Как правильно оформить изменения в штатном расписании: Как изменить штатное расписание

Как правильно оформить изменения в штатном расписании: Как изменить штатное расписание

Содержание

Уведомление работника об изменении штатного расписания

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Уведомление работника об изменении штатного расписания (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Судебная практика: Уведомление работника об изменении штатного расписания Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2018 год: Статья 77 "Общие основания прекращения трудового договора" Трудового кодекса РФ
(В.Н. Трофимов)По мнению суда, сославшегося на ст. ст. 72, 74 ТК РФ, из приведенных норм права следует, что обязательными условиями увольнения по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ являются изменение организационных или технологических условий труда, изменение определенных сторонами условий трудового договора, отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора, соблюдение работодателем процедуры увольнения, т. е. уведомление работника о предстоящих изменениях определенных сторонами условий договора в письменной форме не позднее чем за два месяца. Принятие решения об изменении структуры, штатного расписания, численности состава работников организации относится к исключительной компетенции работодателя.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Уведомление работника об изменении штатного расписания Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Вопрос: Как уведомить работниц, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, об изменениях в штатном расписании (изменении наименования должностей, изменении структуры подразделений) и оформить их согласие на изменения? Не нарушит ли работодатель ст. 256 ТК РФ?
(Консультация эксперта, Минтруд России, 2020)Вопрос: В организации изменилось штатное расписание (переименованы должности при неизменном функционале, часть должностей переименована с изменением функционала, изменены подразделения). Несколько работниц находятся в отпусках по уходу за ребенком. Они согласны с изменениями. Как правильно уведомить их о предстоящих изменениях и получить их согласие? Правомерно ли вызвать работницу, находящуюся в отпуске по уходу за ребенком, для ознакомления и подписания документов в офис? Не нарушит ли работодатель ст. 256 ТК РФ, если изменит наименование должности и/или структурное подразделение таких работниц?
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:

Путеводитель по кадровым вопросам. Штатное расписаниеЭто означает, что до внесения соответствующих изменений в штатное расписание и трудовые договоры требуется провести ряд мероприятий, предусмотренных ст. 74 ТК РФ. В частности, работодатель должен не позднее чем за два месяца до вводимых изменений письменно уведомить работников о предстоящих изменениях условий их трудовых договоров, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, если иное не предусмотрено Трудовым кодексом РФ (ч. 2 ст. 74 ТК РФ).

Как внести изменения в штатное расписание

«Все течет, все меняется», - это известная фраза Гераклита актуальна и сегодня. Многие ранее созданные предприятия на определенном этапе жизнедеятельности меняют свою структуру, оптимизируют численность персонала, разделяются или же наоборот объединяются с другими компаниями. И все эти перемены фактически начинаются с внесения изменений в штатное расписание. Вопросу правильности документального оформления этой процедуры следует уделить отдельное внимание.

Штатное расписание – это один из локальных нормативно-правовых актов, которым руководствуется предприятие в своей деятельности. В нем в табличном виде указывается перечень всех должностей на данном предприятии, количество ставок в соответствии с этими должностями, размеры месячных должностных окладов. Не являясь законодательно обязательным документом, штатное расписание, тем не менее, необходимо в работе с персоналом. Именно на основании него, правил внутреннего трудового распорядка и должностных инструкций работодатель принимает решение по персоналу: о принятии, переводе работников на другую работу, установлении должностных окладов. А отдел кадров на основании этого осуществляет подбор персонала, оформляет соответствующие документы, анализирует качественный состав работников, вносит работодателю предложения по его улучшению, оформляет в установленном порядке учетную и информационно справочную документацию, готовит соответствующую статистическую отчетность.

Штатное расписание составляют в целом по предприятию и утверждают, как правило, на каждый календарный год до его начала. В течение года собственник вправе в любое время внести изменения в штатное расписание. В этом возникает необходимость в таких случаях:

• осуществление структурной перестройки предприятия, например, создание новых или ликвидации существующих структурных подразделений;

• изменения в организации производства и труда, вследствие чего изменяются размер заработной платы, разряды, классы, названия профессий, должностей;

• введение или выведение определенного количества штатных единиц, исходя из потребностей производства.

Количество и периодичность изменений в штатное расписание в течение года законодательством не ограничивается, а любые изменения, касающихся его, осуществляются только на основании приказа по предприятию.

Порядок внесения изменений в штатное расписание зависит, прежде всего, от масштабности изменений. Если в компании несущественно меняется организационная структура, вводятся новые должности либо меняются оклады, то издается приказ о внесении изменений в штатное расписание, который должен содержать обоснования внесения изменений и формулировку данных изменений. При этом штатное расписание, изначально утвержденное на год, можно не заменять, а руководствоваться приказом о внесении изменений в штатное расписание. Если же в течение календарного года структура компании модифицируется более глобально, а также массово изменяются должностные оклады, вводятся новые названия должностей, уместно издавать приказ об утверждении нового штатного расписания. В этом случае штатное расписание составляется с учетом всех изменений и утверждается руководством предприятия на момент внесения этих поправок.

Внесение поправок в штатное расписание традиционно означает начало определенной процедуры, которая приводит к последствиям для отдельных сотрудников (изменяется название должности, размер заработной платы, увольнение работника в связи с сокращением численности или штата и прочее).

Все изменения условий труда работника, которые последуют за внесением изменений в штатное расписание, должны быть оформлены соответствующим образом. Если в штатное расписание вносятся изменения касательно ликвидации структурных подразделений, вывода из штатного расписания некоторых должностей, то дата введения штатного расписания в новой редакции должна быть такой, чтобы собственник предприятия успел предупредить высвобождаемых работников о планируемом увольнении в связи с сокращением не позже, чем за два месяца (часть 2 ст. 180 ТК РФ). С одной стороны, издание приказа о внесении изменений в штатное расписание об исключении определенных должностей является началом процедуры сокращения, а с другой - сотрудникам гарантирована работа в течение срока предупреждения об увольнении. Эти же сроки должны быть соблюдены и при изменении существенных условий труда (размера должностных окладов, тарифных ставок, окладов, разрядов, классов, наименования должности, профессии).

В большинстве случаев, внесение поправок в штатное расписание влечет за собой выполнение работодателем конкретных действий, которые сопровождаются оформлением кадровых документов.

Прежде всего, надлежит ознакомить под роспись с приказом о внесении изменений в штатное расписание, ответственных за дальнейшие действия и оформление документов сотрудников, а также тех лиц, кого непосредственно затрагивают вводимые изменения.

Рассмотрим детальнее различные варианты изменений штатного расписания.

Внесение изменений в штатное расписание в связи с введением новых должностей.

Если работодателем принято решение о создании на предприятии нового структурного подразделения либо введении новых должностей, то руководителю предприятия необходимо издать приказ о внесении изменений в штатное расписание организации. В этом приказе предопределяются:

• название нового структурного подразделения;

• наименование должностей и количество соответствующих им ставок;

• размеры должностных окладов;

• дата вступления изменений в силу.

При этом приказ о создании нового подразделения или введении новых должностей может вступить в силу незамедлительно, поскольку никак не затрагивает интересы уже трудящихся на предприятии работников.

С приказом о внесении изменений в штатное расписание необходимо под роспись ознакомить тех сотрудников, которые ответственны за разработку положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Внесение изменений в штатное расписание при увеличении зарплаты.

В ряде случаев руководители предприятий принимают решение о повышении должностных окладов работников, надбавок, доплат и с этой целью издают приказ о внесении изменений в штатное расписание. Такой приказ должен содержать:

• список должностей, для которых будет изменен размер тарифных ставок, надбавок, доплат;

• размеры тарифных ставок, надбавок, доплат с учетом повышения;

• дата вступления изменений в силу.

Ознакомление сотрудников под роспись с приказом о внесении изменений в штатное расписание не тождественно его согласию на изменение условия трудового договора. Согласно части второй ст. 57 ТК РФ условия оплаты труда обязательны для включения в трудовой договор. Следовательно, изменение размера заработной платы нужно оформлять таким же образом, как и изменение любых других условий трудового договора.

А именно: после внесения поправок в штатное расписание с работниками, интересы которых затрагиваются, следует заключить дополнительные соглашения к трудовому договору, оговаривающие изменения условия оплаты труда.

Из этого следует, что с приказом о внесении изменений в штатное расписание также нужно ознакомить под роспись сотрудников кадровой службы, поскольку они занимаются документальным оформлением изменений определенных сторонами условий трудовых договоров.

Приказ о внесении изменений в штатное расписание в случае ликвидации или сокращения.

Сокращение численности или штата работников влечет за собой ряд процедур. Одной из них является издание приказа о внесении изменений в штатное расписание. В данном приказе должны быть:

• обоснование целесообразности сокращения;

• наименование должностей, которые подлежат сокращению;

• количество штатных единиц, которые планируется сократить;

• дата вступления изменений в силу.

В случае, когда сокращаемые штатные единицы вакантны, то выполнение пунктов приказа о внесении изменений в штатное расписание состоит в том, что кадровая служба не занимается подбором новых сотрудников на данные должности.

Если же должности заняты, то занимающие их работники подлежат увольнению в связи с сокращением численности или штата, при этом получая все предусмотренные действующим законодательством гарантии и выплаты.

Процедурой увольнения в связи с сокращением занимается определенная группа сотрудников, включающая, как правило, работников планового отдела, службу персонала, представителей профсоюзных организаций. Их то и нужно ознакомить под роспись с приказом о внесении изменений в штатное расписание. Поскольку именно им предстоит исполнять обязанности по процедуре высвобождения работников, доказывая объективность и целесообразность принятых решений, чтобы избежать конфликтных ситуаций.

Работников же подлежащих сокращению предупреждают о предстоящем увольнении при помощи письменных персональных уведомлений. Ознакомление их с приказом о внесении изменений в штатное расписание в данном случае не требуется.

ИЗМЕНЕНИЕ НАИМЕНОВАНИЯ ДОЛЖНОСТИ

NIKA, RISK PLAN,

Юлия Хачатурян

Опубликовано в журнале «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2006 г.

«Можете называть себя «кладоискатель высшей категории», если вам не по вкусу «взломщик». Некоторые именуют себя так. Нам-то все равно» Дж.Р.Толкиен. Хоббит  

Предположим, что по каким-то значимым или, наоборот, несущественным причинам руководство вашей компании решило поменять название нескольких должностей в штатном расписании.

Как правильно оформить изменение наименования должности? Об этом мы поговорим в данной статье.

Процедура изменения наименования должности имеет свои специфические особенности в зависимости от того: — работает ли сейчас на данной позиции человек или — она вакантна. Если позиция вакантна Представим себе вначале, что должность, которую необходимо переименовать, никто не занимает. В таком случае процедура изменения наименования соответствующей позиции будет достаточна проста. Во-первых, необходимо внести соответствующие коррективы в штатное расписание. Представим себе конкретную ситуацию. Должность «юрист» мы решили переименовать в «юрисконсульта».

В таком случае мы можем пойти двумя путями.

Первый: издать приказ о внесении изменений в штатное расписание). Так поступают, как правило, в очень крупных компаниях.

Второй: сделать новое штатное расписание  и утвердить его соответствующим приказом.

Как видно, должность юрист поменялась в штатном расписании на юрисконсульта. Если трудовые функции ваших работников определяются в локальных нормативных актах – вам необходимо сделать новую должностную инструкцию юрисконсульта. Это просто. Ведь текст старой инструкции, определявшей права и обязанности юриста, останется неизменным. Вам необходимо будет лишь поменять «принадлежность» инструкции, то есть написать, что теперь это инструкция юрисконсульта и утвердить ее у руководителя организации. Зачастую юристы и делопроизводители советуют издать отдельный приказ об изменении названия должности. Трудно однозначно оценить целесообразность данного действия. Ведь переименование должности итак уже отражено в штатном расписании. Тем не менее, утверждать, что он будет абсолютно лишним тоже сложно. Во всяком случае, если вы решите издать такой приказ – это не будет ошибкой. Если позиция не вакантна Теперь представим себе другую ситуацию. На должности, которую руководство организации мечтает переименовать, работает человек. В таком случае речь может идти об изменении существенных условий трудового договора с работником. Почему в данном случае мы употребляем слово может? Дело в том, что согласно пункту 3 части 2 статьи 57 ТК РФ, существенными условиями трудового договора являются: — наименование должности, специальности, профессии или квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или — конкретная трудовая функция. Обратите внимание на слово “или”. Вы можете указать в трудовом договоре, что человек принимается на должность юрисконсульта. А можете и просто написать там, какую трудовую функцию он выполняет. На практике такое “игнорирование должностей” в трудовых договорах встречается крайне редко. Во-первых, это существенно затрудняет оформление всех остальных кадровых документов: приказа, трудовой книжки и пр. Во-вторых, редко какой из сотрудников согласиться подписать договор, из которого плохо ясно, кем человек, собственно говоря, будет работать. Если должность не была указана в договоре или договора не было… Представим себе, что должность все-таки не была указана в трудовом договоре, или он не был заключен с сотрудником вообще (например, работник был принят на работу до введения в действие Трудового кодекса). В таком случае алгоритм действий при переименовании занятой позиции практически ничем не отличается от переименования вакантной (читайте текст под подзаголовком “Если позиция вакантна”), за исключения одного ньюанса. Дополнительно мы должны будем внести запись об изменении наименования должности в трудовую книжку работника, а значит обязательно (а не в зависимости от нашего усмотрения) должны будем сделать приказ о переименовании должности. Если должность была указана в договоре… Теперь рассмотрим другой случай. Трудовой договор с сотрудником был заключен и наименование должности, профессии или специальности в нем было указано. В таком случае, речь идет об изменении существенного условия трудового договора. Каким образом мы можем “модифицировать” его? Во-первых, любые изменения в трудовой договор могут быть внесены с согласия самого работника. Если сотрудник не возражает против переименования его должности или он даже выступил инициатором проведения данной процедуры, работодателю следует заключить с ним дополнительное соглашение к трудовому договору.

Его фрагмент трудового договора может «выглядеть» следующим образом.

Пример 1. 1.1. Внести изменение в пункт 2.2. трудового договора № 5 от 15 февраля 2005 года и дополнить его следующим положением. С 2 февраля 2006 года наименование должности – «юрисконсульт».

После этого издается приказ об изменении наименования должности работника. Обратите особое внимание на то, что основания в приказе об изменении наименования должности работника в тех случаях, когда позиция была вакантна (или трудовой договор с работником не был заключен, или должность была в нем не указана) просто нет. В случае же, когда меняется существенное условие его трудового договора, основанием для издания приказа является соответствующее изменение к нему.

Если сотрудник не изъявляет явного желания тут же «перезаключить» трудовой договор, то мы можем действовать согласно алгоритму, указанному в статье 73 ТК РФ. В частности, в ней сказано, что по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, по инициативе работодателя допускается изменение определенных сторонами существенных условий трудового договора. Обратите внимание на то, что вы каким-то образом должны «оправдать» переименование должности. то есть оно обязательно должно быть обусловлено изменением организационных или технологических условий труда. Кроме того, должно быть соблюдено следующее обязательное условие – трудовая функция работника должна остаться неизменной. Часть 2 статьи 73 ТК РФ устанавливает специальный порядок таких изменений – сотрудник должен быть предупрежден о них в письменной форме не позднее чем за 2 месяца до их введения. Если работник не соглашается на продолжение работы в новых условиях – мы должны предложить ему в письменной форме иную, имеющуюся в организации работу, а при ее отсутствии – вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу. При этом должны учитываться квалификация сотрудника и его состояние здоровья. Если по истечении указанного периода времени работник не согласится с нововведениями или на перевод на другую должность, мы можем его уволить по пункту 7 статьи 73 ТК РФ (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора). В этом случае представляет дополнительную сложность заполнение графы «Основание (документ, номер, дата)». Юридическим фактом, на основании которого в данном случае расторгается трудовой договор, является отказ работника от продолжения работы. Однако в основании приказа об увольнении мы по логике должны написать тот документ, в котором зафиксирован факт отказа. Между тем, такой специально составленной бумаги может не существовать вообще. Работник, как правило, выражает свое дальнейшее нежелание продолжать трудовые отношения в таком случае устно. Об отказе итак красноречиво свидетельствует отсутствие подписанного работником дополнительного соглашения к трудовому договору. Поэтому в принципе можно поставить в данной графе прочерк, но лучше – составить отдельный самостоятельный документ, подтверждающий факт отказа и сослаться на него в приказе. В случае согласия работника – мы делаем дополнительное соглашение к трудовому договору и приказ о переименовании должности. После этого соответственно необходимо внести изменения в штатное расписание и изменить «принадлежность» должностной инструкции, если ей определялись права и обязанности сотрудников.

Посетить семинар автора данной публикации о заработной плате:

Семинар: «Заработная плата в 2017 году. Расчет заработной платы, сложные вопросы оплаты труда, налоги и взносы»

Как убрать из штатного расписания ненужные должности

На чтение8 мин. Просмотров2109 Обновлено

Содержание статьи (кликните, чтобы посмотреть)

Сразу скажем, что трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей коммерческого сектора экономики оформлять штатное расписание. Значит, составлять или не составлять штатное расписание остается на усмотрение компании. То есть руководство само решает, нужно ли фирме штатное расписание, или можно обойтись без него.

Однако, несмотря на необязательность, «штатку» лучше составить. Ведь штатное расписание содержит полную информацию о людских ресурсах организации и о месячном фонде оплаты труда (ст.

57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1).

Если все же составлять «штатку», то как производится исключение должности из штатного расписания и введение другой?

Трудовые отношения – это соглашение между работником и работодателем (организацией или индивидуальным предпринимателем) о выполнении работы, определенной договором, за плату. Во время работы сотрудник находится под управлением и контролем работодателя, подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и трудится в интересах работодателя (ст. 15 ТК РФ).

Статьи по теме (кликните, чтобы посмотреть)

Этот вопрос интересует кадровиков, ведь в компании могут происходить изменения, отражающиеся на штатном составе. Как оформить исключение должности из штатного расписания? Пошаговая инструкция помогла бы не ошибиться при проведении данной процедуры.

  • разные права и обязанности;
  • различный уровень ответственности.

Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить

Отметим, что изменения в штатное расписание вносятся не только при включении в «штатку» новых должностей, но и при исключении должности из штатного расписания после увольнения сотрудника. На дворе кризис, и компании сокращают штат, пытаясь хоть как-то сократить расходы на персонал.

Кадровики часто спрашивают, нужно ли утверждать штатное расписание каждый год, если нет изменений. Конечно, не нужно. «Штатка» – это не тот документ, который следует ежегодно переутверждать. Однако если изменения все же есть, то намного удобнее работать с обновленным документом.

к содержанию ↑

Готовим приказ

Понятно, что исключение должности из штатного расписания в 2018г оформляется приказом руководителя организации, вносящим изменения в штатное расписание компании. Так следует поступить и при уменьшении размеров штата путем аннулирования одной должности, и при ликвидации целого структурного подразделения компании, и при исключении должности из штатного расписания и предложения новой.

  • использовать унифицированную форму штатного расписания № Т-3, утв. постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1;
  • применять самостоятельно разработанную форму, утвержденную руководителем (при условии, конечно, что в ней содержатся все необходимые реквизиты, предусмотренные ч. 2 ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).

Отметим, что исключение должности из штатного расписания при сокращении нужно производить только на следующий день после увольнения работника. Дело в том, что нельзя убирать из штатного расписания занятые должности.

Напомним, что день увольнения является последним рабочим днем. Значит, вводить в действие новую редакцию штатного расписания можно только на следующий день после освобождения должности работником.

Таким образом, исключение должности из штатного расписания при сокращении штата возможно только на следующий день после увольнения.

Единой унифицированной формы дополнения к штатному расписанию нет, поэтому приказ может быть составлен в произвольной форме.

Специально для читателей наши специалисты разработали приказ об исключении должности из «штатки». Образец можно бесплатно по прямой ссылке.

Штатное расписание – основной документ, определяющий организационную структуру предприятия.

Однако бывают ситуации, когда необходимо внести в расписание изменения – в частности, вывести или наоборот ввести новую конкретную должность. В статье рассмотрим, как правильно произвести сокращение должности и убрать ее из ШР, и о чём следует помнить руководству организации при этом.

к содержанию ↑

Почему требуется исключить ненужные единицы?

Причины, по которым конкретная должность должна быть исключена из штатного расписания предприятия, многообразны:

  • По результатам анализа производственной деятельности предприятия должность оказывается лишней.
  • Если сотрудник уволился и должность долгое время была вакантной, а желающих занять её не нашлось – руководство организации пришло к выводу о том, что нет необходимости держать её в расписании.
  • Происходит сокращение численности или штата у работодателя – и применяются нормы, предусмотренные ст. 81 ТК РФ.

Мнение эксперта

Гусев Павел Петрович

Адвокат с 8-летним стажем. Специализация — семейное право. Имеет опыт в защите в суде.

Причины для того, чтобы конкретная должность в штатном расписании оказалась лишней, могут быть многообразны. Главное при этом – то, что в расписание необходимо вносить изменения.

к содержанию ↑

Нужно ли вводить новый документ?

Однозначного ответа на этот вопрос трудовое право не даёт. Можно лишь сделать вывод на основании анализа практики:

  1. Если изменения существенны настолько, что пользоваться старым документом больше нельзя – следует ввести новое расписание. То же самое касается и случаев, когда и раньше вводились изменения, которые, накопившись, мешают использованию расписания.
  2. Если перемены касаются лишь одной должности (особенно если она вакантна, и изменения никак не затронут тех людей, что уже трудятся на предприятии) – проще составить приложение или дополнение к имеющемуся расписанию. Далее можно отталкиваться от нового документа.
к содержанию ↑

Оформление несущественных изменений

Для того, чтобы привести штатное расписание в соответствие с текущей ситуацией, и документально закрепить вносимые изменения, в организации необходимо предпринять ряд шагов.

  1. Подготовить служебную записку. Её составляет руководитель отдела кадров, экономист или другой специалист, к чьей компетенции относится решение таких вопросов. Именно на основании записки руководство предприятия принимает решение о том, что необходимо предпринять шаги по оптимизации штатного расписания. В небольших фирмах этот шаг не обязателен – руководитель там может самостоятельно придти к выводу, что нужно сократить должность из расписания.
  2. Подготовить приказ об оформлении изменений. В нём руководитель компании указывает, какие должности и на каком основании выводятся из штата, в какие сроки должны быть приняты меры, кто отвечает за оформление документации.
  3. Составить дополнение к штатному расписанию или подготовить новый экземпляр этого документа с уже изменённым содержанием.
  4. Подготовить приказ об утверждении изменений. Штатное расписание вступает в силу лишь после того, как оно утверждено руководителем организации.

Кроме случаев сокращения штата и изъятия из расписания вакантных должностей бывают ситуации, когда должность освобождается в связи с уходом сотрудницы в «декретный» отпуск (то есть по беременности и родам, а затем – по уходу за ребёнком).

ТК РФ гарантирует беременным женщинам и родителям, ухаживающим за новорожденными детьми сохранение за ними рабочего места – поэтому в случае ухода в декрет на место ушедшей работницы обычно принимают другого человека по срочному трудовому договору. Но можно ли «декретные должности» вообще изъять из расписания?

Необходимо помнить: единственный способ уволить беременную работницу – это ликвидировать компанию целиком, а уволить находящуюся в отпуске по уходу за ребёнком можно только за грубое нарушение дисциплины, предоставление подложных документов и другие виновные действия (ст. ст. 256 и 261 ТК РФ).

Поэтому с любой оптимизацией и ликвидацией «декретной должности» нужно подождать до тех пор, пока работница не выйдет из отпуска, но и в этом случае есть определенный дополнительный порядок действий для сокращения:

  • Уведомить сотрудницу о планирующемся сокращении штата или численности сотрудников в организации.
  • Предложить другую вакансию в компании.
  • Увольнение при этом должно происходить в порядке, предусмотренном ст. ст. 81, 82 и 180 ТК РФ.

    Однако и в этом случае выводить «декретную должность» из штатного расписания нельзя.

    к содержанию ↑

    Документы для фиксирования нововведений

    Для того, чтобы изменения в штатном расписании, связанные с исключением из него отдельных должностей, вступили в силу, необходимы следующие документы:

    • Служебная записка от заинтересованного специалиста организации.
    • Приказ начальника о подготовке изменений.
    • Собственно изменения в штатном расписании.
    • Приказ об утверждении изменений.

    Служебная записка и приказы готовятся либо в произвольной форме, либо в соответствии с правилами делопроизводства, утверждёнными в организации.

    А вот для изменений штатного расписания существуют отдельные нормы. Дело в том, что до недавнего времени существовали обязательные бланки для оформления таких документов, утверждённые постановлением Госкомстата РФ №1 от 05.01.2004 года.

    Однако с 2011 года, когда вступил в действие ФЗ «О бухгалтерском учёте», компании вправе сами разрабатывать формы для первичной документации, если эти формы не введены уполномоченными государственными органами.

    Мнение эксперта

    Гусев Павел Петрович

    Адвокат с 8-летним стажем. Специализация — семейное право. Имеет опыт в защите в суде.

    Таким образом, для того, чтобы составить дополнение к расписанию или новое штатное расписание, может использоваться как действовавшая ранее форма № Т-3, так и оригинальный бланк, разработанный в организации.

    Приказ и его содержание

    Для того, чтобы изменения в штатном расписании, связанные с выведением из него должности, вступили в силу, необходим приказ руководителя организации.

    Приказ включает в себя следующие моменты:

    1. Номер, присваиваемый согласно правилам делопроизводства в организации.
    2. Дата подписания.
    3. Название («О внесении изменении в штатное расписание» или аналогичное).
    4. Указание на основания, по которым вносятся изменения (хотя бы кратко).
    5. Распоряжение об утверждении нового штатного расписания или же приложения к нему. Здесь же должно быть указано, с какого момента изменения вступают в силу.
    6. Подпись лица, издавшего приказ.
    • Скачать бланк приказа о внесении изменений в штатное расписание
    • Скачать образец приказа о внесении изменений в штатное расписание
    • Скачать бланк приказа об утверждении штатного расписания
    • Скачать образец приказа об утверждении штатного расписания

    Автор статьи

    Адвокат с 8-летним стажем. Специализация — семейное право. Имеет опыт в защите в суде.

    Следующая

    ДругоеКак правильно составить жалобу: образец 2021 года

    Отличная статья 0

    Приказ об утверждении штатного расписания | Образец - бланк - форма

    Штатное расписание — это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям. Штатное расписание составляется на основе структур и численности предприятия, предмета его деятельности и целей.

    При определении необходимой численности работников следует руководствоваться Методикой расчета численности отдельных категорий работников на основании норм по труду, утвержденной приказом Минтруда от 04.09.2000 г. № 222.

    При разработке и утверждении штатного расписания собственник или уполномоченный им орган должен присваивать штатным единицам только такие наименования должностей и профессий, которые соответствуют Классификатору профессий ДК 003:2005, утвержденному приказом Госкомитета Украины по вопросам технического регулирования и промышленной политики от 26.12.2005 г. № 375.

    Штатное расписание утверждается, как правило, в начале года руководителем предприятия и действует в течение календарного года, что также следует из письма Минтруда от 20.01.2005 г. № 18-23.

    Необходимо отметить, что штатное расписание составляется и для вспомогательных работников предприятия с почасовой оплатой труда, обслуживающих основное производство. Однако для работников со сдельной оплатой труда составление штатного расписания, как правило, на практике не применяется.

    Штатное расписание следует составлять не поименно, с указанием наименований должностей и фамилий работников, как это иногда встречается на предприятиях, а по структурным подразделениям в порядке подчиненности, в том числе учитывая подчиненность внутри структурного подразделения (например, гл. бухгалтер - 1, зам. гл. бухгалтера - 1, экономист 1-й категории - 2, бухгалтер 2-й категории - 4 и т. д.).

    Поправки в штатное расписание вносятся в случае незначительных изменений организационной структуры, а именно введения новых должностей и/или изменения окладов. В этом случае издается приказ о внесении изменений в штатное расписание, который должен отражать обоснования внесения изменений и содержать формулировку этих изменений. Если руководителем предприятия издается такой приказ, то штатное расписание, утвержденное в начале года, можно не менять, а руководствоваться приказом о внесении изменений в штатное расписание.

    Если же в течение календарного года структура предприятия трансформируется существенно, то целесообразно издавать приказ об утверждении штатного расписания в новой редакции. В таком случае штатное расписание составляется с учетом всех изменений и утверждается руководителем предприятия на момент внесения этих изменений. Следует отметить, что ежемесячно менять и утверждать штатное расписание нецелесообразно. Если же коррективы в штатном расписании незначительны, лучше издать приказ об изменении штатного расписания частично.

    Должности работников-совместителей, также как и остальных работников предприятия, для которых эта работа является основной, должны быть предусмотрены в штатном расписании.

    При изменении штатного расписания следует обратить внимание, что в соответствии со ст. 32 и 103 КЗоТ собственник или уполномоченный им орган обязан уведомить работника об изменении условий оплаты труда в сторону ухудшения или изменении существующих условий труда (в том числе и изменении оплаты труда в сторону уменьшения) не позднее чем за 2 месяца до их изменения.

    Изменение оклада в штатном расписании

    Штатное расписание, это внутриорганизационный акт, относящийся к категории нормативных. Он устанавливает структуру компании, объем коллектива и должностной состав.
    Данный акт определяет оклады для каждой должности. Именно, согласно его положениям, работники, выполняющие служебные обязанности, получают конкретную заработную плату.

    Основание для внесения изменений в штатное расписание

    Для оформления корректировок используется приказная форма. Специальное распоряжение руководства готовится при изменении в штатном расписании.
    Изменение положений акта происходит в ряде ситуаций:

    Бесплатная консультация юриста по телефону:

    • при снижении числа служащих, положения надо изменить, исключая некоторые прежние рабочие места и оклады для них;
    • когда поменялось название предприятия;
    • если название должностей претерпело изменения, в связи с новыми функциями персонала.

    Акт нужно переделывать при корректировке отраженных в ней значений. Фактически, обстоятельства должны соответствовать нормам указанного акта.

    Как изменить оклад в штатном расписании?

    Распоряжение об ином объеме оплаты для конкретной единицы, создается начальником. Это делается при незначительных корректировках. Например, приказ об ином размере оклада будет адекватным акту о перемене объема части оклада в сторону увеличения или снижения.

    Еще одним вариантом будет создание штатного расписания заново. Тогда, прежний акт утрачивает свое значение и не принимается во внимание. Новый документ оправдан, если нужно поменять большой объем ставок оклада. Это может касаться всего персонала или значительной части коллектива.

    При этом нормы, которые менять не нужно, надо оставить прежними. Соответственно, каждый работодатель имеет право решать, издавать ли ему распоряжение или менять штатное расписание целиком.

    Уменьшение оклада в штатном расписании

    Уменьшение размеров окладов весьма серьезно скажется на положении персонала. Согласно закону, такие корректировки возможны при серьезных управленческих либо технологических изменениях.
    Например, при запуске автоматизированной линии, нет необходимости в работе операторов в круглосуточном режиме. Их трудовой день станет более коротким. Это объясняет и делает обоснованным снижение доходов.
    Такие обстоятельства относятся к категории объективных.

    Однако, работодатели зачастую желают снизить заработную плату коллектива в связи с затруднениями на рынке. Эти основания законом не отнесены к числу объективных. Поэтому понизить часть оклада зарплаты произвольно, по своему усмотрению, руководство не может. Соответственно, данные корректировки штатного расписания будут незаконными.

    Сделать это, можно при добровольном волеизъявлении всех членов трудового коллектива. То есть по закону, все сотрудники должны сами согласиться на понижение своих доходов. И такое согласие нередко дается совершенно добровольно и осознанно. Ведь в противном случае, затруднения могут приобрести катастрофический масштаб и привести к краху всего бизнеса.
    Поэтому, при согласии персонала, следует издать соответствующий приказ о снижении заработка.

    Увеличение окладов в штатном расписании

    Такой вариант возможен. Подобное увеличение связывается со следующими обстоятельствами:

    • рост МРОТ. Зарплата не может быть ниже данного значения. Следовательно, при его росте, потребуется подтянуть и заработные платы персонала;
    • если дела на предприятии идут хорошо, меняется объем работы, повышается ее качество, руководство вправе принять решение о повышении доходов подчиненных.

    При этом согласие коллектива не требуется.

    Как оформить приказ на изменение оклада в штатном расписании?

    Такой приказ оформляется по стандартным образцам. В данном документе, следует отражать следующие реквизиты:

    • дату и место составления, а также наименование организации;
    • причину, по которой данное решение принято;
    • основание для уменьшения или увеличения дохода сотрудников. При его уменьшении, необходимо сделать указание на согласие сотрудников;
    • нужно отразить новое значение заработной платы по каждой должности.

    Это общие правила, которые необходимо соблюдать.

    Изменение оклада в штатном расписании – образец приказа

    Для оформления подобных корректировок, необходимо издание соответствующего приказа. Данный акт должен соответствовать установленным нормам закона и внутренним положением организации. Данный пример совершенно правильно составлен, а также оформлен согласно правилам делопроизводства. Его можно использовать на любом предприятии или в бюджетном государственном или муниципальном учреждении.

    Скачать образец

    Бесплатная консультация юриста по телефону:

    Загрузка...

    Штатное расписание: правила составления и утверждения + образец бланка

    В этой статье мы подробно расскажем о том, зачем штатное расписание нужно компаниям, как его правильно составлять и, конечно, приведем пример заполненного бланка штатного расписания.

    Штатное расписание – это документ, который включает в себя информацию о структуре предприятия, его кадровом составе и должностных окладах сотрудников. Штатное расписание необходимо для всех государственных и коммерческих предприятий, но несмотря на это очень многие компании пренебрегают его оформлением. 

    Зачем нужно штатное расписание

    В штатном расписании содержится много полезной информации, которая удобно собрана в одном документе:

    • Все должности, существующие в компании
    • Прописана структура организации, в том числе зарплаты или тарифные разряды сотрудников

    На основании этой информации руководители и менеджеры отдела кадров имеют возможность эффективно делать кадровые перестановки без риска трудовых споров. Помимо этого, штатное расписание помогает упростить пересчет зарплаты сотрудников. 
    Если штатное расписание в компании оформлено правильно, то оно помогает быстрее и эффективнее работать с другими документами, сверяться по нему и избегать ошибок.

    Обязательно или нет?

    Очень важен вопрос об обязательности штатного расписания. Рассмотрим, что говорит закон:

    С одной стороны, решение о наличии или отсутствии штатного расписания должна принимать компания, в соответствии со своими запросами. А с другой стороны, упоминание в ХКУ говорит о важности такого расписания.

    Учитывайте то, что компании сами устанавливают систему начисления зарплат и бонусов; структуру и должности – это прописывается в коллективном договоре. Однако сопоставление должности с окладом указывается только в штатном расписании.

    • Письмо Минтруда №162 однозначно настаивает на необходимости штатного расписания “для урегулирования и обеспечения прав работников на труд, защиту от незаконного увольнения и оплаты труда”.

    Таким образом, штатное расписание – это важный и обязательный документ для каждой компании. Его отсутствие может привести к административной ответственности, согласно с 1 частью статьи 41 Кодекса Украины об административных нарушениях: наложение штрафа от трех до десяти необлагаемых минимальных налогов граждан. 

    Правила составления штатного расписания

    Штатное расписание оформляется исходя из внутренней структуры компании, различных документов, бюджета на зарплату сотрудников и т.д. Это значит, что штатные расписания разных компаний будут сильно отличаться. И даже у одной компании в течение года оно может измениться, например, из-за создания нового отдела, найма новых кандидатов, открытия должности.

    Утверждается расписание в начале года приказом об утверждении. Срок действия штатного расписания – один календарный год.

    Сложность составления штатного расписания, особенно для коммерческих компаний, состоит в том, что по правилам необходимо указывать унифицированные должности из официального перечня, а некоторые современные профессии там не указаны. Ниже мы разберемся с основным правилами составления штатного расписания для коммерческих и государственных организаций. 

    Наименование структурных подразделений и должностей

    Для указания названий отделов нет никаких особых ограничений, но, как правило, одни делятся на две большие категории:

    • Административный аппарат: руководители, бухгалтерия, отдел кадров
    • Рабочий аппарат: все сотрудники или сотрудники по отделам, например, маркетинга, экспорта и т.д.

    Что касается наименования должностей, дело обстоит сложнее. Каждая должность должна быть указана с номером, соответствующим должности в Классификаторе профессий. Этот же номер указывается в трудовых книжках сотрудников, поэтому важно, чтобы код из трудовой был таким же, как и код в штатном расписании.

    Если должность сотрудника включает функциональные обязанности нескольких профессий, указанных в Классификаторе – нельзя объединять две должности в одну. В таких ситуациях следует прописать в документе обе должности и указать, что сотрудник их совмещает. Также не стоит забывать, что за совмещение работнику полагается надбавка. Обратите внимание, что это не касается двойных должностей, которые написаны в Классификаторе профессий через дефис, например, секретарь-машинистка.

    Помимо прочего должны быть указаны:

    • Все возможные на предприятии должности (как для штатных сотрудников, так и те, на которых можно совмещать или работать удаленно).
    • Вакантные должности, поскольку на основе расписания формируются планы набора сотрудников и бюджет для этого.

    Количество сотрудников и штатных единиц

    В штатном расписании используется такое понятие, как “штатная единица”. Это относится не непосредственно к сотруднику, а к количеству его обязанностей. Например, если в графе штатная единица указано 0,5 — значит сотрудник работает неполный день или совмещает должности.

    • Количество основных сотрудников рассчитывается исходя из сложности выполняемой работы и количества создаваемого продукта.
    • Для расчета количества вспомогательных рабочих используются нормы обслуживания, которые зависят от размера помещений, количества техники и т.д.

    Численность персонала зависит от структуры аппарата управления компании и нормативов численности, если такие имеются.

    Установление окладов

    Рассмотрение размера окладов стоит начать с коллективного договора, где должна быть прописана зарплатная вилка (минимальная и максимальная зарплата) для каждой должности. А вот точная сумма, которую получает каждый из сотрудников на своей должности, указывается именно в штатном расписании. 

    Зарплата сотрудников не должна быть меньше суммы, установленной государством, как минимальная заработная плата. При расчете важно также учитывать количество штатных единиц: если сотрудник работает на полставки – его ЗП должна быть не менее половины минимальной, а если на 1,5 ставки, то, соответственно, – 1,5 минимальной зарплаты. Обратите внимание, мы говорим о минимально допустимых размерах окладов сотрудников, а не о рекомендациях, касательно ЗП.

    Некоторые категории сотрудников имеют право на доплаты и надбавки. Эта возможность и размер таких бонусов регулируются внутри компании.

    Утверждение штатного расписания

    Для того чтобы штатное расписание вступило в силу, его необходимо утвердить. Утверждается документ приказом руководителя. Для приказа нет предписанной формы, поэтому составляться он может в произвольной форме, но, конечно, с учетом стандартов оформления документации. 

    Что обязательно должно быть в приказе об утверждении штатного расписания:

    • Название документа
    • ФИО руководителя
    • Дата, с которой расписание вступает в действие
    • Дата подписания

    Образец приказа об утверждении штатного расписания

    Внесение изменений в штатное расписание

    В штатное расписание могут быть внесены изменения в следующих случаях:

    • Увольнение или найм сотрудников
    • Изменение размера зарплаты
    • Изменение названий должностей, переформирование отделов и другие изменения в условиях труда

    Есть два способа изменить какую-либо информацию в штатном расписании:

    1. Создать и утвердить новое штатное расписание.
    2. Внести изменения в существующее расписание приказом.

    Для того чтобы внести изменения, составляется соответствующий приказ, по форме аналогичный приказу об утверждении расписания, но в нем обязательно должны быть указаны причины внесения этих изменений.

    Основания для внесения изменений:

    • Оптимизация организационной структуры компании
    • Реорганизация
    • Изменение объемов работы
    • Проведение мероприятий, направленных на улучшение работы компании или ее отделов

    Количество изменений, которые можно внести в годовое штатное расписание не ограничивается.

    Образец приказа про внесение изменений в штатное расписание

    По какой форме составляется штатное расписание в 2019 году

    Для предприятий, которые финансируются из бюджета существует две, утвержденные Минфином формы – обычна и типовая. Для коммерческих предприятий нет обязательной формы.

    Официальные формы включают информацию о наименованиях и структурах должностей и отделов, количестве сотрудников, размере заработной платы и бюджете на оплату труда сотрудникам за месяц. 

    Несмотря на то что коммерческим предприятиям не обязательно использовать, предусмотренные законом формы, не стоит забывать, что штатное расписание является официальным документом, а значит должен как минимум соответствовать стандартам оформления документации. 

    Образец штатного расписания на 2019 год

    Кто составляет штатное расписание

    Нет никаких четких правил по поводу того, кто должен составлять штатное расписание в компании. Это зависит от структуры организации и наличия в ней разных отделов. Как правило, этим занимается отдел кадров и бухгалтерия, которые согласовывают расписание с руководителями других отделов, а затем, с директором. В небольших компаниях этим занимается один человек, чаще всего бухгалтер.

    Оригинал документа остается в документах компании, а копии передаются в отдел кадров и бухгалтерию. При необходимости, руководители отделов получают необходимые им сводки из расписания.

    Выводы

    Оформление штатного расписания по всем правилам хоть и занимает много времени, но в то же время позволяет административным отделам компании в будущем это время сэкономить на других задачах. Например, при найме новых сотрудников и пересчете зарплаты.

    Поскольку штатное расписание является официальным документом, стоит следовать правилам и не допускать ошибок при его составлении. А все документы, которые уже утратили силу (за прошлые годы) стоит хранить, как минимум 5 лет.

    Формы для заполнения вы можете скачать здесь:

    Как создать план укомплектования персоналом: пошаговое руководство

    Отдел кадров часто называют отделом кадров, местом, которое занимается человеческими проблемами, разрешает конфликты и следит за тем, чтобы все ладили. Но специалисты по персоналу также руководствуются политикой и процессами. Подумайте об огромном количестве постоянно меняющихся правил, за которыми они должны следить, и о множестве политик, которые включены в справочник сотрудников любой компании.

    Персонал требует стратегического подхода, основанного на данных, и является ключевой частью любого бизнес-плана.Это очень важно для дальнейшего успеха в бизнесе. Вот почему мы составили руководство по составлению кадрового плана для вашего бизнеса.


    Обзор: Что такое кадровый план?

    Если вы хотите, чтобы ваш бизнес работал бесперебойно, вам необходимо убедиться, что у вас есть нужные ресурсы в нужном месте и в нужное время, как краткосрочные, так и долгосрочные. Под ресурсами мы понимаем людей.

    В кадровых планах рассматриваются потребности вашей организации, ее рост, направленность и долгосрочная стратегия, а также определяется, какие навыки и уровни ресурсов вам понадобятся, чтобы обеспечить достижение бизнес-целей без ущерба для банка.


    Какова цель кадрового плана?

    Ваш кадровый план не начинается и не заканчивается набором нужных людей. Это также влияет на адаптацию, обучение, планирование преемственности, удовлетворенность сотрудников и, в конечном итоге, на развитие бизнеса. Вот основные преимущества для вашего бизнеса.

    Улучшите процесс найма

    Если вы изо всех сил пытаетесь нанять новых сотрудников, потому что только что осознали, что у вас нет необходимых навыков для достижения ваших бизнес-целей, то ваш процесс найма пострадает.Если у вас есть долгосрочный план укомплектования персоналом, вы можете потратить время:

    . Убедитесь, что вы наняли подходящего человека для работы, и не будете мешать кандидатам в процессе.

    Улучшите планирование преемственности

    Люди уйдут из вашей компании, это неизбежно. Даже если вы делаете все возможное, чтобы сохранить свой персонал, жизнь случается. Кому-то приходится переезжать из города по семейным обстоятельствам, кто-то хочет отправиться в путешествие, а кто-то решает переквалифицироваться. Но к этому нужно быть готовым.

    Если у вас есть план управления персоналом, вы можете решить, кто сможет заменить ваших менеджеров, и нужно ли вам их заменить. Может быть, роль устареет из-за смены направления, или вы обнаружите, что можете разделить обязанности между остальной частью команды.

    Удержать сотрудников

    Для набора и адаптации новых сотрудников требуется время, поэтому отказ от планирования наперед и попыток нанять кого-то, когда вам вчера понадобились эти навыки, поставит вас на задний план.А если вы пытаетесь нанять людей в областях, где не хватает навыков, это будет еще сложнее.

    Стратегический план укомплектования персоналом рассматривает направление бизнеса и определяет навыки, которые потребуются для поддержки этой цели. Затем вы можете увидеть, не хватает ли вам каких-либо необходимых навыков, и начать составлять план действий прямо сейчас. Это может включать в себя найм новых людей или вы можете решить повысить квалификацию и переобучить существующий персонал.

    Показав, что вы посвятили себя обучению действующих сотрудников, вы можете поднять моральный дух и улучшить удержание сотрудников.


    Как разработать план укомплектования персоналом

    Разработку плана укомплектования персоналом можно разбить на четыре управляемых этапа, каждый из которых требует от вас доступа к точным, актуальным данным и инструментам анализа персонала, чтобы вы могли осуществлять подбор персонала требуется анализ.

    Если вам нужна дополнительная помощь, обратитесь к поставщику программного обеспечения для управления персоналом, чтобы узнать, могут ли они предоставить образец кадрового плана или шаблон кадрового плана для начала работы.

    Шаг 1: Установите цели и стратегию

    Если у вас нет четкого плана развития бизнеса, а также измеримых целей, то невозможно обеспечить оптимальный уровень укомплектования персоналом и уровень развития сотрудников, а также достичь своих целей.

    Как специалист по управлению человеческим капиталом, вам необходимо работать со всеми сферами бизнеса, чтобы создать видение того, как ваш продукт или услуга будут развиваться и меняться через пять и десять лет. Собираетесь ли вы представить совершенно новую линейку продуктов? Собираетесь ли вы перейти от электронной коммерции к созданию физических магазинов в торговых центрах?

    Советы по постановке целей и стратегии:

    Вместо принятия интуитивных решений вы должны использовать холодные, достоверные данные. Но это начинается с наличия процесса и необходимых инструментов для выполнения работы.

    • Решите, какие факторы вы хотите отслеживать: Невозможно узнать, достигаете ли вы своих целей, если у вас нет набора показателей HR, которые нужно отслеживать. Это может включать удержание и текучесть кадров, время приема на работу и количество заполненных ролей.
    • Внедрить процесс HR-аналитики: Попытка вручную собрать и проанализировать необходимые данные отнимает много времени и подвержена ошибкам. Если вы внедряете программное обеспечение HR со встроенной функцией анализа трудовых ресурсов, например Workday, вы можете автоматически создавать отчеты, которые покажут вам, достигли ли вы своих целей.

    Workday автоматически создает отчеты, которые помогают отслеживать показатели HR.

    Шаг 2. Проанализируйте свой текущий ландшафт управления людьми

    После того, как у вас есть план, вам нужно подвести итоги своей текущей ситуации с управлением людьми. Вам нужно знать, сколько времени требуется на выполнение определенных задач, чтобы знать, сколько людей вам нужно для выполнения определенных ролей. Также стоит задать себе следующие вопросы:

    • Какие навыки у нас есть в компании?
    • Как работают мои нынешние сотрудники?
    • Кто мои самые эффективные сотрудники?
    • Каковы наши ставки вознаграждения в соответствии со средними отраслевыми показателями?
    • Какая у нас текучесть кадров?
    Советы по анализу вашего текущего кадрового ландшафта:

    Наличие точных данных является ключевым моментом, если вы хотите получить точную картину текущей эффективности вашей рабочей силы.

    • Централизуйте свои данные: Если вы хотите иметь возможность ответить на эти вопросы, вам нужно убедиться, что ваши данные находятся в одном месте, чтобы вы могли получить точную информацию.
    • Создайте опросы сотрудников: Один из лучших способов получить доступ к необходимым данным - создать анонимные анкеты, чтобы понять, что ваши сотрудники думают о своей работе.

    Программное обеспечение для управления персоналом, такое как Zenefits, централизует ваши данные, чтобы вы могли получить ответы на свои вопросы и легко поделиться своими мыслями.

    Zenefits позволяет анализировать данные на уровне компании и отдела.

    Шаг 3: Прогноз оптимального уровня укомплектования персоналом

    Прогнозирование оптимального уровня укомплектования персоналом учитывает не только количество сотрудников с определенными навыками, которые вам нужны, но и бюджет, который вам понадобится для управления этим персоналом. Если у вас недостаточно бюджета для найма штатных сотрудников, возможно, вам придется рассмотреть возможность использования подрядчиков или фрилансеров.

    Советы по прогнозированию оптимального уровня персонала:

    Главное здесь - вооружиться как можно большим объемом внутренней и внешней информации.Предсказать будущее невозможно, даже если у вас есть хрустальный шар, но вы можете использовать данные, чтобы дать свое лучшее предположение.

    • Проведите анализ тенденций: Просмотрите исторические данные в вашей системе, чтобы получить информацию о будущем уровне укомплектования персоналом. Изучите, как рост бизнеса в прошлом повлиял на численность персонала, и используйте это в качестве отправной точки при прогнозировании уровней в будущем.
    • Взгляните на отраслевые эталоны: Сколько сотрудников у ваших конкурентов? Какое отношение рабочих к текучести? Какие отделы они растут и какие навыки ищут? Какие навыки, по мнению отраслевых аналитиков, будут играть важную роль в будущем? Проведите исследование и посмотрите, что делают другие успешные компании.

    Шаг 4: Проведите анализ пробелов

    Последний шаг, который вам нужно предпринять при разработке кадрового предложения, - это проанализировать те места, где у вас в настоящее время нет навыков для достижения ваших целей. Этот анализ учитывает не только наличие навыков в вашей компании, но и наличие навыков на рынке, что поможет вам решить, будете ли вы нанимать или повышать квалификацию, чтобы заполнить пробелы.

    Советы по проведению анализа пробелов:

    Этот шаг включает не только поиск пробелов, но и выяснение того, почему они существуют, и как вы можете:

    • Будьте готовы к дублированию: Когда вы проанализировали свои данные , вы можете обнаружить, что у вас избыток определенных навыков.Если возможно, вы можете попытаться переобучить рабочих с этими навыками, но если это невозможно, вам, возможно, придется их отпустить. Проверьте, заключен ли у вас трудовой договор по желанию или вам нужно сообщить им об этом до его расторжения.
    • Посмотрите на предыдущие данные об управлении сменами: Иногда нехватка навыков случается только в периоды занятости, например, в Черную пятницу. Вы должны быть в состоянии идентифицировать эти пики и спады с помощью информации о кадровом планировании и управлении сменами в вашей системе управления персоналом.Если нехватка навыков носит временный характер, подумайте о найме сотрудников по контракту в это время.

    Пересмотреть, скорректировать и повторить

    Вам необходимо регулярно пересматривать план, проверять, соответствует ли он по-прежнему общей бизнес-стратегии, при необходимости повторять шаги с первого по четвертый и корректировать по своему усмотрению. Потом повторить. И повторить еще раз. Мы рекомендуем пересматривать план ежегодно, а также при серьезных изменениях в вашей организации.

    как мы нарушаем Конституцию Штатная пробка

    Обязательным условием для выставления оценок является определение размера должностного оклада по результатам начисления баллов.Он должен проводиться по одним и тем же правилам, вне зависимости от должности и дивизиона. Для установления официальной заработной платы необходимо проводить мониторинг рынка труда, при этом учитывается:

    • внутренняя кадровая политика предприятия;
    • финансово-экономическое положение и потенциал предприятия.

    Понятно, что процесс разработки тарифно-категориальной таблицы позиций представлен на Рисунке № 1.3. Б.И. Майданчик, М.Б. Карпунин, Л.Г. Любенецкий. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. - М .: Финансы и статистика, 2009

    Рисунок:


    Для оценки эффективности организации соответствующей внутренней стоимости позиции проводится анализ оценок по позициям определения ключевых позиций, для которых будут составляться рыночные параметры и, соответственно, денежная компенсация по той или иной позиции. определенный. Нижняя граница вилки зарплаты, то есть минимальная официальная зарплата, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности.Но если финансовое положение предприятия не позволяет, то минимальная официальная зарплата будет такой же, как и минимальная рыночная зарплата. Затем для каждого разряда устанавливается диапазон заработной платы, так называемая вилка. Эта вилка определяется не для каждой позиции отдельно, а для всего класса. Поскольку заработная плата отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, можно «наложить» одинаковый диапазон для каждого разряда. Диапазоны определяют высокий и низкий уровни. Размер диапазонов зависит от восприятия компанией того, как эти диапазоны поддерживают карьерный рост и другие организационные ценности.Поэтому вилка обычно имеет постоянное значение. Названия вилок и уровней будут категориями профессионального роста. Схематическое определение размера должностного оклада по результатам начисления баллов в системе грейдов представлено на Рисунке № 1.3-1 «Диапазоны должностного оклада»

    .

    Рисунок: № 1.3-1 «Диапазоны вилки зарплаты»

    Таким образом, средняя рыночная заработная плата как минимальная автоматически повышает авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда.А 30-процентное повышение заработной платы в пределах одной должности является сильным мотивирующим фактором.

    Минимальный должностной оклад низшего (последнего) разряда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством минимального размера оплаты труда. Поэтому перед введением окончательных расчетов системы грейдов в обязательном порядке необходимо проверить эту официальную зарплату на соответствие ее трудовому законодательству РФ.

    Результатом работы является таблица стандартного формата с описанием всех должностей, включая наименование должностей, их линейную принадлежность, подчиненность, номер разряда, интегральные показатели стоимости каждой должности, принадлежность к разряду, заработную плату. вилка.

    Конечным результатом является график аттестации, который объединяет все должности на предприятии в единое целое, а также выстраивает и объединяет полученную иерархическую структуру в единую систему координат. Это ясно показано на Рисунке № 1.3-2 «Таблица сортов».

    Предпосылкой для построения диаграммы является пересечение оценок. Места пересечения - это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Это пересечение доказывает, что профессиональный работник может получить больше на своей ступени, чем любой специалист соседней более высокой ступени.Из этого графика можно сделать различные аналитические выводы.

    Эта диаграмма объясняет иерархию заданий по их содержанию. Каждая должность в этой структуре определяет требования для каждой должности, а также позволяет сотрудникам определять:

    • их подчинение;
    • мера ответственности;
    • потребность в развитии (обучении).

    Но самое главное, что сразу после получения данных итоговой сводной таблицы и переноса их на график можно будет определить, в каких местах и ​​в каких отделах есть несоответствие по заработной плате.

    В качестве наглядного примера дополнительно устанавливаются виртуальные точки №1 и №2. На основании проведенного анализа сделан вывод, что эти точки «выпадают» из общего коридора для начисления должностных окладов.

    Так, например, пункт № 1 говорит о том, что знания, полномочия, ответственность, требуемые этой должностью, невелики, и плата за них определена как значительная. Соответственно, позиция завышена по базовому окладу и занижена по балльной шкале.Учитывая пункт № 2, график показывает, что все с точностью до наоборот. Мы наделили эту должность большими полномочиями, но определили оплату труда, непропорциональную рабочей нагрузке. Следовательно, позиция завышена по балльной шкале и занижена по официальной шкале заработной платы.

    В таких случаях необходимо просмотреть эти расхождения и пересчитать их заново. Но если все должности попадают в недеформированный коридор, который называют диапазоном эффективного определения должностных окладов, то расчеты были достоверными и объективными.

    Система надбавок

    Чтобы учесть индивидуальные особенности работников и придать системе оплаты труда определенную гибкость и управляемость, можно использовать надбавки к заработной плате. Надбавки определяются как процент от базовой заработной платы и могут взиматься за совмещение или совмещение профессий, за знание и использование иностранного языка в работе, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность работы и т. Д. быть постоянным или временным (на 3-6 месяцев).

    Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовый оклад. Базовая заработная плата - это стоимость работы и некоторые постоянные характеристики рабочего поведения сотрудника. Кроме того, базовый оклад может служить основой для расчета и расчета переменной части денежного вознаграждения, то есть вознаграждения, выплачиваемого за индивидуальную или групповую работу сотрудников предприятия.

    • 1. Оценки выставляются за профессиональные качества человека. Благодаря такой системе руководство может четко понимать, насколько сложную задачу можно поручить конкретному сотруднику.Классическая система выставления оценок, которая используется в крупных компаниях, основана на оценке должностей, а так называемые квалификационные классы или звания позволяют нам оценить опыт, знания, связи и личные качества самих людей.
    • 2. Система аттестации оценивает все типы должностей, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом при формировании структуры оплаты труда. Критерием оценки позиций является уровень влияния позиции позиции на компанию в целом и тип влияния на конечный результат.
    • 3. Для того, чтобы самые бесполезные сотрудники не получали самую высокую зарплату, необходима система грейдового заработка. Система грейдов - это, по сути, формирование тарификации должностей. Система оплаты труда должна соответствовать принятой стратегии развития персонала, быть эффективной и мотивирующей системой вознаграждения, способствовать развитию и продвижению сотрудников компании, быть понятной и прозрачной для персонала.

    Скажите, а могут ли 2 сотрудника одной организации, занимающие одинаковые должности, иметь разную зарплату? Допустим, зарплата первого сотрудника (отличного специалиста, опытного, прилежного, трудолюбивого) составляет 50 000 рублей, а второго (неосторожного, неопытного, разгульного) - 40 000 рублей.Более того, они оба выполняют одинаковые рабочие обязанности и со временем справляются с ними. Можно сказать, что на первый взгляд такое разграничение правильное. Но так ли это на самом деле?

    Практика показывает, что на результаты работы положительно влияет дифференцированный подход к ее оплате. Поэтому вилка в штатном расписании, выражающаяся в установлении диапазона официальных окладов (от минимальной до максимальной), является обычным явлением среди работодателей. Однако такая дифференциация нарушает один из основополагающих принципов трудового законодательства - запрет дискриминации в сфере труда.

    Что ломаем?

    Согласно части 2 статьи 22 Трудового кодекса работодатель должен обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности. А в соответствии с ч. 2 ст. 3 ст. 132 Трудового кодекса действует запрет на дискриминацию в сфере труда, в том числе при установлении и изменении заработной платы.

    Дискриминация означает ограничение трудовых прав и свобод или каких-либо преимуществ в них в зависимости от расы, пола, национальности и т. Д., если такое ограничение не связано с профессиональными качествами работника.

    Статья 37 Конституции Российской Федерации также провозглашает право на вознаграждение за труд без дискриминации. Аналогичные требования есть в международном законодательстве. Так, в статье 7 Международного пакта об экономических, социальных и культурных правах (Нью-Йорк, 19.12.1966) говорится о праве каждого на равное вознаграждение за труд равной ценности.

    Что мы платим?

    Говоря о заработной плате, установленной штатным расписанием, мы в первую очередь имеем в виду заработную плату - это фиксированная плата за выполнение должностных обязанностей в месяц.Обязанности работника определяются его должностными обязанностями (работа по должности согласно штатному расписанию, профессия, специальность) - часть 2 статьи 57 ТК РФ.

    Отсюда следует, что размер заработной платы должен определяться сложностью выполняемой работы. Если у сотрудников одинаковые должности, то получается, что они выполняют работу одинаковой сложности, а значит, и зарплата на этих должностях должна быть одинаковой.

    Типовой бланк Т-3 Штатное расписание (утверждено постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1) предусмотрена графа «Тарифная ставка (заработная плата). Если есть развилка, то дополнительная неопределенность возникает в столбце 9 (всего) и в последней строке. При этом точно определить фонд оплаты труда не представляется возможным.

    Что делать?

    Таким образом, трудовое законодательство не позволяет устанавливать разную заработную плату на одних и тех же должностях для сотрудников. Заработная плата устанавливается по каждой должности. Однако это вовсе не означает, что нет возможности дифференцированно учитывать деловые качества сотрудника.Это можно сделать несколькими способами.

    1. Уточните названия должностей. Если, например, у вас 2 менеджера по продажам, первый из которых получает зарплату 40 000 рублей, а второй - 35 000 рублей, то первый может быть старшим менеджером по продажам. Таким образом, можно использовать слова: младший, старший, главный, ведущий и т. Д. Недостаток метода:

    - рабочая функция тоже может меняться;

    2. Установите оценки или категории для должностей. При этом требования к опыту работы, образованию и обязанностям будут отличаться для разных категорий.Недостаток:

    - если сотрудники уже работают, то им придется провести аттестацию;

    - необходимо ввести новые должности и произвести перевод сотрудников;

    - требуется согласие сотрудника.

    3. Установить надбавки к заработной плате, надбавки, т.е. ввести переменную часть заработной платы. Те. сотрудники на одинаковых должностях будут получать одинаковую зарплату, а остальные выплаты будут дифференцироваться в зависимости от деловых качеств, опыта, образования, результатов работы и т. д.

    Для использования дифференциации по системе премирования необходимо утвердить Положение о вознаграждении и ознакомить с ним сотрудников под роспись. Также с каждым сотрудником, которого коснулись изменения, заключается дополнительное соглашение к трудовому договору со ссылкой на Регламент.

    Любой из этих методов позволит установить дифференцированную заработную плату без нарушения трудового законодательства.

    Для чего?

    Согласно статье 5.27 КоАП, за нарушение трудового законодательства предусмотрена административная ответственность:

    - для должностных лиц: штраф от 1000 до 5000 рублей;

    - ИП штраф 1000-5000 руб. или приостановка деятельности на срок до 90 дней;

    - юридическим лицам штраф от 30 000 до 50 000 руб. или приостановка деятельности на срок до 90 дней.

    Помимо административной ответственности за дискриминацию, уголовная ответственность предусмотрена еще по статье 136 УК РФ (от 200 тысяч рублей до лишения свободы до 2 лет).

    Суд принимает решения в пользу работников, и им возмещается разница в заработной плате, а также проценты за просрочку выплаты в соответствии со статьей 236 Трудового кодекса.

    Как видно из рисунков, ответственность за это, казалось бы, незначительное нарушение очень серьезная. Поэтому, если ваше штатное расписание страдает «вилочной» болезнью, лучше сразу все исправить, тем более что есть вполне доступные варианты.

    Как вы относитесь к этой ситуации? Пожалуйста, поделитесь в комментариях!

    Насколько законно и в принципе законно отражение размера заработной платы в штатном расписании в виде «вилки» зарплат?

    На практике очень распространено установление официальной заработной платы для сотрудников не в конкретном (фиксированном) размере, а в форме определения интервала от минимального до максимального размера должностного оклада.Это отражение размера заработной платы в штатном расписании называется «вилкой» зарплаты или «вилкой» в штатном расписании. Несмотря на то, что такие «вилки» не редкость в наше время, мало кто из работодателей задумывается над вопросом, насколько законно и законно в принципе такое отражение размера заработной платы в штатном расписании.

    Оценка затрат на оплату труда работников

    Безусловно, работодателю необходим дифференцированный подход к оплате труда, так как он позволяет стимулировать сотрудников к достижению желаемых работодателем результатов, тем самым положительно влияя на отношение сотрудников к работе и ее результатам.Именно для этого работодатели прибегают к установлению «вилки» заработной платы, согласно которой оплата труда работников дифференцируется в зависимости от способностей конкретного работника.

    Однако эта «дифференциация» со стороны выглядит так, как будто у одного и того же работодателя есть разные сотрудники. То есть, занимая одну и ту же должность, работая по одной профессии, выполняя одинаковые должностные обязанности в равном объеме с одинаковым качеством и при прочих равных условиях, они получают разное вознаграждение за свой труд.

    Напомним, что под окладом или понимается тарифная ставка , согласно пп. 73) п. 1 ст. 1 ТК РК (далее - - ТК РК ), - установлен фиксированный размер заработной платы работника за выполнение нормы труда (должностных обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени. Трудовые (служебные) обязанности работника определяются его трудовой функцией, то есть работой по определенной должности, профессии, специальности.Из этих положений следует, что основным критерием, определяющим размер заработной платы работника , является сложность выполняемой им работы на определенной должности, профессии или специальности ... Если работники занимают ту же должность, то это понимается что сложность выполняемой ими работы одинакова. Следовательно, зарплата тоже должна быть такой же. Причина, по которой работодатель за одну и ту же работу на равных условиях платит одному работнику меньше, чем другому, документирована, благодаря «вилке» зарплат, не прослеживается.Кроме того, в этой ситуации работодателя легко обвинить в предвзятости в оценке стоимости труда работников, и вполне может случиться так, что обвинения вовсе не безосновательны.

    А как же конституционная норма, закрепленная в п. 2 ст. 24 Конституции Республики Казахстан, устанавливающий Право каждого на оплату труда без какой-либо дискриминации ?

    НА ПРИМЕЧАНИЕ Согласно ст. 1 Конвенции Международной организации труда No.111 «О дискриминации в сфере труда и занятий», подписано в Женеве 25 июня 1958 года и ратифицировано Республикой Казахстан 20 июля 1999 года под № дискриминации в сфере труда означает любое ограничение трудовых прав и свобод или преимущество в трудовых правах и свободах, полученное в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, религии и т. Д. Или от других обстоятельств, в случае, когда такое ограничение или Преимущество не связано с деловыми качествами сотрудника. Согласно преамбуле указанной Конвенции, дискриминация представляет собой нарушение прав, провозглашенных во Всеобщей декларации прав человека.

    Право на равную оплату за равный труд

    Один из принципов трудового права, закрепленный в ст. 4 Трудового кодекса Республики Казахстан устанавливает равенство прав и возможностей работников, справедливую оплату труда не ниже минимального размера оплаты труда и запрет дискриминации.В силу пп. 15) п. 1 ст. 22 ТК РК работник имеет право на равную оплату за равный труд без какой-либо дискриминации. Причем согласно пп. 1) Ст. 145 ТК РК, защита от любых форм дискриминации в сфере занятости гражданам гарантируется государством. Чтобы работодатели соблюдали эти нормы, государство в лице уполномоченного органа призвано не допускать, а в случае любой формы дискриминации в сфере труда - пресекать ее.

    ВНИМАНИЕ Исходя из определения заработной платы как фиксированной, следует, что в соответствующем столбце штатного расписания должна быть указана фиксированная сумма , а не диапазон значений «от ... до. .. ".

    Таким образом, установление заработной платы в штатном расписании в диапазоне значений «от ...» и «до ...» по одной и той же должности не соответствует требованиям трудового законодательства, поскольку работник имеет право на получение, а работодатель обязан обеспечивать работников равной оплатой за равный труд.

    Дифференцированный подход к оплате труда

    Что правильно делать работодателю при установлении специфики оплаты труда работников, то есть дифференциации вознаграждения? Прежде всего, необходимо определить, какие возможности, согласно законодательству, есть у работодателя для этого.

    Так, согласно п.1 ст. 121 ТК РК размер месячной заработной платы работника устанавливается дифференцированно в зависимости от квалификации работника, сложности, количества и качества выполняемых работ, а также условий труда.Это означает, что у работодателя есть законные основания для применения дифференциации заработной платы, главное правильно оформить это и при этом дифференцировать размер заработной платы работников, исходя из:

    • их квалификации;
    • трудоемкость;
    • количество и качество выполненных работ;
    • условий труда.

    Следует привести примеры того, как это различать.

    Метод 1. Укажите в штатном расписании должностей с «префиксами»: «Старший», «младший», «ведущий», «главный» и другие.Но следует отметить, что одного такого добавления «префикса» в обозначении должности недостаточно. При этом необходимо изменить трудовую функцию, поскольку логично, что обязанности «ведущего менеджера» должны отличаться от обязанностей «менеджера», и такая разница должна отражаться в должностных инструкциях, трудовых договорах или другие внутренние акты работодателя. Кроме того, при этом необходимо обязательно организовать перевод сотрудников на эти должности с согласия сотрудников, поскольку в силу ст.41 ТК РК изменение трудовой функции (должности) работника - это перевод на другую работу, что правомерно только при наличии письменного согласия. Если в компании есть штатное расписание с должностями, для которых предусмотрена «вилка» заработной платы, такие должности должны быть сокращены после перевода работников.

    Метод 2. Учреждение в пределах одной должности, профессии или специальности категорий или званий . Также следует помнить, что должностные обязанности, требования к образованию, опыт работы для разных категорий и категорий также должны различаться. Вариант с установлением разрядов и разрядов удобен для вновь нанимаемых работников. Что касается уже работающих сотрудников, то не совсем, так как для присвоения категории и разрядов уже работающим сотрудникам необходимо провести аттестацию и соблюдать вышеуказанный порядок перевода сотрудников с обязательным получением согласия на перевод.

    Метод 3. Учреждение пособия и поощрения ... Это устанавливает такую ​​же заработную плату, а остальная сумма, превышающая заработную плату, выплачивается в виде надбавок, компенсаций , например, за стаж работы, за образование, за объем работы, и др. Для законности данного метода необходимо во внутреннем акте работодателя, регулирующем оплату труда, указать основания и размеры выплаты надбавок и поощрительных выплат.

    НА ПРИМЕЧАНИЕ Следует помнить, что внутренний акт работодателя, регулирующий оплату труда, является документом, с которым должны быть ознакомлены все работники предприятия. под списком.

    При любом способе дифференциации заработной платы с работниками, с которыми ранее были заключены трудовые договоры, должны быть подписаны дополнительные соглашения:

    • перевод на другую работу;
    • изменений и дополнений в условия трудового договора, регулирующих заработную плату:
    • со ссылкой на внутренний акт работодателя, регулирующий вопросы оплаты труда;
    • с указанием деталей этого акта;
    • с указанием условий выплаты надбавок и поощрительных выплат.

    Как убрать «вилку зарплат» в штатном расписании?

    Если так случилось, что штатное расписание вашей компании предусматривает «вилку заработной платы» и ее решено ликвидировать, вам следует сделать это наиболее приемлемым и предпочтительным способом, то есть установив надбавки и поощрительные выплаты. Для этого необходимо провести ряд последовательных мероприятий.

    Шаг 1 Разработать и утвердить внутренний акт , регулирующий вопросы оплаты труда, предусматривающий систему надбавок, поощрительных выплат, порядок их выплаты и размер.Если такой акт уже утвержден и действует, добавьте к нему недостающие условия по указанным платежам.

    Шаг 2 Ознакомить всех сотрудников с указанным актом под роспись и изменениями к нему.

    Шаг 3 Внести изменение в штатное расписание путем издания соответствующего акта (приказа) руководителя предприятия или иного уполномоченного им лица.

    Step 4 Выберите максимальную зарплату для тех сотрудников, которым выплачивалась максимальная сумма по должности с «вилкой», во избежание споров с сотрудниками, если их невозможно убедить в этом, благодаря учреждению бонусов их заработок останется прежним.Лучше улучшить положение работника, чем ухудшить его, тем более, что для установления новой заработной платы необходимо получить согласие работника.

    Шаг 5 Заключить дополнительное соглашение об изменении условий трудового договора о вознаграждении с каждым работником, на которого повлияли соответствующие изменения.

    Подводя итоги, делаем вывод, что дифференцированный подход к заработной плате необходим, потому что он положительно влияет на отношение работников к труду, точнее, на результаты их труда.А установление «вилки» зарплат в штатном расписании нарушает один из основных принципов трудового законодательства - запрет дискриминации в сфере труда.

    В сегодняшних реалиях жизни, когда научно-технический прогресс не стоит на месте, бизнес развивается и становится мобильным, нам, специалистам в области управления персоналом, все сложнее соблюдать требования российского законодательства. Особенно это проявляется при составлении штатного расписания.

    Собственный капитал

    Штатное расписание - это нормативный документ предприятия, который формализует структуру, штатное расписание и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности. Для этого документа предусмотрена унифицированная форма Т-3.

    С 2013 года унифицированные формы стали необязательными для работодателей. Однако Закон № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 не запрещает их использование. Однако все же рекомендуется по возможности использовать в работе единые формы, чтобы избежать дополнительных вопросов со стороны инспекторов.Но если вы все же решите использовать собственную форму укомплектования штатом, то она должна быть утверждена приказом на предприятие (по основному виду деятельности).

    Документ (штатное расписание) довольно прост по форме и в то же время очень полезен, так как позволяет планировать количественные и финансовые ресурсы компании. Тем не менее, при составлении этого документа перед кадровиками стоит довольно сложная задача - выполнить требование статьи 22 ТК РФ и обеспечить работникам равную оплату за равноценный труд.На практике это означает, что на одинаковых должностях не должно быть разных зарплат.

    Законодатель установил для всех работодателей достаточно справедливое требование, которое на практике сложно выполнить. Во-первых, сейчас многие работодатели используют «контрактный» метод с будущим сотрудником по заработной плате еще на этапе собеседования, в зависимости от его образования, опыта и квалификации в целом, вне зависимости от штатного расписания. Таким образом, на должность «секретаря» может быть как человек с опытом и знанием иностранных языков с высокой зарплатой, так и выпускник вуза без опыта работы и без знания языков с гораздо меньшей зарплатой.Заработная плата также может зависеть от экономической ситуации в стране и, так сказать, «средней температуры в больнице» в отрасли. В этом случае заработная плата нового сотрудника может быть выше, чем у постоянного сотрудника; или, наоборот, меньше. (Это может произойти, например, во время кризиса, когда вакансий на рынке труда значительно меньше, чем соискателей). Нередко работодатель, не задумываясь о последствиях, увеличивает зарплату не по должности, а просто конкретному сотруднику, например, опасаясь его перехода к конкуренту.

    В результате мы видим так называемую «вилку» зарплат на одну должность. Это прямое нарушение закона, а именно статьи 22 ТК РФ. За это нарушение может быть наложен штраф в соответствии со статьей 5.27 КоАП РФ. Это налагает обязанность исправить несоответствие. Сделать это можно несколькими способами, но в любом случае придется это исправить.

    Многие считают, что штраф можно избежать, подписывая разные должностные инструкции с каждым сотрудником.Вы также можете попробовать. Но это никоим образом не защитит работодателя от риска судебной тяжбы с работником со всеми вытекающими отсюда последствиями. Конечно, чисто теоретически можно попробовать, но на самом деле описание должности должно отражать обязанности должности, даже исходя из названия документа. Оказывается, для каждой должности есть одно должностное описание, которое отражает должностную функцию должности.

    Можно попробовать закрепить обязанности не должностной инструкцией, а непосредственно в самом договоре.Но это значит, что с каждым сотрудником нужно заключать индивидуальный, а не шаблонный трудовой договор. Это трудоемко и не дает 100% гарантии защиты от рисков. ... Согласно юридическому словарю, должность - это первичная структурная единица штатного расписания государственной или негосударственной организации, созданная в определенном порядке, который определяет содержание и объем полномочий, размер денежных средств и место в иерархической структуре организации лица, заменяющего ее (Большой юридический словарь.- М .: Инфра. Майя. Сухарев, В. Курцких, А.Я. Сухарева, 2003). В конечном итоге, как ни крути, мы все же приходим к выводу, что по всем концепциям и определениям сотрудники, работающие на одной должности, должны выполнять равные обязанности и получать равную оплату труда. Поэтому уловка довольно сомнительная.

    Как избежать вилки?

    Каждый кадровик думает, как избежать этой неприятной «вилки» зарплат, регистрируя нового сотрудника на должности, аналогичной той, на которой другой сотрудник проработал длительное время, но с другой зарплатой, или поменяв должность зарплата работающего сотрудника.У нас на руках не так много вариантов, но они есть!

    Если вы хотите соблюдать требования закона и при этом «получить» одного и того же сотрудника за «разные» деньги, первый и самый очевидный вариант - установить персональный бонус. Негосударственным компаниям здесь предоставлена ​​большая свобода. Это может быть как премия за выполнение особо ответственной работы, так и за высокую квалификацию. Вариантов много - все зависит от фантазии работодателя (в пределах разумного).Особенно это актуально, когда сотрудник принимается на работу на период отсутствия основного сотрудника, например, во время отпуска по уходу за ребенком. Нередки случаи, когда замену удается найти только более «дорогому» сотруднику (особенно это характерно для тех компаний, которые не соблюдают требования статьи 134 ТК РФ об индексации заработной платы). В этом случае необходимо повышение заработной платы по должности в соответствии с требованиями ТК РФ, но многие работодатели избегают этого, предоставляя такую ​​же заработную плату, как «вышедшему на пенсию» работнику, при этом устанавливая личное надбавку. .

    Например, хорошо структурированная система мотивации, основанная на личном вкладе в работу и на достигнутых результатах, может обеспечить повышенный уровень оплаты труда сотруднику с более высокой квалификацией при равной заработной плате на должности. Это сложная, но выполнимая задача.
    Когда нам еще предстоит зарегистрировать сотрудника, можно найти варианты, но что делать, если в компании давно существует практика регистрации сотрудников на равные должности с разной заработной платой. Здесь тоже есть варианты, но их не так уж и много.

    Должностная заработная плата может быть выровнена путем повышения заработной платы сотрудников с более низкой заработной платой до самой высокой в ​​должности. Этот вариант, конечно, не самый выгодный для работодателя с точки зрения финансовых затрат, но он максимально соответствует требованиям закона.

    При решении задачи соблюдения требований статьи 22 ТК РФ в отношении штатного расписания также можно рассмотреть вариант переименования должностей.Все зависит от фантазии и отраслевых знаний специалиста по персоналу. Также может помочь единое квалификационное руководство, которое, несомненно, уже устарело, но все же способно «подбросить» пару идей кадровику. Осталось только не забыть правильно оформить перевод сотрудников на новые должности и сделать записи в трудовых книжках.

    Самым сложным и трудоемким вариантом является проведение аттестации сотрудников с присвоением категории по должности.Этот вариант представляет собой целый процесс работы по описанию должностей и разрядов, исходя из показателей уровня образования, объема специальных знаний, опыта работы на этой или подобной должности, а также должностей, позволяющих получить знания и навыки, необходимые для выполнения работы, предусмотренной на занимаемых должностях. При этом для каждой профессионально-квалификационной группы сотрудников должны быть предусмотрены свои специальные показатели и критерии оценки.Важно не забывать, что процесс и схема аттестации сотрудников должны быть прописаны в локальных нормативных актах компании. После аттестации рабочих появится возможность пересмотреть систему оплаты труда и уравнять заработную плату по должностям в рамках грейдов.

    * * *

    Так, за несоблюдение трудового законодательства статьей 5.27 КоАП предусмотрены штрафы, которые могут быть наложены за каждый конкретный факт нарушения. В том случае, если в штатном расписании будет много несоответствий по заработной плате по должности, можно ожидать довольно значительного денежного штрафа.Так стоит ли ломать?

    Согласитесь, что в принципе в компании, где информация о зарплате прозрачна и справедливо распределяется между сотрудниками, все работают легче, лучше, дольше и с удовольствием!

    Прежде чем говорить о размере оплаты труда, закрепленном в штатном расписании, следует вспомнить основные нормы трудового законодательства, закрепленные в ТК РФ. Что касается размера выплаты, следует вспомнить требования ст. 22 кода. В нем говорится, что за равный труд требуется равная оплата.

    Отсюда следуют выводы:

    Принцип равной оплаты труда является одним из основополагающих принципов трудового права. Нет никакого способа обойти это.

    Что указывает закон?

    Конечно, последствия разной заработной платы за одну и ту же работу даже близко не являются законными. Такое условие, закрепленное в документах, предусмотренных трудовым законодательством, может иметь очень серьезные последствия для работодателя.

    В случае явного нарушения принципа равноправия работников, в зависимости от их квалификации и достигнутых результатов, работодатель может быть обязан:

    Кроме того, необходимо обратить внимание на запрет дискриминации в сфере труда.

    В этом случае виновные будут наказаны (ст. 5.62 КоАП РФ):

    • Для граждан - штраф от 1 до 3 тысяч рублей.
    • Для организаций - от 50 до 100 тыс. Руб.

    Статья 5.62 КоАП РФ. Дискриминация

    Дискриминация, то есть нарушение прав, свобод и законных интересов человека и гражданина в зависимости от его пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного положения, семьи, социального и официального статуса, возраста , место жительства, отношение к религии, убеждениям, принадлежность или не принадлежность к общественным объединениям или каким-либо социальным группам -

    влечет наложение административного штрафа на граждан в размере от одной тысячи до трех тысяч рублей; для юридических лиц - от пятидесяти тысяч до ста тысяч рублей.

    Что можно сделать, чтобы это исправить?

    В случае, если за равный труд на одинаковых должностях необходимо платить по-разному, работодатель может использовать следующие методы:

    • Выплата надбавок за особые условия труда. Если необходимо поощрить конкретного сотрудника, доплата для него может быть установлена ​​по любому поводу. Например, независимо от того, сколько иностранного языка требуется в обычной работе, работодатель вправе установить условие о знании иностранного языка для ежемесячных выплат.
    • Доплаты и регулярные бонусы. В случае, если выплаты связаны с выполнением функций по трудовому договору.

    Заключение

    Таким образом, можно сделать вывод: хотя работа на одной должности может отличаться, в случае возникновения спора работодатель должен будет доказать, что существуют существенные различия в уровне квалификации, достигнутых результатах, производительности труда или других примечательных моментах. . Без этого разница в оплате одних и тех же должностей в штатном расписании является поводом для административного наказания.

    Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, , как именно решить вашу проблему - звоните прямо сейчас:

    4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов

    Время чтения: около 7 минут

    Автор: Lucid Content Team

    4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов

    Когда 71% руководителей считают, что их сотрудники являются наиболее важным фактором в Экономический успех их компании, легко понять важность процесса планирования управления человеческими ресурсами - процесса, с помощью которого организации определяют, как правильно укомплектовать персонал для удовлетворения потребностей бизнеса и запросов клиентов.Несмотря на очевидную необходимость, во многих организациях отсутствует процесс стратегического планирования человеческих ресурсов, и почти треть специалистов по персоналу заявляют, что их отделам необходимо улучшить стратегическое согласование.

    Если вы задумывались о разработке процесса планирования персонала, вы попали в нужное место. Эта статья объяснит, что влечет за собой этот процесс и как вы можете задокументировать свой стратегический план. Вы быстро заполните вакансии и начнете расти как компания.

    4 шага к стратегическому планированию человеческих ресурсов (Щелкните изображение, чтобы просмотреть в Lucidchart)

    Введение в стратегическое планирование человеческих ресурсов

    Чтобы улучшить стратегическое согласование персонала и других ресурсов, важно понимать, как работает процесс стратегического планирования кадровых ресурсов .На самом базовом уровне стратегическое планирование человеческих ресурсов обеспечивает адекватное укомплектование персоналом для достижения операционных целей вашей организации, подбирая нужных людей с нужными навыками в нужное время.

    Чтобы сохранить гибкость, важно спросить, где сейчас находится ваша организация и куда она движется. План каждой компании будет немного отличаться в зависимости от ее текущих и будущих потребностей, но есть базовая структура, которой вы можете следовать, чтобы быть на правильном пути.

    Процесс стратегического планирования человеческих ресурсов начинается с оценки текущего персонала, включая его соответствие потребностям организации, а затем переходит к прогнозированию будущих потребностей в кадрах на основе бизнес-целей. После этого вам нужно будет согласовать стратегию вашей организации с планированием занятости и реализовать план не только для найма новых сотрудников, но также для удержания и надлежащего обучения новых сотрудников - и ваших нынешних сотрудников - в зависимости от изменений в бизнесе.

    Прочтите, чтобы узнать больше о каждом этапе процесса в деталях, чтобы понять процесс стратегического планирования управления человеческими ресурсами в целом.

    1. Оцените текущий кадровый потенциал

    Первым шагом в процессе планирования человеческих ресурсов является оценка вашего текущего персонала. Прежде чем предпринимать какие-либо шаги по найму новых сотрудников для вашей организации, важно понять, какие таланты уже есть в вашем распоряжении. Разработайте перечень навыков для каждого из ваших нынешних сотрудников.

    Вы можете сделать это несколькими способами, например, попросить сотрудников провести самооценку с помощью анкеты, просмотреть прошлые обзоры производительности или использовать подход, сочетающий эти два подхода.Используйте шаблон ниже, чтобы визуализировать эти данные.

    Инвентаризация навыков по отделам (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

    2. Прогнозирование требований к персоналу

    После того, как у вас будет полный перечень ресурсов, которые уже есть в вашем распоряжении, пора приступить к прогнозированию будущих потребностей. Потребуется ли вашей компании увеличить численность человеческих ресурсов? Придется ли вам остаться со своим нынешним персоналом, но повысить его производительность за счет повышения эффективности или обучения новым навыкам? Есть ли на рынке потенциальные сотрудники?

    Важно оценить как потребность вашей компании в квалифицированных сотрудниках, так и предложение этих сотрудников внутри организации или за ее пределами.Вам нужно будет тщательно управлять этим спросом и предложением.

    Прогнозирование спроса

    Прогнозирование спроса - это подробный процесс определения будущих потребностей в человеческих ресурсах с точки зрения количества - количества необходимых сотрудников - и качества - уровня таланта, необходимого для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.

    Прогнозирование предложения

    Прогнозирование предложения определяет текущие ресурсы, доступные для удовлетворения спроса. Имея предыдущий перечень навыков, вы будете знать, какие сотрудники в вашей организации готовы удовлетворить ваши текущие потребности.Вы также захотите найти за пределами организации потенциальных сотрудников, которые могут удовлетворить потребности, которые не удовлетворяют сотрудники, уже присутствующие в организации.

    Нужна консультация по расчету кадровых потребностей и разработке кадрового плана?

    Мы вас охватили
    Согласование спроса и предложения

    Согласование спроса и предложения - это то место, где процесс найма становится сложным - и здесь возникает остальная часть процесса планирования управления человеческими ресурсами. Вы разработаете план, чтобы связать спрос вашей организации на качественный персонал с предложением, имеющимся на рынке.Вы можете добиться этого, обучая действующих сотрудников, нанимая новых сотрудников или комбинируя два подхода.

    Диаграмма спроса и предложения навыков (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

    3. Разработайте стратегии талантов

    После определения кадровых потребностей вашей компании путем оценки вашего текущего кадрового потенциала и прогнозирования спроса и предложения, пора начать процесс разработки и добавления талант. Развитие талантов - важная часть процесса стратегического управления человеческими ресурсами.

    Обзор процесса развития талантов (Щелкните изображение, чтобы просмотреть в Lucidchart)
    Набор персонала

    На этапе набора персонала в процессе развития талантов вы начинаете поиск кандидатов, которые соответствуют навыкам, необходимым вашей компании. Этот этап может включать публикацию на веб-сайтах вакансий, поиск в социальных сетях, таких как LinkedIn, для поиска квалифицированных потенциальных сотрудников и поощрение нынешних сотрудников к тому, чтобы они рекомендовали знакомых, которые могут быть подходящими.

    Выбор

    После того, как вы связались с группой квалифицированных кандидатов, проведите собеседование и оценку навыков, чтобы определить наиболее подходящего для вашей организации.Если вы правильно спрогнозировали спрос и предложение, у вас не должно возникнуть проблем с поиском нужных людей на нужные должности.

    Наем

    Определите окончательных кандидатов на открытые позиции и расширьте предложения.

    Внесите ясность в процесс найма , чтобы найти лучших кандидатов для вашей компании.

    Изучите этапы
    Обучение и развитие

    Пригласите новых сотрудников на работу. Организуйте обучение, чтобы они могли быстрее освоить процедуры вашей компании.Поощряйте их продолжать развивать свои навыки в соответствии с потребностями вашей компании по мере их изменения. Найдите больше идей о том, как разработать собственный процесс адаптации сотрудников, а затем начните работу с этим шаблоном временной шкалы адаптации.

    График адаптации (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)
    Управление вознаграждениями и льготами сотрудников

    Держите своих нынешних сотрудников и новых сотрудников счастливыми, предлагая конкурентоспособные пакеты заработной платы и льгот и надлежащим образом награждая сотрудников, которые делают все возможное.Сохранение хороших сотрудников в долгосрочной перспективе сэкономит вашей компании много времени и денег.

    Управление эффективностью

    Регулярно проводите проверки эффективности для всех сотрудников. Определите успехи и области для улучшения. Поддерживайте хорошую производительность сотрудников с помощью стимулов для хорошей работы.

    Отношения с сотрудниками

    Сильная корпоративная культура является неотъемлемой частью привлечения лучших талантов. Кроме того, убедитесь, что ваша компания поддерживает безопасную рабочую среду для всех, уделяя особое внимание здоровью, безопасности и качеству работы сотрудников.

    4. Просмотрите и оцените

    После того, как ваш план процесса управления человеческими ресурсами будет составлен в течение определенного периода времени, вы можете оценить, помог ли план компании в достижении ее целей по таким факторам, как производство, прибыль, удержание сотрудников. , и удовлетворенность сотрудников. Если все идет гладко, продолжайте работу по плану, но если на пути возникают препятствия, вы всегда можете изменить различные аспекты, чтобы они лучше соответствовали потребностям вашей компании.

    Зачем документировать свой стратегический план управления персоналом

    Теперь, когда вы знаете шаги стратегического планирования человеческих ресурсов, пора адаптировать эти шаги к вашей собственной организации и определить, как их выполнять.

    Существует ряд причин для документирования вашего стратегического плана управления персоналом, особенно в визуальном формате, таком как блок-схема. С помощью документации вы стандартизируете процесс, обеспечивая многократный успех. Документация также позволяет лучше оценить, так что вы знаете, какие части вашего плана нуждаются в доработке. Кроме того, правильно задокументированный план позволяет вам лучше донести план до всей организации, включая то, как каждый сверху вниз может внести свой вклад, чтобы убедиться, что план работает.

    Задокументируйте каждый этап процесса от начала до конца и найдите возможности для улучшения процесса управления персоналом на этом пути.

    БЕСПЛАТНЫЙ ВЕБИНАР ПО ЗАПРОСУ

    Узнайте, как вы можете документировать и оптимизировать процесс планирования персонала в нашем визуальном рабочем пространстве.

    Смотреть сейчас Процесс планирования и развития персонала

    | Small Business

    Планирование человеческих ресурсов также известно как планирование человеческих ресурсов, и это процесс, который руководство использует для определения того, каким образом организация должна двигаться из точки A в точку B с точки зрения людских ресурсов.Это происходит посредством планирования и развития и позволяет руководству иметь нужных сотрудников в нужном количестве в нужном месте в нужное время. Вместе наличие подходящего персонала поможет организации достичь ее целей, а также принесет максимальную пользу отдельным сотрудникам. Такой вид планирования позволяет отделам кадров прогнозировать, какие человеческие ресурсы требуются для выполнения той или иной работы. Отдел кадров также оценит, какие навыки требуются от сотрудников для каждой работы.Это довольно сложно, и, если все сделано правильно, это поможет HR оценить свое будущее положение с точки зрения спроса и предложения. По сути, это дает отделу кадров моментальный снимок будущего и помогает отделу планировать будущее на будущее.

    Планирование трудовых ресурсов


    • Имея кадры с нужными навыками в нужном количестве для различных должностей в организации.
    • Мотивация сотрудников организации к продуктивности и максимальному раскрытию своего потенциала.
    • Создание связей между различными действиями по планированию ресурсов организации и бизнес-целями организации.

    Концепция планирования рабочей силы


    Планирование рабочей силы - это набор стратегий и процесс управления персоналом, который планирует сам себя. Эффективный план управления человеческими ресурсами предоставит различные механизмы, предназначенные для устранения разрыва в талантах, который может существовать между предложением рабочей силы в организации и ее спросом на нее. По своей природе это очень динамичный процесс, который требует регулярных корректировок, поскольку условия на рынке труда постоянно меняются.

    Почему так важно планирование рабочей силы?

    • Поскольку планирование рабочей силы отчасти связано с прогнозированием будущего, даже несовершенный прогноз лучше, чем отсутствие прогноза.
    • Когда вы предугадываете свои будущие потребности как организации, вы получаете преимущество перед конкурентами, потому что вы лучше можете планировать эти потребности.
    • Это позволяет вам решать потенциальные проблемы, которые могут у вас возникнуть, например, недостаток навыков.

    Цели планирования трудовых ресурсов


    Прогнозирование потребностей организации в кадрах: планирование трудовых ресурсов важно для организации, потому что оно помогает организации заранее оценить свои будущие потребности.Таким образом обеспечивается то, что в организации всегда есть нужные люди, в нужном количестве, в нужное время и в нужном месте.

    Эффективное управление изменениями: планирование рабочей силы помогает организации идти в ногу с постоянными изменениями, которые влияют на нее в различных средах, включая рабочую среду. Благодаря эффективному планированию человеческих ресурсов организация может постоянно распределять и перераспределять свои человеческие ресурсы и эффективно их использовать.

    Реализация целей организации: многие цели организации могут быть достигнуты только за счет эффективного использования ее человеческих ресурсов.Многие из этих целей также предполагают расширение этих человеческих ресурсов. Планирование трудовых ресурсов помогает организации добиться этого.

    Продвижение сотрудников организации: процесс планирования рабочей силы дает организации обратную связь в виде данных, которые могут помочь в процессе принятия решений, когда дело доходит до определения того, какие возможности продвижения будут доступны и каким сотрудникам.

    Эффективное использование человеческих ресурсов: Планирование людских ресурсов также предоставляет данные, которые предоставят отделу человеческих ресурсов полезную информацию о областях, в которых имеется избыток, и тех, в которых наблюдается недостаток в человеческих ресурсах организации.

    Факторы, влияющие на планирование рабочей силы

    В целом факт в том, что количество безработных, но образованных людей растет. Однако, несмотря на это, на рынке также существует серьезная нехватка многих навыков. Вот почему для организации важно эффективно нанимать и удерживать персонал.

    Изменения в технологическом ландшафте

    Ежедневно происходит множество изменений в различных методах управления, методах маркетинга и производственных технологиях.Эффект этих изменений сильно повлиял на контекст многих вакансий, а также на их описания. Это может привести к дублированию и возникновению проблем, связанных с удержанием и перераспределением рабочей силы. Все это требует эффективного, систематического и интенсивного планирования людских ресурсов.

    Изменения в организации

    Учитывая неспокойную среду, в которой находится каждая организация, полную циклических и случайных колебаний, а также разрывов, скорость этих изменений, а также окружающие их структуры будут влиять на человеческие ресурсы организации. в результате должны быть учтены требования и стратегические соображения.

    Демографические изменения

    Профиль рабочей силы постоянно меняется, когда речь идет о таких вещах, как пол, возраст, технические навыки, социальное происхождение и уровень грамотности. Все это будет иметь серьезные последствия для рабочей силы организации, и отдел кадров должен иметь возможность эффективно реагировать посредством планирования рабочей силы.

    Нехватка навыков

    Тот факт, что растет образованная безработица, не означает, что рынок труда хорош для покупателей.Растущая сложность организаций означает, что они нуждаются во многих специализированных навыках, которые очень редко можно найти. Таких сотрудников следует нанимать и удерживать, потому что их может быть очень сложно заменить при увольнении.

    Влияние со стороны правительства

    Любые изменения в законодательстве и государственном контроле в отношении позитивных действий для различных уязвимых слоев рабочей силы окажут влияние на организацию. То же самое касается законодательства, касающегося рабочего времени и условий труда, ограничений на трудоустройство детей и женщин, подрядного и случайного труда и т. Д.Все это должно решаться организацией посредством систематического планирования персонала.

    Законодательный контроль

    Это уже не так просто, как найм и увольнение организаций. Законодательство сейчас очень затрудняет организации быстрого и дешевого сокращения численности своей рабочей силы. Его очень легко вырастить, но очень трудно избавиться от лишнего веса, поскольку трудовое законодательство всегда защищает сотрудников во время увольнений и закрытий. Отдел кадров должен включать комплексные планы решения этой проблемы в свои планы кадрового планирования.

    Воздействие групп давления

    Сюда входят политики, профсоюзы и люди, которые были перемещены из-за расположения гигантских организаций. Они всегда оказывали давление на руководство организации в таких вопросах, как внутренняя политика найма и продвижения по службе, обращение с семьями сотрудников и так далее. Все это следует учитывать при правильном планировании управления.

    Системный подход к планированию

    Распространение систематического мышления и наступление революции в области информационных технологий означает, что сейчас на планировании и анализе данных делается еще больший упор, чем в прошлом, что делает планирование рабочей силы даже более важным, чем было в прошлом.

    Время выполнения работ для сотрудников

    Время, необходимое для набора и обучения сотрудников, прежде чем они смогут начать вносить продуктивный вклад в достижение целей организации, следует учитывать в процессе планирования трудовых ресурсов, чтобы гарантировать, что организация инвестирует свои ресурсы эффективно.

    Сам процесс подготовки кадров и развития состоит из двух основных этапов. Первый - выполнить прогноз спроса, чтобы определить будущие потребности компании в различных категориях рабочей силы, а второй - выполнить прогноз предложения, чтобы определить будущее предложение различных категорий рабочей силы из сообщества, в котором находится предприятие или организация. в.Как только это будет определено, бизнес может использовать различные крупномасштабные модели для фактического осуществления процесса.

    Прогнозирование спроса и предложения


    Есть два типа прогнозов, которые должен делать отдел кадров организации: это прогноз спроса и прогноз предложения.

    Прогнозирование спроса

    По сути, прогнозирование спроса - это процесс, с помощью которого отдел кадров оценивает качество и количество необходимых людей в будущем.Он должен основываться на долгосрочном корпоративном плане и годовом бюджете, который затем будет переведен на уровни деятельности для различных функций и отделов.

    Есть много факторов, которые следует учитывать при прогнозировании спроса. К внешним относятся изменения социальных и технологических факторов, а также экономического климата как на местном, так и на международном уровне. Внутренние факторы включают производственные уровни организаций, собственные бюджетные ограничения организации, организационную структуру и разделение сотрудников.

    Преимущества прогнозирования спроса включают, среди прочего, следующее:

    Организация сможет количественно оценить количество рабочих мест, необходимых для производства товаров организации.

    Это поможет организации предотвратить нехватку навыков, когда и где это необходимо больше всего.

    Организация сможет определить, какой состав персонала наиболее желателен в будущем.

    Организация сможет самостоятельно контролировать соблюдение требований законодательства в том, что касается резервирования рабочих мест.

    Организация сможет оценить соответствующий уровень укомплектования персоналом, который необходим в различных частях организации, и позволит избежать ненужных затрат.

    Прогнозирование предложения - это процесс, с помощью которого организация измеряет, сколько людей будет доступно как внутри компании, так и за ее пределами в будущем, с учетом таких вещей, как изменение часов и условий работы, продвижение по службе и внутренние перемещения, а также прогулы. Хороший прогноз предложения необходим для того, чтобы количественно оценить, сколько людей и должностей ожидается в ближайшем будущем, уточнить состав персонала, предотвратить нехватку людей и оценить текущий уровень укомплектования персоналом в различных частях организации.

    Для того, чтобы прогнозирование предложения было эффективным, необходимо провести анализ предложения с привлечением имеющихся человеческих ресурсов, внутренних и внешних источников снабжения.

    Различные крупномасштабные подходы к планированию рабочей силы

    Существует шесть подходов к планированию рабочей силы:

    Подход социального спроса

    Этот подход основан на способности организации оценить потребности общества в образовании .Это смесь спроса на образование со стороны отдельного человека, но в отношении каждого человека в этом обществе. Это не всегда легко или даже возможно, особенно при работе с крупными организациями. Поэтому он в основном полагается на прогноз прошлых демографических тенденций в будущем.

    Этот подход способен показать, сколько студентов готовится к данной профессии, и может даже указать дату завершения их образования на основе прошлого опыта. Эти прогнозы ограничиваются:

    - Управляющими расходами, связанными с образованием

    - Демографическими характеристиками общества, такими как смертность и рождаемость

    - Предпочтениями и вкусами среднего домохозяйства в отношении образования

    - Доход, получаемый образованными людьми

    - Наличие и размер стипендий для учащихся

    - Существующие стандарты, используемые различными школами для приема новых студентов

    Эти ограничения являются лишь некоторыми из трудностей, с которыми сталкивается подход социального спроса и, как таковой, к нему следует подходить с осторожностью.

    Подход, основанный на норме прибыли

    Этот подход рассматривает образование больше как способ повышения производительности, и поэтому он рассматривает образование как инвестиционное решение. Учащийся будет смотреть на выгоду, которую дает дальнейшее образование, и принимать решение на основе предполагаемой нормы прибыли. В результате школа будет расширять образовательные возможности только после того, как она оценит доходность инвестиций для различных типов образования и доходность образования для различных секторов экономики.

    Подход, основанный на требованиях к рабочей силе

    По сути, этот подход утверждает, что существует связь между образованием и экономическим ростом населения, и что нехватка квалифицированной рабочей силы в достаточном количестве будет препятствовать экономическому росту. Поэтому крайне важно попытаться спрогнозировать будущие потребности в квалифицированной рабочей силе, чтобы достичь целевого валового национального продукта или уровня промышленного производства. Основываясь на этих прогнозах, лица, определяющие политику, и специалисты по планированию затем будут развивать сектор образования в правильном направлении.

    Количественный подход

    Этот подход является более локальным для организации и заключается в подготовке руководителями высшего уровня проекта для планирования человеческих ресурсов. Информационная система управления человеческими ресурсами и уровни инвентаризации людских ресурсов анализируются, и на основе этой информации с помощью количественных инструментов прогнозируется будущий спрос на рабочую силу. Этот подход фокусируется на прогнозировании излишков и нехватки человеческих ресурсов и выполняется в основном высшим руководством.

    Этот подход является более восходящим, чем количественный подход, и он фокусируется на индивидуальных проблемах сотрудников, таких как их обучение, развитие и творческий потенциал. Другие проблемы включают мотивацию, продвижение по службе, благосостояние, безопасность, стимулы и компенсацию. В первую очередь это достигается сотрудниками более низкого уровня.

    Этот подход сочетает в себе качественный и количественный подходы и направлен на достижение баланса. Как правило, он дает наилучшие результаты и способствует равному участию руководства и сотрудников.

    В связи с растущей сложностью современной деловой среды планирование персонала становится критически важным для организации и экономики. Это помогает организации или стране предвидеть свои будущие потребности и заблаговременно планировать их. Если все сделано правильно, вы опередите своих конкурентов.

    Как правильно составить штатное расписание с вилкой зарплаты? «Вилки» в зарплатах. Как бороться? И нужно ли это вообще? Как отразить вилку заработной платы в штатном расписании

    В организации зарплата сотрудников определяется при помощи вилки.В штатном расписании заложена максимальная заработная плата. Как выйти из ситуации, если сотрудник обратился в прокуратуру с жалобой на недостаточность заработной платы - читайте в статье.

    Вопрос: В нашем учреждении зарплата сотрудника при приеме на работу определяется с помощью «вилки», внутри и снаружи. Те. его опыт и образование принимаются во внимание. В штатном расписании указана максимальная заработная плата, потому что мы не знаем, какой сотрудник придет к нам работать, с каким опытом и образованием.Один сотрудник обратился в прокуратуру, что ему неправильно выставили зарплату, так как в штатном расписании больше, чем у него на самом деле, а вот с «пробкой» все правильно. Помогите выйти из ситуации.

    Ответ: В этом случае мы предлагаем внести изменения в штатное расписание и установить конкретную заработную плату сотруднику по должностям (такую ​​же, как указано в его трудовом договоре).

    Установление вилки заработной платы по должности в штатном расписании возможно только в случае различий в категориях профессий или в категории квалификации занимаемых должностей (ст. 143 ТК РФ).Такие должности должны быть отражены в графе 3 «Должность, категория, квалификационный класс» штатного расписания (при использовании единой формы).

    То есть можно выставить вилку зарплаты, например, для фрез 2-го и 6-го разряда, или для инженера по охране труда 1 разряда и инженера по охране труда 2 разряда. Эти должности делятся на разряды и категории, в связи с этим заработная плата сотрудников может отличаться.

    Закон обязывает работодателя обеспечивать работников равной оплатой за труд равной ценности (статья 22 Трудового кодекса).В связи с этим установление уровня заработной платы для одной профессии или должности, не имеющей градации по разряду или категории, является дискриминацией в сфере труда (статья 3 Трудового кодекса).

    Изменение размера оплаты труда в данном случае возможно за счет установления надбавок в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой им работы, что будет отражено в графах 6-8 «Надбавки, руб. . " штатное расписание (часть 1 статьи 132 ТК РФ).

    Аналогичные пояснения даны специалистами Роструда в письме от 27.04.2011 № 1111-6-1. Суды также подтверждают справедливость данной позиции. См., Например, кассационное определение Верховного суда Удмуртской Республики от 08.08.2011 № 33-2789 / 11, апелляционные определения Алтайского краевого суда от 26.03.2014 № 33-2530-14, г. Ярославль. Областной суд от 05.05.2014 № 33-2519 / 2014, решение Савеловского районного суда Москвы от 03.06.2015 №2-3726 / 2015.

    Получается, что в данной ситуации советуем внести изменения в штатное расписание и установить одинаковую заработную плату для всех сотрудников с одинаковых должностей (определенную сумму). А затем в зависимости от стажа работы сотрудника, уровня образования и других показателей варьировать размер заработной платы путем установления надбавок. Также отразите надбавки в штатном расписании.

    Обоснование

    Как составить штатное расписание

    Можно ли установить вилку зарплат в штатном расписании по позиции

    Нет, нельзя.

    Устанавливать в штатном расписании вилку должностных окладов на вакантную должность от минимального до максимального размера возможно только в случае различий в категориях профессий или в категории квалификации занимаемых должностей (ст. 143 ГК РФ). Трудовой кодекс). Отразить такие должности в графе 3 «Должность, категория, квалификационный класс» штатного расписания. Например, фрезеровщики 2-го и 6-го разряда или инженер по охране труда 1-го разряда и инженер по охране труда 2-го разряда.

    В то же время закон обязывает работодателя обеспечивать работников равной оплатой за труд равной ценности (). В связи с этим установление диапазона заработной платы для одной профессии или должности, не имеющей градации по классу или категории, является дискриминацией в сфере труда ().

    Изменение размера оплаты труда в данном случае возможно за счет установления надбавок в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой им работы, что будет отражено в графах 6-8 «Надбавки, руб. .«Штатное расписание (часть 1 статьи 132 ТК РФ).

    Аналогичные пояснения даны специалистами Роструда в письме от 27.04.2011 № 1111-6-1. Суды также подтверждают справедливость данной позиции. См., Например, кассационное определение Верховного суда Удмуртской Республики от 08.08.2011 № 33-2789 / 11, определение №

    .

    Доброго времени суток! Бывают ситуации, когда вы нанимаете сотрудника на основании резюме, но оказывается, что он переоценил свои способности, и вы должны его обучать, а зарплату он получает уже как высококвалифицированный специалист.Можно ли в штатном расписании предусмотреть «вилку» зарплат, минимальную и максимальную и установить на усмотрение руководства и в соответствии с квалификацией сотрудника. Как правильно оформить такое штатное расписание? И есть ли какие-либо рекомендации для ситуаций, когда новому сотруднику платят более низкую зарплату, пока он не докажет, что он соответствует должностным инструкциям?

    Ответ

    Трудовое законодательство обязывает работодателя обеспечивать работникам равную оплату за равноценный труд (статья 22 ТК РФ).В связи с этим установление планки заработной платы для одной профессии или должности, не имеющей градации по категории или категории, является дискриминацией в сфере труда (ст. 3 ТК РФ).

    Варьируется размер вознаграждения в этом случае в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой им работы, отражается в «Надбавках, руб.». штатное расписание ().

    Роструд придерживается аналогичной позиции.

    Нина Ковязина

    2. Ситуация: можно ли установить разные зарплаты для сотрудников, занимающих одну и ту же должность

    Да, можно, если в должности предусмотрены разные категории.

    Трудовой кодекс Российской Федерации не запрещает устанавливать разную заработную плату для сотрудников, занимающих одну и ту же должность. Сказано только, что зарплата должна зависеть от сотрудника, сложности выполняемой им работы и качества работы ().Однако определение личной заработной платы не может быть произвольным (). Следовательно, если организация устанавливает разные зарплаты для сотрудников, занимающих одинаковые должности, в должностных инструкциях должны быть установлены разные обязанности для них. А в штатном расписании предусмотреть различные категории должностей. Например, введите должности: бухгалтер по расчету заработной платы, бухгалтер по основным средствам, продавец, старший продавец и т. Д.

    Нина Ковязина

    заместитель директора Департамента образования и кадров Минздрава России


    Фактические кадровые изменения


    • Инспекторы ГИТ уже работают по новому регламенту.Узнайте в журнале «Кадровое дело», какие права есть у работодателей и кадровиков с 22 октября и за какие ошибки они больше не смогут вас наказывать.

    • В Трудовом кодексе нет ни одного упоминания должностных инструкций. Но кадровикам этот необязательный документ просто необходим. В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальную должностную инструкцию кадрового офицера с учетом требований профессионального стандарта.

    • Проверьте актуальность вашего PVTP. В связи с изменениями 2019 года положения вашего документа могут нарушать закон. Если GIT обнаружит устаревшую формулировку, все будет в порядке. Какие правила убрать из ПВТП, а что добавить - читайте в журнале «Кадровое дело».

    • В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальный план создания безопасного графика отпусков на 2020 год. В статье собраны все новшества в законодательстве и практике, которые теперь необходимо учитывать.Для вас - готовые решения ситуаций, с которыми сталкиваются четыре компании из пяти при составлении графика.

    • Готовьтесь, Минтруд снова меняет Трудовой кодекс. Всего поправок шесть. Узнайте, как поправки повлияют на вашу работу и что теперь делать, чтобы изменения не застали врасплох, узнайте из статьи.

    Как установить вилку зарплаты

    «Управление персоналом и персоналом предприятия», 2007, N 8


    КАК УСТАНОВИТЬ «РАЗЪЕМ» ЗАРПЛАТЫ

    Что такое вилка зарплат и насколько законно ее создание? Поэтапная система оплаты труда и вилка заработной платы: есть ли различия? Как связано установление «вилки» зарплат и заполнение штатного расписания? Авторы постарались осветить эти проблемы в этой статье.

    Одним из важнейших кадровых документов является штатное расписание. Штатное расписание - это организационно-распорядительный документ, отражающий структуру организации, количественный состав должностей организации с указанием их должностных окладов, а также надбавок, отражающих существующую систему оплаты труда и премирования сотрудников. В каком законодательном акте прописана обязанность хранить этот документ? Оказывается, ответ прост: в ТК РФ.Это требование косвенно закреплено в ст. 57 ТК РФ.

    Помимо ТК РФ этот вопрос регулируется Федеральным законом от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете», в котором в соответствии со ст. 9 установлена ​​обязанность ведения кадровых документов в соответствии с Альбомом унифицированных форм, утвержденным в 2004 году.

    Таким образом, необходимо вести штатное расписание, так как при определении трудовой функции сотрудников нужно ориентироваться на указанные в нем должности.Однако при этом возникают разногласия по вопросу установления так называемой вилки зарплат.

    Вилка заработной платы преступников

    «Вилка» предусматривает введение минимальной и максимальной заработной платы вместо фиксированной. Это понятие также очень часто соприкасается с установлением в штатном расписании различных должностных окладов для одной и той же должности (см. Пример 1).

    Единая форма N Т-3

    ——— ¬
    ¦ Код
    + ——- +
    Форма по ОКУД ¦0301017¦
    Общество с Ограниченной Ответственностью «Тюр» + ——- +
    ——————————————— —— по ОКПО №0000000¦
    наименование организации Л ———

    ———- T ———— ¬
    ¦ Номер ¦ Дата ¦
    ¦Сборка документов¦
    + ——— + ———— +
    РАСПИСАНИЕ ПЕРСОНАЛА ¦ 1 ¦ 28.12.2007 УТВЕРЖДЕНО
    L —— - + ————
    1 (один) год 01 января 08 По приказу организации
    на период ———— от «-« —— 20— 26 декабря 07 131
    от «-« ——- 20— грамм.N -
    8
    Штат в количестве - - шт.

    Структурное подразделение
    Позиция
    (особый
    реальность,

    профессиональный
    этот),

    класс
    (категория-
    рия) ква-
    лификации из
    честные
    в
    состояние-
    те
    шт. Тариф
    ставка (оклад)
    пр., Руб. Надбавки, руб. Всего
    месяцев,

    (колонка 5 +
    гр. 6 +
    гр. 7 +
    гр. 8) х
    гр. 4 Примечание
    desire

    код имени
    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
    Административный
    отдел 01 Менеджер
    по
    продажам 5 5000 - 25000 - - -
    Административный
    Отдел 01 Секретарь 1 10 000 - - -
    Административный
    Отдел 01 Секретарь 1 8 000
    Административный
    Отдел 01 Секретарь 1 13 500
    Всего 8 - - - -

    Начальник отдела кадров Начальник отдела кадров П.Л. Якимов Якимов
    услуги ——————————————————-
    должность личная расшифровка подписи
    подпись
    Мартынова Р.Д. Мартынова
    Главный бухгалтер --- -------
    персональная расшифровка подписи
    подпись

    Ссылка. Эта система также называется дифференцированной системой оплаты труда. Грейдинг (от англ. Grading - классификация, сортировка, упорядочивание) - это система оценок должностей, которая объединяет все должности конкретной организации в единую систему, выстраивает единую систему координат.Должности сгруппированы по категориям (разрядам) исходя из единообразия выполняемых функций, степени важности данной должности для организации, а также по качеству работы отдельного сотрудника. Для каждого разряда устанавливается диапазон заработной платы («вилка»), минимальная и максимальная заработная плата, которую сотрудник может получать в рамках определенного разряда.

    Если эта система оплаты труда доступна на предприятии, для одной должности устанавливается несколько разрядов без определения категорий (например, продавец 1-й категории, продавец 2-й категории) или изменения названия внутри должности (например, бухгалтер по расчету заработной платы и расчет заработной платы бухгалтер).НДС). При этом они забывают о написании должностных инструкций для каждой отдельной должности и о переводе с одной должности на другую (переход с одного разряда на другой).

    Установление в штатном расписании «вилки» заработной платы или разной заработной платы для сотрудников, занимающих равные должности, но имеющих, например, разный опыт работы или образование, является нарушением трудового законодательства - дискриминацией в трудовых отношениях. Ведь работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за равноценный труд (ст. 22 ТК РФ).

    Кроме того, заработная плата должна соответствовать квалификации сотрудника и сложности порученной ему работы. И ст. 132 ТК РФ запрещает дискриминацию при определении размера заработной платы. Следовательно, работодатель не может вводить разную заработную плату при одинаковых должностных обязанностях (одна и та же «вилка»), поскольку существует дискриминация.

    Следует также иметь в виду, что Международный пакт об экономических, социальных и культурных правах (1966 г.), вступивший в силу для СССР 3 января 1976 г., является обязательным для России как правопреемника бывшего СССР в соответствии с международными нормами. договоров, предусматривает, что государства, участвующие в Пакте, признают право каждого на вознаграждение, которое гарантирует, как минимум, всем работникам справедливую заработную плату и равное вознаграждение за труд равной ценности без каких-либо различий.

    При рассмотрении конкретных ситуаций следует исходить из положений Конституции РФ, закрепляющих право на оплату труда без какой-либо дискриминации (ст. 37 Конституции РФ, ст. 3 ТК РФ. Российская Федерация).

    Таким образом, в судебно-инспекционной практике выплата разной заработной платы на одной должности при выполнении одних и тех же должностных обязанностей признается дискриминационной.Заработная плата сотрудников на одной должности может быть разной, так как зависит от количества отработанного времени, надбавок, премий, но не от заработной платы. Напоминаем, что в соответствии со ст. 129 ТК РФ «Заработная плата (должностной оклад) - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение трудовых (служебных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, поощрительных и социальных выплат. .. ".

    Таким образом, если инспектор труда во время проверки обнаружит дискриминацию в оплате труда, то при последующем обращении в суд рабочие, скорее всего, выиграют процесс.При этом судьи обяжут организацию компенсировать работникам разницу в заработной плате с выплатой денежной компенсации, предусмотренной ст. 236 ТК РФ.

    Фрагмент документа. Статья 236 «Ответственность работодателя за просрочку выплаты заработной платы и иных выплат, причитающихся работнику» ТК РФ
    При нарушении работодателем установленного срока выплаты заработной платы, отпускных, увольнительных и др. выплаты, причитающиеся работнику, работодатель обязан выплатить им с уплатой процентов (денежной компенсации) в размере не менее одной трехсотой действующей на тот момент ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации с сумм, не превышающих своевременно выплачивается за каждый день просрочки, начиная со следующего дня после установленной даты платежа до дня фактического расчета включительно.Размер денежной компенсации, выплачиваемой работнику, может быть увеличен коллективным договором или трудовым договором. Обязанность выплатить указанную денежную компенсацию возникает независимо от вины работодателя.

    Обычно Госинспекция труда при проверке указывает на незаконность установления «вилки» заработной платы в штатном расписании (см. Пример 2).

    Пример 2. Инспекторы труда в г. Наро-Фоминск Московской области провели проверку предприятия.В результате выписали следующий рецепт (выписку): «… В штатном расписании (N Т-3), действующем в филиале, изменен реквизит графы 5 (тарифная ставка (оклад))« мин. »,« Сред. "," Макс. «. Данная форма не позволяет вносить такие изменения в первичные документы. Штатное расписание должно содержать один фиксированный размер заработной платы (тарифную ставку) ».

    Дело в том, что внесение изменений в реквизиты первичных учетных документов нарушает Постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. N 1 «Об утверждении единых форм первичной бухгалтерской документации по учету труда и оплате труда».«Помимо корректировки штатного расписания, работодатель был обязан доплачивать сотрудникам, занимающим одинаковые должности, разницу до максимального значения« вилки », установленного в штатном расписании.

    Штрафы за вилку

    Поговорим об ответственности за постановку «вилки» должностных окладов в штатное расписание. Это нарушение трудового законодательства. Помимо ответственности, предусмотренной Трудовым кодексом Российской Федерации, меры административного воздействия предусмотрены Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях за нарушение законодательства о труде и охране труда (ст.

    «Вилка» зарплат в штатном расписании. Нужно исправить?

    3.11, 5.27, 32.11 КоАП РФ).

    Иногда в суде такие споры приводят к уголовному преследованию работодателя за нарушение конституционных прав человека.

    Судьи единогласно согласны с определением, что работа сотрудника должна оплачиваться в соответствии с должностью и его квалификацией без какой-либо дискриминации.

    Пример 3.Сотрудник обратился в суд с просьбой устранить дискриминацию при установлении ему должностного оклада. Его зарплата была установлена ​​на порядок ниже, чем у сотрудников, занимающих аналогичные должности. При этом работодатель не признал иск на том основании, что истцу выплачивалась официальная заработная плата с учетом установленного законом минимального размера оплаты труда.

    Мосгорсуд исходил из того, что размер заработной платы истцу был определен с нарушением трудового законодательства.Истец имеет право на получение должностного оклада, установленного для данной должностной должности. Соответственно, он может получить разницу в заработке, которая ему была выплачена с учетом инфляции.

    Пример 4. Свердловский районный суд г. Перми признал незаконным наличие «вилок» должностных окладов по аналогичным должностям в штатном расписании предприятия. Это решение было мотивировано тем, что на одинаковых должностях одинаковые должностные обязанности, следовательно, разница в заработной плате является дискриминацией в оплате труда, что запрещено Трудовым кодексом РФ.Судья надзорной инстанции Пермского краевого суда отказался рассматривать надзорную жалобу работодателя по данному делу, объяснив в своем решении, что работники, занимающие одинаковые должности, выполняют аналогичную работу, следовательно, им должна быть выплачена одинаковая заработная плата.

    Таким образом, не только нормативные акты, но и судебная практика подтверждают, что на предприятии может быть установлена ​​тарифная система оплаты труда, при которой работники разной квалификации получают разную заработную плату за выполнение определенных обязанностей.При этом следует учитывать, что тарифные ставки (оклады) работников, занимающих одинаковые должности и имеющих одинаковую квалификацию, должны быть одинаковыми, без какой-либо дискриминации.

    Фрагмент документа. Статья 136 «Нарушение равенства прав и свобод человека и гражданина» УК РФ
    1. Дискриминация, то есть нарушение прав, свобод и законных интересов человека и гражданина в зависимости от его наличия. пол, раса, национальность, язык, происхождение, имущественное и служебное положение, место жительства, отношение к религии, убеждениям, членство в общественных объединениях или каких-либо социальных группах, -
    , влечет наложение штрафа в размере до 200 тысяч рублей, либо в размере заработной платы, либо иного дохода осужденного за период до восемнадцати месяцев, либо обязательными работами на срок до ста восьмидесяти часов, либо исправительными работами на срок до одного года или лишением свободы на срок до двух лет...

    2. То же деяние, совершенное лицом с использованием своего служебного положения, -
    -наказывается штрафом в размере от ста тысяч до трехсот тысяч рублей, либо в размере заработной платы, либо иным образом. доход осужденного за период от одного года до двух лет, либо лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до пяти лет, либо принудительными работами на срок от ста двадцати до пяти лет. двести сорок часов, либо исправительные работы на срок от одного года до двух лет, либо лишение свободы на срок до пяти лет.

    Выход

    К сожалению, российская правовая система не предусматривает установления персональной заработной платы, в отличие, например, от американской. И все же у вас есть возможности для легального выхода из этой ситуации.

    Во-первых, можно установить категории для должностей сотрудников, но для этого необходимо прописать их обязанности в должностных инструкциях. Обязанности специалиста 1-го разряда должны отличаться от обязанностей специалистов 2-го и 3-го разряда или иметь разные требования к образованию, стажу работы и т. Д.И соответственно в трудовом договоре и трудовой книжке необходимо указать, на какую должность принят работник и какая ему присвоена категория. Затем в штатном расписании можно указать несколько единиц с разными должностями и разной заработной платой, соответствующих разным категориям.

    Большим недостатком этого решения является необходимость проводить аттестацию сотрудников разных категорий или найти обоснование этой разнице.Более того, необходимо понимать, что невозможно обойтись без грамотно проведенной процедуры аттестации, прописанной в соответствующем локальном нормативном акте, с которой каждый заинтересованный работник должен быть ознакомлен с подписью.

    Во-вторых, отличный вариант - ввести слова: старший, младший, ведущий, руководитель и т. Д. В названиях должностей. Сертификация не требуется, но требования к разным должностным инструкциям и записям в трудовых книжках остаются неизменными.

    В-третьих, также возможно установить надбавки для данной должности, то есть заработная плата устанавливается равной всем на этой должности (минимум, который любой сотрудник на этой должности готов платить), а все остальные суммы выдаются в форма надбавок: за стаж, за образование, за объем работы и др.

    При использовании последнего варианта необходимо подробно указать критерии установления этих надбавок в локальном акте.

    Таким образом, работодатели не обязаны нарушать требования российского законодательства при установлении системы оплаты труда («вилки» заработной платы).Ведь можно воспользоваться уже предложенными вариантами действий, предварительно выбрав, какой из путей больше подходит для каждой конкретной организации.

    О.С. Сорокина
    Заместитель директора

    В.В. Беспалова
    Ведущий специалист
    по военному учету
    и кадровому управлению
    Департамент трудового права
    ООО «Центр профессионального развития»

    Скажите, а могут ли 2 сотрудника одной организации, занимающие одинаковые должности, иметь разную зарплату? Допустим, зарплата первого сотрудника (отличного специалиста, опытного, прилежного, трудолюбивого) составляет 50 000 рублей, а второго (нерадивого, неопытного, работающего раз за разом) - 40 000 рублей.Более того, они оба выполняют одинаковые рабочие обязанности и со временем справляются с ними. Можно сказать, что на первый взгляд такое разграничение правильное. Но так ли это на самом деле?

    Практика показывает, что на результаты работы положительно влияет дифференцированный подход к ее оплате. Таким образом, среди работодателей часто встречается разделение штатного расписания, выражающееся в установлении диапазона официальных окладов (от минимального до максимального). Однако такая дифференциация нарушает один из основополагающих принципов трудового законодательства - запрет дискриминации в сфере труда.

    Что ломаем?

    Согласно части 2 статьи 22 Трудового кодекса работодатель должен обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности. А в соответствии с ч. 2 ст. 3 ст. 132 Трудового кодекса действует запрет на дискриминацию в сфере труда, в том числе при установлении и изменении заработной платы.

    Дискриминация означает ограничение трудовых прав и свобод или каких-либо преимуществ в них в зависимости от расы, пола, национальности и т. Д., если такое ограничение не связано с профессиональными качествами работника.

    Статья 37 Конституции Российской Федерации также провозглашает право на вознаграждение за труд без дискриминации. Аналогичные требования есть в международном законодательстве. Так, в статье 7 Международного пакта об экономических, социальных и культурных правах (Нью-Йорк, 19.12.1966) говорится о праве каждого на равное вознаграждение за труд равной ценности.

    Что мы платим?

    Говоря о заработной плате, установленной штатным расписанием, мы в первую очередь имеем в виду заработную плату - это фиксированная плата за выполнение должностных обязанностей в месяц.Должностные обязанности работника определяются его должностными обязанностями (работа по должности согласно штатному расписанию, профессия, специальность) - часть 2 статьи 57 ТК РФ.

    Отсюда следует, что размер заработной платы должен определяться сложностью выполняемой работы. Если у сотрудников одинаковые должности, то получается, что они выполняют работу одинаковой сложности, а значит, и зарплата на этих должностях должна быть одинаковой.

    По типовой форме Т-3 Штатное расписание (утверждено постановлением Госкомстата от 05.01.2004 г.1) столбец «Тарифная ставка (заработная плата). Если есть развилка, то дополнительная неопределенность возникает в столбце 9 (всего) и в последней строке. При этом точно определить фонд оплаты труда не представляется возможным.

    Что делать?

    Таким образом, трудовое законодательство не позволяет устанавливать разную заработную плату на одних и тех же должностях для сотрудников. Заработная плата устанавливается по каждой должности. Однако это вовсе не означает, что нет возможности дифференцированно учитывать деловые качества сотрудника.Это можно сделать несколькими способами.

    1. Уточните названия должностей. Если, например, у вас 2 менеджера по продажам, первый из которых получает зарплату 40 000 рублей, а второй - 35 000 рублей, то первый может быть старшим менеджером по продажам. Таким образом, можно использовать слова: младший, старший, главный, ведущий и т. Д. Недостаток метода:

    - рабочая функция тоже может меняться;

    2. Установите оценки или категории для должностей. При этом требования к опыту работы, образованию и обязанностям будут отличаться для разных категорий.Недостаток:

    - если сотрудники уже работают, то им придется провести аттестацию;

    - необходимо ввести новые должности и произвести перевод сотрудников;

    - требуется согласие сотрудника.

    3. Установить надбавки к заработной плате, надбавки, т.е. ввести переменную часть заработной платы. Те. сотрудники на одинаковых должностях будут получать одинаковую зарплату, а остальные выплаты будут дифференцироваться в зависимости от деловых качеств, опыта, образования, результатов работы и т. д.

    Для использования дифференциации по системе премирования необходимо утвердить Положение о вознаграждении и ознакомить с ним сотрудников под роспись. Также с каждым сотрудником, которого коснулись изменения, заключается дополнительное соглашение к трудовому договору со ссылкой на Регламент.

    Любой из этих методов позволит установить дифференцированную заработную плату без нарушения трудового законодательства.

    Для чего?

    Согласно статье 5.27 КоАП РФ за нарушение трудового законодательства предусмотрена административная ответственность:

    .

    - для должностных лиц: штраф от 1000 до 5000 рублей;

    - ИП штраф 1000-5000 руб. или приостановка деятельности на срок до 90 дней;

    - юридическим лицам штраф от 30 000 до 50 000 руб. или приостановка деятельности на срок до 90 дней.

    Помимо административной ответственности за дискриминацию, уголовная ответственность предусмотрена еще по статье 136 УК РФ (от 200 тысяч рублей до лишения свободы до 2 лет).

    Суд принимает решения в пользу работников, и им возмещается разница в заработной плате, а также проценты за просрочку выплаты в соответствии со статьей 236 Трудового кодекса.

    Как показывают цифры, ответственность за это, казалось бы, незначительное нарушение очень серьезная. Поэтому, если ваше штатное расписание страдает «вилочной» болезнью, лучше сразу все исправить, тем более что есть вполне доступные варианты.

    Как вы относитесь к этой ситуации? Пожалуйста, поделитесь в комментариях!

    единиц чтения: организационная структура и структура отчетности

    Организационная структура

    После того, как организация установила свою структуру, она может представить эту структуру в организационной диаграмме: диаграмме, показывающей взаимосвязи должностей внутри организации.Определившись с функциональной структурой, компания может создать организационную схему, показанную на Рисунке 1.

    Рис. 1. Организационная схема

    Используя приведенный выше рисунок для справки, вы можете составить гипотетическую организационную схему. Начните с того, что поставьте себя на первое место в списке в качестве президента компании. Затем заполните уровень непосредственно под своим именем именами и должностями людей, которые работают непосредственно с для вас - вашими менеджерами по бухгалтерскому учету, маркетингу, операциям и кадрам.Следующий уровень определяет людей, которые работают на этих менеджеров. В этом примере, поскольку вы начинали с малого, ни ваш бухгалтер, ни менеджер по персоналу в настоящее время никем напрямую не управляют. Ваш менеджер по маркетингу, однако, наблюдает за одним человеком в рекламе и супервайзером по продажам (который, в свою очередь, наблюдает за торговым персоналом). Ваш операционный менеджер наблюдает за двумя людьми: один контролирует делопроизводителей, а другой контролирует людей, ответственных за изготовление копий.

    Отношения с отчетностью

    Помня об этих отношениях, теперь вы можете рисовать линии для обозначения отношений отчетности или шаблонов формального общения.Поскольку вам подчиняются четыре менеджера, вы будете связаны с четырьмя должностями; то есть у вас будет четыре прямых «подчиненных». Каждый из ваших менеджеров по маркетингу и операциям будет связан с двумя должностями, а их руководители - с одной должностью. Организационная диаграмма показывает, что если у сотрудника отдела продаж возникнет проблема, он или она сообщит об этом руководителю отдела продаж. Если руководитель отдела продаж считает, что проблему следует решать на более высоком уровне, он или она сообщит об этом менеджеру по маркетингу.

    Теоретически вы будете общаться только со своими четырьмя непосредственными подчиненными, но обычно это не так. За каждой формальной коммуникационной сетью стоит сеть неформальных коммуникаций - неофициальных отношений между членами организации. Вы можете обнаружить, что со временем вы будете получать сообщения напрямую от продавцов; на самом деле, вы могли бы поощрять эту линию общения.

    Теперь давайте посмотрим на схему организации, которая полагается на структуру подразделений, основанную на производимых товарах или услугах, - скажем, тематический парк.Верхние слои организационной схемы этой компании могут выглядеть так, как на рис. 2а. Мы видим, что у президента есть два прямых подчиненных - вице-президент, отвечающий за аттракционы, и вице-президент, отвечающий за уступки. А как насчет банка, который структурирован в соответствии со своей клиентской базой? Организационная структура банка должна начинаться, как на рисунке 2b. И снова у топ-менеджера компании есть два прямых подчиненных, в данном случае вице-президент по счетам розничных клиентов и вице-президент по счетам коммерческих клиентов.

    Рис. 2. Организационные схемы для структурных подразделений

    Со временем компании пересматривают свои организационные структуры, чтобы приспособиться к росту и изменениям внешней среды. Например, нередко фирмы принимают функциональную структуру в первые годы своего существования. Затем, когда он станет больше и сложнее, он может перейти в разделенную структуру - возможно, для размещения новых продуктов или для того, чтобы стать более отзывчивым к определенным клиентам или географическим регионам. Некоторые компании могут в конечном итоге полагаться на сочетание функциональной и структурной структуры.Это может быть хорошим подходом для компании, выпускающей кредитные карты, которая выпускает карты как в Соединенных Штатах, так и в Европе. Каркас организационной структуры этой фирмы может выглядеть так, как показано на Рисунке 3.

    Рис. 3. Организационная схема: сочетание структурных подразделений и функциональных структур

    Линии полномочий

    Вы можете много узнать об отчетности фирмы и ее взаимоотношениях с властями, взглянув на ее организационную структуру. Кому подчиняется конкретный человек? Отчитывается ли каждый перед одним или несколькими руководителями? Сколько человек контролирует менеджер? Сколько слоев, например, между высшей управленческой должностью и низшим управленческим уровнем?

    Цепочка подчинения

    Вертикальные соединительные линии на организационной диаграмме показывают цепочку подчинения фирмы: властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях организации.То есть показывают , кто кому подчиняется . Когда вы изучаете организационную структуру, вы, вероятно, захотите узнать, подчиняется ли каждый человек одному или нескольким руководителям: в какой степени, другими словами, существует единоначалие ? Чтобы понять, почему единоначалие является важной организационной особенностью, подумайте об этом с личной точки зрения. Хотели бы вы подчиняться более чем одному начальнику? Что произойдет, если вы получите противоречивые указания? Чьим направлениям вы бы следовали?

    Однако существуют условия, при которых организация и ее сотрудники могут получить выгоду, нарушив принцип единоначалия.Например, в рамках матричной структуры сотрудники из различных функциональных областей (дизайн продукта, производство, финансы, маркетинг, человеческие ресурсы и т. Д.) Формируют команды, чтобы объединить свои навыки в работе над конкретным проектом или продуктом. Эта матричная организационная диаграмма может выглядеть как на следующем рисунке.

    Рис. 4. Организационная схема: матричная структура

    Nike иногда использует этот тип компоновки. Для разработки новых продуктов компания может создавать продуктовые группы, состоящие из дизайнеров, маркетологов и других специалистов, обладающих опытом в определенных спортивных категориях, например, кроссовках или баскетбольных кроссовках.Каждый член команды будет оцениваться как менеджером команды, так и руководителем его или ее функционального отдела.

    Диапазон контроля

    Еще одна вещь, на которую следует обратить внимание в системе подчинения фирмы, - это количество уровней между высшей руководящей должностью и низшим управленческим уровнем. Как правило, в новых организациях есть только несколько уровней управления - организационная структура, которую часто называют плоской . Предположим, например, что сотрудник отдела продаж хотел выразить обеспокоенность по поводу медленных продаж среди определенной группы клиентов.Сообщение этого человека должно будет пройти вверх только через два уровня управления - начальник отдела продаж и менеджер по маркетингу - до того, как достигнет президента.

    Однако по мере роста компании она имеет тенденцию добавлять больше слоев между верхом и низом; то есть он становится на выше . Дополнительные уровни управления могут замедлить общение и принятие решений, в результате чего организация станет менее эффективной и продуктивной. Это одна из причин, по которой многие из сегодняшних организаций реструктурируются, чтобы стать более плоскими.

    Есть компромисс между преимуществами и недостатками плоских и высоких организаций. Компании определяют, какие компромиссы следует делать в соответствии с принципом, называемым объемом контроля, который измеряет количество людей, подчиняющихся определенному менеджеру. Если, например, вы удаляете уровни управления, чтобы ваша организация выглядела более гладкой, вы в конечном итоге увеличиваете количество должностей, подчиняющихся определенному руководителю.

    Что лучше - узкий диапазон управления (с несколькими прямыми подчиненными) или широкий диапазон (с множеством прямых подчиненных)? Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов, включая частоту и тип взаимодействия, близость подчиненных, компетентность как руководителя, так и подчиненных, а также характер контролируемой работы.Например, вы ожидаете гораздо более широкий контроль в некоммерческом колл-центре, чем в больничном отделении неотложной помощи.

    Делегирующие полномочия

    Как менеджеры справляются с возросшими рабочими нагрузками, учитывая тенденцию к более плоской организации и более широкому кругу контроля? Они должны научиться управлять делегированием - процессом поручать работу подчиненным. К сожалению, многие менеджеры не хотят делегировать полномочия. В результате они не только перегружают себя задачами, с которыми могут справиться другие, но и лишают подчиненных возможности учиться и развивать новые навыки.

    Ответственность и полномочия

    Как владелец бизнеса, физическое лицо может захотеть контролировать каждый аспект бизнеса, особенно на этапе запуска. Но по мере роста организации им придется перекладывать ответственность за выполнение определенных задач на других людей. Им также придется принять тот факт, что одной только ответственности - обязанности выполнять задачу - недостаточно для ее выполнения. Им нужно будет предоставить подчиненным полномочия , необходимые им для выполнения задачи, то есть право принимать необходимые решения.(И им также потребуются достаточные ресурсы.) В конечном итоге владелец также будет требовать от своих подчиненных ответственности за свою работу.

    Централизация и децентрализация

    Если и когда компания расширяется, собственник должен будет решить, должны ли большинство решений по-прежнему приниматься отдельными лицами наверху или делегироваться сотрудникам более низкого уровня. Первый вариант, при котором большая часть принятия решений сосредоточена наверху, называется централизацией. Второй вариант, который распределяет принятие решений по всей организации, называется децентрализацией.Естественно, есть некоторые решения, такие как стратегическое планирование, которые нельзя делегировать сотрудникам более низкого уровня, но другие можно делегировать, например, управление операциями копировального центра. Фактически, назначение кого-то ответственным за эту функцию, вероятно, повысит удовлетворенность клиентов, потому что клиенты копировального центра будут иметь дело непосредственно с менеджером. Это также дало бы менеджеру ценный опыт принятия решений, и, пока он или она занят ежедневным принятием решений относительно копировального центра, у руководителей высшего уровня и владельцев будет больше времени для работы над задачами более высокого уровня.

    ОСНОВНЫЕ ВХОДЫ

    • Менеджеры координируют действия, определенные в процессе планирования, между отдельными лицами, отделами или другими подразделениями и распределяют ресурсы, необходимые для их выполнения.
    • Обычно существует три уровня управления: топ-менеджеров, , которые отвечают за общую производительность; менеджеров среднего звена , которые подчиняются топ-менеджерам и контролируют менеджеров более низкого уровня; и менеджеров первого уровня , которые контролируют сотрудников, чтобы убедиться, что работа выполняется правильно и вовремя.
    • Руководство должно разработать организационную структуру или расположение людей внутри организации, которое будет наилучшим образом достигать целей компании.
    • Процесс начинается с специализации - разделение необходимых задач на рабочие места; принцип группировки должностей в подразделения называется ведомственной, .
    • Подразделения затем группируются в соответствующую организационную структуру. Функциональная организация объединяет людей с сопоставимыми навыками и задачами; Подразделение организации создает структуру, состоящую из автономных единиц на основе продукта , клиента , процесса или географического подразделения .Формы организационного деления часто сочетаются.
    • Структура организации представлена ​​на диаграмме организации - диаграмме, показывающей взаимосвязь ее позиций.
    • На этой диаграмме показана цепочка подчинения или властные отношения между людьми, работающими на разных уровнях.
    • Он также показывает количество уровней между верхним и нижним управленческими уровнями. Организация с несколькими уровнями имеет широкий диапазон контроля , где каждый менеджер контролирует большое количество подчиненных; с узким диапазоном контроля, только ограниченное количество подчиненных подчиняется каждому менеджеру.

    Проверьте свое понимание

    Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в этом разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

    Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

    Жесткая сторона управления изменениями

    Вкратце об идее

    Две из трех программ трансформации терпят неудачу.Почему? Компании переоценивают мягкую сторону изменений: стиль руководства, корпоративную культуру, мотивацию сотрудников. Хотя эти элементы имеют решающее значение для успеха, проекты изменений не могут сдвинуться с мертвой точки, если компании сначала не займутся более сложными элементами.

    Основные жесткие элементы? Думайте о них как о DICE:

    • D uration: время между контрольными проверками - чем короче, тем лучше
    • I целостность: квалификация проектных команд
    • C Упоминание: приверженность старших руководителей и руководителей среднего звена программе
    • E ffort: дополнительная работа, которую сотрудники должны выполнять для внедрения новых процессов - чем меньше, тем лучше

    Оценивая каждый элемент DICE перед тем, как вы запускаете инициативу по серьезным изменениям, вы можете определить потенциальные проблемные области и внести необходимые корректировки (например, перенастроить состав проектной группы или перераспределить ресурсы) для обеспечения успеха программы.Вы также можете использовать DICE после запуска проекта - чтобы внести коррективы в середине курса, если инициатива отклоняется от графика.

    DICE помогает компаниям заложить основу для успешных изменений. Используя методику оценки DICE, одна глобальная компания по производству напитков реализовала многопроектную программу изменений в масштабах всей организации, которая принесла сотни миллионов долларов, вдохнула новую жизнь в ее некогда стагнирующие бренды и открыла новые рынки.

    Идея на практике

    Проведение оценки DICE

    Ваш проект имеет наибольшие шансы на успех, если присутствуют следующие жесткие элементы:

    Продолжительность

    Длинный проект, рассматриваемый часто, имеет гораздо больше шансов на успех, чем короткий проект, который редко рассматривается.Проблемы могут быть обнаружены при первых признаках неисправности, что позволяет быстро предпринять корректирующие действия. Проверяйте сложные проекты каждые две недели; более простые инициативы каждые шесть-восемь недель.

    Целостность

    Успех программы изменений зависит от целостной и качественной проектной команды. Чтобы определить кандидатов в команду с правильным набором навыков, запросите имена у ключевых коллег, в том числе лучших исполнителей в функциях, отличных от ваших. Нанимайте людей, которые обладают навыками решения проблем, ориентированы на результат и методичны, но терпят двусмысленность.Ищите также организационную смекалку, готовность брать на себя ответственность за решения и пренебрежение к всеобщему вниманию.

    Обязательства

    Если сотрудники не видят, что руководители компании поддерживают инициативу изменений, они не изменятся. Заметно поддержите инициативу - никакой общественной поддержки не бывает слишком много. Когда вы чувствуете, что «заявляете» о своих усилиях по крайней мере в три раза больше, чем вам нужно, вы делаете все правильно.

    Также постоянно сообщайте, почему изменения необходимы и что они значат для сотрудников.Убедитесь, что все сообщения об изменении последовательны и ясны. Общайтесь с менеджерами и сотрудниками один на один, чтобы завоевать их расположение.

    Усилие

    Если принятие изменения обременяет сотрудников слишком большими дополнительными усилиями, они будут сопротивляться. Подсчитайте, какой объем работы придется выполнять сотрудникам, выходящим за рамки их существующих обязанностей, для внедрения изменений. Убедитесь, что ни одна рабочая нагрузка не увеличивается более чем на 10%. При необходимости удалите несущественную регулярную работу у сотрудников, играющих ключевые роли в проекте трансформации.Используйте временных сотрудников или передайте некоторые процессы на аутсорсинг для выполнения дополнительной рабочей нагрузки.

    Использование DICE Framework

    Проведение оценки DICE способствует успешным изменениям, вызывая ценные дебаты высшего руководства о стратегии проекта. Оно также повышает эффективность изменений, позволяя компаниям управлять большими портфелями проектов. Пример:

    Производственная компания запланировала 40 проектов в рамках программы повышения рентабельности. После проведения оценки DICE для каждого проекта руководители и владельцы проектов определили пять наиболее важных проектов и спросили: «Как мы можем обеспечить успех этих проектов?» Они перемещали людей по командам, перенастраивали некоторые проекты и определили инициативы, которым топ-менеджеры должны уделять больше внимания, - настраивая свои самые важные проекты для оглушительного успеха.

    Когда французский писатель Жан-Батист Альфонс Карр написал «Плюс изменения, плюс c’est la même выбрал», он мог сочинять эпиграмму об управлении изменениями. Более трех десятилетий ученые, менеджеры и консультанты, понимая, что трансформация организаций сложна, анализировали эту тему. Они воспевают лидеров, которые выражают свое видение и придерживаются мнения, чтобы добиться успеха в усилиях по изменениям. Они освятили важность изменения организационной культуры и отношения сотрудников.Они выявили противоречия между усилиями трансформации, направленными сверху вниз, и подходами к переменам, основанными на широком участии. И они призывали компании запускать кампании, которые обращаются к сердцам и умы людей. Тем не менее, исследования показывают, что в большинстве организаций две из трех инициатив по преобразованию терпят неудачу. Чем больше меняются вещи, тем больше они остаются прежними.

    Управление изменениями - это сложно, но отчасти проблема в том, что нет единого мнения о том, какие факторы больше всего влияют на инициативы по преобразованию.Попросите пять руководителей назвать один фактор, имеющий решающее значение для успеха этих программ, и вы, вероятно, получите пять разных ответов. Это потому, что каждый менеджер смотрит на инициативу со своей точки зрения и, основываясь на личном опыте, сосредотачивается на различных факторах успеха. Эксперты тоже предлагают разные точки зрения. Недавний поиск на Amazon.com книг по «изменениям и управлению» выявил 6 153 названия, каждое из которых посвящено данной теме. Эти идеи могут многое предложить, но вместе они вынуждают компании решать множество приоритетов одновременно, что приводит к нехватке ресурсов и навыков.Более того, руководители используют разные подходы в разных частях организации, что усугубляет суматоху, которая обычно сопровождает изменения.

    В последние годы многие гуру управления изменениями сосредоточились на мягких вопросах, таких как культура, лидерство и мотивация. Такие элементы важны для успеха, но одного управления этими аспектами недостаточно для реализации проектов трансформации. Мягкие факторы не влияют напрямую на результаты многих программ изменений. Например, дальновидное лидерство часто жизненно важно для проектов трансформации, но не всегда.То же можно сказать и об общении с сотрудниками. Более того, нелегко изменить отношение или отношения; они глубоко укоренились в организациях и людях. И хотя изменения, скажем, в уровне культуры или мотивации можно косвенно измерить с помощью опросов и интервью, получить надежные данные о мягких факторах сложно.

    Мы считаем, что не хватает внимания к не очень модным аспектам управления изменениями: жестким факторам. Эти факторы обладают тремя отличительными характеристиками.Во-первых, компании могут измерять их прямым или косвенным образом. Во-вторых, компании могут легко сообщать о своей важности как внутри, так и за пределами организации. В-третьих, и это, пожалуй, самое важное, компании способны быстро влиять на эти элементы. Некоторые из жестких факторов, влияющих на инициативу по преобразованию, - это время, необходимое для ее завершения, количество людей, необходимых для ее реализации, и финансовые результаты, которых ожидается достичь намеченными действиями. Наше исследование показывает, что проекты изменений не срабатывают, когда компании игнорируют жесткие факторы.Это не означает, что руководители могут игнорировать мягкие элементы; это было бы серьезной ошибкой. Однако, если компании не обратят внимание в первую очередь на сложные вопросы, программы трансформации потерпят неудачу до того, как начнут действовать «мягкие» элементы.

    Это урок, который мы усвоили, когда определили общие знаменатели перемен. В 1992 году мы начали с противоположной гипотезы о том, что организации осуществляют преобразования очень похожими способами. Мы исследовали проекты в ряде отраслей и стран, чтобы определить эти общие элементы.Наше первоначальное исследование с участием 225 компаний выявило устойчивую корреляцию между результатами (успехом или неудачей) программ изменений и четырьмя жесткими факторами: продолжительность проекта , особенно время между проверками проекта ; выполнение целостности, или возможностей проектных команд; обязательство как руководителей высшего звена, так и сотрудников, на которых изменение повлияет больше всего; и дополнительные усилия , которые сотрудники должны приложить, чтобы справиться с изменением. Мы назвали эти переменные факторами DICE, потому что мы могли загружать их в пользу успеха проектов.

    Мы завершили наше исследование в 1994 году, и за 11 лет, прошедших с тех пор, Boston Consulting Group использовала эти четыре фактора для прогнозирования результатов и руководства выполнением более 1000 инициатив по управлению изменениями по всему миру. Не только корреляция сохраняется, но и никакие другие факторы (или комбинация факторов) не предсказывают результаты.

    Четыре ключевых фактора

    Если задуматься, то различные способы, которыми организации объединяют четыре фактора, создают континуум - от проектов, которые настроены на успех, до тех, которые настроены на провал.С одной стороны, короткий проект, возглавляемый квалифицированной, мотивированной и сплоченной командой, отстаиваемый высшим руководством и реализованный в отделе, который восприимчив к изменениям и требует очень мало дополнительных усилий, обязательно увенчается успехом. С другой стороны, длительный, затяжной проект, выполняемый неопытной, без энтузиазма и разрозненной командой, без каких-либо спонсоров высшего уровня и нацеленный на функцию, которая не любит изменения и которая должна делать много дополнительной работы, потерпит неудачу. . Компании могут легко определить программы изменений на любом конце спектра, но большинство инициатив занимают промежуточную позицию, где вероятность успеха или неудачи трудно оценить.Руководители должны внимательно изучить четыре фактора DICE, чтобы понять, сработают ли их программы изменений или умрут.

    Продолжительность.

    Компании совершают ошибку, беспокоясь в основном о времени, которое потребуется для реализации программ изменений. Они предполагают, что чем дольше длится инициатива, тем больше вероятность того, что она потерпит неудачу: первоначальный импульс иссякнет, окна возможностей закроются, цели будут забыты, ключевые сторонники уйдут или потеряют энтузиазм, а проблемы будут накапливаться.Однако, вопреки распространенному мнению, наши исследования показывают, что длинный проект, который часто проверяется, имеет больше шансов на успех, чем короткий проект, который редко проверяется. Таким образом, время между проверками более важно для успеха, чем продолжительность жизни проекта.

    Компании должны официально проверять проекты трансформации не реже двух раз в месяц, поскольку, по нашему опыту, вероятность того, что инициативы по внесению изменений натолкнутся на проблемы, возрастает экспоненциально, когда время между проверками превышает восемь недель.Следует ли планировать обзоры еще чаще, зависит от того, как долго, по мнению руководителей, проект может продолжаться без сбоев. Сложные проекты следует рассматривать раз в две недели; более знакомые или простые инициативы можно оценивать каждые шесть-восемь недель.

    Планирование этапов и оценка их воздействия - лучший способ, с помощью которого руководители могут проверять выполнение проектов, выявлять пробелы и выявлять новые риски. Наиболее эффективными вехами являются те, которые описывают основные действия или достижения, а не повседневную деятельность.Они должны дать возможность руководителям высшего звена и спонсорам проекта подтвердить, что проект добился прогресса с момента проведения последней проверки. Хорошие вехи включают в себя ряд задач, которые команды должны выполнить. Например, описание определенной вехи как «Консультации с заинтересованными сторонами завершены» более эффективно, чем «Консультации с заинтересованными сторонами», потому что это представляет собой достижение и показывает, что проект продвинулся вперед. Более того, это предполагает, что несколько мероприятий были выполнены - выявление заинтересованных сторон, оценка их потребностей и обсуждение проекта с ними.Когда кажется, что веха не будет достигнута вовремя, команда проекта должна попытаться понять, почему, предпринять корректирующие действия и извлечь уроки из опыта, чтобы предотвратить повторение проблем.

    Проверка такой вехи - того, что мы называем «вехой в обучении» - не является импровизированной оценкой типа утреннего понедельника. Это должно быть официальное мероприятие, во время которого старшее руководство спонсоров и команда проекта оценивают работу последней по всем параметрам, влияющим на успех или неудачу.Команда должна предоставить краткий отчет о своем прогрессе, а участники и спонсоры должны проверить, находится ли команда на пути к завершению или выполнила ли все задачи, необходимые для выполнения, вехи. Они также должны определить, оказало ли достижение вехи желаемый эффект на компанию; обсудить проблемы, с которыми столкнулась команда при достижении вехи; и определить, как это достижение повлияет на следующую фазу проекта. Спонсоры и члены команды должны иметь право устранять слабые места.При необходимости они должны изменить процессы, согласиться продвигать дополнительные или другие ресурсы или предложить новое направление. На этих встречах высшее руководство должно уделять особое внимание динамике внутри команды, изменениям в восприятии инициативы организацией и коммуникациям сверху.

    Целостность.

    Под целостностью производительности мы понимаем степень, в которой компании могут полагаться на команды менеджеров, руководителей и сотрудников для успешного выполнения проектов изменений.В идеальном мире каждая команда была бы безупречной, но ни в одном бизнесе нет достаточно хороших людей для этого. Кроме того, руководители высшего звена часто не хотят позволять звездным исполнителям присоединяться к усилиям по изменениям, потому что от этого может пострадать обычная работа. Но поскольку успех программ изменений зависит от качества команд, компании должны высвободить лучший персонал, при этом не допуская сбоев в повседневной работе. В компаниях, которым удалось внедрить программы изменений, мы обнаруживаем, что сотрудники делают все возможное, чтобы их повседневная работа выполнялась.

    Поскольку проектные группы выполняют широкий спектр действий, ресурсов, давления, внешних стимулов и непредвиденных препятствий, они должны быть сплоченными и хорошо управляемыми. Руководителям высшего звена недостаточно спросить людей у ​​водоохладителя, хорошо ли работает проектная группа; они должны разъяснять роли, обязательства и ответственность членов. Они должны выбрать руководителя и, самое главное, проработать состав команды.

    Мы находим, что умные спонсоры для руководителей очень открыты при подборе команд.Они выявляют таланты, запрашивая имена у ключевых коллег, включая менеджеров по персоналу; по критериям распространения, которые они разработали; и ища лучших исполнителей во всех функциях. Принимая добровольцев, они стараются не выбирать только сторонников инициативы изменений. Старшие руководители лично проводят собеседования с людьми, чтобы они могли составить правильный портфель навыков, знаний и социальных сетей. Они также решают, должны ли потенциальные члены команды уделять проекту все свое время; в противном случае они должны попросить их выделить для этой инициативы определенные дни или время дня.Высшее руководство публикует параметры, по которым будет оценивать работу команды, и то, как эта оценка вписывается в обычный процесс оценки компании. Как только проект начнется, спонсоры должны измерить сплоченность команд, проведя конфиденциальные опросы, чтобы узнать мнения участников.

    Руководители часто делают ошибку, полагая, что, поскольку кто-то хороший, пользующийся всеобщим уважением менеджер, он или она также станет достойным руководителем команды. Это звучит разумно, но эффективные менеджеры, сохраняющие статус-кво, не всегда хорошо умеют менять организацию.Как правило, хорошие руководители групп обладают навыками решения проблем, ориентированы на результат, методичны в своем подходе, но терпят двусмысленность, обладают организационной смекалкой, готовы брать на себя ответственность за решения и, обладая высокой мотивацией, не жаждут всеобщего внимания. Генеральный директор, который успешно руководил двумя крупными проектами трансформации за последние десять лет, использовал эти шесть критериев, чтобы опросить руководителей высшего звена о калибрах кандидатов в проектные команды. Команда высшего руководства отклоняла в среднем каждого третьего кандидата до окончательного определения команд.

    Обязательство.

    Компании должны усилить приверженность двух разных групп людей, если они хотят, чтобы проекты изменений укоренились: они должны получить видимую поддержку со стороны самых влиятельных руководителей (то, что мы называем C1), которые не обязательно являются теми, кто имеет высшие должности. И они должны учитывать энтузиазм - или часто его отсутствие - людей, которым приходится иметь дело с новыми системами, процессами или способами работы (C2).

    Приверженность на высшем уровне жизненно важна для привлечения внимания тех, кто работает на угольном забое.Если сотрудники не видят, что руководство компании поддерживает проект, они вряд ли изменятся. Никакой поддержки на высшем уровне не бывает слишком много. В 1999 году, когда мы работали с генеральным директором компании по производству потребительских товаров, он сказал нам, что делает гораздо больше, чем необходимо, чтобы продемонстрировать свою поддержку спорному проекту. Когда мы разговаривали с линейными руководителями, они сказали, что генеральный директор оказал очень мало поддержки проекту. Они чувствовали, что, если он хочет, чтобы проект был успешным, он должен поддержать его более заметно! Эмпирическое правило: когда вы чувствуете, что говорите об инициативе изменения, по крайней мере, в три раза чаще, чем вам нужно, ваши менеджеры почувствуют, что вы поддерживаете преобразование.

    Иногда руководители высшего звена неохотно поддерживают инициативы. Это понятно; они часто вызывают изменения, которые могут негативно повлиять на работу и жизнь сотрудников. Однако, если руководители высшего звена не сообщают о необходимости изменений и их значении для сотрудников, они ставят под угрозу успех своих проектов. В одной фирме, оказывающей финансовые услуги, приверженность высшего руководства программе, которая позволила бы сократить время цикла, уменьшить количество ошибок и сократить расходы, была низкой, поскольку она влекла за собой увольнения.Руководителям высшего звена было неприятно говорить об увольнениях в организации, которая гордилась тем, что является местом, где хорошие люди могут найти пожизненную работу. Однако генеральный директор понял, что ему необходимо решить сложные вопросы, связанные с увольнениями, чтобы проект был реализован в срок. Он обратился к старшему ветерану компании с просьбой организовать серию выступлений и встреч, чтобы дать последовательные объяснения увольнений, сроков, последствий для безопасности работы и так далее.Он также назначил уважаемого генерального менеджера, который возглавит программу изменений. Эти действия убедили сотрудников в том, что организация решит проблему увольнений профессионально и гуманно.

    Компании часто недооценивают роль, которую менеджеры и персонал играют в усилиях по трансформации. Общаясь с ними слишком поздно или непоследовательно, руководители высшего звена в конечном итоге отталкивают людей, которых больше всего затрагивают изменения. Удивительно, как часто то, что руководители считают хорошей вещью, воспринимается сотрудниками как плохая, или сообщение, которое руководители считают совершенно ясным, понимается неправильно.Обычно это происходит, когда руководители высшего звена формулируют несколько разные версии критических сообщений. Например, в одной компании, которая применила структуру DICE, оценки проекта показали низкую степень приверженности персонала. Оказалось, что эти сотрудники были сбиты с толку, даже недоверчиво, потому что один старший менеджер сказал: «Увольнений не будет», а другой сказал: «Они не ожидаются».

    Организации также недооценивают свою способность создавать поддержку персонала.Простое обращение к сотрудникам может превратить их в поборников новых идей. Например, в 1990-х годах крупный американский производитель энергии не смог заручиться поддержкой менеджеров среднего звена, руководителей и рабочих для программы повышения производительности. После нескольких попыток топ-менеджеры компании решили провести серию бесед один на один с менеджерами среднего звена в последней попытке убедить их. Беседы были сосредоточены на целях программы, ее влиянии на сотрудников и почему организация может не выжить без изменений.Отчасти из-за откровенных разговоров инициатива набрала обороты. Это позволило команде проекта продемонстрировать серию быстрых побед, которые дали инициативе новую жизнь.

    Усилие.

    Когда компании начинают усилия по трансформации, они часто не осознают или не знают, что делать с тем фактом, что сотрудники уже заняты своими повседневными обязанностями. Согласно штатному расписанию, люди во многих компаниях работают более 80 часов в неделю. Если в дополнение к существующим обязанностям линейным руководителям и персоналу придется иметь дело с изменениями в своей работе или в системах, которые они используют, они будут сопротивляться.

    Проектные группы должны рассчитать, какой объем работы придется выполнять сотрудникам, выходящим за рамки их существующих обязанностей, для перехода на новые процессы. В идеале ни одна рабочая нагрузка не должна увеличиваться более чем на 10%. Выйдите за рамки этого, и инициатива, вероятно, столкнется с проблемами. Ресурсы будут перенапряжены и поставят под угрозу программу изменений или нормальную работу. Моральный дух сотрудников упадет, и между командами и линейным персоналом может возникнуть конфликт. Чтобы свести к минимуму опасности, менеджеры проектов должны использовать простую метрику, такую ​​как процентное увеличение усилий, которые сотрудники, которые должны справляться с новыми способами, считают, что они должны внести свой вклад.Им также следует проверить, сопряжены ли требуемые дополнительные усилия с тяжелыми рабочими нагрузками и могут ли сотрудники сопротивляться проекту, потому что он потребует больше их ограниченного времени.

    Компании должны решить, следует ли отменить часть обычной работы сотрудников, которые будут играть ключевую роль в проекте трансформации. Компании могут начать с освобождения этих сотрудников от дискреционных или несущественных обязанностей. Кроме того, компании должны проанализировать все другие проекты в операционном плане и оценить, какие из них имеют решающее значение для изменений.В одной компании руководящий комитет проекта отложил или реструктурировал 120 из 250 подпроектов, чтобы некоторые линейные руководители могли сосредоточиться на наиболее приоритетных проектах. Еще один способ ослабить давление для компании - это нанять временных работников, таких как менеджеры на пенсии, для выполнения рутинных операций или передать текущие процессы сторонним организациям до тех пор, пока переход не будет завершен. Передача рутинной работы или откладывание проектов требует больших затрат и времени, поэтому компаниям необходимо продумать такие вопросы, прежде чем начинать трансформацию.

    Создание основы

    По мере того, как мы лучше понимали четыре фактора, мы создали структуру, которая поможет руководителям оценить свои инициативы по преобразованию и пролить свет на меры, которые повысят их шансы на успех. Мы разработали систему баллов, основанную на переменных, влияющих на каждый фактор. Руководители могут присваивать баллы факторам DICE и комбинировать их, чтобы получить оценку проекта. (См. Врезку «Расчет очков DICE».)

    Хотя оценки субъективны, система дает компаниям объективную основу для принятия этих решений.Более того, механизм скоринга гарантирует, что руководители оценивают проекты и находят компромисс между проектами более последовательно.

    Компания может сравнить свою оценку DICE в день начала проекта с оценками предыдущих проектов, а также их результатами, чтобы проверить, была ли инициатива успешной. Когда мы подсчитали оценки 225 проектов изменений в нашей базе данных и сравнили их с результатами, анализ оказался убедительным. Проекты четко подразделяются на три категории или зоны: побед, , что означает, что любой проект с оценкой в ​​этом диапазоне имеет статистическую вероятность успеха; беспокойство, , что говорит о том, что результат проекта трудно предсказать; и горе, , что подразумевает, что проект полностью непредсказуем или обречен на посредственность или провал.(См. Выставку «Результаты DICE предсказывают результаты проекта».)

    Компании могут отслеживать, как продвигаются проекты изменений, подсчитывая баллы с течением времени или до и после того, как они внесли изменения в структуру проекта. Эти четыре фактора представляют собой лакмусовую бумажку, которую руководители могут использовать для оценки вероятности успеха для данного проекта или набора проектов. Рассмотрим случай с крупным австралийским банком, который в 1994 году захотел реструктурировать свои операции бэк-офиса. Старшие руководители согласились с обоснованием изменения, но разошлись во мнениях относительно того, сможет ли банк достичь своих целей, поскольку преобразование потребовало серьезных изменений в процессах и организационных структурах.Свести команду и руководителей высшего звена вместе на достаточно долгое время, чтобы уладить их разногласия, оказалось невозможным; люди были слишком заняты. Именно тогда команда проекта решила проанализировать инициативу с помощью фреймворка DICE.

    Таким образом, то, что могло быть свободной двухдневной дискуссией, превратилось в острую двухчасовую дискуссию. Сосредоточение всего на четырех элементах позволило составить четкое представление о сильных и слабых сторонах проекта. Например, менеджеры узнали, что реструктуризация займет восемь месяцев, но при этом плохо определены основные этапы и проверки.Хотя команда проекта была способной, а высшее руководство продемонстрировало разумную приверженность усилиям, в обеих областях есть возможности для улучшения. Персонал бэк-офиса был враждебно настроен по отношению к предлагаемым изменениям, поскольку более 20% этих людей потеряли бы работу. Руководители и сотрудники согласились с тем, что персоналу бэк-офиса потребуется приложить на 10-20% больше усилий сверх существующих обязательств во время реализации. По шкале DICE проект оказался глубоко в зоне горя.

    Однако оценка также побудила менеджеров предпринять шаги для увеличения шансов на успех еще до того, как они начали проект.Банк решил разделить временную шкалу проекта на две части - краткосрочную и долгосрочную. Это позволило банку чаще планировать контрольные точки и максимизировать способность членов команды учиться на собственном опыте до того, как трансформация станет более сложной. Чтобы повысить приверженность персонала, банк решил уделить больше времени объяснению, почему это изменение было необходимо, и как учреждение будет поддерживать персонал во время внедрения. Банк также внимательно изучил людей, которые будут участвовать в проекте, и сменил некоторых руководителей команд, когда понял, что им не хватает необходимых навыков.Наконец, руководители высшего звена приложили согласованные усилия, чтобы продемонстрировать свою поддержку инициативы, проведя выездное роуд-шоу, чтобы объяснить проект людям на всех уровнях организации. В совокупности действия и планы банка переместили проект в зону выигрыша. Четырнадцать месяцев спустя банк завершил проект в срок и в рамках бюджета.

    Применение DICE Framework

    Простота структуры DICE часто оказывается самой большой проблемой; руководители, похоже, хотят более сложных ответов.Однако, игнорируя очевидное, они часто приходят к неэффективным компромиссам. Умные компании пытаются не попасть в эту ловушку, используя структуру DICE одним из трех способов.

    Простота структуры DICE часто оказывается самой большой проблемой; руководители, похоже, хотят более сложных ответов. Однако, игнорируя очевидное, они часто приходят к неэффективным компромиссам.

    Трек Проекты.

    Некоторые компании обучают менеджеров тому, как использовать структуру DICE, прежде чем они начнут программы трансформации.Руководители используют версии инструмента на основе электронных таблиц для расчета оценок DICE различных компонентов программы и сравнения их с прошлыми оценками. Со временем каждая оценка должна быть уравновешена с траекторией оценок и, как мы увидим дальше, с портфелем оценок.

    Руководители высшего звена часто используют оценки DICE как индикаторы раннего предупреждения о том, что инициативы по трансформации терпят неудачу. Именно так Amgen, биотехнологическая компания с оборотом 10,6 млрд долларов, использовала структуру DICE.В 2001 году компания перестроила свою деятельность вокруг некоторых ключевых процессов, расширила свои предложения, перезапустила некоторые зрелые продукты, объединилась с одними фирмами и приобрела другие, а также запустила несколько инноваций. Чтобы избежать проблем с внедрением, команда высшего руководства Amgen использовала структуру DICE, чтобы оценить, насколько эффективно она распределяла людей, время высшего руководства и другие ресурсы. Как только проекты получали вызывающие беспокойство оценки, назначенные руководители обращали на них внимание. Они чаще пересматривали проекты, перенастраивали команды и выделяли им больше ресурсов.В одном из направлений проекта изменений Amgen использовала DICE для отслеживания 300 инициатив и изменила конфигурацию 200 из них.

    Как большие, так и маленькие организации могут найти хорошее применение этому инструменту. Возьмем, к примеру, больницу, которая начала шесть проектов перемен в конце 1990-х годов. Каждая инициатива требовала больших инвестиций, имела значительные клинические последствия или и то, и другое. Генеральный директор больницы считал, что некоторые проекты идут хорошо, но беспокоился о других. Он не мог объяснить свои опасения ничем иным, как плохим предчувствием.Однако когда генеральный менеджер использовал структуру DICE, он смог подтвердить свои подозрения. После 45-минутного обсуждения с менеджерами проектов и другими ключевыми людьми он установил, что три проекта находятся в зоне выигрыша, два - в зоне горя, а один - в зоне беспокойства.

    Самые сильные проекты, как обнаружил генеральный менеджер, потребляли больше, чем полагалось им. Старшие сотрудники больницы чувствовали, что эти проекты увенчаются успехом, и тратили больше времени на их продвижение, посещая собрания по их поводу и следя за тем, чтобы у них было достаточно ресурсов.Напротив, никому не нравилось посещать встречи по проектам, которые плохо работали. Итак, генеральный менеджер перестал посещать собрания по проектам, которые шли по плану; он посещал только занятия, относящиеся к трем недостаточно эффективным. Он отстранил некоторых менеджеров от проектов, которые шли гладко, и направил их к более рискованным проектам. Он добавил новые вехи к находящимся в затруднительном положении предприятиям, отложил их завершение и упорно настаивал на улучшении. Эти шаги помогли гарантировать, что все шесть проектов достигли своих целей.

    Управляйте портфелями проектов.

    Когда компании запускают крупные программы трансформации, они запускают множество проектов для достижения своих целей. Но если руководители не управляют портфелем должным образом, эти задачи в конечном итоге конкурируют за внимание и ресурсы. Например, руководители высшего звена могут выбирать лучших сотрудников для проектов, которые они спонсируют, или уделять внимание любимым проектам, а не тем, которые требуют внимания. Развертывая нашу структуру до того, как они приступят к инициативам по трансформации, компании могут выявлять проблемные проекты в портфелях, фокусировать опыт выполнения и внимание высшего руководства там, где это больше всего необходимо, и снимать политические проблемы.

    Возьмем, к примеру, случай австралийской производственной компании, которая планировала серию из 40 проектов в рамках программы повышения прибыльности. Поскольку некоторые из них имели более серьезные финансовые последствия, чем другие, генеральный директор компании созвал встречу со всеми владельцами проектов и старшими менеджерами. Группа рассмотрела каждый проект, обсуждая его оценку DICE и определяя проблемные области. Перечислив все оценки и проблемы, генеральный менеджер подошел к доске и обвел пять самых важных проектов.«Я готов согласиться с тем, что некоторые проекты начнутся в зоне беспокойства, хотя я не буду принимать ничего за пределами этой зоны в течение более чем нескольких недель. Что касается пятерки лучших, мы не собираемся начинать, пока они не войдут в зону выигрыша. Что нам нужно сделать для этого? » он спросил.

    Генеральный менеджер подошел к доске и обвел пять самых важных проектов. «Мы не собираемся начинать, пока они не войдут в зону выигрыша. Что нам нужно сделать для этого? »

    Группа сразу начала думать и действовать.Он перемещал людей по командам, изменял конфигурацию некоторых проектов и определял те, на которые старшие менеджеры должны уделять больше внимания, - все это помогло поднять оценки DICE до начала реализации. Самые важные проекты были настроены на оглушительный успех, а большинству оставшихся удалось попасть в Зону Победы. Группа оставила некоторые проекты в зоне беспокойства, но согласилась внимательно следить за ними, чтобы их оценки улучшились. По нашему опыту, это правильно. Когда компании пытаются перестроить себя, они не должны помещать все свои проекты в Win Zone; если они это сделают, то они недостаточно амбициозны.Трансформации должны повлечь за собой фундаментальные изменения, которые увеличивают нагрузку на организацию.

    Принудительный разговор.

    Когда разные руководители подсчитывают оценки DICE для одного и того же проекта, результаты могут сильно различаться. Разница в оценках особенно важна с точки зрения вызываемого ею диалога. Он провоцирует участников и вовлекает их в дебаты по таким вопросам, как «Почему мы так по-разному рассматриваем проект?» и «Что мы можем сделать для обеспечения успеха проекта?» Это очень важно, потому что даже людям в одной организации не хватает общей основы для обсуждения проблем с инициативами по изменениям.Предрассудки, различия во взглядах и нежелание или неспособность высказаться могут помешать проведению эффективных дебатов. Используя структуру DICE, компании могут найти общий язык и наладить правильные обсуждения.

    Иногда компании проводят семинары, чтобы проанализировать неудачные проекты. На этих двух-четырехчасовых сессиях группы от восьми до 15 менеджеров высшего и среднего звена, а также команда проекта и спонсоры проекта проводят откровенный диалог. Споры обычно выходят за рамки оценки проекта и касаются основных причин проблем и возможных способов их устранения.Семинары позволяют выявить различные мнения, которые часто могут быть объединены в инновационные решения. Рассмотрим, например, то, как семинары DICE помогли поставщику телекоммуникационных услуг, запланировавшему крупную трансформацию. Программа, состоящая из пяти стратегических инициатив и 50 подпроектов, которые необходимо было запустить в кратчайшие сроки, столкнулась с некоторыми серьезными препятствиями. Цели, сроки и цели проектов не были ясны. Были задержки в утверждении бизнес-обоснований, недостаток строгости и целенаправленности при планировании и определении основных этапов, а также нехватка ресурсов.Были и проблемы с руководством. Например, недостатки на руководящем уровне привели к плохой координации проектов и неправильной оценке рисков.

    Чтобы реализовать программу трансформации, телекоммуникационная компания включила DICE в наборы инструментов для руководителей проектов. Офис управления проектами организовал серию семинаров для анализа проблем и принятия решения о дальнейших действиях. Например, один семинар был посвящен трем проектам по разработке новых продуктов, два из которых были реализованы в зоне бедствия, а один - в зоне беспокойства.Участники объясняли проблемы напряжением между менеджерами и экспертами в области технологий, недостаточным финансированием, нехваткой кадров и плохим определением масштабов проектов. В конце концов они согласовали три корректирующих действия: проведение встречи по разрешению конфликтов между директорами, отвечающими за технологии, и лицами, ответственными за основной бизнес; обеспечение того, чтобы высшее руководство немедленно обратило внимание на проблемы с ресурсами; и объединение команды проекта и руководителя направления бизнеса для формализации целей проекта.Благодаря приверженности спонсора проекта этим действиям, три проекта улучшили свои показатели в DICE и, следовательно, свои шансы на успех на момент публикации этой статьи.

    Беседы об оценках DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-единицы, функции и местоположения. При таких изменениях крайне важно найти правильный баланс между централизованным надзором, который гарантирует, что каждый в организации серьезно относится к усилиям и понимает цели, и автономией, необходимой для различных инициатив.Команды должны обладать гибкостью и стимулом для создания индивидуальных решений для своих рынков, функций и конкурентной среды. Баланс трудно достичь без явного учета переменных DICE.

    Беседы об оценках DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-единицы, функции и местоположения.

    Возьмем, к примеру, ведущую мировую компанию по производству напитков, которой необходимо было повысить операционную эффективность и сосредоточиться на наиболее перспективных брендах и рынках.Компания также стремилась сделать ключевые процессы, такие как развитие потребительского спроса и удовлетворение запросов клиентов, более инновационными. Цели генерального директора были амбициозными и требовали вложения значительных ресурсов по всей компании. Высшее руководство столкнулось с огромными проблемами при структурировании усилий и создании проектов, ориентированных на правильные вопросы. Руководители знали, что это многолетняя работа, но без жестких графиков и контроля над отдельными проектами существовал риск того, что проекты будут завершены слишком долго, а результаты будут снижаться.

    Чтобы снизить риски, руководители высшего звена решили проанализировать каждый проект на нескольких уровнях организации. Используя структуру DICE, они ежемесячно проверяли каждое усилие до тех пор, пока не почувствовали уверенность в правильности его выполнения. После этого проводились обзоры, когда проекты достигли основных этапов. Между проверками прошло не более двух месяцев, даже на более поздних этапах программы. Время между проверками на уровне проектной группы было еще меньше: руководители групп проверяли прогресс каждые две недели на протяжении всей трансформации.Некоторые из лучших людей присоединились к этой работе на постоянной основе. Отдел кадров играл активную роль в наборе членов команды, тем самым создавая благоприятный цикл, в котором лучшие люди начали искать участие в различных инициативах. В ходе трансформации компания продвинула нескольких членов команды на линейные и функциональные руководящие должности из-за их производительности.

    Эта статья также встречается в:

    Программа изменений компании привела к созданию стоимости на сотни миллионов долларов.Его некогда застойные бренды начали расти, он открыл новые рынки, такие как Китай, а деятельность по продажам и продвижению была согласована с наиболее быстрорастущими каналами. Во время этого процесса было много моментов, когда инерция в организации угрожала сорвать усилия по изменению. Однако стремление высшего руководства сосредоточить внимание на четырех ключевых переменных помогло компании перейти на более высокую траекторию эффективности. • • •

    Предоставляя общий язык для изменений, структура DICE позволяет компаниям использовать знания и опыт своих сотрудников.Много было сказано о менеджерах среднего звена, которые хотят заблокировать изменения. Мы обнаружили, что большинство менеджеров среднего звена готовы поддержать усилия по изменениям, даже если это требует дополнительной работы и неопределенности и ставит их работу под угрозу. Однако они сопротивляются изменениям, потому что не имеют достаточного вклада в формирование этих инициатив. Слишком часто им не хватает инструментов, языка и форумов, на которых можно было бы выразить законную озабоченность по поводу разработки и реализации проектов изменений.

    Об авторе

    alexxlab administrator

    Оставить ответ