Как определить коэффициент текучести кадров: формула расчета — «Мое Дело»

Как определить коэффициент текучести кадров: формула расчета — «Мое Дело»

Текучесть кадров: как рассчитать — Статья

Максимова И.В.

Текучесть персонала — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Как рассчитать коэффициент текучести за период:

1. Выделить из всех увольнений именно те, которые обусловлены неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.  К ним не относятся, например, увольнения в связи с уходом в армию или по состоянию здоровья.
2. Рассчитать среднесписочную численность за период.

• Среднесписочную численность за месяц рассчитывают путем суммирования списочной численности работников за каждый календарный день месяца, включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. Численность работников списочного состава за выходной или праздничный день принимается равной ­численности работников за предшествующий рабочий день.
• Среднесписочная численность работников  за квартал определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы квартала и деления полученной суммы на 3.
• Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12.

В списочной численности за каждый календарный день учитываются как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам. В списочную численность не включаются следующие ­категории: внешние совместители; выполняющие работу по договорам гражданско-правового характера; направленные на работу за границу; направленные организациями на обучение в образовательные учреждения с отрывом от работы, получающие стипендию за счет средств этих организаций; лица, с которыми заключен ученический договор на профессиональное обучение с выплатой в период ученичества стипендии; подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения или прекратившие работу без ­предупреждения администрации; собственники данной организации, не получающие заработную плату; адвокаты; военнослужащие. Следующие работники списочной численности не включаются ­в среднесписочную численность: женщины, находившиеся в отпусках по беременности и родам, лица, находившиеся в дополнительном отпуске по уходу за ребенком; работники, обучающиеся в образовательных учреждениях и находившиеся в дополнительном отпуске без сохранения заработной платы, а также поступающие в образовательные учреждения, находившиеся в отпуске без сохранения заработной платы для сдачи вступительных экзаменов. Кроме того, лица, работающие в соответствии с трудовым договором неполный день, учитываются пропорционально отработанному времени (п. 11.3 Постановления).

Рассчитать коэффициент текучести:

Коэффициент текучести = (кол-во выбывших по причинам текучести) / (среднесписочная численность)

Возврат к списку

Коэффициент текучести | Современный предприниматель

На любом предприятии постоянно кто-то увольняется, а кто-то устраивается, вводятся новые должности – это нормальный процесс функционирования организации при условии, что цифры этих показателей не выходят за пределы нормы. Как рассчитать коэффициент текучести кадров правильно, с учетом всех возможных изменений численности?

Что такое – коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров – это величина, с помощью которой можно определить, не вредит ли увольнение (как по инициативе работника, так и работодателя) и прием новых сотрудников развитию организации. Конечно лучше, когда не тратится время на адаптацию и обучение новых работников, к тому же производительность труда у них на первых порах значительно ниже, а количество брака в работе выше.

 Коэффициент текучести кадров показывает, не пора ли работодателю пересмотреть свою внутреннюю политику с целью задержать более опытных работников, ведь причины повышенной текучести могут быть самыми различными:

• Низкая оплата труда по сравнению со средним показателем в отрасли.
• Неблагоприятная обстановка в коллективе.
• Плохие условия труда и т.д.

Для того чтобы определить необходимость внесения изменений нужно произвести расчет текучести кадров.

Коэффициент текучести персонала: формула

Коэффициент текучести рассчитывается, как отношение уволенных работников к общей численности, взятые за один и тот же период.

Формула текучести кадров будет выглядеть следующим образом:

 

Коэффициент текучести

=

Количество уволенных работников (по любым причинам)

/

Среднесписочная численность за рассчитываемый период

Данную величину можно рассчитывать за различные периоды: месяц, квартал, год. А также, как для всего предприятия в целом, так и для отдельных подразделений.

При использовании данной формулы необходимо учитывать, что в среднесписочную численность не включаются внешние совместители, соответственно, если на предприятии много таких работников они могут повлиять на величину коэффициента. И наоборот, внутренние совместители учитываются только один раз. Все это нужно учитывать при подсчете числа уволенных за период.

Многие предприятия рассчитывают упрощенный коэффициент текучести кадров. Формула расчета в этом случае содержит не среднесписочную численность, а просто количество людей, работавших на предприятии в определенный период. Данный расчет будет не совсем корректным, поскольку численность на начало месяца, может отличаться от аналогичной величины в середине и конце периода. Высчитывание среднесписочной численности позволяет учесть все эти нюансы.

Для более точного анализа полученный коэффициент обычно переводят в процентное выражение, путем умножения на 100.

Коэффициент текучести кадров: нормативное значение

Нормальный коэффициент текучести варьируется в пределах 5% в год, с небольшими отклонениями. Это цифра применима к любому предприятию, независимо от фактической численности штата.

Также следует учитывать, что его величина может варьироваться от периода, за который она рассчитывается. Так, например, если предприятие практикует временный прием новых сотрудников на место тех, кто ушел в отпуска, то в летний период коэффициент может быть выше. С другой стороны, согласно статистике, в зимний период увольнений всегда меньше, поскольку люди предпочитают искать новую работу в теплое время года.

Поэтому целесообразно производить расчет не только по месяцам, но и за год в целом.

Текучесть кадров: формула расчета дополнительных коэффициентов

Помимо основного коэффициента можно рассчитывать еще и дополнительные:

• Величину, показывающую интенсивность процесса приема-увольнения в одном взятом подразделении по отношению к организации в целом. Она рассчитывается путем деления коэффициента текучести в конкретном отделе (филиале) на аналогичную величину, рассчитанную по компании в целом.
• Величину, показывающую стабильность организации в плане состояния персонала. Она определяется делением фактического числа работников, которые трудятся (трудились) в организации за определенный период на среднесписочную величину за этот же промежуток времени.

Помимо этого, можно рассчитывать различные коэффициенты на основании опросов работников (кто собирается увольняться или уволился бы при определенных обстоятельствах), но здесь нужно будет учитывать, что далеко не все сотрудники искренне отвечают на данные вопросы.

Для того, чтобы определить, не влияет ли на работу организации большое число увольнений, рассчитывают коэффициент текучести. Формула этого показателя включает в себя среднесписочную численность за расчетный период. Нормальный коэффициент должен варьироваться в районе 5% в год.

 

12 Текучесть и удержание сотрудников KPI, которые необходимо измерить в 2021 году

Организации с большей вероятностью будут добиваться высоких и устойчивых результатов, если их сотрудники мотивированы, продуктивны и постоянно стремятся к достижению новых целей. Тем не менее каждый год определенный процент работников добровольно увольняется с работы.

Для большинства компаний практически невозможно устранить текучесть кадров. Независимо от того, насколько продумана стратегия найма в организации, не каждый сотрудник подойдет, или они могут получить предложение, слишком привлекательное, чтобы от него отказаться. Более того, новые сотрудники могут вдохнуть в организацию энергию и свежие идеи.

Но чрезмерная текучесть кадров увеличивает затраты и отвлекает время и внимание от целей организации. Это может привести к потере институциональных знаний и помешать усилиям по развитию корпоративной культуры. К счастью, большинство факторов текучести кадров можно предотвратить и исправить. Шаги по сокращению текучести включают переосмысление стратегий найма, расширение возможностей карьерного роста и предоставление большего количества предложений по обучению и развитию.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров показывает, сколько работников увольняются с предприятия по собственному выбору или недобровольно.

Текучесть может произойти из-за того, что конкурент предлагает сотруднику повышение, или из-за того, что несколько сотрудников были уволены или уволены из-за плохой работы.

Компании часто измеряют текучесть кадров в процентах. Рассчитывается путем деления числа работников, увольняющихся через год (или другой период времени), на среднесписочную численность работников в организации за тот же период.

Например, скажем, 10 сотрудников из 150 сотрудников уволились в прошлом году. Оборот составит около 6,7%, исходя из этого расчета:

10 / 150 x 100 = 6,7%

Специалисты и менеджеры по персоналу (HR) могут затем быстро выяснить, соответствует ли уровень текучести кадров организации аналогичным показателям отрасли с помощью широкого набора онлайн-эталонов и/или целей организации. Если это не так, они могут предпринять шаги для снижения текучести кадров, например, повысить вовлеченность сотрудников и развить более сильных менеджеров.

Менеджмент, возможно, также поставил цель по текучести кадров, которой хочет достичь HR.

Текучесть кадров — это один из нескольких ключевых показателей эффективности (KPI), которые организации используют для измерения того, насколько хорошо они работают, потому что они могут иметь долгосрочное влияние на успех бизнеса. Это может быть так же важно, как и другие ключевые финансовые показатели и показатели, связанные с клиентами.

Почему текучесть кадров имеет значение?

Текучесть кадров влияет на организацию разными способами, многие из которых негативны. Во-первых, это налагает затраты, начиная с времени и ресурсов, используемых для замены увольняющихся сотрудников, а также для приема на работу и обучения новых сотрудников.

Оборот также влечет за собой более мягкие затраты. Хотя эти более мягкие затраты труднее подсчитать, они могут оказать ощутимое влияние на организацию. Они могут включать снижение морального духа и плохую репутацию среди привлекательных кандидатов на работу. Оборот также отвлекает ресурсы, которые в противном случае могли бы быть потрачены на достижение основных целей организации.

Более того, если сотрудники регулярно увольняются, потому что видят ограниченные возможности продвижения, организация теряет амбициозных и потенциально высокопотенциальных сотрудников. Действительно, главная причина, по которой сотрудники увольняются, заключается в поиске лучших возможностей для трудоустройства.

Почему важно измерять текучесть кадров?

Предприятиям необходимо измерять текучесть кадров из-за ее затрат и потенциального снижения морального духа и отвлечения внимания от целей организации. Поэтому важно, чтобы руководство установило отправную точку, чтобы знать, когда возникает проблема.

Расчет текучести кадров также позволяет компаниям увидеть, как их текучесть кадров сравнивается с аналогичными показателями отрасли и как она меняется с течением времени. Те, кто отслеживает текучесть кадров, будут знать, высока ли она или вдруг начинает расти, поэтому руководители могут определить потенциальные причины, а затем попытаться остановить любые тенденции.

Что такое высокая текучесть кадров?

Трудно определить, что считается высокой текучестью кадров, поскольку она варьируется в зависимости от отрасли и должностных функций. Например, оборот в розничной торговле составляет в среднем около 37%. По данным исследовательской компании Mercer, это намного выше среднего уровня текучести кадров, составляющего 22% для всех компаний США. Таким образом, розничные продавцы с оборотом, скажем, 30% превосходят средний показатель по отрасли, даже если их показатель превышает показатель многих других секторов.

12 Показатели текучести и удержания сотрудников, а также ключевые показатели эффективности для отслеживания и измерения

Действительно, организации, которые продуманно внедряют «HR-аналитику», т. другие фирмы. Чтобы точно и тщательно измерить текучесть кадров, компании должны отслеживать несколько различных показателей, в том числе следующие:

1. Общий коэффициент удержания: Коэффициент удержания обратно пропорционален коэффициенту текучести, поскольку он измеряет процент сотрудников, которые остаются в организации в течение определенного периода. Он выражается как среднее количество сотрудников минус число уволившихся, снова деленное на среднее количество сотрудников. Используя числа в приведенном выше примере, где 10 сотрудников из 150 сотрудников уволились в прошлом году, коэффициент удержания составит 93,3%:

   (150 – 10) / 150 х 100 = 93,3%

   Безусловно, не каждый сотрудник останется навсегда, какой бы звездной ни была организация. Тем не менее, можно реализовать политики, которые повышают удовлетворенность сотрудников и их опыт, чтобы увеличить удержание. Это включает в себя предложение различных возможностей карьерного роста и частое информирование сотрудников о том, как их усилия помогают организации достичь своих целей.

2. Общий коэффициент текучести кадров: Общий коэффициент текучести кадров является отправной точкой для оценки того, насколько хорошо организация держит своих работников. Скорость текучести обратно пропорциональна удержанию. Он измеряет процент сотрудников, уволившихся из компании за определенный период времени, и рассчитывается путем деления количества уволившихся сотрудников на среднее количество сотрудников. В случае компании, в которой в среднем 300 сотрудников и 20 сотрудников, оставшихся в течение года, это будет рассчитываться как:

   20 / 300 х 100 = 6,7%

   Предположим, что это соотношение выше, чем в среднем по отрасли, или то, что организация определила как приемлемое. В этом случае руководство захочет изучить потенциальные факторы текучести кадров, такие как отсутствие возможностей для карьерного роста, плохой баланс между работой и личной жизнью, сложное поведение менеджера и рабочие характеристики.

   Текучесть отличается от убыли, которая происходит, когда сотрудники увольняются добровольно, и организация решает не замещать их должности.

3. Счастье/удовлетворенность сотрудников: Еще до того, как сотрудники подадут заявление об увольнении, те, кто думает о том, чтобы уйти, могут потерять мотивацию и негативно взаимодействовать с коллегами или даже с клиентами. Их действия могут повлиять на производительность организации и усложнить работу других сотрудников.

   Наблюдая за признаками недовольства сотрудников, руководство может вмешаться до того, как работники уйдут. HR должен проводить опросы или интервьюировать членов определенной команды об их опыте, если несколько коллег уволились за короткий период. Лидеры могут предпринять несколько шагов, в том числе поговорить с сотрудником, чтобы узнать, возможно ли решить проблему, которая может побудить его задуматься об уходе, выразить признательность за его работу и предложить поддержку.

4. Добровольная текучка: Добровольная текучка, как следует из самого термина, относится к сотрудникам, которые покидают организацию по собственному желанию, будь то для работы в другой компании или в поисках возможностей за пределами рабочего мира, например, для возвращения в школу. Здесь применяется та же формула, только с использованием добровольных увольнений: добровольные увольнения, разделенные на среднее значение общего числа сотрудников:

   Добровольные увольнения / среднее число сотрудников x 100 = Коэффициент добровольной текучести кадров

   Если сотрудники часто увольняются, потому что они находят более интересные возможности в других организациях, руководство захочет пересмотреть свои методы найма, найма и продвижения по службе. Возможно, усилия по подбору персонала нацелены на сотрудников, которым не хватает необходимых навыков, или, наоборот, они более опытны, чем на самом деле требуют должности. Более штатные сотрудники увольняются в большем количестве, чем кажется уместным, что может указывать на отсутствие возможностей для продвижения по службе.

   Когда сотрудники определенной этнической, расовой, половой или иной принадлежности увольняются чаще, чем в среднем, бизнесу следует изучить причины этого. В дополнение к затратам, связанным со всей текучестью кадров, предположение о том, что организация изо всех сил пытается удержать сотрудников разного происхождения, может привести к проблемам с имиджем и юридическим проблемам.

5. Показатель вынужденной текучести: Показатель вынужденной текучести измеряет сотрудников, которые уволены, сокращены или иным образом уволены. Он рассчитывается как количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию, деленное на среднее значение общего количества сотрудников за период времени. Используя приведенные выше цифры, предположим, что шесть из 10 увольняющихся сотрудников уволились по собственному желанию.

   Коэффициент вынужденной текучести составит 4%:

   6 / 150 х 100 = 4%

   Безусловно, немногие компании полностью защищены от макроэкономических и геополитических изменений, которые могут привести к увольнениям. Тем не менее, по-прежнему полезно измерять и отслеживать непроизвольную текучесть кадров. Ставка, которая не соответствует показателям аналогичных фирм или выросла с течением времени, может сигнализировать о недостатках в процессах найма и/или адаптации в организации. Например, возможно, менеджеры ищут кандидатов, чьи навыки не соответствуют должности, на которую они набирают сотрудников.

   (Примечание. Организации должны вести записи о вынужденной текучести кадров на случай, если они потребуются для будущих судебных разбирательств.)

6. Средний стаж работы: Средний стаж сотрудников организации — еще один показатель, который может дать представление об инициативах организации в области человеческих ресурсов. Бюро статистики труда США отслеживает эту статистику, что позволяет относительно легко понять, как одна фирма сравнивается с другими в своей отрасли или как она изменилась с течением времени. Он рассчитывается как общее количество лет работы всех сотрудников, деленное на общее количество сотрудников. Если в компании 100 сотрудников, которые проработали в компании в общей сложности 400 лет, это будет рассчитано как:

   400 / 100 = 4 года средний стаж работы

   Например, в январе 2020 года средний общий срок пребывания в должности для мужчин составлял 4,3 года, а для женщин — 3,9 года. По отраслям у работников обрабатывающей промышленности был самый высокий срок пребывания в должности — 5,1 года. Самый низкий стаж работы в сфере отдыха и гостеприимства — 2,3 года.

7. Уровень удовлетворенности новых сотрудников: Текучесть среди новых сотрудников, как правило, даже выше, чем среди постоянных сотрудников, поэтому важно регулярно отслеживать их удовлетворенность на раннем этапе. Согласно отчету об удержании сотрудников за 2020 год, подготовленному Институтом труда, основными причинами увольнения в течение первого года являются отсутствие карьерного роста, сложные рабочие характеристики и плохой баланс между работой и личной жизнью.

   Эти сотрудники уходят слишком быстро, чтобы организация могла окупить инвестиции, сделанные при их найме. Отделы кадров могут определить основные причины, по которым их новые сотрудники не задерживаются, с помощью опросов и собеседований, а затем принять меры для снижения текучести кадров.

8. Удержание новых сотрудников: Отправной точкой для удержания новых сотрудников является определение количества увольняющихся. Чтобы рассчитать коэффициент удержания новых сотрудников, разделите количество сотрудников, уволившихся в течение первого года работы в организации (или любого другого периода, который кажется релевантным), на общее количество сотрудников, уволившихся за тот же период. Опять же, используя приведенные выше цифры, предположим, что пять из 10 увольняющихся сотрудников проработали в компании менее года. Уровень удержания нового персонала составит 50%:

   5 / 10 х 100 = 50%

   Мало того, что организация вкладывает деньги в этих кандидатов, которые вряд ли окупятся, но и если многие новые сотрудники уйдут, репутация организации может пострадать.

   Важным шагом в решении этой проблемы является изучение процессов найма и проверка на несоответствие между кандидатами и должностями, на которые их нанимают. Компании также должны изучить свой процесс адаптации, чтобы убедиться, что он помогает новым сотрудникам чувствовать себя желанными и подготовленными.

9. Текучесть по отделам или менеджерам (и по должностям): Анализ текучести кадров по отделам или менеджерам может помочь определить области или людей, на которых следует сосредоточиться. Таким образом, HR инвестирует свое время и ресурсы в те места, которые приносят наибольшую пользу организации.

   Также стоит понять, какие должностные обязанности, как правило, имеют более высокие показатели текучести кадров, независимо от отрасли или компании. Вакансии в контакт-центре и службе поддержки клиентов имеют самые высокие показатели годовой текучести, около 17%. Вооружившись этими знаниями, HR-команды могут провести мозговой штурм, чтобы улучшить удержание сотрудников на тех должностях, где удержать сотрудников зачастую сложнее.

10. Коэффициент удержания звездных сотрудников: Не всякая текучесть кадров одинакова. Когда лучшие сотрудники уходят, затраты организации, как правило, выше, чем когда уходят низкоэффективные сотрудники. В конце концов, звездные сотрудники — это, как правило, те, кто действительно ведет организацию к достижению ее целей.

    Одним из способов учета этой разницы является взвешивание потери лучших сотрудников более весомо, чем потери средних или менее эффективных сотрудников при расчете коэффициентов текучести и удержания.

    Например, если двое из 10 вышеперечисленных увольняющихся сотрудников считаются звездами, коэффициент текучести кадров увеличивается до 8%.

    8 + (2 х 2) / 150 х 100 = 8%

    Как правило, шаги, которые являются ключевыми для удержания лучших сотрудников, аналогичны шагам, важным для удержания любого сотрудника: признание работы, которую они выполняют, и предоставление возможностей для развития и продвижения в организации.

11. Уровень удержания низкоэффективных сотрудников: Удержание слишком большого числа низкоэффективных сотрудников может снизить производительность организации. На самом деле, когда эти сотрудники уходят, у более вовлеченных и продуктивных сотрудников появляется больше возможностей преуспеть. По этим причинам некоторые организации регулярно определяют тех, кого они определили как сотрудников с самой низкой производительностью.

    Однако, прежде чем предпринять такой радикальный шаг, специалисты по персоналу захотят определить сотрудников, которые просто нуждаются в дополнительной подготовке или инструктаже для работы на более высоких уровнях. Вы можете начать с включения их в план повышения производительности с четкими ожиданиями. Таким образом, они могут извлечь выгоду из опыта сотрудников и часто повысить их лояльность и преданность делу, не просто мирясь с финансовыми потерями.

12. Стоимость текучести кадров: Чтобы максимально точно отразить общие расходы, которые организация несет в связи с текучестью кадров, необходимо суммировать оценки всех реальных и менее материальных затрат.

    Жесткие затраты обычно включают:

    1. Оплата сверхурочных и другие расходы, понесенные уволившимися работниками до того, как их заменители будут наняты и ознакомлены со своей работой.
    2. Время и затраты на набор кандидатов на замену.
    3. Стоимость адаптации и обучения новых сотрудников.

    Менее материальные затраты могут включать:

    1. Падение морального духа сотрудников при уходе члена команды.
    2. Негативное влияние на репутацию компании. Это становится большим риском, учитывая популярность сайтов отзывов о компаниях, таких как Glassdoor, и платформ социальных сетей, в которых бывшие сотрудники могут высказать свое мнение о работодателе.
    3. Падение производительности, в то время как новые сотрудники набирают скорость.
    4. Ослабление корпоративной культуры.

Отслеживание и измерение показателей текучести кадров с помощью программного обеспечения для управления персоналом

Поскольку текучесть кадров является запаздывающим индикатором, т. е. когда сотрудник готов уйти, обычно уже слишком поздно вносить изменения, которые сохранят его или ее на работе, — компании получают выгоду от отслеживание этой скорости как можно ближе к реальному времени. Они будут лучше подготовлены к действиям по сокращению нежелательной текучести кадров в будущем.

Специалисты по управлению персоналом, получившие четкое представление о процентной доле увольняемых сотрудников и факторах, стоящих за их решениями, могут предпринять шаги для улучшения удержания сотрудников. Часто для этого требуется намеренно предоставлять возможности для роста, поддерживать открытый диалог, сохранять бдительность в отношении проблем и признавать вклад сотрудников.

Кроме того, эти действия могут не только снизить текучесть кадров, но и часто повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников. Это может привести к более счастливым работникам, которые, как показывают исследования, более продуктивны.

Программное обеспечение, такое как система управления человеческими ресурсами (HRMS), может помочь отделам кадров отслеживать и сокращать текучесть кадров и повышать общую производительность организации. Например, NetSuite SuitePeople позволяет HR отслеживать тенденции найма и увольнения, определять эффективность сотрудников и оптимизировать процессы адаптации, а также использовать другие полезные функции.

Руководители организаций должны уделять пристальное внимание тенденциям текучести кадров, поскольку они часто указывают на более серьезные проблемы, которые могут подорвать успех бизнеса. Отслеживая некоторые или все показатели, описанные здесь, компании могут нацеливаться на улучшения, которые сведут к минимуму ущерб от текучести кадров и позволят им сохранить своих наиболее ценных участников.

Как рассчитать уровень удержания сотрудников

Персонал — это основа успеха вашей компании, и чтобы ваш фундамент оставался прочным, вам необходимо, чтобы ваши сотрудники были привержены своим ролям и своей организации. Другими словами, вам нужно поддерживать высокий уровень удержания сотрудников. Для этого вы должны быть в состоянии рассчитать — и понять — уровень удержания сотрудников.

Чтобы оставаться на вершине уровня удержания сотрудников, необходимо собирать данные, обрабатывать цифры и тщательно анализировать, что вы делаете (или не делаете), чтобы ваши сотрудники были вовлечены и были довольны своей ролью. Поскольку это требует дополнительных усилий, у вас может возникнуть соблазн переместить его в конец списка приоритетов. Но правда в том, что как только вы поймете все тонкости расчета уровня удержания сотрудников, это на самом деле будет довольно просто — и преимущества для вашей организации с лихвой компенсируют усилия.

Читайте все, что вам нужно знать о том, как измерить удержание сотрудников, включая калькулятор коэффициента удержания сотрудников, который поможет вам определить коэффициент удержания сотрудников в вашей организации.

Что такое уровень удержания сотрудников и почему это важно

Удержание сотрудников является обратной величиной текучести кадров. Таким образом, если коэффициент текучести кадров определяется как процент сотрудников, которые 90 229 покидают 90 230 вашу организацию в течение заданного периода времени, то удержание сотрудников будет представлять собой процент сотрудников, которые 90 230 покидают вашу организацию.0229 оставайтесь в своей организации в течение этого периода времени. Если вы хотите построить здоровую и устойчивую компанию, обязательно сохраните своих лучших сотрудников в своей организации и соблюдайте их обязанности.

«Инвестирование в удержание показывает, что организация заботится… что приводит к большему количеству инноваций, более вовлеченной рабочей силе, увеличению доли рынка и увеличению прибыли», — сказала Кэти Задрога, консультант по персоналу в аутсорсинговой и консалтинговой фирме Flex HR с полным спектром услуг. .

«Большее удержание сотрудников не только позволяет избежать затрат [связанных с текучестью кадров], но также может обеспечить более высокую производительность и производительность», — отметил Фил Дэвис, старший вице-президент Flex HR. «Удержание сотрудников имеет решающее значение для сплоченности команды, а сплоченность команды имеет решающее значение для исключительной производительности команды».

Более глубокое понимание показателей удержания сотрудников также может помочь компаниям лучше ориентироваться в различных ситуациях и принимать более эффективные бизнес-решения. «[Понимание коэффициентов удержания] полезно для планирования рабочей силы, планирования проектов, потребностей в найме [и] потенциальной нехватки рабочей силы в рабочей силе», — пояснил Кэбот Джаффи, доктор философии, генеральный директор и президент компании по найму программного обеспечения AlignMark.

Когда вы можете добиться и поддерживать высокий уровень удержания сотрудников, это позволит вам сосредоточиться на важнейших аспектах вашего бизнеса, вместо того, чтобы постоянно искать, нанимать и обучать новых сотрудников.

«Успешные организации строятся на талантливых и преданных делу сотрудниках, — сказал Дэвис. «Конкурентоспособные показатели удержания позволяют руководству сосредоточиться на росте и прибыльности, не отвлекаясь на набор и увольнение большого количества сотрудников».

Знание того, как измерить удержание сотрудников, необходимо для построения процветающей организации. Вот как это сделать.

Как рассчитать коэффициент удержания сотрудников

При расчете коэффициента удержания сотрудников первым шагом является определение периода времени, который вы хотите использовать для измерения удержания. В то время как некоторые компании измеряют уровень удержания клиентов ежегодно, анализ показателей удержания только один раз в год является серьезной упущенной возможностью.

«Ежегодный обзор [количеств удержания] может упустить нюансы тенденций и возможные другие факторы — [такие как] сезонные [колебания], продление контрактов, продление льгот или [или] обзоры эффективности», — предупредил Задрога.

Чтобы быть в курсе тенденций удержания сотрудников, вам потребуется более регулярно рассчитывать коэффициент удержания сотрудников. «Мы рекомендуем ежемесячный расчет для выявления тенденций, обеспечения системы раннего предупреждения о потенциальных негативных тенденциях и предоставления регулярных отзывов о действиях и инвестициях, направленных на увеличение удержания», — сказал Дэвис.

После того, как вы определились с периодом времени, на котором хотите сосредоточиться, вам понадобятся две дополнительные точки данных: количество сотрудников, занятых в первый день данного периода времени, и количество сотрудников которые оставались занятыми в течение указанного периода времени. (Обратите внимание, что вы не будете включать новых сотрудников, нанятых в этот период времени, как часть этой второй цифры, поэтому вам нужно выделить их для этого расчета.)

Чтобы рассчитать коэффициент удержания, разделите количество сотрудников, которые оставались в вашей компании на протяжении всего периода времени, по количеству сотрудников, с которыми вы начали работать в первый день. Затем умножьте это число на 100, чтобы получить коэффициент удержания сотрудников.

В форме формулы расчет коэффициента удержания сотрудников за заданный период времени будет выглядеть следующим образом:

Предположим, вы хотите измерить коэффициент удержания сотрудников за последний месяц. В первый день месяца у вас было 30 сотрудников, а в последний день месяца у вас было 28 сотрудников, так как два члена команды покинули вашу организацию, чтобы воспользоваться другими возможностями. В этом сценарии уровень удержания ваших сотрудников будет (28/30) x 100, или 93,33%.

Хотите попробовать сами? Используйте приведенный ниже калькулятор, чтобы определить коэффициент удержания сотрудников вашей компании.
‍

5 советов по повышению коэффициента удержания сотрудников

Расчет коэффициента удержания сотрудников поможет вам лучше понять, сколько сотрудников осталось в вашей компании. Но если вы действительно хотите улучшить удержание сотрудников, вам нужно пройти мимо этого расчета.

Вот пять советов, которые помогут вам повысить коэффициент удержания сотрудников и одновременно улучшить здоровье вашей компании.

1. Нанимайте правильных людей.

Удержание сотрудников начинается с того, кого вы нанимаете. Чтобы повысить уровень удержания сотрудников, «убедитесь, что вы нанимаете… подходящих людей для работы и организации», — сказал Дэвис.

Прежде чем начать собеседование на вакансию, убедитесь, что вы четко представляете себе роль, ее обязанности и тип человека, которого вы ищете. Когда вы начинаете проводить собеседования с кандидатами, обязательно уделите достаточно времени, чтобы познакомиться с ними и понять, подходят ли они для этой роли, вашей организации и команды, с которой они будут работать. По словам Дэвиса, помимо квалификации кандидата для роли, которую он будет выполнять, необходимо учитывать более широкую картину: «Важна совместимость товарищей по команде», — сказал он.

Внимательность при приеме на работу гарантирует, что вы получите нужных людей в свою организацию. И когда они подойдут вам и , это повысит шансы на то, что они останутся с вашей организацией на долгие годы.

2. Инвестируйте в лидеров.

Когда дело доходит до повышения уровня удержания сотрудников, большая часть ответственности ложится на руководство.

«Человек в организации, который оказывает наибольшее влияние на показатели удержания, — это его непосредственный руководитель», — отметил Джаффи.

Если у сотрудника есть менеджер, который доверяет ему и уважает его и помогает способствовать его профессиональному росту, у него гораздо больше шансов остаться в организации, чем если бы у него был менеджер, который микроуправляет им, плохо с ним обращается или мешает ему достичь их полный потенциал.

Чтобы увеличить уровень удержания сотрудников, «инвестируйте в отбор и обучение своих руководителей и следите за их влиянием на их [команды]», — советует Дэвис.

3. Создайте культуру, основанную на ценностях.

Сотрудники хотят чувствовать, что их работа имеет значение и что они являются частью чего-то большего, чем они сами. Если ваши сотрудники не чувствуют, что у вашей организации есть миссия, которую они могут выполнить, это может привести к тому, что они будут искать в другом месте, что приведет к резкому падению вашего уровня удержания. Согласно недавнему исследованию исследовательской и консалтинговой компании Gartner, 68% сотрудников рассмотрят возможность ухода из своей организации к работодателю, который занимает более жесткую позицию по культурным и социальным вопросам.

Поэтому, если вы хотите улучшить удержание сотрудников, сосредоточьтесь на построении культуры, основанной на ценностях, и на привлечении сотрудников к вашим корпоративным ценностям и миссии.

«Убедитесь, что ваша миссия известна и понятна всем сотрудникам», — сказал Дэвис. «Людям нравится чувствовать себя частью стоящего начинания».

Например, если ваша компания ориентирована на устойчивое развитие, вы можете ежеквартально рассылать персоналу обновленную информацию о том, как ваша организация снижает выбросы углекислого газа, и запланировать для своей команды регулярные волонтерские мероприятия, ориентированные на окружающую среду. Если ваша миссия состоит в том, чтобы улучшить ваше сообщество, информируйте свою команду о том, как вы это делаете, и дайте им множество возможностей для участия.

Когда вы сплачиваете свою команду вокруг своей корпоративной миссии и ценностей, это может дать им более глубокое чувство цели в работе и повысить вероятность того, что они останутся в вашей организации на долгое время.

4. Хорошо оплачивайте своих сотрудников…

Неважно, насколько хорошо вы делаете все остальное — если вы не платите своим сотрудникам справедливо и конкурентоспособно, у вас будут проблемы с удержанием. И наоборот, если вы хорошо платите своим сотрудникам, они с большей вероятностью останутся в вашей организации. По данным LinkedIn 2020 Global Talent Trends Report , в компаниях, которые получили высокие оценки по вознаграждениям и льготам, на 56% снизилась текучесть кадров, то есть количество сотрудников, увольняющихся из компании.

При определении стратегии вознаграждения «старайтесь быть на уровне рынка или немного выше него», — посоветовал Дэвис. «Иногда [наличие] позиции выше или ниже среднего [по рынку] может быть оправдано, но убедитесь, что вы знаете, где вы находитесь по отношению к рынку — и почему вы решили конкурировать на этом уровне».

5. …но поймите, что деньги — это не решение всех ваших проблем с удержанием.

Очень важно хорошо платить своим сотрудникам. Но если вы изо всех сил пытаетесь удержать талант, трата денег на проблему не всегда является решением.

«Хотя многие компании считают, что им необходимо повысить зарплату, чтобы удержать сотрудников, на самом деле большинство людей уходят с работы не по этой причине», — заметил Джаффи.

Согласно исследованию OC, Tanner Learning Group, 79% сотрудников, уволившихся с работы, назвали причиной ухода «недостаток признательности». И LinkedIn Отчет об обучении на рабочем месте за 2018 г. показал, что 94% сотрудников остались бы в компании дольше, если бы она инвестировала в их карьеру.

Если коэффициент удержания ваших сотрудников ниже, чем вам хотелось бы, поговорите со своими сотрудниками и спросите их мнение о том, что для них работает, а что нет и что им нужно от вашей компании, чтобы чувствовать себя более удовлетворенными их роли. Например, вы можете взять интервью у сотрудников и выяснить, что их руководители недостаточно хвалят или признают их. В этом случае обучение вашей управленческой команды тому, как предоставлять ободряющую обратную связь, поможет улучшить ваше удержание. Или, возможно, пообщавшись с сотрудниками, вы обнаружите, что ваша команда борется с выгоранием. В этом случае внедрение политик, помогающих вашей команде создать лучший баланс между работой и личной жизнью, например, развертывание программы оздоровления сотрудников или переход на четырехдневную рабочую неделю, может повысить удержание.

Хотя нельзя отрицать, что компенсация напрямую связана с удержанием и текучестью кадров, существует множество других факторов, которые также могут влиять на уровень удержания. Чтобы улучшить удержание вашей компании, вам необходимо выявить и решить все из них, помимо компенсации.

—

Сохранение талантов имеет решающее значение для успеха вашей компании. Чем больше сотрудников вы сохраните в своей компании в долгосрочной перспективе, тем большего вы сможете достичь, внедрить и выполнить — как на командном, так и на организационном уровне. Теперь, когда вы знаете, как рассчитать коэффициент удержания сотрудников (и повысить его, если он ниже, чем вам хотелось бы), у вас есть все, что вам нужно, чтобы повысить уровень удержания сотрудников и в процессе улучшить свою организацию.