Как сформировать кадровый резерв: 6 шагов по формированию кадрового резерва в компании

Как сформировать кадровый резерв: 6 шагов по формированию кадрового резерва в компании

Как сформировать внутренний кадровый резерв в компании. Пошаговая инструкция — Карьера на vc.ru

Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.

4127 просмотров

Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.

Шаг 1: определить цель кадрового резерва

Кадровый резерв должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

• Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
• Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
  
• Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.
  
  

Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

• Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
• HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.
  

Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.

Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.

Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.

Шаг 2: составить модель компетенций

Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.

Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.

В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.

Пример содержания компетенций для модели

Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников

Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.

Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2021 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».

Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из претендентов готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет.

Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.

Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:

• Материальная мотивация — повышение зарплаты, премия, бонусы, оплата обучения, поездки в другие города на практику;
• Нематериальная мотивация — популяризация историй успеха кадровых резервистов. Можно сделать из этих историй кейсы, разместить на корпоративном портале и продвигать внутри компании. Здесь важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.
  

Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников

Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.

Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.

Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.

Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.

Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.

Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).

Пример реального профиля результатов сотрудника по тесту Бизнес-Профиль. Результаты оценки представлены на шкале стэнов, от 1 до 10 (от англ. standart ten — стандартная десятка). Каждая шкала поделена на пять диагностических зон: от 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат; от 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат; от 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат; от 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего; от 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.

Шаг 5: подготовить резервистов

На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития. ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.

Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:

Пример программы развития компетенций резервиста

Что может входить в индивидуальный план развития:

• Обучение: тренинги, внешние курсы, корпоративная база знаний;
• Применение полученных знаний в рабочих задачах;
  
• Участие в развивающих проектах под контролем наставника;
  
• Временные замещения резервистом своего наставника.
  

Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.

Что ещё важно для формирования кадрового резерва

Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.

Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.

Шпаргалка: как сформировать внутренний кадровый резерв

1. Определите цели кадрового резерва. До начала формирования резерва обсудите с руководящим составом цели бизнеса и тип сотрудников, для которых нужно создавать резерв.
2. Составьте свою модель компетенций. Она нужна, чтобы понимать, каким именно критериям должен соответствовать сотрудник кадрового резерва.
   
3. Получите обратную связь от сотрудников. Узнайте, кто из них имеет мотивацию к участию в кадровом резерве и готов тратить время и силы на обучение и развитие.
   
4. Проведите тестовую оценку потенциальных резервистов. Это нужно для того, чтобы понимать потенциал сотрудников к проявлению корпоративных компетенций, их сильные и слабые стороны.
   
5. Подготовьте резервистов. Для этого нужно составить индивидуальные программы развития. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с сотрудником его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР неактуальны.
   
6. Не создавайте большой кадровый резерв. Если назначение получат только 10% резервистов из 100, то остальные сотрудники скатятся в демотивацию.
   
7. Опрашивайте персонал перед назначением резервиста на должность. Может быть так, что коллективу не нравится этот сотрудник и его назначение на высокую должность станет демотивирующим фактором для остальных.
   

Как создать кадровый резерв в компании: 5 шагов

учебный центр

ФинКонт / Статьи / Управление персоналом 18.08.2020 Кадровый резерв поможет вашей организации осуществить преемственность кадров, сохранить корпоративную культуру, избежать возможных кризисных ситуаций по причине ухода ключевых специалистов. С чего начать? Выявите проблемные зоны в управлении кадрами, проблемные должности, установите цикличность увольнения сотрудников. Для этого можно прибегнуть к анализу текучести кадров и провести социально-психологические исследования. Взглянуть на актуальные проблемы компании со стороны помогут внешние эксперты. На основании исследований можно построить модель кадрового резерва, которая будет отвечать приоритетным задачам компании. Моделей, как минимум, две: Резерв формируется в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени (обычно 1 — 3 года) на основании прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Такой вариант менее затратный и более оперативный по срокам реализации. Резерв формируется для всех руководящих и ключевых должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников. Этот вариант более целостный и надёжный. Выбор модели будет зависеть от приоритетных задач и финансовых ресурсов компании. Три принципа работы с кадровым резервом Для работы с кадровым резервом есть общие принципы, которых стоит придерживаться. Конкуренция. Претендовать на одну руководящую позицию должно не менее двух кандидатов. Гласность. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой для потенциальных кандидатов. Активность. Все заинтересованные и задействованные в процессе формирования резерва лица должны быть активными и инициативными. По каким критериям отбирать кандидатов? Критерии отбора организация может определить самостоятельно. Они могут быть едины для всех должностей, либо дополняться в зависимости от позиции. Отдельным критерием отбора может быть соответствие кандидата требованиям базовой должности. Таблица 1. Критерии отбора кандидатов в кадровый резерв. Возраст Рекомендуемый возраст кандидатов на руководящую должность среднего звена 25—35 лет. Эксперты отмечают, что именно в таком возрасте сотрудники начинают задумываться о профессиональном становлении и личной самореализации. Зачисление в кадровый резерв для таких кандидатов может стать хорошим стимулом. Есть и рекомендованный предельный возраст. Сотрудников старше 45 лет не рекомендуется ставить в резерв руководителей высшего звена. Образование Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее (в приоритете — профессиональное). В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников с высшим образованием в сфере управления, экономики и финансов. Опыт работы Для данного критерия есть два принципа. Одни компании включают в кадровый резерв исключительно кандидатов, получивших опыт в данной организации. Для других — не важно, где был получен опыт, в предпочтении — профессиональные навыки. Результаты и достижения Кандидат, претендующий на включение в кадровый резерв должен успешно справляться с обязанностями, показывать стабильные или прогрессивные результаты. Стремление к развитию карьеры Кандидат должен сам стремиться к развитию и самосовершенствованию. Список можно дополнить и другими критериями. Для каждой организации они будут индивидуальны. Процесс формирования кадрового резерва: 5 шагов Придерживайтесь простого алгоритма. Необходимо выдвинуть кандидатов на основании принципов и критериев формирования кадрового резерва. Оптимальный вариант, когда кандидата выдвигает линейный менеджер или непосредственный руководитель, которые могут более точно оценить потенциал сотрудника. Подключить к процессу можно и специалистов по кадрам. Сформируйте общий список кандидатов для каждого резерва. Эту задачу стоит поручить сотрудникам отдела кадров. Проанализируйте профессиональные возможности кандидата. Можно провести тестирование, экзаменацию, интервью, деловую игру и различные психологические мероприятия, которые помогут определить потенциальные возможности кандидата, его личные качества, психологические и индивидуальные особенности. По итогам мероприятий необходимо составить характеристику и дать прогноз по кандидату. Не исключено, что на данном этапе произойдёт отсев некоторых претендентов. Сформируйте итоговые списки сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. В списках необходимо точно указать резервируемую должность. Утвердите списки кадрового резерва. Генеральный директор компании должен издать приказ, утверждающий списки кандидатов. Это итоговый этап. После утверждения списков потребуется продумать систему и основные принципы работы с кадровым резервом. Также необходимо уделить внимание обучению и развитию сотрудников, находящихся в кадровом резерве. Управление персоналом К списку статей Авторизоваться — для того, чтобы оставить комментарий. Вам могут быть также интересны семинары: Ритуальные услуги. Актуальные изменения законодательства и перспективы развития похоронной отрасли Курс повышения квалификации 16-17 Февраля 2023 Протокольная служба и организация протокольных мероприятий в 2023 году Курс повышения квалификации 20-22 Февраля 2023 Социальные сети и коммуникационные задачи органов власти и местного самоуправления в 2023 году. Работа с негативом в практике комьюнити-менеджмента Курс повышения квалификации 27-28 Февраля 2023

 Новые статьи 26 Января Технические особенности закупок по ГОЗ: как расшифровать ИГК 24 Января Иностранные работники 2023: какие изменения учесть работодателям 23 Января Как трудоустроить водителя в 2023 году: особенности и алгоритм 23 Января Режим труда и отдыха водителей 2023: что изменилось в Приказе № 424 Категории статей Управление персоналом Бухгалтерский учет и налоги ВЭД и логистика Менеджмент Право Продажи и сбыт Финансы Закупки Безопасность Медицина и Здравоохранение АХО. Секретариат и делопроизводство Строительство Личная эффективность Маркетинг

Текст с ошибкой

Резерв ВВС

Резерв ВВС открыт для действующих военнослужащих, переходящих с действительной службы, бывших военнослужащих любого рода вооруженных сил США, а также кандидатов, не имевших военного опыта.

Для получения дополнительной информации о том, как вступить в резерв ВВС, выберите один из следующих вариантов:

• НЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ
• ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ
• ОФИЦЕР

Претенденты без прохождения военной службы должны:

• Быть в возрасте от 17 до 39 лет
• Быть гражданином США или законным постоянным жителем
• Иметь диплом средней школы (или GED с 15 кредитами колледжа)
• Будьте здоровы

После того, как эти требования будут выполнены, комплексный письменный тест на профессиональную пригодность в вооруженных силах (ASVAB) и военный приемный пункт (MEPS), проверка физических и моральных стандартов, помогут дополнительно определить ваше право на участие.

После того, как все тесты и медосмотр будут завершены, вы отправитесь на базовую военную подготовку (BMT), 8-недельный курс, проходящий на Объединенной базе Сан-Антонио-Лакленд, штат Техас.

После BMT вам, возможно, потребуется пройти техническое обучение, где вы узнаете о своей карьере и даже сможете заработать кредит колледжа для получения степени.

Если вы ранее служили в Военно-воздушных силах или в другом роде войск, ваш скорректированный возраст должен быть меньше 40 лет. (Вычтите количество лет службы из вашего возраста. Если результат меньше 40, вы можете иметь право присоединиться к резерву ВВС.)

Кандидаты, имеющие предыдущий военный опыт, не должны повторять базовую военную подготовку (BMT). Вы можете продолжить службу и, во многих случаях, сохранить свой ранг.

Вы также можете вступить в армию независимо от того, в каком подразделении вооруженных сил США вы ранее служили, включая другие компоненты резерва и национальной гвардии.

 

---

Контактные данные рекрутера по местонахождению

---

Предыдущая служба (ВВС) Видео

---

Предыдущая служба (другие подразделения) Видео

Все офицеры резерва ВВС должны иметь высшее образование и быть отобранными для назначения на комиссию. Военнослужащие могут стать офицерами, если они получат степень бакалавра.

Все кандидаты в офицеры проходят девятинедельный курс в Школе подготовки офицеров на базе ВВС Максвелл-Гантер в Монтгомери, штат Алабама. Те, кто занимается здравоохранением, юридическими или религиозными профессиональными сферами, посещают курс подготовки офицеров, который представляет собой сокращенный курс обучения.

• Если вы выполняете определенную работу (например, врач или медсестра), вы войдете в резерв ВВС в качестве офицера, но должны пройти специальную офицерскую подготовку.
• Если вы являетесь военнослужащим резерва ВВС (или любого другого рода войск) и имеете высшее образование, вам могут предложить комиссию, а затем вы должны закончить Школу подготовки офицеров.
• Если вы являетесь членом Учебного корпуса офицеров запаса ВВС (ROTC), вы можете стать офицером по окончании учебы.

ТРЕБОВАНИЯ И ПОЛЕЗНЫЕ СВЕДЕНИЯ

Батарея профессиональных способностей вооруженных сил (ASVAB) Преобразование ранга

Поддержка ваших сотрудников в резерве и Национальной гвардии

Вниманию пользователей АТ. Чтобы получить доступ к меню на этой странице, выполните следующие действия. 1. Пожалуйста, выключите режим автоматических форм. 2. Нажмите Enter, чтобы развернуть пункт главного меню («Здоровье», «Преимущества» и т. д.). 3. Чтобы войти и активировать ссылки подменю, нажмите стрелку вниз. Теперь вы сможете использовать вкладку или стрелку вверх или вниз по параметрам подменю, чтобы получить доступ/активировать ссылки подменю.

Поиск

Контакт

Поиск

ВА » Здравоохранение » Набор инструментов для трудоустройства ветеранов » Поддержка ваших сотрудников в резерве и национальной гвардии

Меню

Меню

• Набор инструментов для трудоустройства ветеранов
• Подробнее Здравоохранение

Быстрые ссылки

Как работодатель, менеджер или руководитель или специалист по кадрам, взаимодействующий с военнослужащими резерва или национальной гвардии, вы должны быть знакомы с Законом о правах на трудоустройство и повторное трудоустройство силовых структур (USERRA) от 1994 . USERRA — это федеральный закон, устанавливающий права и обязанности военнослужащих резерва и национальной гвардии, а также их гражданских работодателей. USERRA влияет на трудоустройство, повторное трудоустройство, пособия по трудоустройству и сохранение занятости, когда сотрудники служат или служили в силовых структурах.

Нужен совет, что делать, когда сотрудники уходят служить в Резерв или Национальную гвардию?

Если у вас есть сотрудник, который является членом резерва или национальной гвардии, в какой-то момент времени он или она возьмет отпуск с работы для военной подготовки или командировки. Чтобы помочь вам понять, как действовать в это время, прочитайте наш раздаточный материал «Планирование отпуска по военной службе для сотрудников резерва и Национальной гвардии» (раздаточный материал).

Нужен пример политики компании в отношении отпусков по военной службе?

Мы рекомендуем разработать политику компании в отношении отпусков по призыву. Этот тип политики даст менеджерам или руководителям и сотрудникам руководящие принципы, которые им необходимы для работы. См. наш пример политики увольнения по военной службе (раздаточный материал), используемый федеральным агентством.

Ищете дополнительные ресурсы для руководителей, специалистов по кадрам или коллег?

VA for Vets предлагает множество ресурсов, материалов и веб-трансляций, посвященных различным этапам трудовой деятельности военнослужащих, в том числе до развертывания, развертывания, после развертывания и реинтеграции. Материалы созданы для сотрудников VA, но могут быть полезны и тем, кто работает в других условиях. Материалы доступны для руководителей и специалистов по кадрам.

Нужна помощь в понимании ваших обязанностей в USERRA? Нужен омбудсмен или консультация?

Обратитесь в Службу поддержки работодателей охраны и резерва (ESGR)*. ESGR реализует программы, направленные на работодателей, сотрудников и сообщества США, чтобы обеспечить понимание роли членов резервного компонента. Их ресурсы могут помочь ответить на вопросы, которые могут возникнуть у вас после найма члена резерва или национальной гвардии, и включают советы для работодателей, часто задаваемые вопросы для работодателей, руководство по ресурсам, информационный бюллетень и тренинги USERRA.