Коэф текучести кадров формула: формула расчета — «Мое Дело» — ICQ Information Center. Продажа ICQ. Продажа уинов. Продажа асек. ICQ sale. Sale ICQ.

Коэф текучести кадров формула: формула расчета — «Мое Дело»

Содержание

Коэффициент текучести кадров формула расчета

Текучесть кадров традиционно анализируется в процентах. Как посчитать текучесть кадров в процентах

Фактическая текучесть – реальные увольнения.

Потенциальная текучесть – известные работодателю намерения сотрудника уволится. А раз известные – значит еще есть возможность повлиять на решение сотрудника. Отследить возможно. «По простоте душевной» некоторые сотрудники делятся своими планами с сослуживцами. И не все умеют устанавливать настройки видимости резюме на job-сайтах.

Нормы текучести кадров по отраслям

8 — 10%: IT-компании;
До 10%: логистика;
До 15%: строительство;
15%: финансовая сфера;
До 20%: HoReCa;
20-30%: производство;
До 30%: страховой бизнес;
30%: розничная торговля.

Это средние цифры по отраслям. Закономерности же в каждой сфере идентичны:

Чем выше уровень управления, тем ниже текучесть кадров.

2. Чем выше уровень квалификации, требуемый для работы – тем ниже текучесть.

3. У специалистов бэк-офиса текучесть кадров в несколько раз ниже, чем у специалистов фронт-офиса.

В некоторых компаниях значение коэффициента может превышать 100%. Как правило, это происходит на предприятиях, на которых большую часть составляют должности, не требующие высокого уровня квалификации. Обучение этих сотрудников занимает краткосрочный период и не требует больших вложений средств. Например, фаст-фуды, нанимающие на работу студентов, которые работают в среднем по 3 месяца, осознанно подходят к вопросу текучки и никого не смущает, что значение коэффициента текучести может составлять 200-300% (а, может, и больше).

Абсентеизм это в управлении персоналом – это количество часов (дней) отсутствия человека на рабочем месте. Важно, что отсутствие сотрудника может быть и по не уважительной и по уважительной причине.

Норма выживания – доля сотрудников, нанятых за определенный период и продолжающих работать в компании по прошествии продолжительного времени. Например, успешно прошли обучение в школе риэлторов и остались работать 30 человек. По прошествии года по-прежнему работают в компании 15 риэлторов. Таким образом, норма выживания составляет 50%.

Полужизненный индекс — это время, за которое первоначальный размер новичков уменьшается в 2 раза. Например, в call-центр принято 10 человек. Уже через пол года осталось только 5.

Анализ срока службы увольняющихся сотрудников. Важные периоды:

менее 3-х месяцев. Чаще всего: проблемы отбора и адаптации.
3-6 месяцев. Чаще всего: проблемы отбора и адаптации.
6 месяцев — 1 год. Чаще всего: проблемы обучения и мотивации.

1-2 года. Чаще всего: проблемы обучения и мотивации.
3-5 лет. Чаще всего: проблемы мотивации.
5 лет и более. Чаще всего: проблемы мотивации.

Чтобы не работать с ситуацией «средней температуры по больнице» и точечно управлять процессами текучести кадров важно анализировать данные параметры не только в целом по компании, но и в разрезах структурных подразделений.

Удерживайте таланты!

Как снизить текучесть кадров в компании

Содержание

Постоянная команда — это локомотив, который быстро движется к цели. Если сотрудник уходит из компании, перестает выполняться одна из функций. Приходится на ходу менять один вагон поезда на другой. Скорость замедляется. Чтобы в компании не было таких колебаний, важно сохранять постоянную команду и снижать текучесть кадров.

Что такое текучесть персонала: как она влияет на бизнес

Текучесть кадров — это интенсивность, с которой сотрудники уходят из компании, по собственному желанию или по решению руководителя. Показатель текучести также называют «индексом крутящихся дверей».

Что происходит в организации, когда уходит очередной работник?

Когда человек увольняется, в компании замедляются бизнес-процессы, за которые он отвечал. Это связано с тем, что этот сотрудник дорабатывает последние несколько недель без особой мотивации. А потом на его место приходит новый работник, который в первые месяцы еще не умеет производить нужный результат. Он только обучается, и сначала допускает много ошибок.
У компании появляются дополнительные расходы на найм и вводное обучение новичка. Как правило, замена одного сотрудника обходится дороже его месячной зарплаты. Например, нужно оплатить работу рекрутера, разместить объявление о вакансии, провести отбор и собеседования, ввести в должность.
Теряются ценные знания и связи. Вместе с уходом эффективного работника чаще всего теряется его технология работы. Например, уходит менеджер, который хорошо продавал. Если вы не узнали и не описали его технологию продаж, он заберет ее вместе с собой.
Потеря сильного специалиста может подорвать моральный настрой команды и вызвать «эффект домино» — когда за одним человеком уходит несколько других. Такое порой происходит, когда уходит один из руководителей или лучших работников.

Все это говорит о том, что нужно свести к минимуму текучесть кадров.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Чтобы влиять на текучесть персонала в компании, нужно знать ее коэффициент — какой процент сотрудников покинул организацию за определенный период.

Формула расчета текучести кадров на предприятии:

Как определить коэффициент текучести в компании?

Выберите расчетный период — за какой отрезок времени вы будете считать текучесть в организации. Обычно берут полгода или год.
Рассчитайте среднесписочное число сотрудников — сколько сотрудников в среднем оставалось в компании на конец каждого месяца расчетного периода. Для более точных расчетов не включайте в статистику работников, которые находятся в декретном отпуске. Людей, работающих на полставки, следует учитывать как 0,5 человека.
Рассчитайте количество ушедших — сколько человек покинуло предприятие за этот период
Подставьте значения в формулу и выполните расчеты

Пример. Рассчитаем коэффициент текучести за полгода. Среднесписочное число сотрудников — 99 человек. За этот период уволилось 16 работников. Подставляем цифры в формулу: 16/99*100%=16,16%. Коэффициент текучести кадров после округления составил 16%.

Что дальше делать с этим коэффициентом? Как понять, это допустимая или высокая текучесть кадров?

Нормальный показатель текучести

Норма текучести кадров во многом зависит от отрасли, в которой работает компания. Например, в профессию риэлтор низкий порог входа — агентства не требуют специального образования и большого опыта, поэтому много желающих начать охоту за легкими деньгами. Новички работают за процент от продаж, и не получив результата в первые недели, разочаровываются и уходят. Это нормальная ситуация, вызванная спецификой отрасли. Но будет странно, если так же часто начнут уходить преподаватели из школ.

Кейс. Как проходит адаптация риэлторов в агентстве недвижимости Мореон Инвест →

Нормативное значение коэффициента текучести кадров для разных отраслей:

Например, в розничной торговле такой высокий коэффициент связан преимущественно с низкой квалификацией сотрудников, невысокими зарплатами и стрессовыми условиями труда. А в гостиничном бизнесе в курортных регионах текучесть может составлять и 80% из-за сезонности работы. И это будет норма. Важно учитывать эти факторы при определении оптимального показателя текучести для компании.

Интересно. Чем моложе бизнес, тем выше может быть текучесть кадров.

Анализ текучести: почему сотрудники увольняются

Когда вы вычислили коэффициент текучести в организации, можно выполнить дополнительные расчеты, чтобы выяснить причины ухода. И подобрать методы, как снизить текучесть персонала.

Кто уходит?

Чем ниже уровень квалификации сотрудников, тем чаще они увольняются. Как правило, причина в том, что у них меньше зарплата и хуже условия труда. Рассчитайте показатель текучести для разных должностей. Для этого в поля «количество выбывших» и «среднесписочное число» подставьте специалистов определенной должности, и проанализируйте результаты. Например, для топ-менеджеров нормальный показатель текучести 0-2%, для офисных работников — до 20%, для производственных рабочих — до 30%, а для неквалифицированного персонала — до 50%. Если часто уходят люди с руководящих должностей, это тревожный сигнал, который требует внимания.

Когда уходит?

Вычислите показатель текучести тех сотрудников, которые увольняются в первые 2 месяца работы и в первые полгода. Для этого подставьте соответствующее значение в поле «Количество выбывших». Если многие уходят во время испытательного срока, скорее всего нужно изменить систему найма и адаптации. Возможно, вы нанимаете нерелевантных кандидатов или загружаете новичков большим количеством информации. А если человек увольняется через полгода, это признак неоправданных ожиданий — со стороны компании или со стороны сотрудника.

Почему уходит?

Сотрудники покидают организацию по трем основным причинам — они не устроили руководство и их уволили, компания их не устроила и они ушли сами, или по естественным причинам (переезд, состояние здоровья, выход на пенсию, перевод в другую организацию). Какие причины текучести кадров преобладают у вас? Когда человек уходит из компании, вносите причину увольнения в специальную таблицу. Тогда вы сможете посчитать, почему уходит большинство сотрудников, подставив соответствующие показатели в формулу.

Мероприятия по снижению текучести кадров

Как уменьшить текучесть кадров? Какие мероприятия по снижению текучести кадров стоит провести?

Если сотрудники уходят на испытательном сроке или даже не доходят до него, скорее всего нужно наладить систему найма и адаптации.

Систематизировать найм

Ошибки в подборе сотрудников провоцируют их дальнейшее увольнение. Например, у вас были сжатые сроки, поэтому вы не успели найти профессионала, и взяли первого попавшегося кандидата. Или вы впечатлились количеством пройденных курсов кандидатом и не дали тестовое задание, чтобы проверить его реальные знания и навыки. Систематизируйте процесс найма:

Определите, какой именно человек нужен на текущую должность. Пропишите его профессиональные и личностные компетенции.
Создайте и разместите объявления о вакансии. Чтобы привлечь как можно больше откликов, нужно продать идею работать в вашей организации. Объявление должно быть привлекательным. Говорите про сильные стороны компании и привлекайте людей, которым они важны.
Выполните предварительный отбор. Проведите собеседование или дайте кандидатам заполнить анкету вопросами.
Дайте тестовое практическое задание, которое максимально приближено к будущим рабочим задачам этого кандидата.
Сделайте окончательный выбор, оформите сотрудника в штат и начните его адаптацию.

Как нанимать эффективных сотрудников →

Наладить систему адаптации

Переход на новое место работы обычно сопровождается стрессом — много новых лиц, новых задач и требований. На новичка сваливаются тонны информации. Если он не справляется с этим потоком, он уходит. Чтобы помочь сотруднику освоиться в компании и получить первый положительный опыт, нужно организовать процесс адаптации:

Познакомьте его с командой. Предоставьте наставника, который поможет ему и проведет «за руку» по всем шагам адаптации
Введите его в курс дела с помощью обучения — чем занимается организация, как она работает изнутри, за какие процессы отвечает сотрудник, по каким алгоритмам ему выполнять рабочие обязанности и на какие показатели эффективности ориентироваться
Постепенно повышайте сложность задач. Не перегружайте его обилием требований на начальном этапе. Непросто выполнять новые задачи, удерживая большой объем новой информации в голове.

Автоматизировать процессы найма и адаптации

Процесс найма и адаптации можно автоматизировать. Вы не будете вручную перебирать отклики и проводить десятки собеседований, после чего тратить время на вводное обучение новичка.

Как создать автоматизированную воронку найма с помощью онлайн-платформы Unicraft:

Разработайте вводный курс для соискателей, чтобы сразу ввести их в курс дела. Разместите видеообращение с информацией о том, чем занимается ваша компания, какая у вас миссия и ценности, в чем заключается работа на выбранной должности, какие условия труда вы предлагаете и какие есть возможности для роста.
Назначайте этот курс на всех, кто откликнулся на вакансию, не просматривая их резюме. Этот шаг позволит вам сэкономить время — вы будете знакомиться только с самыми заинтересованными кандидатами, которые прошли курс.
В конце курса разместите итоговое тестирование. Например, проведите опрос на профессиональные навыки и личностные компетенции, соберите интересующую вас информацию или дайте тестовое задание.
Проверьте полученные ответы и выполните предварительный отсев кандидатов. Если человек прошел обучение, сдал тестирование и проявил желание работать в вашей компании, можно начинать с ним личное общение.
Проведите собеседования — пообщайтесь лично с выбранными кандидатами, чтобы принять решение, кого из них взять на испытательный срок.
Постройте траекторию вводного обучения на платформе Unicraft, чтобы адаптация новых сотрудников происходила практически без вашего участия. Разработайте несколько вводных курсов. Сначала кандидат самостоятельно изучает как работает компания, затем знакомится со своей должностью и с алгоритмами выполнения рабочих задач. После чего он получает первые задачи и начинает приносить минимальную ценность бизнесу, и в то же время продолжает обучаться и повышать свою квалификацию.
Назначьте стажеров на разработанную автоматизированную программу адаптации. Когда они пройдут ее, у вас будет достаточно данных, чтобы принять решение о трудоустройстве.

С помощью платформы Unicraft компания может быстро обрабатывать большое число кандидатов, общаться только с нужными и заинтересованными, тратить минимум времени на процессы найма и адаптации. Как следствие такого подхода — уменьшение увольнений и текучести кадров.

Повысить мотивацию

Если с предприятия массово уходят действующие сотрудники, которые проработали год-два, скорее всего у них нет мотивации продолжать работать. У всех мотивация разная, поэтому в первую очередь нужно выяснить, что их мотивирует и демотивирует.

Система грейдов как способ улучшить мотивацию в крупных компаниях →

Линейный персонал обычно уходит из-за низкой зарплаты, напряженных отношений в коллективе и отсутствия карьерного роста. А руководители и топ-менеджеры обычно покидают те проекты, которые не ставят масштабные цели по развитию, в которых нет вызова, они не могут реализовать свой потенциал и улучшить профессиональные навыки или получить ценные кейсы.

Что можно предпринять в зависимости от причин низкой мотивации:

Если низкая зарплата. Сравните размер зарплат в вашей компании со средними по рынку. Для этого можно проанализировать вакансии других работодателей. Если в вашей организации зарплата ниже, по возможности повысьте ее, чтобы она была немного выше средней. Если такой возможности нет, сделайте акцент на нематериальных ценностях — например, интересные и социально значимые задачи, удобный график работы, дружный коллектив или быстрое развитие.
Старайтесь нанимать тех сотрудников, у которых вопрос по зарплате стоит не на первом месте. Например, ему важнее идея проекта и цели компании. Если человек работает исключительно ради денег, скорее всего он уйдет от вас, как только ему предложат более высокую зарплату.
Если нет развития и карьерного роста. Когда сотрудник или топ-менеджер решает интересные задачи, совершенствует свои знания и расширяет навыки, он реже задумывается об уходе. Развивайте человека в нужных для компании направлениях. Создавайте профессиональные вызовы, ставьте новые задачи. Показывайте возможности для роста — что должен сделать человек, чтобы его повысили. Рассказывайте, куда движется организация и в каких направлениях работник может развиваться, создавайте карьерные планы. Если в компании пока нет возможности обеспечить «вертикальный» рост, можно развивать «горизонтальную» ротацию.
Поощряйте проявление инициативы, поддерживайте новые идеи и проекты. Чтобы сотрудник развивал компанию и рос вместе с ней. Предоставляйте ресурсы для реализации новых идей, поддерживайте, давайте рекомендации и контролируйте результаты. Проводите обучение, чтобы человек эффективно выполнял новые задачи.
Если не чувствует ценности своей работы. Формируйте сотрудникам правильную точку зрения на работу в компании. Объясните какую роль играет каждый человек в общем бизнес-процессе. Подчеркивайте ценность работника, чтобы он чувствовал себя нужным и незаменимым в коллективе. Признание заслуг работника стимулирует выработку дофамина — гормона счастья. Регулярно и публично хвалите подчиненных за хорошую работу, например, на общих собраниях.

Улучшить условия работы

Даже если сотрудник хочет работать и у него есть высокая мотивация, ему могут мешать внешние условия, которые делают работу дискомфортной.

Если перегружен задачами. По данным TinyPULSE, 70% сотрудников считают, что они сильно загружены работой. Равномерно распределяйте задачи в коллективе. Если перегружать работников, может произойти профессиональное выгорание, и вы потеряете ценные кадры.
Если напряженные отношения с руководителем. Интересуйтесь у работников, насколько комфортно им взаимодействовать с непосредственным начальником. Если поступают частые жалобы на стиль управления руководителей, обсудите с этими руководителями ошибки и договоритесь о методах решения проблем. Кроме того, обучайте руководителей как работать с подчиненными.
Если конфликты в коллективе. Транслируйте доброжелательное общение в коллективе. Объединяйте команду общей идеей и ценностями. Коллектив должен быть единой командой, которая движется к общим целям. Постоянно делитесь новостями и успехами компании. Поощряйте коллективные сборы, проводите корпоративные праздники, вовлекайте сотрудников в совместные проекты. Если вы работаете удаленно, важно создать общее информационное пространство для общения и обмена новостями.

Мы описали самые популярные причины увольнений и предложили способы их устранения. Конечно, это не полный список. Есть и другие менее популярные причины, почему сотрудники массово увольняются — например, у работников не получается договориться с руководством на гибкий график, или неудобно расположен офис, или руководитель постоянно задерживает зарплату, или в офисе так шумно, что невозможно сосредоточиться на работе. Причины увольнений могут быть разные. Ваша задача — узнать их и устранить.

Совет. Узнайте, как в других компаниях решаются проблемы, из-за которых увольняется ваш персонал. Общайтесь с руководителями других компаний и перенимайте их опыт. Уделите решению проблемы необходимое внимание и превратите ее в сильную сторону компании.

Если в вашей компании высокая текучесть и часто уходят работники, обратитесь в компанию Unicraft за консультацией. Мы поможем провести опрос сотрудников, определить причины текучести и сформировать стратегию по исправлению ситуации и обеспечить снижение числа увольнений.

Как рассчитать оборачиваемость запасов: шаги и формула

Чтобы рассчитать оборачиваемость запасов, вам нужно знать две вещи: стоимость проданных товаров и средний запас. Себестоимость проданных товаров — это общая стоимость всех товаров, проданных вашей компанией за определенный период. Средний запас — это средняя стоимость всех товаров, которые есть в наличии у вашей компании за тот же период.

Чтобы рассчитать этот показатель, просто разделите стоимость проданных товаров на средний объем запасов. Это даст вам количество оборотов запасов вашей компании за определенный период. Чем выше скорость оборачиваемости запасов вашей компании, тем лучше. Это означает, что ваша компания продает свои товары быстрее и не тратит столько денег на складские запасы.

Что такое оборачиваемость запасов

Оборачиваемость запасов — это финансовый коэффициент, который показывает, сколько раз компания продала и заменила свои запасы за определенный период. Коэффициент оборачиваемости важен для предприятий, потому что он дает им представление о том, насколько быстро они продают свои запасы и насколько эффективно они используют свои ресурсы. Высокая текучесть кадров — это, как правило, хорошо, так как это означает, что компания продает свою продукцию быстро и эффективно. С другой стороны, низкая скорость оборота может быть признаком того, что у компании много непроданных запасов, что может связать денежные средства, которые можно было бы использовать для других целей.

При расчете оборачиваемости запасов необходимо учитывать несколько моментов:

Используйте согласованные данные. Убедитесь, что вы используете одни и те же временные рамки как для стоимости проданных товаров, так и для средних запасов. В противном случае вы не будете сравнивать яблоки с яблоками.

Используйте правильные цифры при расчете себестоимости проданных товаров. Будьте осторожны, чтобы не включить какие-либо расходы, не связанные напрямую с продажей товаров, такие как стоимость доставки или налоги с продаж.

Помните, что коэффициент оборачиваемости запасов — это всего лишь один показатель, на который вам нужно обратить внимание, чтобы оценить эффективность вашей компании. Это хорошая идея, чтобы рассмотреть и другие показатели, такие как валовая прибыль и рентабельность инвестиций.

Следуя этим советам, вы можете быть уверены, что правильно рассчитываете коэффициент оборачиваемости запасов и получаете максимальную отдачу от этого важного показателя.

Формула коэффициента оборачиваемости запасов

Чтобы получить эти цифры, вам необходимо просмотреть финансовые отчеты вашей компании. Получив их, вы можете подставить их в следующую формулу:

Оборачиваемость запасов = Стоимость проданных товаров / Средний запас

Например, предположим, что себестоимость товаров, проданных вашей компанией за год, составила 100 000 долларов, а ее средний запас за тот же год — 50 000 долларов. Это даст вам коэффициент оборачиваемости запасов, равный 2 (100 000 долл. США / 50 000 долл. США).

Как выглядит хороший коэффициент оборачиваемости запасов?

Не существует волшебного числа для определения хорошего коэффициента оборачиваемости запасов. Он варьируется от отрасли к отрасли. Например, компании, которые продают скоропортящиеся товары, такие как продукты питания, будут иметь более высокий коэффициент оборачиваемости запасов, чем компании, которые продают товары длительного пользования, такие как автомобили. Это потому, что людям нужно есть чаще, чем покупать новую машину. В целом, тем не менее, более высокий коэффициент оборачиваемости запасов лучше, чем более низкий. Соотношение 2 или выше обычно считается хорошим. Соотношение 4 или выше обычно считается отличным. Есть несколько исключений из этого правила. Если ваша компания продает товары с длительным сроком хранения, возможно, вы не захотите продавать их слишком быстро. В этом случае более низкий коэффициент оборачиваемости запасов может быть вполне уместным.

Расчет коэффициента оборачиваемости запасов

Когда дело доходит до расчета коэффициента оборачиваемости запасов, самым важным является использование согласованных данных. Убедитесь, что вы используете одни и те же временные рамки как для стоимости проданных товаров, так и для средних запасов. В противном случае вы не будете сравнивать яблоки с яблоками.

Также важно использовать правильные цифры при расчете себестоимости проданных товаров. Будьте осторожны, чтобы не включить какие-либо расходы, не связанные напрямую с продажей товаров, такие как стоимость доставки или налоги с продаж.

Наконец, помните, что коэффициент оборачиваемости запасов — это всего лишь одна метрика KPI склада , которую вы можете использовать для оценки эффективности вашей компании. Это хорошая идея, чтобы рассмотреть и другие показатели, такие как валовая прибыль и рентабельность инвестиций. Взглянув на все эти факторы вместе, вы получите более полную картину того, как работает ваша компания.

Коэффициент оборачиваемости запасов является важным показателем для предприятий, особенно в сфере розничной торговли и производства. Рекомендуется регулярно рассчитывать коэффициент оборачиваемости запасов, чтобы вы могли отслеживать эффективность своей компании. Таким образом, вы сможете выявлять тенденции и вносить изменения, чтобы улучшить свою прибыль.

Средний коэффициент оборачиваемости запасов по отраслям По данным Investopedia

Факторы, которые могут повлиять на ваш коэффициент оборачиваемости запасов

Что вызывает низкий коэффициент оборачиваемости запасов?

Существует несколько возможных причин низкой оборачиваемости запасов:

Ваша компания продает недостаточно продукции. Это может быть связано с плохим маркетингом, высокими ценами или отсутствием осведомленности клиентов.
Ваша компания продает товары с длительным сроком хранения. Это не обязательно плохо, но это означает, что вы не будете оборачивать свой инвентарь так же быстро, как другие компании.

Ваша компания хранит слишком много запасов. Это связывает денежные средства, которые можно использовать для других целей, таких как инвестирование в новые продукты или расширение вашего бизнеса.

Если у вас низкий коэффициент оборачиваемости запасов, стоит присмотреться к своему бизнесу, чтобы понять, можно ли что-то сделать для его улучшения.

Что вызывает высокий коэффициент оборачиваемости запасов?

Существует несколько возможных причин высокой оборачиваемости запасов:

Ваша компания продает товары с коротким сроком годности. Это может быть связано с характером продукта (например, продукты питания) или с тем, что ваша компания продает устаревшие продукты.
Ваша компания продает товары, пользующиеся большим спросом. Это может быть связано с эффективным маркетингом, отличным продуктом или их комбинацией.

В вашей компании слишком мало запасов. Это может привести к потере продаж, если клиенты не смогут найти продукты, которые они ищут.

Если у вас высокий коэффициент оборачиваемости запасов, стоит присмотреться к вашему бизнесу, чтобы понять, можно ли что-то сделать для его улучшения.

Советы по повышению коэффициента оборачиваемости запасов

Есть несколько способов повысить коэффициент оборачиваемости запасов:

Продавайте товары с коротким сроком годности. Это может быть связано с продажей скоропортящихся товаров или просроченных продуктов.

Продажа товаров, пользующихся большим спросом. Это может быть эффективный маркетинг, отличный продукт или их комбинация.
Уменьшите количество складских запасов. Это может включать сокращение количества предлагаемых вами SKU или инвестирование в своевременное управление запасами.

Часто задаваемые вопросы

Какова средняя скорость оборачиваемости запасов?

Средняя скорость оборачиваемости запасов зависит от отрасли. Например, средняя ставка для продуктовых магазинов составляет 4,5, а для мебельных магазинов — 2,0.

Каков хороший коэффициент оборачиваемости запасов?

На этот вопрос нет универсального ответа. Лучший способ определить, является ли ваш коэффициент оборачиваемости запасов хорошим, — сравнить его со средним показателем для вашей отрасли.

Высокая оборачиваемость запасов — это хорошо или плохо?

Это зависит. Высокий коэффициент оборачиваемости запасов может быть полезным, если он связан с высокими продажами. Тем не менее, это может быть плохо, если это связано с тем, что запасов слишком мало.

Что вызывает низкую оборачиваемость запасов?

Существует несколько возможных причин низкой оборачиваемости запасов, в том числе продажа товаров с длительным сроком хранения, слишком много запасов и недостаточное количество продаж.

Что делать с низким коэффициентом оборачиваемости запасов?

Если у вас низкий коэффициент оборачиваемости запасов, стоит присмотреться к своему бизнесу, чтобы понять, можно ли что-то сделать для его улучшения. Одним из вариантов является продажа продуктов с более коротким сроком годности. Другой вариант — уменьшить количество складских запасов.

Как повысить оборачиваемость запасов?

Есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы увеличить оборачиваемость ваших запасов, в том числе продавать товары с коротким сроком годности, продавать товары, пользующиеся повышенным спросом, и сокращать количество запасов, которые вы храните.

Что вызывает увеличение оборачиваемости запасов?

Существует несколько возможных причин увеличения оборачиваемости запасов, в том числе продажа товаров с коротким сроком годности, продажа товаров, пользующихся повышенным спросом, и слишком мало запасов.

Как уменьшить оборачиваемость запасов?

Есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы снизить оборачиваемость ваших запасов, в том числе продавать товары с длительным сроком хранения, хранить больше запасов и продавать недостаточно товаров.

Какова скорость оборота?

Коэффициент текучести кадров — это процент, показывающий, сколько сотрудников покинуло работодателя за определенный период времени, обычно за год.

Выполните следующие шаги для расчета коэффициента текучести кадров:

Определите, сколько сотрудников покинуло вашу организацию за определенный период времени.
Определите среднее количество сотрудников, нанятых вашей организацией за тот же период. Вы можете сделать это, прибавив численность персонала с начала периода к численности персонала на конец периода. Разделите это число на два, чтобы получить среднее значение.
Разделите количество уволившихся сотрудников на среднее количество сотрудников.
Умножьте этот результат на 100.

Для краткой справки: (Сотрудники, которые увольняются/[(Количество начальных сотрудников + Количество конечных сотрудников)/2]) x 100 = Коэффициент текучести кадров, % при 100 сотрудниках среднее количество сотрудников за год будет 75 (50+100=150, 150/2=75). Если бы в этом году организацию покинули 15 сотрудников, текучесть кадров составила бы 20 % (15/75 = 0,2, 0,2 х 100 = 20 %).

Какова приемлемая скорость оборота?

Как и во многих других статистических данных о людях, определение приемлемого коэффициента текучести сильно зависит от контекста. Измерение коэффициента текучести кадров в масштабах всей компании рассказывает лишь часть истории. Использование формулы для измерения комбинаций определенных сотрудников и определенных периодов времени может выявить горячие точки текучести кадров.

Продолжая предыдущий пример, текучесть каждого пятого сотрудника может показаться приемлемой для небольшой компании.

Коэф текучести кадров формула: формула расчета — «Мое Дело»