающие процессы оплаты и кадрового обеспечения военно-морского флота», должна соответствовать ограничениям, указанным на https: // www.

    Об авторе

    alexxlab administrator

    Оставить ответ