Коэффициент постоянства персонала: Коэффициент постоянства кадров. Формула и пример расчёта 2022 года

Коэффициент постоянства персонала: Коэффициент постоянства кадров. Формула и пример расчёта 2022 года

формула и примеры расчета, что они показывают, нормативные значения

На крупных предприятиях с большим числом сотрудников для управления персоналом применяются различные методики, которые основаны на определенных показателях.

Одни из самых распространенных – это коэффициенты текучести и постоянства кадров, о которых и пойдет речь в данной статье.

Содержание статьи

• Что это такое?
• Зачем необходим их расчет?
• Формулы и порядок расчета
  • Примеры расчетов
• Анализ результатов, нормативные значения

Что это такое?

Коэффициент постоянства – это один из показателей, характеризующих состояние персонала в организации. Он показывает, насколько постоянным является количественный состав работников. Обычно выбирают один конкретный период, в течение которого происходили (или не происходили) движения (принятия на работу и увольнения), и проводят анализ имеющихся количественных показателей.

Коэффициент показывает, каково отношение количества сотрудников, которые работали весь анализируемый период, к общему их количеству на текущую дату (или конец этого периода).

Коэффициент текучести – это также важный показатель для анализа состояния персонала организации с точки зрения эффективности внутриорганизационной политики. Он показывает, насколько к описываемому предприятию относится понятие “текучка”, то есть постоянная и частая смена работников.

В математическом выражении он рассчитывается как отношение выбывших (уволенных, прекративших сотрудничество с компанией) работников к среднестатистическому (среднесписочному) их количеству.

Зачем необходим их расчет?

Показатели текучести и постоянства кадров нужно регулярно анализировать в любой организации для того, чтобы исправлять ошибки при найме на работу новых специалистов.

После получения неудовлетворительных результатов любой ответственный руководитель задумается, почему так происходит, почему людям не нравится работать в данной компании, не устраивают их условия труда, заработная плата или график работы. На все эти вопросы можно найти ответы после анализа рассматриваемых показателей.

Как осуществляется кадровый учет в организации – смотрите в этом материале.

О том, как правильно составить опись передаваемых документов, читайте здесь.

Формулы и порядок расчета

Коэффициент постоянства рассчитывается на основе двух значений:

• Во-первых, это количество работающих в организации людей, которые за весь период, называемый отчетным, выполняли свои обязанности, то есть работали. Будем обозначать как Ч_{весь период} .
• Второй показатель – количество работников в конце анализируемого периода. Обозначаем как Ч_{конец_периода}.

Формула будет иметь следующий вид:

К_пост = Ч_{весь период} / Ч_{конец_периода} * 100%

Формула расчета коэффициента текучести будет иметь следующий вид:

К_{текучести} = Ч_{выбывших} / Ч_{среднесписочная} * 100%, где:

• Ч_{выбывших} – это количество выбывших сотрудников с занимаемых должностей. При этом учитывается какой-то определенный период.
• Ч_{среднесписочная} – это средняя величина кадров.

В число работников, которые выбыли, относятся уволенные из-за нарушения дисциплины, по собственному желанию, по согласованию сторон и так далее. В небольших количествах этот “оборот рабочей силы” неизбежен. Но в любом случае стоит узнать, какие именно причины стали поворотным фактором для возникновения невыгодного положения дел в кадровом составе предприятия.

Коэффициенты постоянства и текучести дополняют один другой и в то же время являются антиподами, так как олицетворяют собой два процесса, направленных в сторону уменьшения и увеличения профессионализма и комфорта для работников той или иной организации.

Среди источников возникновения рабочей силы, а также ее выбытия, принято выделять следующие:

• Нанятые по инициативе дирекции фирмы специалисты.
• Лица, пришедшие по направлению разнообразных органов по трудоустройству.
• Физические лица, которые были распределены после окончания учебы в учебных заведениях соответствующей направленности на места прохождения обязательной рабочей практики (принятые по путевкам).
• Физиологические. Это причины жизненного, то есть физиологического характера. Например, смерть, тяжелая болезнь, достижение определенного пенсионного возраста.
• Причины, предусмотренные законами и нормативными актами. Например, это может быть поступление на службу в армию.

Примеры расчетов

Допустим, на заводе по производству стали количество работающих за весть отчетный годовой период составляет 2550 человек, то есть Ч_{весь период} = 2550. А число людей, которые остались на работе либо приступили к обязанностям, составляет 1835 человек, то есть Ч_{конец_периода} = 1835.

Тогда:

• К_пост = Ч_{весь период} / Ч_{конец_периода} = 2550/1835 = 1,38 (138%).

Если также необходимо вычислить коэффициент текучести, нужно узнать такие показатели, как число выбывших работников и среднее расчетное количество человек, занятых производственной или иной деятельностью на данном предприятии. Если принять Ч_{среднесписочная,} равной 2550 работникам, а Ч_{выбывших} – 120 человек, то формула примет следующий вид:

• К_{текучести} = Ч_{выбывших} / Ч_{среднесписочная} = 120/2550 = 0,047 (4,7%).

Информацию о том, как работать с текучестью персонала, смотрите на следующем видео:

Анализ результатов, нормативные значения

Так как списочная численность рабочей силы является отражением количества человек, официально занятых на предприятии в определенный фиксированный момент времени, то есть количество людей “по списку”, она является основой коэффициента текучести персонала. Причем, нужно различать списочную и среднесписочную численность кадров. Среднесписочная является показателем, взятым не на конкретное число, а за определенный период времени (например, за месяц, год).

Нормативные значения всех коэффициентов отличаются от идеальных своих величин и находятся в зависимости от запланированной деятельности предприятия.

Коэффициент постоянства должен стремиться к нулю. Это будет свидетельствовать о нормальном положении дел на предприятии и прогрессе в управленческой сфере. То есть кадры подобраны верно.

Что касается коэффициента текучести, он также может менять свое стандартное или считающееся нормой значение. Все зависит от характера деятельности предприятия и ситуации в той сфере рынка, которую занимает или пытается занять компания:

• Нормальное значение текучки для менеджеров высшего звена находится в пределах от 0 до 2%, у среднего уровня – 8-10%, для линейного персонала – максимум 20%.
• Норма для производственных рабочих и торгового персонала – 20-30%.
• Для неквалифицированной рабочей силы – в пределах 50%.

Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести составит 8-10%, в производственной сфере – 10-15%, в сфере страхования и розничной торговли – 30%, а в гостинично-ресторанном бизнесе может достигать 80%.

5. Коэффициент постоянства кадров

Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

k_пс=Ч_прор*100% /Ч_ср = (Ч_ср-Ч_в)*100% /Ч_ср

Ч_прор— количество работников, проработавших весь год.

k_пс= (6580 – 290)*100/6580 = 95,59

k_пс= (6670 – 380)*100/6670 = 94,3

Коэффициент постоянства кадров отражает уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Проанализировав данные движения персонала в Промсвязьбанке можно сделать вывод о движении кадров. Коэффициент оборота по приему в 2010 году по сравнению с 2009 увеличился с 3 до 5,7, это говорит о том, что удельный вес принятых за год работников увеличился. Коэффициент оборота по выбытию в 2010 году по сравнению с 2009 увеличился с 4,4 до 8,8.

Это показывает, что удельный вес выбывших за год работников также увеличился. В результате общий оборот повысился с 7,5 до 14,1 – следовательно, доля работников принятых и выбывших за 2010 год выше, чем доля этих работников в 2009 году. Коэффициент текучести кадров характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам. И этот коэффициент повысился с 0,9 до 1,05. Коэффициент постоянства кадров вырос с 95,59 до 94,3 по сравнению 2010 и 2009 годов. Чем больше коэффициент постоянства кадров, тем меньше изменений в коллективе, тем сплоченнее, а, следовательно, и трудоспособнее коллектив.

Также я рассчитала темпы роста показателей 2010 года по сравнению с 2009 годом. Среднесписочная численность выросла на 1,4% — что является незначительным ростом численности персонала Промсвязьбанка. Число принятых в течение 2010 года работников уменьшилось по сравнению с 2009 на 10%. Число выбывших работников также сократилось на 6,9%, из них в связи с переменой места жительства количество работников увеличилось на 25%, в связи с переходом на другую работу — осталось постоянным, на пенсию вышли на 20% больше человек в 2010 году по сравнению с 2009 годом, а также уволились по собственному желанию на 16,7% человек больше чем в 2009 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Центральный банк – крупнейший финансовый центр, который через систему экономических рычагов воздействует на деятельность банков, взаимодействующих с промышленностью, сельским хозяйством, торговлей, структурами всех форм собственности.

От деятельности Центрального Банка РФ и всех его подразделений зависит функционирование всего банковского сектора России, а также развитие экономики государства в целом.

На сегодняшний день ОАО «Промсвязьбанк» представляет собой мощный финансовый институт, который успешно справляется с выполнением возложенных на него задач. Банк является участником национальных и международных финансовых объединений, уполномоченным банком ряда российских государственных структур, региональных администраций, крупнейших компаний. Промсвязьбанк реализует долгосрочную стратегию развития, направленную на активное продвижение услуг для физических лиц, усиление корпоративного бизнеса, а также укрепление лидирующих позиций банка на рынке факторинга и международного бизнеса, в области внедрения новейших банковских технологий.

За время прохождения практики в ОАО «Промсвязьбанк» мною была изучена структура деятельности учреждения, нормативная и правовая база работы организации, был проведен анализ технико-экономических показателей работы банка, изучена организационная структура управления банком, также была дана частичная характеристика трудового потенциала учреждения.

В данном отчете представлена подробная история Промсвязьбанка, правовой статус и структура управления ОАО «Промсвязьбанк». Мною изучена структура организации работы отдела розничных продаж и клиентского обслуживания. Рассмотрены основные вида деятельности ЦБ и Промсвязьбанка.

В данном отчете проанализированы общие данные по показателям работы Банка России, изучен годовой баланс на 2011 год, содержание капитала Банка России, а также данные по прибыли и убыткам.

Во втором разделе данной работы я рассматривала характеристику персонала Промсвязьбанка и сотрудников. Можно подвести итог, что работники в Промсвязьбанка преобладают в возрасте от 30 до 50 лет, большинство служащих имеют высшее профессиональное образование и опыт работы в системе банка России от 3 до 5 лет. Также в работе проанализировано движение персонала в 2009 и 2010 годах.

Был произведен сбор необходимой статистической информации и изучена литература, необходимая для написания курсового проекта.

Следующие предложения по улучшению работы исследуемого мною отдела:

• С целью оберегания от простудных заболеваний, вызванных работой кондиционеров, следует заменить существующими кондиционерами более совершенными и новыми;

• Необходимо заменить пластиковые полки для бумаг металлическими с целью предотвращения их поломки;

• С целью экономии электроэнергии было бы целесообразно выключать освещение на время ухода сотрудников на обед;

• В связи с тем, что основная работа специалистов требует использования компьютера, заменить компьютерные мыши на более современные, беспроводные для удобства работы.

Эти преобразования позволят создать наиболее оптимальные условия работы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура собственности

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Организационная структура Промсвязьбанка

2

Как рассчитать коэффициент удержания сотрудников

Персонал — это основа успеха вашей компании, и для того, чтобы ваш фундамент оставался прочным, вам необходимо, чтобы ваши сотрудники были привержены своим ролям и своей организации. Другими словами, вам нужно поддерживать высокий уровень удержания сотрудников. Для этого вы должны быть в состоянии рассчитать — и понять — уровень удержания сотрудников.

Чтобы оставаться на вершине уровня удержания сотрудников, необходимо собирать данные, обрабатывать цифры и тщательно анализировать, что вы делаете (или не делаете), чтобы ваши сотрудники были вовлечены и были довольны своей ролью. Поскольку это требует дополнительных усилий, у вас может возникнуть соблазн переместить его в конец списка приоритетов. Но правда в том, что как только вы поймете все тонкости расчета уровня удержания сотрудников, это на самом деле будет довольно просто — и преимущества для вашей организации с лихвой компенсируют усилия.

Читайте все, что вам нужно знать о том, как измерить удержание сотрудников, включая калькулятор коэффициента удержания сотрудников, который поможет вам определить коэффициент удержания сотрудников в вашей организации.

Что такое уровень удержания сотрудников и почему это важно

Удержание сотрудников является обратной величиной текучести кадров. Таким образом, если коэффициент текучести кадров определяется как процент сотрудников, которые покидают вашу организацию в течение заданного периода времени, то удержание сотрудников будет представлять собой процент сотрудников, которые покидают вашу организацию.0011 оставайтесь в своей организации в течение этого периода времени. Если вы хотите построить здоровую и устойчивую компанию, обязательно сохраните своих лучших сотрудников в своей организации и соблюдайте их обязанности.

«Инвестиции в удержание показывают, что организация заботится… что приводит к большему количеству инноваций, более вовлеченной рабочей силе, большей доле на рынке и более высокой прибыли», — сказала Кэти Задрога, консультант по персоналу в аутсорсинговой и консалтинговой фирме с полным спектром услуг. Гибкий HR.

«Большее удержание сотрудников не только позволяет избежать затрат [связанных с текучестью кадров], но также может обеспечить более высокую производительность и производительность», — отметил Фил Дэвис, старший вице-президент Flex HR. «Удержание сотрудников имеет решающее значение для сплоченности команды, а сплоченность команды имеет решающее значение для исключительной производительности команды».

Более глубокое понимание показателей удержания сотрудников также может помочь компаниям лучше ориентироваться в различных ситуациях и принимать более эффективные бизнес-решения. «[Понимание коэффициентов удержания] полезно для планирования рабочей силы, планирования проектов, потребностей в найме [и] потенциальной нехватки рабочей силы в рабочей силе», — пояснил Кэбот Джаффи, доктор философии, генеральный директор и президент компании по найму программного обеспечения AlignMark.

Когда вы можете добиться и поддерживать высокий уровень удержания сотрудников, это позволит вам сосредоточиться на важнейших аспектах вашего бизнеса, вместо того, чтобы постоянно искать, нанимать и обучать новых сотрудников.

«Успешные организации строятся на талантливых и преданных делу сотрудниках, — сказал Дэвис. «Конкурентоспособные показатели удержания позволяют руководству сосредоточиться на росте и прибыльности, не отвлекаясь на набор и увольнение большого количества сотрудников».

Знание того, как измерить удержание сотрудников, необходимо для построения процветающей организации. Вот как это сделать.

Как рассчитать коэффициент удержания сотрудников

При расчете коэффициента удержания сотрудников первым шагом является определение периода времени, который вы хотите использовать для измерения удержания. В то время как некоторые компании измеряют уровень удержания клиентов ежегодно, анализ показателей удержания только один раз в год является серьезной упущенной возможностью.

«Ежегодный обзор [количеств удержания] может упустить нюансы тенденций и возможные другие факторы — [такие как] сезонные [колебания], продление контрактов, продление льгот или [или] обзоры эффективности», — предупредил Задрога.

Чтобы быть в курсе тенденций удержания сотрудников, вам потребуется более регулярно рассчитывать коэффициент удержания сотрудников. «Мы рекомендуем ежемесячный расчет для выявления тенденций, обеспечения системы раннего предупреждения о потенциальных негативных тенденциях и предоставления регулярных отзывов о действиях и инвестициях, направленных на увеличение удержания», — сказал Дэвис.

После того, как вы определились с периодом времени, на котором хотите сосредоточиться, вам понадобятся две дополнительные точки данных: количество сотрудников, занятых в первый день данного периода времени, и количество сотрудников которые оставались занятыми в течение указанного периода времени. (Обратите внимание, что вы не будете включать новых сотрудников, нанятых в этот период времени, как часть этой второй цифры, поэтому вам нужно выделить их для этого расчета. )

Чтобы рассчитать коэффициент удержания, разделите количество сотрудников, которые оставались в вашей компании на протяжении всего периода времени, по количеству сотрудников, с которыми вы начали работать в первый день. Затем умножьте это число на 100, чтобы получить коэффициент удержания сотрудников.

В форме формулы расчет коэффициента удержания сотрудников за заданный период времени будет выглядеть следующим образом:

Формула коэффициента удержания

(Оставшаяся численность персонала в течение установленного периода ÷ Начальная численность персонала в течение установленного периода) x 100

Для Например, допустим, вы хотите измерить уровень удержания сотрудников за последний месяц. В первый день месяца у вас было 30 сотрудников, а в последний день месяца у вас было 28 сотрудников, так как два члена команды покинули вашу организацию, чтобы воспользоваться другими возможностями. В этом сценарии коэффициент удержания ваших сотрудников будет (28/30) x 100, или 9. 3,33%.

Хотите попробовать сами? Используйте приведенный ниже калькулятор, чтобы определить коэффициент удержания сотрудников вашей компании.
‍

5 советов по повышению коэффициента удержания сотрудников

Расчет коэффициента удержания сотрудников поможет вам лучше понять, сколько сотрудников осталось в вашей компании. Но если вы действительно хотите улучшить удержание сотрудников, вам нужно пройти мимо этого расчета.

Вот пять советов, которые помогут вам повысить коэффициент удержания сотрудников и одновременно улучшить здоровье вашей компании.

1. Нанимайте правильных людей.

Удержание сотрудников начинается с того, кого вы нанимаете. Чтобы повысить уровень удержания сотрудников, «убедитесь, что вы нанимаете… подходящих людей для работы и организации», — сказал Дэвис.

Прежде чем приступить к собеседованию на вакансию, убедитесь, что вы четко понимаете роль, ее обязанности и тип человека, которого вы ищете. Когда вы начинаете проводить собеседования с кандидатами, обязательно уделите достаточно времени, чтобы познакомиться с ними и понять, подходят ли они для этой роли, вашей организации и команды, с которой они будут работать. По словам Дэвиса, помимо квалификации кандидата для роли, которую он будет выполнять, необходимо учитывать более широкую картину: «Важна совместимость товарищей по команде», — сказал он.

Внимательность при приеме на работу гарантирует, что вы получите нужных людей в свою организацию. И когда вам подойдут и , это повысит шансы на то, что они останутся с вашей организацией на долгие годы.

2. Инвестируйте в лидеров.

Когда дело доходит до повышения уровня удержания сотрудников, большая часть ответственности ложится на руководство.

«Человек в организации, который оказывает наибольшее влияние на показатели удержания, — это его непосредственный руководитель», — отметил Джаффи.

Если у сотрудника есть менеджер, который доверяет ему и уважает его и помогает способствовать его профессиональному росту, у него гораздо больше шансов остаться в организации, чем если бы у него был менеджер, который микроуправляет им, плохо с ним обращается или мешает ему достичь их полный потенциал.

Чтобы увеличить уровень удержания сотрудников, «инвестируйте в отбор и обучение своих руководителей и следите за их влиянием на их [команды]», — советует Дэвис.

3. Создайте культуру, основанную на ценностях.

Сотрудники хотят чувствовать, что их работа имеет значение и что они являются частью чего-то большего, чем они сами. Если ваши сотрудники не чувствуют, что у вашей организации есть миссия, которую они могут выполнить, это может привести к тому, что они будут искать в другом месте, что приведет к резкому падению вашего уровня удержания. Согласно недавнему исследованию исследовательской и консалтинговой компании Gartner, 68% сотрудников рассмотрят возможность ухода из своей организации к работодателю, который занимает более жесткую позицию по культурным и социальным вопросам.

Поэтому, если вы хотите улучшить удержание сотрудников, сосредоточьтесь на построении культуры, основанной на ценностях, и на привлечении сотрудников к вашим корпоративным ценностям и миссии.

«Убедитесь, что ваша миссия известна и понятна всем сотрудникам», — сказал Дэвис. «Людям нравится чувствовать себя частью стоящего начинания».

Например, если ваша компания ориентирована на устойчивое развитие, вы можете ежеквартально рассылать персоналу обновленную информацию о том, как ваша организация снижает выбросы углекислого газа, и запланировать для своей команды регулярные волонтерские мероприятия, ориентированные на окружающую среду. Если ваша миссия состоит в том, чтобы улучшить ваше сообщество, информируйте свою команду о том, как вы это делаете, и дайте им множество возможностей для участия.

Когда вы сплачиваете свою команду вокруг своей корпоративной миссии и ценностей, это может дать им более глубокое чувство цели в работе и повысить вероятность того, что они останутся в вашей организации на долгое время.

4. Хорошо оплачивайте своих сотрудников…

Неважно, насколько хорошо вы делаете все остальное — если вы не платите своим сотрудникам справедливо и конкурентоспособно, у вас будут проблемы с удержанием. И наоборот, если вы хорошо платите своим сотрудникам, они с большей вероятностью останутся в вашей организации. По данным LinkedIn 2020 Global Talent Trends Report , в компаниях, получивших высокие оценки по вознаграждениям и льготам, на 56 % снизилась увольняемость сотрудников, то есть доля сотрудников, увольняющихся из компании.

При определении стратегии вознаграждения «старайтесь быть на уровне рынка или немного выше него», — посоветовал Дэвис. «Иногда [наличие] позиции выше или ниже среднего [по рынку] может быть оправдано, но убедитесь, что вы знаете, где вы находитесь по отношению к рынку — и почему вы решили конкурировать на этом уровне».

5. …но поймите, что деньги — это не решение всех ваших проблем с удержанием.

Очень важно хорошо платить своим сотрудникам. Но если вы изо всех сил пытаетесь удержать талант, трата денег на проблему не всегда является решением.

«Хотя многие компании считают, что им необходимо повысить зарплату, чтобы удержать сотрудников, на самом деле большинство людей уходят с работы не по этой причине», — заметил Джаффи.

Согласно исследованию OC, Tanner Learning Group, 79% сотрудников, уволившихся с работы, назвали причиной ухода «недостаток признательности». И LinkedIn Отчет об обучении на рабочем месте за 2018 г. показал, что 94% сотрудников остались бы в компании дольше, если бы она инвестировала в их карьеру.

Если коэффициент удержания ваших сотрудников ниже, чем вам хотелось бы, поговорите со своими сотрудниками и спросите их мнение о том, что для них работает, а что нет и что им нужно от вашей компании, чтобы чувствовать себя более удовлетворенными их роли. Например, вы можете взять интервью у сотрудников и выяснить, что их руководители недостаточно хвалят или признают их. В этом случае обучение вашей управленческой команды тому, как предоставлять ободряющую обратную связь, поможет улучшить ваше удержание. Или, возможно, пообщавшись с сотрудниками, вы обнаружите, что ваша команда борется с выгоранием. В этом случае внедрение политик, помогающих вашей команде создать лучший баланс между работой и личной жизнью, например, развертывание программы оздоровления сотрудников или переход на четырехдневную рабочую неделю, может повысить удержание.

Хотя нельзя отрицать, что компенсация напрямую связана с удержанием и текучестью кадров, существует множество других факторов, которые также могут влиять на уровень удержания. Чтобы улучшить удержание вашей компании, вам необходимо выявить и решить все из них, помимо компенсации.

—

Сохранение талантов имеет решающее значение для успеха вашей компании. Чем больше сотрудников вы сохраните в своей компании в долгосрочной перспективе, тем большего вы сможете достичь, внедрить и выполнить — как на командном, так и на организационном уровне. Теперь, когда вы знаете, как рассчитать коэффициент удержания сотрудников (и повысить его, если он ниже, чем вам хотелось бы), у вас есть все, что вам нужно, чтобы повысить уровень удержания сотрудников и в процессе улучшить свою организацию.

Как рассчитать уровень удержания сотрудников

Как работодатель, вы, вероятно, уже знаете, как важно не только привлекать, но и удерживать таланты для дальнейшего роста и успеха вашей компании. Потеря сотрудников может означать потерю ценных знаний команды, снижение морального духа на рабочем месте и снижение производительности сотрудников.

В условиях конкурентного рынка труда удержание сотрудников является приоритетом для многих компаний, особенно для малых предприятий, которые полагаются на ограниченный штат сотрудников для поддержания своего бизнеса. В отличие от более крупных организаций, у малых предприятий может не быть годового бюджета заработной платы, чтобы конкурировать с более крупными организациями за лучших специалистов.

Отслеживая конкретные данные, такие как удержание сотрудников и показатели текучести кадров, вы получите контрольную точку для измерения эффективности программ управления персоналом и бизнеса, достижения положительных результатов в бизнесе и разработки стратегий, позволяющих удержать хороших сотрудников от увольнения.

В этом блоге содержится обзор того, как рассчитать коэффициент удержания сотрудников, почему так важно удержание сотрудников, а также рекомендации по повышению коэффициента удержания в вашей организации.

Узнайте, как повысить уровень удержания сотрудников с помощью дополнительных льгот

Что означает коэффициент удержания?

Коэффициент удержания сотрудников измеряет удержание ваших сотрудников за определенный период времени, что дает представление об опыте сотрудников. Он дополняет вашу метрику текучести кадров, предоставляя более полное представление о переходе сотрудников, чем расчет любой метрики по отдельности.

Коэффициент текучести кадров и коэффициент удержания часто используются взаимозаменяемо, но это не одно и то же. Показатели удержания — это проценты сотрудников, оставшихся на работе, а коэффициент текучести кадров — процент увольнений сотрудников.0003

В следующих разделах мы рассмотрим, как легко рассчитать коэффициент удержания сотрудников в вашей организации. Но помните, что эти данные гораздо больше, чем простой расчет.

Уровень удержания помогает вам понять, обеспечивает ли ваша организация положительный опыт сотрудников, который мотивирует и вовлекает их. В конечном итоге это показывает способность вашей компании сохранить стабильную рабочую силу.

Сравнивая уровни удержания за заданный период времени, вы можете выяснить, чего не хватает вашим сотрудникам, и внести необходимые коррективы в их опыт.

Почему удержание сотрудников важно для владельцев бизнеса?

Ваш талант — самый ценный актив вашей организации. Без него вы не сможете достичь своих бизнес-целей или продвигать инициативы для поддержания успешного бизнеса. Вот почему удержание сотрудников должно быть одной из ваших главных забот.

Текучесть кадров нарушает ход и успех функционирующего бизнеса. Например, не считая увольнений и других видов принудительного увольнения, Бюро трудовой статистики США ^{1 ​​} обнаружил, что почти 26 000 сотрудников уволились с работы с мая 2021 года. Когда сотрудник уходит, он оставляет пробел в знаниях, создавая дополнительную работу для оставшихся членов команды, чтобы собрать ее по кусочкам.

Знание коэффициента удержания сотрудников может помочь вам определить любые проблемы, чтобы вы могли реализовать стратегии удержания для снижения высокой текучести кадров.

Успешное удержание сотрудников также может привести к:

• Сокращению расходов компании: Исследования показывают, что средняя стоимость замены сотрудника составляет от 6 до 9 месячных окладов, поэтому понимание коэффициентов удержания может снизить общие затраты на текучесть кадров.
• Повышение производительности сотрудников: Чем дольше сотрудники остаются в вашей компании, тем продуктивнее они становятся. Высокая годовая текучесть кадров может привести к снижению эффективности и снижению производительности.
• Повышение вовлеченности сотрудников: Анализ среднего коэффициента удержания сотрудников позволяет улучшить вовлеченность сотрудников, например, создать более позитивную корпоративную культуру и повысить моральный дух сотрудников.

Просматривая внутренние данные и сравнивая коэффициенты удержания, вы можете заранее принимать более разумные стратегические меры, чтобы сделать вашу организацию более успешной. Хотя некоторая текучесть кадров неизбежна, чем больше у вас занятых сотрудников, тем меньше вероятность того, что они покинут вашу компанию.

Как рассчитать коэффициент удержания сотрудников

Расчет коэффициента удержания сотрудников дает вам ориентир при определении того, как ваша организация сравнивается с другими. Вот почему расчет должен быть регулярным упражнением, чтобы увидеть, где вы находитесь в течение определенного периода времени, будь то ежемесячно или ежеквартально.

Коэффициент удержания сотрудников можно рассчитать по нескольким различным формулам, но основная формула приведена ниже:

(количество сотрудников в конце установленного периода времени / количество сотрудников в начале установленного периода времени) x 100 = процент удержания.

В следующей таблице показан пример простой формулы на практике:

Количество сотрудников на конец месяца	Количество сотрудников на начало месяца	Количество сотрудников на конец месяца/ Количество сотрудников на начало месяца	Х 100	Коэффициент удержания в процентах
18	39	. 46	46	46%

При расчете коэффициента удержания сотрудников важно указать период времени, который вы хотели бы измерить, чтобы вы могли легко сравнить его с будущими данными за тот же период времени.

Вы также можете разделить расчеты на добровольный и вынужденный оборот. Это позволяет вам сравнивать данные об уволенных сотрудниках с процентом людей, покинувших вашу организацию по собственному выбору, и учитывать это в вашей стратегии удержания.

Что такое хороший уровень удержания сотрудников?

Как правило, уровень удержания сотрудников на уровне 90% или выше считается хорошим, а это означает, что компания должна стремиться к среднему показателю текучести кадров на уровне 10% или менее. В 2021 году средний коэффициент удержания составлял около 52,8%9.0155 2 , но индивидуальная ставка зависит от отрасли и сектора.

Отрасли с самыми высокими показателями удержания включают правительство, финансы, страхование и образование, а самые низкие показатели — в пищевой промышленности, розничной торговле и гостиничном бизнесе.

Однако очень высокий коэффициент удержания, например 99%, тоже не всегда хорош. Некоторая текучесть кадров полезна для создания карьерных путей для высокоэффективных сотрудников внутри организации или для привлечения талантов со стороны.

Вы также можете захотеть уволить малоэффективных или средних сотрудников путем добровольного увольнения, чтобы сделать вашу компанию более продуктивной и эффективной.

Передовые методы повышения коэффициента удержания сотрудников

Теперь, когда мы рассмотрели, почему удержание сотрудников важно и как его рассчитать, давайте поговорим о том, что вы можете сделать, чтобы сохранить ценные таланты в вашей организации. Ниже мы выделили несколько способов улучшить коэффициент удержания и создать более благоприятную рабочую среду.

Цените своих сотрудников и доверяйте их суждениям

Точно так же, как вы продвигаете ценность своей продукции среди потенциальных клиентов, вы должны делать то же самое со своими сотрудниками. Как работодатель, выражение того, насколько ваши сотрудники ценны для вас и вашей организации, может привить чувство исключительности и гордости, которые могут помочь вашим сотрудникам почувствовать, что они работают в вашей компании, — это уникальная возможность.

Выдающиеся сотрудники останутся на своей работе, если они доверяют руководству, а руководство доверяет им. Люди, как правило, увлечены тем, что они помогли создать и вырастить. Чем больше вы вовлекаете своих сотрудников в свою организацию, тем более эмоциональными они становятся, и тем больше вероятность того, что они останутся.

Возложите на сотрудников ответственность и попросите их изменить мир к лучшему

Еще одна эффективная стратегия удержания сотрудников — сделать их более заметными и ответственными за процессы и инициативы, необходимые для достижения успеха.

Это начинается с возможностей карьерного роста сотрудников и продолжается регулярными обновлениями компании по бизнес-показателям, таким как прибыль, доход и продукт; и подробности о том, как их личные усилия оказывают непосредственное влияние на бизнес.

Сотрудники, которых вы пытаетесь нанять и удержать, обладают уникальными талантами, навыками и стремлением. Важно дать понять, что то, что они делают, приносит компании существенную пользу.

Прозрачная корпоративная культура, которая расширяет возможности и поддерживает честность, скорее всего, повысит общий уровень удержания сотрудников.

Обеспечить конкурентоспособную компенсацию и вознаграждение за личный вклад

Даже если вы реализуете все вышеперечисленные стратегии, хороший работник, которому недоплачивают, рассмотрит предложения от других работодателей, которые будут платить ему больше, особенно если должность похожа на вашу.

Очень важно быть в курсе того, что конкуренты в вашей отрасли предлагают в качестве вознаграждения. Не забудьте подумать об обновлении своего пакета преимуществ и привилегий, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Кроме того, успешные компании вознаграждают сотрудников, которые делают все возможное. Признание усилий ваших сотрудников имеет большое значение для улучшения их морального духа и повышения лояльности к компании.

Есть много способов показать признание: от корпоративов и наград за признание до премий и рекламных акций. Что бы вы ни выбрали, нынешние сотрудники должны чувствовать, что работодатель ценит их усилия.

Заключение

В условиях жесткого рынка труда найм выдающихся сотрудников становится все более сложной задачей. Вот почему сохранение их на борту должно быть приоритетом. Хотя потеря некоторых сотрудников неизбежна, помните об основных проблемах, которые могут улучшить удержание, может иметь большое значение для удовлетворенности сотрудников.

Предлагая конкурентоспособный пакет льгот и отслеживая уровень удержания сотрудников, вы можете помочь своему бизнесу оставаться на правильном пути. Если вы хотите расширить социальный пакет своей организации, свяжитесь с нами, чтобы узнать, какие персонализированные льготы для сотрудников вы можете использовать, чтобы улучшить общее удержание.

Эта статья была первоначально опубликована 28 июля 2020 г.