Как рассчитать коэффициент текучести кадров на примере: формула расчета — «Мое Дело»

Как рассчитать коэффициент текучести кадров на примере: формула расчета — «Мое Дело»

что о нём нужно знать, кому необходим его расчёт

Текучка персонала, особенно если сотрудники являются ценными или дело касается каких-либо производственных и других тайн, а также в подобных ситуациях — исключительно негативный момент. Предотвратить это не всегда удаётся по объективным и субъективным причинам. Кто-то уходит из-за неудовлетворительных условий, которые работодатель не готов менять, кого-то приходится увольнять из-за грубых нарушений трудовой дисциплины, когда другие меры привлечения к ответственности типа лишения премии не работают. Примеров масса.

Вне зависимости от ситуации показатель текучести персонала поддаётся контролю. Можно даже менять динамику. Обеспечить это многим современным кадровикам и управленцам удаётся посредством регулярного расчёта и оценки коэффициента текучести кадров. С учётом соответствующих данных можно принимать определённые управленческие и иные решения, направленные на изменение динамики ситуации.

Что такое текучесть кадров

Текучка персонала или же текучесть кадров (второе корректнее) — это увольнение работников предприятия или организации. Не имеет значения, какая сторона выступает в качестве инициатора: работодатель или сотрудник. Этот показатель указывает на скорость потери конкретной компанией специалистов и рядовых рабочих. Приток не учитывается: принято брать среднесписочное значение за тот или иной период, в рамках которого проводится анализ.

В условной норме, когда, например, работников предпенсионного или пенсионного возрастов сменяют новые кадры, говорить о проблемах не принято. Обновление коллектива — это часто положительная тенденция. Однако если текучесть кадров в организации становится неконтролируемой, а также в ситуациях, когда отток превышает приток, бизнес сталкивается с объективными проблемами. Он может лишиться специалистов, столкнуться с убытками. В худшем случае всё обернётся вынужденной ликвидацией.

Почему компании важно отслеживать коэффициент текучести кадров

Коэффициент текучести кадров показывает, как количество уволившихся самостоятельно или уволенных по инициативе руководства работников относится к общей численности рабочих и специалистов. Благодаря регулярному расчёту и анализу показателя можно объективно понять:

• каково состояние кадровой ситуации в рамках компании;

• по каким причинам чаще всего происходит увольнение;

• есть ли негативные тенденции в функционировании бизнеса.

С опорой на коэффициент текучести кадров можно оценить перспективы реформирования в подборе работников, подготовить планы по улучшению условий труда, провести опрос персонала на удовлетворённость рабочей средой. Так, получение определённого показателя должно приводить в идеале к поиску причин увольнений и их анализу, к определению тенденций, неблагоприятных с точки зрения функционирующего дела и так далее. Делать это рекомендуется с учётом анализа коэффициента текучести.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Определить текучесть кадров в качестве коэффициента можно по следующей формуле: количество рабочих и специалистов, покинувших фирму за определенный период / численность работников (принято брать среднесписочную за тот же срок) x 100%. Видно, что принято процентное выражение. Это характерно для множества математических и экономических коэффициентов.

Пример: из фирмы за год уволились (уволены) 15 человек. Средняя численность всех рабочих и специалистов — 150. Применим формулу, представленную ранее, поделим 15 на 150 и умножим на 100%. Получим 10%. Такая текучка персонала может расцениваться как положительно, так и отрицательно. Дело в том, что для разных сфер и направлений деятельности эталонными признаются отличающиеся друг от друга показатели. В банковском секторе значение 10% считается «средним», переходным между нормой и негативной ситуацией. В страховании часто даже 25% не рассматривают как критичное значение.

Чаще всего покидают предприятия и организации неквалифицированные работники. По разным оценкам в их отношении коэффициент составляет 50-60%.

Какой коэффициент считается нормальным

Нормальная текучесть кадров — 3-5%. Такой сценарий принято называть естественной текучестью. Для коллектива данная тенденция исключительно полезна. Меняется возрастная структура, потенциал кадров повышается. Следует отметить, что 3-5% — не правило. Стремиться к такому значению коэффициента не всегда рационально. Объясняется это уже отмеченным моментом: разные сферы — разная текучесть.

Многое зависит и от категории работников. Рядовые рабочие на производствах, к примеру, увольняются чаще всего. Дольше занимают места руководители вне зависимости от задач. Эксперты советуют учитывать, помимо всего прочего, статус организации. На градообразующих предприятиях, к примеру, текучесть минимальна. В нестабильных фирмах даже в условно устойчивых сферах всегда наблюдается высокая текучесть кадров.

При оценке полученного значения коэффициента следует отталкиваться от статуса предприятия или организации, от его значимости для города или региона, от сферы деятельности и других тонкостей, условий, в которых функционирует бизнес. Так регулярный расчёт коэффициента и его последующая оценка станут наиболее результативным мероприятием.

Подпишитесь на рассылку от «звёзд» оценки!

Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.

Я прочитал политику обработки персональных данных и даю согласие на обработку своих данных.

Был ли вам полезен материал?

Поделиться:

Коэффициент текучести персонала: расчет, анализ, выводы 2023

«Кадровик.ру», 2013, N 8

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

На первый взгляд текучесть персонала наносит организации только ущерб. Но всегда ли это исключительно негативное явление, влекущее для нее чрезмерные затраты и потери? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.

Естественная текучесть (3 — 6% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых «исправительных» мер со стороны руководства и кадровой службы. Высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле:

,

где — текучесть персонала;

— количество уволившихся из компании за определенный период;

Р — среднесписочная численность за тот же период.

Например, если за квартал из компании ушло 30 человек при среднесписочной численности в этот период 300 человек, то коэффициент текучести кадров составляет 0,1 (10%). Приведем пример расчета текучести кадров (см. таблицу 1).

Таблица 1

Расчет коэффициента текучести персонала предприятия на период с 2010 по 2012 г.

     Показатель    

     2010 г.     

     2011 г.     

     2012 г.     

Среднесписочная    
численность, чел.  

       1105      

       1073      

       1017      

Общий оборот       
рабочей силы, чел. 

         84      

         82      

         96      

принято            

         26      

         13      

         20      

выбыло             

         58      

         69      

         76      

- в связи с уходом 
на пенсию          

         12      

          2      

          3      

- для службы в     
Вооруженных Силах  

          1      

          0      

          2      

- по собственному  
желанию            

         38      

         64      

         70      

- прочие           

          7      

          3      

          1      

Коэффициент        
текучести          

58 : 1105 x 100 =
5,2%      

69 : 1073 x 100 =
6,4%      

76 : 1017 x 100 =
7,4%      

Из таблицы 1 видно, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: выходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию. Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на предприятии неблагоприятной тенденции.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом людей разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «увольнения отделами», когда рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Например, исследование причин излишней текучести персонала одного из детских садов в Санкт-Петербурге показало, что 4 сотрудника уволились по причине сокращения одной ставки старшего воспитателя. Итого за третий квартал 2012 г. число уволенных составило 5 человек. При среднесписочной численности 23 человека коэффициент текучести составил 21% (5 : 23 x 100) — это высокий показатель.

Для более полного анализа коэффициент текучести следует рассчитывать по подразделениям, причинам увольнения, периоду работы в компании. Проведем расчет данного показателя по подразделениям на примере одного завода, выпускающего стекловолокно, — тех его подразделений, где число увольнений было наибольшим (см. таблицу 2).

Таблица 2

Показатели текучести по подразделениям

  Наименование  
подразделения 

 Число уволенных 
за 2012 г.   

 Среднесписочная
численность  

     Коэффициент     
текучести, %    

Цех N 1         

        38       

       417      

 9,1 (38 : 417 x 100)

Цех N 2         

        21       

       320      

 6,5 (21 : 320 x 100)

Цех N 3         

        11       

       123      

 8,9 (11 : 123 x 100)

Остальные       
подразделения   
(служба кадров, 
планово-        
экономический   
отдел, отдел    
маркетинга и    
т. п.)           

         6       

       157      

 3,8 (6 : 157 x 100) 

Итого           

        76       

      1017      

7,4 (76 : 1017 x 100)

Как видно из таблицы, коэффициенты текучести кадров разнятся от подразделения к подразделению, особенно сильно это отличие между производственным блоком (цеха) и управленческим (отделы и службы). В двух подразделениях (цехах N 1 и N 3) коэффициент текучести выше, чем в среднем по предприятию, а в остальных — ниже. Нужно обратить внимание на то, что этот показатель в управленческом блоке (3,8%) не только ниже, чем в среднем по предприятию (7,4%), но и соответствует норме естественной текучести (3 — 6%).

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем в компании, следует выяснить причины этого. А они могут быть разными — начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор.

Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать.

Вполне уместными для начала и ожидаемыми будут такие вопросы:

• Когда вы решили увольняться?
• Отметьте то положительное в вашей жизни/работе, с чем вам жаль расставаться.
• Ваша оценка психологического климата в компании.
• Соответствовала ли ваша работа прежним целям и ожиданиям?
• Чего вы смогли добиться здесь, а чего не удалось?
• Что стало истинной причиной увольнения?
• Что бы вы изменили в организации?
• Есть ли что-то в компании, что могло бы изменить ваше решение об уходе?

Конечно, это не исчерпывающий перечень вопросов. Поскольку люди увольняются по разным мотивам, то необходимо к каждой беседе подходить индивидуально и помнить о главной причине увольнения в каждом конкретном случае. Уходящие в хорошее место, на более высокую зарплату будут жаловаться, что им не хватало денег в вашей компании, идущие на повышение станут сетовать, что здесь им не давали расти по служебной лестнице.

Опрос увольняющихся работников как способ получения информации о своей организации может решать самые разные задачи. Например, можно выяснить степень удовлетворенности коллектива работой в целом, уровнем зарплат, узнать связанные с компанией надежды людей. В общем, выявить слабые места, о которых вряд ли скажут остающиеся коллеги напрямую.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый основывается на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем. В данном случае список причин будет исчерпывающим, поскольку они перечислены в Трудовом кодексе РФ, который не предусматривает принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика завода называет следующие самые частые причины увольнений: по собственному желанию, в связи с переводом, завершение временной работы, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня.

Второй аспект связан с мотивационной структурой выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. При этом статистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос о том, почему человек уволился. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

• отдаленность места жительства;
• нерешенный жилищный вопрос;
• задержки выплаты заработной платы;
• неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
• причины личного характера.

Например, исследование причин увольнений на рассматриваемом заводе стекловолокна показало, что основными из них в цехах N 1 и N 3 стали низкая заработная плата, тяжелые условия труда (вредность), невозможность полноценно и эффективно работать под руководством непосредственного руководителя — начальника цеха.

Коэффициент текучести кадров в цехе N 2 (6,5%) меньше, чем в цехах N 1 и N 3 (более 8%), и причины увольнения в данном подразделении, а также в подразделениях управленческого блока, где коэффициент текучести в пределах нормы естественной текучести (3 — 6%), другие, а именно: удаленное расположение предприятия от большинства «спальных» районов, неудовлетворительное состояние здоровья, переезд на другое место жительства.

Вышеизложенный материал свидетельствует, что для расширенной оценки текучести кадров необходимо провести анализ показателя текучести по основаниям увольнения.

Однако расчета коэффициента текучести по подразделениям и его анализа по основаниям увольнения тоже недостаточно для того, чтобы сделать окончательные выводы, поэтому проведем расчет показателя текучести по сроку работы в компании. Этот срок зависит прежде всего от средней продолжительности работы сотрудников в компании и может составлять от полугода до трех лет.

Можно выделить текучесть кадров, связанную с оперативной и стратегической деятельностью предприятия. В первом случае, а точнее, при определении текучести, связанной с работой службы управления персоналом, оценивается эффективность деятельности в области внешнего и внутреннего рекрутинга и адаптации людей. Это процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года. А коэффициент текучести кадров в области стратегической работы показывает уровень социально-психологического климата коллектива, правильность принимаемых в организации стратегических решений, приверженность сотрудников к организации.

Например, среди уволенных работников завода в 2010 — 2012 гг. большинство — новички, являющиеся учениками (в 2010 г. — 39, в 2011 г. — 45, в 2012 г. — 57). Конечно, без анализа можно было сделать вывод, что высокая текучесть кадров на предприятии связана с низкой заработной платой, поскольку эта причина часто указывалась в анкетах. Однако при расчете коэффициента текучести по подразделениям выяснилось, что он в них отличается, кроме того, в разных подразделениях называют разные причины увольнения. Анализ текучести в зависимости от продолжительности работы в организации показал, что в основном увольняются новички и причина этому не всегда низкая зарплата; часто они указывали на совершенно другие мотивы: продолжительный испытательный срок (в цехе N N 1 — 3 — 3,5 месяца), несоответствие ожиданий сотрудника действительности. Кстати, это уже не прямая причина текучести кадров, а следствие неэффективной работы службы управления персоналом, а именно неправильно организованной системы подбора и отбора кадров.

Отсюда следует вывод. В штате работников предприятия есть те, которые трудятся достаточно долго, имеют высокую квалификацию, большой стаж и опыт. Проблема заключается в том, что новым работникам не достает опыта и квалификации, требуется их обучение, которое занимает значительное время и средства, негативно влияя на результаты деятельности. Имеющаяся проблема обостряется текучестью кадров.

Также было выявлено, что в основном новички увольняются в марте. Можно было бы не принимать во внимание этот факт, но после обращения в планово-экономический отдел выяснились интересные подробности. Чаще всего квартальные премии работники предприятия получают в первом квартале (в марте). Анализ ситуации показывает: причина высокой текучести среди новичков-учеников заключается в системе премирования сотрудников, которая носит двоякий характер. С одной стороны, есть вероятность, что новички увольняются, получив премию, т.к. данная выплата положена работникам всех подразделений независимо от результата. С другой стороны, возможно, что уже давно работающие в цехах сотрудники желают получать максимальную часть премиального фонда и не заинтересованы в расширении штата. Как следствие, «старички» «выживают» новичков.

Таким образом, показатель текучести среди новых сотрудников в данной ситуации свидетельствует, что система премирования построена некорректно и требует доработок.

Итак, главные задачи менеджера по персоналу при оценке и анализе текучести кадров состоят в следующем:

• выявлять причину увольнения каждого работника;
• вести статистику этих причин по количеству увольнений в месяц, квартал, год;
• анализировать увольнение по отделам, должностям, стажу работы уволенных сотрудников.

Обеспечивать такую статистику можно, только рассмотрев показатель текучести по подразделениям, причинам увольнения и периоду работы в компании и сделав соответствующие выводы.

И.Варданян

Санкт-Петербург

Как рассчитать текучесть кадров

23 ноября 2022 г.

Майк Ловетт

«Текучесть» — страшное слово на рабочем месте. Но текучесть кадров – естественное явление в каждой компании. Никто не остается в одной компании на протяжении всей своей карьеры. Фактически, по оценкам Бюро статистики труда, средний срок пребывания сотрудников в должности составляет около четырех лет, начиная с 2018 года.

Коэффициент текучести кадров также не является отрицательным по своей сути. Люди покидают компании по ряду причин, некоторые из которых находятся вне контроля компании. Текучесть кадров также открывает возможность привнести новые точки зрения, которые могут помочь компании в инновациях.

В то время как текучесть кадров является естественным побочным продуктом ведения бизнеса, вам не нужна вращающаяся входная дверь. Потому что это может дорого обойтись.

Согласно опросу Gallup, затраты на замену отдельного сотрудника в два раза превышают его годовой оклад. Общая стоимость добровольной текучести кадров для предприятий США: один триллион долларов.

Все это помогает понять, почему важно понимать уровень текучести кадров в вашей компании. Мало того, что фактическое число может помочь быстро оценить, является ли ваша текучесть кадров предметом беспокойства, фактический процесс расчета текучести кадров может предоставить ключевой контекст, который вы можете использовать, чтобы определить, является ли текучесть кадров в вашей компании характером бизнеса или проблема.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров — это расчет процентной доли сотрудников, покидающих вашу компанию в течение определенного периода времени добровольно или недобровольно.

Добровольная текучка и вынужденная текучка кадров

Вынужденное увольнение в основном связано с увольнением сотрудников либо по собственному желанию, либо в результате реструктуризации компании. Добровольное расставание можно разделить на два лагеря: мотивы притяжения и мотивы подталкивания.

Причины вытягивания

Это причины, не зависящие от вашей компании. Сотрудник может вернуться в школу, заботиться о члене семьи или переехать в место, где невозможно добираться до работы, а удаленная работа невозможна.

Жизненное обстоятельство. Тот, который не должен восприниматься как «плохая вещь». Это естественный способ привлечь новые таланты и перспективы, чтобы продолжать продвигать компанию и других сотрудников вперед.

Причины толчка

Они в значительной степени находятся под контролем вашей компании. Причины нажима включают неудовлетворенность условиями труда, должностными обязанностями и даже общей культурой компании.

Высокая текучесть кадров из-за тяги? Вполне вероятно, что это выброс. Случайность жизни. Высокая текучесть кадров из-за толчка? Это требует вашего внимания.

Что такое хорошая текучесть кадров?

Это сложный вопрос, на который сложно ответить с чистым номером. В отчете Бюро статистики труда (BLS) общий коэффициент текучести кадров в 2021 году оценивается примерно в 47%.

Тот факт, что скорость текучести превышает средний показатель, не обязательно означает, что назревают проблемы. В зависимости от конкретной профессии или отрасли текучесть кадров может быть выше, чем в среднем по стране. Например, в 2021 году показатели текучести кадров в сфере строительства, отдыха и гостеприимства, а также розничной торговли были как минимум на 10 процентных пунктов выше среднего, при этом лидирующие позиции в гостиничном бизнесе составили 85%. Измерение текучести кадров важно для установления исходного уровня и предоставления вам полного контекста.

Важно помнить, что обнуление товарооборота здесь не является целью. Крайне низкий уровень текучести кадров может привести к застою в бизнесе.

Что такое высокая текучесть кадров?

Опять же, это будет зависеть от вашего бизнеса, занятий работников и множества других факторов. Высокий уровень текучести кадров — это тот, который постоянно превышает средний показатель по вашей компании и вызывает сбои в работе вашего бизнеса.

Средняя текучесть кадров не просто так является средней. Иногда уровень текучести выше или ниже, но опять же, поэтому контекст вашей текучести имеет значение. И, таким образом, почему расчет указанной скорости оборота так важен.

Как рассчитать текучесть кадров?

Теперь для окончательного расчета коэффициента текучести кадров вашей компании. Вам понадобятся два числа: среднее количество сотрудников в вашей компании за время, которое вы измеряете, и количество сотрудников, уволившихся за это же время.

Расчет текучести кадров

Для расчета среднего количества сотрудников за календарный год используйте следующую формулу текучести кадров:

Для расчета самой текучести кадров:

Допустим, на 1 января в вашей компании работало 80 человек, а на 31 декабря — 100. И в течение года из компании уволилось 10 человек.

Ваша текучесть кадров составляет 11,1%. Довольно хорошо! Теперь давайте добавим немного контекста.

Зачастую недостаточно рассчитать один показатель текучести кадров для всей компании. Показатели текучести кадров колеблются в зависимости от таких переменных, как отрасль, регион и род занятий в вашей компании.

Вы также можете указать продолжительность работы. Если у вас непропорционально большое количество сотрудников, увольняющихся в течение 18 месяцев, это то, что вы хотели бы знать, но это может не отражаться в формуле текучести кадров.

И хотя для простоты мы использовали годовой оборот в этом примере, более частые измерения могут дать еще больше контекста для общего числа. Например, ежемесячная текучесть кадров может помочь вам найти закономерности в течение года, такие как всплески во время напряженного квартала или после годовой премии.

Коэффициент текучести кадров по отраслям

Как уже упоминалось, важным фактором для понимания коэффициента текучести кадров в вашей компании является сравнение его с отраслью, в которой вы работаете. Как видно из данных BLS по годовым отделения, розничная торговля и гостиничный бизнес постоянно оказываются значительно выше среднего показателя текучести кадров по стране. Если бы вы сравнили эти показатели текучести кадров с показателями образовательных услуг, которые в среднем составляли около 32% за последние пять лет, они показались бы астрономическими, а не соответствующими средним показателям по отрасли и, следовательно, нормальным уровнем текучести кадров.

Почему важно измерять оборот?

Измерение коэффициента текучести кадров очень важно, потому что это может быть очень дорого для вашего бизнеса. Почти половина годовой зарплаты сотрудника… На одного сотрудника. И это просто для того, чтобы заполнить роль этого сотрудника. Более сложные расходы для расчета включают в себя сбои, которые частая текучесть кадров может иметь для команды этого сотрудника и компании в целом, а также для их отношений с клиентами.

Проанализируйте уровень текучести кадров

Кто увольняется?

Расчет коэффициента текучести кадров заключается не только в получении числа, но и в выявлении возможных недостатков в опыте сотрудников. Являются ли они высокоэффективными? Новые работники? Женщины? Цветные сотрудники? Вы не можете начать внедрять решения, пока не узнаете всю глубину проблемы.

Когда они уходят?

Также важно найти закономерности, когда происходит текучесть кадров. Люди выгорают через год? Большая часть людей уходит после того, как раздаются годовые бонусы, или просто вы готовитесь к особенно беспокойному времени года?

Если да на любой из вышеперечисленных вопросов, стоит посмотреть, что ваша компания делает для удержания сотрудников. Частое признание людей за их усилия может повысить их благосостояние и взять на себя бремя годового бонуса, который часто является слишком запоздалым способом показать сотрудникам, что вы их цените.

Почему они уходят?

Как упоминалось выше, вы можете знать причины недобровольной текучести кадров, но также важно понимать причины добровольной текучести кадров. Они могут помочь вам оценить, уходит ли сотрудник из-за того, что организация потерпела неудачу.

Возможно, пути для роста не было, и они ухватились за другую вакансию. Возможно, у них не было хорошего опыта или крепких отношений с теми, с кем они работали. Хуже того, может быть, они видят, как другие сотрудники уходят так часто, что теряют связь с компанией.

Как снизить текучесть кадров?

Не существует единой тактики, которая бы мгновенно снизила текучесть кадров. Для снижения текучести кадров требуется постоянная стратегия, которая должна затрагивать все аспекты вашего бизнеса.

Ставя во главу угла психическое здоровье и благополучие своих сотрудников посредством признания и создания психологически безопасной, разнообразной, справедливой и инклюзивной рабочей среды, вы повышаете шансы на удержание сотрудников и снижаете текучесть кадров.

Решая проблемы, связанные с удержанием сотрудников, вы обнаружите, что не столько «уменьшаете текучесть кадров», сколько обеспечиваете вовлеченность и ценность своих сотрудников. И, в конце концов, это настоящая цель.

Часто задаваемые вопросы

Темы:
Назад к основам, руководитель отдела компенсаций и пособий, финансовый руководитель, руководитель отдела кадров, специалист по удержанию и текучести кадров, руководитель по привлечению талантов он пишет о следующей эре рабочего места. Вне работы он заядлый садовник, частый байкер, постоянно совершенствующийся шеф-повар и фанат фэнтези-спорта.

Последние статьи

Как признание улучшает благополучие сотрудников и прибыль

Подробнее

Как измерить продуктивность сотрудников: лучшие способы измерения и советы по продуманным показателям

Подробнее Улучшение самочувствия сотрудников помогает организациям процветать

Подробнее

Новый контент Workhuman доставляется прямо в ваш почтовый ящик.

Спасибо за подписку!

Как рассчитать уровень удержания сотрудников

Уровень удержания сотрудников является критически важным бизнес-показателем. Он показывает, сколько сотрудников решили остаться в вашей организации. Это также дает ценную информацию о том, работают ли ваши инициативы по привлечению и удержанию клиентов или нет.

Если у вас нет пульса по удержанию сотрудников, вы рискуете потерять своих лучших исполнителей. И когда эти сотрудники уходят, вы можете столкнуться с низким уровнем производительности, снижением опыта компании, плохим моральным духом сотрудников и высокими затратами на подбор и адаптацию.

Эта статья поможет вам рассчитать уровень удержания сотрудников, чтобы выявить значимость ваших проблем с текучестью кадров и стимулировать рост компании.

Что такое коэффициент удержания сотрудников?

Уровень удержания сотрудников – показательный показатель, дающий представление об опыте сотрудников. Короче говоря, это процент сотрудников, которые остаются в вашей организации в течение определенного периода времени.

Но уровень удержания сотрудников — это гораздо больше, чем просто расчет. Это поможет вам понять, преуспеваете ли вы — или нет — в создании положительного опыта сотрудников, который привлекает и мотивирует ваш талант. Сравнивая показатели удержания за определенный период времени, вы можете понять, чего не хватает или что улучшается в опыте сотрудников, чтобы внести коррективы.

Коэффициент удержания сотрудников по сравнению с коэффициентом текучести кадров

Коэффициент удержания сотрудников определяется как процент вашей рабочей силы, которая остается в вашей организации. Текучесть кадров — это процент сотрудников, покидающих вашу организацию. Лидеры должны стремиться к высокому уровню удержания и низкой текучести кадров, чтобы добиться оптимальных результатов.

Формула коэффициента удержания сотрудников

Формула для расчета уникальных коэффициентов удержания проста и понятна. Разделите количество сотрудников, которые остались в течение определенного периода времени, на первоначальное количество сотрудников в указанный период времени и умножьте на 100:

(остаточная численность персонала в течение установленного периода/ начальная численность персонала в течение установленного периода) x 100

Как рассчитать уровень удержания сотрудников

хотел бы измерить, как правило, на ежегодной или ежеквартальной основе. Вам также необходимо иметь численность сотрудников в начале и в конце этого периода времени.

Разделив конечное количество сотрудников в течение установленного периода на начальное количество и умножив на 100, вы можете определить свою текучесть кадров.

Вы можете разделить расчеты на добровольный и вынужденный оборот. Это позволяет вам рассчитать процент сотрудников, которые были уволены, по сравнению с теми, кто покинул вашу организацию по собственному желанию.

Простые примеры расчета коэффициента удержания сотрудников

Предположим, у вас было 475 сотрудников на 1 января 2021 г. и 440 сотрудников на 31 декабря 2021 г. Чтобы рассчитать годовой коэффициент удержания, разделите 440 на 475 и умножьте на 1003. 9003.

(440 / 475) x 100 = годовой коэффициент удержания 92,6%.  

У вас есть 33 сотрудника на 1 июля и 28 сотрудников на 30 сентября. Чтобы рассчитать коэффициент удержания за этот период, разделите 28 на 33 и умножьте на 100.

(28 / 33) x 100 = коэффициент удержания 84,8% с июля по сентябрь.  

В вашей организации работает 1455 сотрудников на начало второго квартала 2021 года и 1375 сотрудников на конец второго квартала. Чтобы рассчитать коэффициент удержания во втором квартале, разделите 1375 на 1455 и умножьте на 100.

(1 375 / 1 455) x 100 = коэффициент удержания 94,5 % во втором квартале.

Калькулятор коэффициента удержания сотрудников

Почему коэффициент удержания сотрудников важен

Ваш талант — самый ценный актив вашей организации. Они продвигают инициативы, которые обеспечивают успех вашей организации. Без вашего таланта у вас нет средств для достижения бизнес-целей. Вот почему важно использовать эффективные стратегии удержания. При наличии этих стратегий вы можете испытать:

• Высокий уровень производительности
• Квалифицированные и опытные сотрудники
• Повышение качества обслуживания клиентов
• Повышение культуры на рабочем месте
• Снижение затрат
• Повышение морального духа сотрудников

Стратегии повышения уровня удержания сотрудников.

• Принимать правильные решения о найме
  Четко сообщать об ожиданиях и обеспечивать соответствие навыков кандидата занимаемой должности. Оцените, соответствует ли кандидат культуре вашей компании, и подумайте, насколько хорошо — или нет — он впишется в вашу команду.
• Создайте надежный процесс адаптации
  Ваш опыт адаптации должен длиться не менее года, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя комфортно в своей роли. Используйте этот процесс, чтобы усилить ожидания, сообщить, чего ожидать, подключить новых сотрудников к команде и начать планировать долгосрочное будущее.
• Создайте культуру признания и обратной связи
  Ваши сотрудники должны чувствовать, что их роль ценят. Запрашивая обратную связь и признавая достижения, сотрудники чувствуют, что их видят и слышат. И когда это так, они с меньшей вероятностью будут искать подтверждение в другом месте. Создайте стратегию непрерывного прослушивания с опросами сотрудников, проводите регулярные личные встречи и используйте платформу признания, чтобы расставить приоритеты в отношении опыта сотрудников.
• Развивайте своих сотрудников
  Чтобы ваши сотрудники оставались, они должны чувствовать, что у них есть будущее в вашей организации. Поэтому важно дать им возможности для развития. Они могут включать внутренний найм, коучинг и наставничество, а также планирование долгосрочных целей. Приоритизируя эти возможности и виды деятельности, вы сообщаете компании о ценности своих сотрудников, активно помогая им расти.

Как программное обеспечение для вовлечения сотрудников может повысить уровень удержания.

• Индивидуальные встречи
  Индивидуальные встречи помогают повысить согласованность сотрудников с руководителями. Чтобы сохранить своих лучших сотрудников, будьте в курсе опыта сотрудников с помощью оптимизированной платформы один на один. Правильное программное обеспечение предоставит шаблон, который поможет наметить темы для обсуждения и вести ваши разговоры.
• Признание
  Сотрудники должны чувствовать, что их достижения ценят. Когда они этого не делают, они склонны искать признания в другом месте. Важно внедрить признание в вашу культуру, чтобы ваши сотрудники знали, что их видят и ценят. Подумайте о внедрении платформы распознавания, которая поможет вам с легкостью предоставлять подтверждения и сделает их доступными для всей организации.
• Анализ риска бегства
  Инструменты анализа риска бегства помогут вам понять, кто рискует уйти. Идентифицируя этих сотрудников, вы можете принять меры, чтобы улучшить их опыт и стимулировать их желание остаться.
• Опросы сотрудников
  Опросы сотрудников помогут вам получить ценную информацию об опыте сотрудников. Узнайте мнение своих сотрудников с помощью опросов пульса, вовлеченности и жизненного цикла, чтобы увидеть, где вы можете внести коррективы, чтобы сохранить лучшие таланты.
• Цели
  Цели помогают мотивировать сотрудников и направлять их к результатам. Они помогают гарантировать, что у ваших сотрудников есть план действий, который дает им цель в вашей организации. Используйте платформу, которая упрощает постановку целей и процесс отслеживания, а также повышает ваши показатели для всей организации.