Коэффициент сменяемости: Сменяемость кадров — Справочник химика 21 — ICQ Information Center. Продажа ICQ. Продажа уинов. Продажа асек. ICQ sale. Sale ICQ.

Коэффициент сменяемости: Сменяемость кадров — Справочник химика 21

Содержание

Сменяемость кадров — Справочник химика 21

Изменение- численности кадров характеризуется также сменяемостью. Сменяемость кадров определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных с предприятия за данный период к среднесписочной численности и выражается в процентах. [c.125]

Известная сменяемость кадров предприятия является вполне закономерной (уход на пенсию, поступление в учебные заведения, увольнение в связи с призывом в ряды Советской Армии, вы- [c.130]

Оборот, сменяемость и текучесть кадров [c.125]

Коэффициент сменяемости, характеризующий общее движение кадров, определяется отношением наименьшего из двух чисел (принятых или уволенных) к среднесписочной численности промышленно-производственного персонала. [c.158]

Высокий процент сменяемости — явление нежелательное. Отрицательное влияние его на ход производственного процесса связано с систематическим приемом на предприятие новых, обычно менее квалифицированных и зачастую необученных кадров взамен работников, уже накопивших известный производственный опыт.

[c.131]

Первая связана с оплатой труда. При низкой текучести кадров — 2 % и сменяемости - [c.85]

Внеплановое перераспределение рабочей силы между предприятиями приводит к тому, что рабочую силу иногда получают те из них, которые меньше всего в ней нуждаются. Анализ движения кадров позволяет своевременно подготовить и осуществить ме )оприятия, обеспечивающие закрепление кадров па конкретном предприятии. Внеплановая сменяемость рабочей силы оказывает отрицательное влияние на работу предприятия, приводит к росту брака прол,укции, ухудшению ее качества, неполной загрузке производственного оборудования, а также увеличи вает материальные и трудовые затраты на единицу выпускаемой продукции. На основании информации о приеме и выбытии работников, приведенной в табл. 4.6, рассмотрим движение рабочей силы по предприятию в отчетном периоде.

[c.83]

Успешное решение новых важных задач во многом определялось составом работающих. А с кадрами было нелегко. Часть. квалифицированных рабочих после окончания войны выехала на прежнее место жительства, уменьшилось количество подростков, женщин. С Уфимского завода часть работников была направлена на новые нефтеперерабатывающие заводы. В 1946 году сменяемость руководящих кадров и бпецйал истов по объединению > увеличилась по сравнению с 1945 годом на процентов и составила. 27 процентов. На Уфимском заводе -сменилось 40 процентов начальников цехов, количество рабочих составляло 80,8 процента к плану [c.93]

Тема 16

Контрольные вопросы

Перечислите показатели состава и движения персонала фирм.

Движение рабочей силы – это изменение списочной численности вследствие приема и увольнения работников. На фирмах может быть составлен баланс рабочей силы:

Ч_н+ П = Ч_к+ В , где

Ч_н,, Ч_к ‑ численности на начало и конец периода,

П ‑ принятые за период,

В ‑ выбывшие за период

Применяются следующие показатели движения рабочей силы на предприятиях:

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных по собственному желанию и за прогулы
(Ч_{с. ж.}+Ч_прог.) к среднесписочной численности (Ч_ср):

Иногда используется в анализе коэффициент стабильности кадров:

K_ст. = 100 – K_тек(%)

Коэффициент сменяемости кадров – это отношение разности числа выбывших и принятых за период к среднесписочной численности на фирме:

Коэффициент сменности кадров – это отношение среднесписочной численности к количеству занятых в наиболее заполненной смене. Может измеряться и в человеко-днях отработанного времени.

где Ч_ср.max– средняя численность в максимально загруженной смене (при сменной работе предприятия).

Коэффициент оборота (по приему) – это отношение принятых в отчетном периоде (Ч_п) к среднесписочной численности:

Коэффициент оборота (по выбытию) – это отношение числа выбывших за отчетный период к среднесписочной численности:

Коэффициент суммарного (общего) оборота – это отношение суммы принятых и выбывших за период к среднесписочной численности:

Коэффициент необходимого оборота – это отношение разности общего числа выбывших и выбывших по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за один и тот же период:

Коэффициент численности основных рабочих:

где Ч_{ср. в.р}_. – численность вспомогательных рабочих. Этот показатель

исчисляется как для всех работников, так и для работников основного и вспомогательного производства.

К показателям качественного состава кадров относят:

Коэффициент обеспеченности кадрами:

где Ч_ф

– численность фактически занятых на предприятии; Ч_шт_.– число должностей по штатному расписанию.

Коэффициент насыщенности специалистами:

где Ч_{спец.в/о} ‑ число специалистов с высшим образованием на данной фирме, предприятии. Применяются и другие показатели качественного состава персонала. Все они могут иметь как процентную, так и коэффициентную форму.

2. Как рассчитывается среднесписочная численность работников?

Среднесписочная численность (r_ср.,Ч_ср.) – это сумма состоящих в списках предприятия лиц за все календарные дни отчетного периода, включая выходные и праздничные, деленная на число календарных дней периода. Другой способ расчета: как сумма всех явок и неявок за все дни периода, включая выходные и праздничные дни, деленная на число календарных дней периода:

Назовите абсолютные и относительные показатели оборота рабочей силы.

Ч_н+ П = Ч_к+ В , где

Ч_н,, Ч_к ‑ численности на начало и конец периода, П ‑ принятые за период, В ‑ выбывшие за период

Применяются следующие показатели движения рабочей силы на предприятиях:

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных по собственному желанию и за прогулы

(Ч_{с. ж.}+Ч_прог.) к среднесписочной численности (Ч_ср):

Иногда используется в анализе коэффициент стабильности кадров:

K_ст. = 100 – K_тек(%)

Коэффициент сменяемости кадров – это отношение разности числа выбывших и принятых за период к среднесписочной численности на фирме:

Коэффициент сменности кадров – это отношение среднесписочной численности к количеству занятых в наиболее заполненной смене. Может измеряться и в человеко-днях отработанного времени.

где Ч_ср.max– средняя численность в максимально загруженной смене (при сменной работе предприятия).

Коэффициент оборота (по приему) – это отношение принятых в отчетном периоде (Ч_п) к среднесписочной численности:

Коэффициент оборота (по выбытию) – это отношение числа выбывших за отчетный период к среднесписочной численности:

Коэффициент суммарного (общего) оборота – это отношение суммы принятых и выбывших за период к среднесписочной численности:

Коэффициент необходимого оборота – это отношение разности общего числа выбывших и выбывших по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за один и тот же период:

Коэффициент численности основных рабочих:

где Ч_ср.

в.р_. – численность вспомогательных рабочих. Этот показатель счисляется как для всех работников, так и для работников основного вспомогательного производства.

Что такое рабочее время и что входит в его состав? Назовите единицы измерения рабочего времени и какие фонды используются при его статистическом изучении?

Рабочее время – это часть календарного времени, затрачиваемого на производство и реализацию продукции или выполнения определенного объема работ и услуг (единица измерения: человеко-дни, человеко-часы).

Рабочее время изучается следующими показателями:

Календарный фонд рабочего времени – это произведение среднесписочной численности на календарное число дней отчетного периода, т.е. это сумма отработанных и неотработанных дней отчетного периода всем персоналом предприятия за календарную длительность этого периода (КФРВ)
Табельный фонд рабочего времени – это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней (ТФРВ)
Максимально возможный фонд рабочего времени – это табельный фонд рабочего времени за вычетом очередных отпусков всех работников (МФРВ).
Явочный фонд рабочего времени – это максимально возможный фонд рабочего времени за вычетом неявок на работу (ЯФРВ).
Фонд фактически рабочего (отработанного) времени – это явочный фонд рабочего времени за вычетом целодневных простоев (ФФРВ). Состоит из фактически отработанного и неотработанного времени. В свою очередь, неотработанное время делится на неотработанное по уважительным причинам (болезни, гособязанности и др.) и неотработанное по неуважительным причинам (простои, прогулы и др.)
Средняя фактическая продолжительность рабочего периода – это общий фактический фонд отработанного всеми работниками времени, деленный на среднесписочную численность предприятия за год.

В статистике рабочего времени широко используются показатели эффективности его использования. В этих коэффициентах в числитель ставится или фактически отработанное время или тот или иной вид потерь рабочего времени (по разным причинам), а в знаменатель ставится какой-либо фонд рабочего времени (чаще всего это или календарный, или максимальный, или какой-либо другой фонд).

Что в статистике понимается под производительностью труда и его видами?

Производительность труда в промышленности – это характеристика результативности и эффективности производительного труда, показывающая или количество продукции, произведенной за единицу времени, или затраты труда на производство единицы продукции.

Различают производительность живого труда – это или объем выпущенной продукции за единицу времени на конкретном предприятии, или затраты времени на конкретном предприятии на производство единицы продукции, и производительность общественного труда – характеризуется затратами времени живого и прошлого труда, овеществленного в сырье, материалах, энергии и др., потребленных в процессе производства единицы продукции на всех стадиях ее изготовления.

Стать партнером — SibCola

Уважаемые партнеры! Мы приветствуем вас и готовы начать сотрудничество!

Напитки компании «Запсибкола» пользуются стабильно высоким спросом в регионах Сибири, а также успешно конкурируют на рынке в других федеральных округах и даже странах ближнего зарубежья. За счет нашей продуманной ассортиментной матрицы и ценовой политики, начиная сотрудничество, вы получаете востребованную продукцию сразу в нескольких сегментах рынка безалкогольных напитков: газированная вода, сокосодержащие напитки, квасные напитки, энергетики, питьевая вода.

Мы работаем с ритейлом всех форматов: торговые сети, независимая розница, придомовые магазины, киоски по продаже прохладительных напитков.

Преимущества работы с нами:

популярная продукция, высокий коэффициент сменяемости на торговых полках и прилавках;
разнообразие ассортимента;
гибкие условия оплаты.

Контакты для связи с нашими представителями:

Новосибирская область

Руководитель отдела маркетинга и сбыта:
т. +7(383)36–22–888, e-mail: [email protected]

Томская область

Официальный представитель в регионе – ООО «ТомТрейд» т. (3822) 505-875, e-mail: [email protected]

Алтайский край и Республика Алтай

Официальный представитель в регионе – ООО Торговый Дом «ЗАБАР»

г. Барнаул, ул. Дальняя, 21. т. 8 (3852) 310-310, e-mail: [email protected], [email protected]

г. Бийск, ул. Васильева, 85 (для торговых точек Бийска и Республики Алтай).
т. 8 (3854) 22-22-65 e-mail: [email protected]

Кемеровская область, Красноярский край, Республика Тыва, Хакасия, Иркутская область, Якутия, Бурятия, Дальневосточный ФО, КНР.

Региональный представитель:
т. 8-983-312-43-34, e-mail: [email protected]

Новосибирская область (Куйбышев, Барабинск), Уральский ФО, Приволжский ФО, Центральный ФО, Северо-западный ФО, Южный ФО, Северо-Кавказский ФО, Казахстан.

Региональный представитель:
т. 8-983-312-43-34, e-mail: [email protected]

Заполните предварительную форму заявки дилера

Отправьте заявку через форму обратной связи или свяжитесь с нами по телефону, и мы свяжемся с вами

6. Анализ эффективности использования медицинского оборудования — Медицинская статистика

6. Анализ эффективности использования медицинского оборудования

В условиях страховой медицины началось техническое перевооружение лечебно‑профилактических учреждений медицинской техникой. Учитывая высокую стоимость медицинской аппаратуры, особенно импортной, возникла необходимость экономического анализа эффективного ее использования. С этой целью рассчитываются следующие показатели.

Коэффициент календарного обслуживания:

время возможного использования медицинской техники в соответствии с режимом работы ЛПУ / число календарных дней в году (365) x максимально возможное время работы в день (8 ч),

норматив в среднем – 0,9.

Коэффициент сменяемости:

число фактических часов работы медтехники в год / число максимально возможных часов работы медтехники (по паспортным данным аппаратуры) в год,

норматив в среднем – 0,6.

Пример. Определить коэффициент календарного обслуживания и коэффициент сменяемости для медицинского аппарата ультразвукового исследования (УЗИ), который имеет время максимально возможной работы (по паспорту) – 8 ч, а время фактической работы – 4 ч.

Коэффициент календарного обслуживания = 8 ч x 283 рабочих дня в году / 365 = 0,77.

Коэффициент сменяемости = 4 ч x283 рабочих дня в году / 8 ч х 365 дней = 0,38.

7. Анализ финансовых расходов учреждений здравоохранения

Анализ финансовых расходов является одним из важных разделов экономического анализа деятельности учреждений здравоохранения. К числу этих показателей относятся:

1) структура финансовых расходов по учреждению;

2) стоимость лечения в стационаре;

3) стоимость медицинских услуг в амбулаторно‑поликлинических учреждениях.

Последние два показателя рассматриваются в соответствующих разделах.

Методика вычисления показателей

Удельный вес затрат на заработную плату по учреждению (%). Определение расходов проводится путем анализа первичных расходных документов. Большую часть всех расходов в смете занимает заработная плата. Расходы на заработную плату определяют на основе месячных платежных ведомостей.

Удельный вес затрат на заработную плату:

сумма затрат на заработную плату за год x 100 / сумма расходов в целом по учреждению за год.

Удельный вес расходов на заработную плату в учреждениях здравоохранения составляет до 55%, в условиях страховой медицины эта часть расходов может увеличиться до 70%.

Фактические расходы по отдельным статьям сметы учитываются так же, как и расходы на заработную плату.

Удельный вес расходов на питание больных:

расходы по ЛПУ на питание больных x 100 / сумма расходов в целом по учреждению за год.

Удельный вес этих расходов составляет около 9%.

Удельный вес расходов на медикаменты:

расходы по учреждению на медикаменты x 100 / сумма расходов в целом по учреждению за год.

Данный показатель составляет около 10%.

Удельный вес расходов на оборудование:

расходы на оборудование за год x 100 / сумма расходов в целом по учреждению за год.

Удельный вес расходов на капитальный ремонт:

расходы на капитальный ремонт в год x 100 / сумма расходов в целом по учреждению за год.

Показатель в среднем составляет 3,5%. Это не соответствует реальной потребности, что приводит к износу зданий и сооружений.

8. Анализ использования медицинских кадров

Определяя показатели обеспеченности населения медицинскими кадрами, мы оцениваем имеющиеся возможности для оказания медицинской помощи. Количественные показатели потребления медицинских услуг при дополнении и сравнении их с данными об эффективности служб могут вскрыть недостатки и, наоборот, чрезмерное потребление медицинской помощи, когда в этом нет необходимости. Повышение внимания к рациональному использованию медицинских кадров позволяет обеспечить относительное сокращение расходов на здравоохранение.

Для анализа эффективности использования медицинских кадров лечебно‑профилактического учреждения рассчитываются следующие показатели.

Число медиицнских работников поликлиники на 1000 жителей = число медперсонала x 1000 / средняя численность населения.

Аналогично вычисляют показатели численности врачей и среднего медицинского персонала на 1000 жителей данной территории. Показатель соотношения численности врачей и средних медработников = число медперсонала x 1000 / среднегодовое число средних медработников. Аналогично определяется соотношение числа врачей и среднего медицинского персонала для стационара.

Число всех медицинских работников на 100 коек = число медработников в стационаре x 100 / / среднегодовое число коек стационара.

Число врачей на 100 коек стационара = число врачей стационара x 100 / среднегодовое число коек стационара.

Число среднего медперсонала на 100 коек стационара = число средних медработников x 100 / среднегодовое число коек стационара.

Показатели экономического анализа деятельности лечебного учреждения необходимо сравнивать в динамике за несколько лет, а также с показателями однотипных учреждений.

9. Общий экономический ущерб в связи с заболеваемостью, инвалидностью и смертностью

Нетрудоспособность в связи с заболеваемостью, инвалидностью, а также преждевременная смерть наносят значительный экономический ущерб национальному хозяйству. Заболевший работник не участвует в общественном производстве и, следовательно, в создании национального дохода. Кроме того, в период нетрудоспособности выплачивается пособие и расходуются средства на лечение.

Таким образом, экономические потери в связи с временной и стойкой утратой трудоспособности слагаются из следующих компонентов:

1) стоимости несозданной продукции, что обусловлено потерей рабочего времени и уменьшением числа работающих с учетом средней величины национального дохода, произведенного одним работающим за один рабочий день;

2) выплат пособий по временной и стойкой нетрудоспособности за счет средств социального страхования и социальной защиты;

3) средств, затраченных на все виды медицинской помощи.

Расчет стоимости медицинского обслуживания проводится путем суммирования:

1) стоимости амбулаторно‑поликлинической, стационарной, параклинической и санаторной помощи;

2) стоимости скорой и неотложной помощи, доставки больного на транспортных средствах в стационар;

3) затрат на эпидобслуживание при инфекционных заболеваниях.

Данные о стоимости медицинской помощи, используемые при проведении расчетов, выражены в условных единицах (у. е.):

1) стоимость одного врачебного посещения к любому специалисту в поликлинике составляет в среднем 10 у. е.;

2) стоимость одного клинико‑диагностического исследования в поликлинике составляет в среднем 5 у. е.;

3) стоимость пребывания в течение одного дня в больнице составляет в среднем 50 у. е.;

4) размер дневного пособия по временной нетрудоспособности в среднем составляет 15 у. е.;

5) величина национального дохода, произведенного одним работающим в день, составляет в среднем 70 у. е.;

6) величина национального дохода, произведенного одним работающим в год, составляет в среднем 15 000 у. е.;

7) месячный размер пенсии по инвалидности (независимо от группы инвалидности) составляет в среднем 200 у. е.;

8) полная стоимость путевки в санаторий любого профиля составляет в среднем 3000 у. е.

Стоимость амбулаторно‑поликлинической помощи складывается из стоимости всех:

1) посещений врачей (включая профосмотры) в поликлинике и на дому;

2) диагностических исследований;

3) лечебных манипуляций и процедур.

Пример. Больного Д. с диагнозом «пневмония» 4 раза посетил участковый терапевт на дому, было сделано 3 посещения в поликлинику и 2 консультации пульмонолога. За период болезни было сделано 3 анализа крови, 2 анализа мочи, дважды – рентгенография органов грудной клетки, ЭКГ, а также 14 инъекций и 7 сеансов электрофореза.

Ориентировочная стоимость одного врачебного посещения к специалисту любого профиля в поликлинике и на дому составляет в среднем 10 у. е.

Стоимость одного клинико‑диагностического исследования, лечебной и физиотерапевтической процедуры – 5 у. е.

Таким образом, стоимость лечения больного Д. с диагнозом «пневмония» будет складываться из стоимости всех посещений врачей, всех параклинических исследований, физиопроцедур и инъекций, что составит:

10 у. е. x 9 посещений + 5 у. е. x 8 исследований + 5 у. е. x 7 физиопроцедур + 5 у. е. x 14 инъекций = 235 у. е.

Стоимость стационарной помощи определяется с учетом стоимости одного койкодня и продолжительности пребывания в стационаре.

Пример. Больной С. с диагнозом «ревматизм» провел в стационаре 28 дней.

Учитывая, что стоимость пребывания в течение одного дня в стационаре составляет в среднем 50 у. е., стационарная помощь данному больному оценивается следующим образом:

50 у. е. x 28 дней = 1400 у. е.

Стоимость санаторного лечения определяется той суммой средств, которая выделяется из фонда социального страхования. Если путевка бесплатная, то стоимость лечения равна полной стоимости путевки, если льготная – сумме, поступившей из средств социального страхования (как правило, от 70 до 90% стоимости путевки).

Пример. Больной П. с диагнозом «хронический гастрит» получил льготную 10‑ную% путевку в санаторий гастроэнтерологического профиля.

Полная стоимость путевки составляет 3000 у. е. Следовательно, 90%, т. е. 2700 у. е., оплачивается за счет социального страхования. Это и есть стоимость санаторно‑курортного лечения для данного больного.

Таким образом, общая стоимость медицинского обслуживания одного больного или группы больных определяется путем суммирования всех компонентов стоимости медицинских услуг.

Расчет потерь, связанных с выплатой пособия по временной нетрудоспособности, производится с учетом средней величины дневного пособия и числа пропущенных рабочих дней. Потери стоимости несозданной продукции определяются как результат умножения средней величины национального дохода, произведенного одним работником за один рабочий день, на число пропущенных из‑за болезни дней.

В приведенных ниже примерах величины дневного пособия по временной нетрудоспособности и национального дохода, произведенного одним работающим за день, взяты без учета специальности, должности, стажа работы, заработной платы и являются условно среднестатистическими. Кроме того, с учебной целью расчеты производятся с учетом всех пропущенных по болезни дней, включая выходные, тогда как на практике учитываются только рабочие дни.

Пример. Длительность нетрудоспособности технолога Н. с диагнозом «язвенная болезнь желудка» составила 44 дня. Из них 6 дней он лечился амбулаторно (было сделано 3 посещения к врачу, 5 клинико‑диагностических исследований), затем 28 дней находился в стационаре. После выписки 10 дней наблюдался врачом поликлиники (3 посещения), а затем получил льготную путевку в санаторий и провел там 24 дня, используя при этом очередной отпуск.

Общий экономический ущерб в связи с заболеванием больного Н. вычисляется путем сложения следующих величин:

1) потери стоимости несозданной продукции из‑за уменьшения числа дней работы (средняя величина национального дохода в день на одного работающего – 70 у. е., см. приложение):

70 у. е. x 44 дня = 3080 у. е.;

2) величины пособия по временной нетрудоспособности (средняя величина дневного пособия по временной нетрудоспособности – 15 у. е.):

15 у. е. x 44 дня = 660 у. е.;

3) затрат на лечение:

10 у. е. x 6 посещений врача + 5 у. е. x 5 исследований (стоимость амбулаторно‑поликлинического лечения) + 50 у. е. x 28 дней (стоимость стационарного лечения) + 2100 у. е. (стоимость санаторно‑курортного лечения) = 3585 у. е.

Таким образом, общий экономический ущерб в связи с заболеванием больного Н. составил:

3080 у. е. + 660 у. е. + 3585 у. е. = 7325 у. е.

Пример. У инженера 3. заболела дочь 6 лет острым бронхитом. На период ухода за ней матери был выдан на 20 дней листок нетрудоспособности. За время болезни было 7 посещений участкового педиатра, сделано 5 клинико‑диагностических исследований, 12 инъекций, 6 сеансов УВЧ.

Общий экономический ущерб в связи с заболеванием ребенка в данном случае рассчитывается путем сложения:

1) затрат на амбулаторно‑поликлиническое лечение: 10 у. е. x х 7 посещений + 5 у. е. x 5 исследований + 5 у. е. x 12 инъекций + 5 у. е. x 6 физиопроцедур = 185 у. е.;

2) потерь стоимости несозданной продукции из‑за уменьшения числа дней работы матери: 70 у. е. x 20 дней = 1400 у. е.;

3) величины пособия по временной нетрудоспособности в связи с уходом за больным ребенком: 15 у. е. x 20 дней = 300 у. е.

Следовательно, общий экономический ущерб в связи с болезнью данного ребенка составит: 185 у. е. + 1400 у. е. + 300 у. е. = 1885 у. е.

Пример. У рабочей В. в течение 15 дней находился на стационарном лечении сын 5 лет с диагнозом «закрытая черепно‑мозговая травма, сотрясение головного мозга». На весь период госпитализации по решению КЭК матери был выдан листок нетрудоспособности по уходу за больным ребенком.

В данном примере общий экономический ущерб в связи с заболеванием ребенка складывается из:

1) потерь стоимости несозданной продукции из‑за отсутствия на работе матери:

70 у. е. x 15 дней = 1050 у. е.;

2) величины пособия по временной нетрудоспособности в связи с уходом за больным ребенком: 15 у. е. x 15 дней = 225 у. е.;

3) затрат на стационарное лечение ребенка: 50 у. е. x 15 дней = 750 у. е.

Сумма ущерба в данном случае составит: 10 50 у. е. + 22 5 у. е. + 750 у. е. = 2025 у. е.

Экономический ущерб вследствие инвалидности складывается из средств, затраченных на лечение и выплату пенсий по инвалидности, и потерь стоимости несозданной продукции из‑за уменьшения числа людей, занятых в производственной деятельности. Кроме того, большое значение имеет неучастие инвалидов (в основном I и II групп) в последующей трудовой деятельности, в связи с чем при расчете экономического ущерба следует учитывать и срок, равный продолжительности оставшегося трудового периода их жизни (до достижения ими возраста, дающего право на получение пенсии по старости: для женщин – 55 лет, для мужчин – 60 лет).

Пример. Рабочий Т., перенесший инфаркт миокарда, на протяжении 10 месяцев (240 дней) является инвалидом II группы. Размер ежемесячного пособия по инвалидности – 200 у. е. Затраты на лечение за этот период составили 3000 у. е. Общий экономический ущерб в данном случае слагается из:

1) потерь стоимости несозданной продукции вследствие инвалидности: 70 у. е. x 240 рабочих дней = 16 800 у. е.;

2) выплат пенсии по инвалидности: 200 у. е. x 10 месяцев = = 2000 у. е.;

3) затрат на лечение – 3000 у. е.

Сумма ущерба в данном случае составит 21 800 у. е.

Пример. Путевой обходчик Р., 32 лет, получил тяжелую травму, следствием которой явилась ампутация обеих ног. В связи с этим ему пожизненно дана инвалидность I группы и назначена пенсия 200 у. е.

Экономический ущерб вследствие прекращения трудовой деятельности ранее установленного законодательством срока с учетом годового размера пенсии (200 у. е. x 12 месяцев = 2400 у. е.), недоданного национального дохода на одного работающего в год (15 000 у. е., см. приложение) и числа лет, не доработанных до выхода на пенсию по старости (28 лет), составит: 2400 у. е. x 28 лет + 15 000 у. е. x 28 лет = 487 200 у. е.

По аналогичной методике определяется величина экономического ущерба в связи с преждевременной смертью.

Пример. Альпинистка Л., 23 лет, погибла во время тренировочных сборов.

Экономический ущерб в связи с преждевременной смертью рассчитывается следующим образом:

15 000 у. е. (средний годовой размер несозданного национального дохода) x 32 года (число лет до пенсионного возраста) = 480 000 у. е.

Пример. Школьник 3., 10 лет, был сбит автобусом, в результате чего скончался.

В данном примере величина экономического ущерба в связи с преждевременной смертью рассчитывается с учетом того, что трудовая деятельность начинается с 18‑летнего возраста и составит:

15 000 у. е. (среднегодовой размер несозданного национального дохода) x 42 года (число лет до расчетного выхода на пенсию) = 630 000 у. е.

10. Предотвращенный экономический ущерб

Экономическая эффективность здравоохранения определяется не только величиной экономического ущерба от тех или иных случаев заболеваемости, инвалидности, нетрудоспособности, связанной с социальными причинами, но и уменьшением этого ущерба в результате проведения комплекса лечебно‑профилактических мероприятий, направленных на ликвидацию заболеваемости и смертности (внедрения новых методов диагностики и лечения, повышения квалификации врачей и среднего медицинского персонала и т. д.). В этом случае говорят о предотвращенном экономическом ущербе, который складывается из снижения случаев и длительности временной и стойкой нетрудоспособности, смертности, а также уменьшения затрат на медицинскую помощь.

Величина предотвращенного экономического ущерба определяется для больного или группы больных, находящихся на диспансерном наблюдении длительное время (не менее 3 лет), и представляет собой разность между экономическим ущербом первого и каждого последующего года.

11. Критерий экономической эффективности

Критерий экономической эффективности определяется путем деления величины предотвращенного экономического ущерба на величину затраченных средств.

Пример. Экономический ущерб в связи с заболеванием швеи О., страдающей хроническим холециститом, в первый год взятия на диспансерный учет составил 7500 у. е., во второй год – 5300 у. е., в третий год – 2600 у. е. Стоимость медицинского обслуживания за время диспансеризации (3 года) составила 3000 у. е.

Величина предотвращенного экономического ущерба составит:

для первого года: 7500 у. е. – 1500 у. е. = 6000 у. е.;

для второго года: 7500 у. е. – 5300 у. е. = 2200 у. е.;

для третьего года: 7500 у. е. – 2600 у. е. = 4900 у. е.;

Итого за 3 года: 2200 у. е. + 4900 у. е. = 7100 у. е.

Стоимость затрат на медицинское обслуживание данного больного за этот период составила 3000 у. е., следовательно:

Критерий экономической эффективности = 7700 у. е. (величина предотвращенного экономического ущерба) / 300 у. е. (стоимость медицинского обслуживания) = 2,37.

Полученный результат означает, что соотношение стоимости затрат и предотвращенного экономического ущерба равно 1 / 2,37, т. е. на 1 у. е. затрат на медицинское обслуживание данного больного получен экономический эффект в размере 2,37 у. е.

СОКИСПИВС. Реальный коэффициент спортивных проблем турниров для команд. | wbu16860

Коэффициент спортивных проблем в международных, национальных и клубных турнирах определяется из коэффициентов изменения структуры турнира, сменяемости команд и количества ничьих в турнире, срока наблюдения за рейтингом в Системе Оценки Команд По Игровым Видам Спорта и коэффициентов спортивных проблем команд турнира.

Коэффициент спортивных проблем турнира определяется по формуле:

СПТ = КИС х КСК х ККН х КСН х СПКТ, где

КИС — коэффициент изменения структуры турнира.

Возможны следующие изменения. Изменение количества выступающих команд в сторону увеличения или уменьшения, разделение команд, после основной стадии на две или три группы с разными целями и задачами, т.е. появление стадии — игры отсева: игры за чемпионство, игры за лигу Европы, игры за лигу чемпионов, игры за определение мест в турнире, игры за право остаться или подняться — переходные матчи для понижения или повышения класса команд.

Коэффициент изменения структуры турнира. Примечание. Коэффициент изменения структуры турнира применяется, только если изменения структуры турнира произошли в сезоне (годе) расчёта коэффициента спортивных проблем турнира.

Идеально, когда нет изменений структуры турнира. Идеальный коэффициент изменения структуры турнира – КИСИ = 1,0.

КСК — коэффициент сменяемости команд турнира. Составляется пропорция.

Количество команд турнира – 1,0

Сменяемость команд турнира – Коэффициент сменяемости команд турнира.

Для оценки коэффициента сменяемости команд турнира количество команд турнира принимается за 1,0.

Идеальная сменяемость команд турнира, когда в турнире ничего не меняется, сменяемость команд равна нулю, поэтому в расчёте идеального коэффициента спортивных проблем не учитывается. КСКИ не учитывается.

ККН — коэффициент количества ничьих турнира. Составляется пропорция.

Количество игр турнира – 1,0

Количество ничьих команд турнира – Коэффициент количества ничьих турнира.

Для оценки коэффициента количества ничьих турнира количество игр турнира принимается за 1,0.

Идеальный коэффициент количества ничьих турнира равен – ККНИ = 0,33.

КСН — коэффициент срок наблюдения за рейтингом в СОКПИВС;

КСН – коэффициент срока наблюдения за рейтингом в СОКПИВС определяется по следующей таблице:

Коэффициент срока наблюдения за рейтингом.

Идеальный срок наблюдения за рейтингом зависит от периодичности турнира, для турнира с периодом один год – КСНИ = 0,8 и далее согласно таблице.

СПКТ – коэффициент спортивных проблем команд для команд турнира определяется по формуле:

СПКТ = (СПКР1 + СПКР2 + СПКР3 + … + СПКРП) / количество команд, где

СПКР1 — коэффициент спортивных проблем команд для первой команды турнира;

СПКР2 — коэффициент спортивных проблем команд для второй команды турнира;

СПКР3 — коэффициент спортивных проблем команд для третьей команды турнира;

…

СПКРП — коэффициент спортивных проблем команд для последней команды турнира.

Идеальный коэффициент спортивных проблем команд для команд турнира равен коэффициенту сменяемости команд турнира.

Например, для турнира со сменяемостью 4 команд из 16 команд – СПКТИ = 0,25.

Идеальный коэффициент спортивных проблем турнира с периодичностью в один год и сменяемостью 4 команд из 16 определим по формуле:

СПТИ = КИСИ х КСКИ х ККНИ х КСНИ х СПКТИ = 1,0 х 0,33 х 0,8 х 0,25 = 0,066 спортивных проблем.

СПТР — реальный коэффициент спортивных проблем турнира с учётом идеального определяется из следующей пропорции:

СПТИ = идеальный коэффициент спортивных проблем турнира – 1,0 (100%)

СПТ = коэффициент спортивных проблем турнира – СПТР =?

Разница между идеальным и реальным коэффициентами спортивных проблем турнира помогает сравнить турниры.

Разница = идеальный коэффициент спортивных проблем турнира –

– реальный коэффициент спортивных проблем турнира.

Чем больше значения безразмерной (процентной) разницы между идеальным и реальным коэффициентами спортивных проблем турнира, тем более успешен турнир.

Пример 6. Реальный коэффициент спортивных проблем турнира «премьер-лига России».

Определим коэффициент спортивных проблем турнира «премьер-лига России по футболу».

КИС — коэффициент изменения структуры турнира. Изменений нет — не применяется;

КСК — коэффициент сменяемости команд турнира — 4 из 16 = 0,25.

ККН — коэффициент количества ничьих турнира — 65 из 240 = 0,271.

КСН — коэффициент срока наблюдения за рейтингом в СОКПИВС — 13 лет — не учитывается.

СПКТ — коэффициент спортивных проблем команд для команд турнира «премьер-лига России по футболу» определим по формуле:

СПКТ = (0,324 + 0,776 + 1,436 + … + 0,588) /16 = 0,833.

СПТ — коэффициент спортивных проблем турнира определим по формуле:

СПТ = 0,25 х 0,271 х 0,833 = 0,056 спортивных проблем.

Из пропорции

0,066 спортивных проблем – 1,0 (100%)

0,056 спортивных проблем –?

с учётом идеального реальный коэффициент спортивных проблем турнира «премьер-лига России по футболу» – СПТР = 0,855.

Для получения реального коэффициента спортивных проблем турнира «премьер-лига России по футболу» с учётом идеального в процентах это значение умножается на 100 и добавляется знак %. Реальный коэффициент спортивных проблем турнира «премьер-лига России по футболу» с учётом идеального в процентах — 85,5%.

Для сравнения турниров между собой определим разницу между идеальным и реальным коэффициентами спортивных проблем. Разница равна 100% – 85,5% = 14,5%.

Пример 7. Реальный коэффициент спортивных проблем турнира «бундеслига Германии».

Определим реальный коэффициент спортивных проблем турнира «бундеслига Германии по футболу».

Данные для расчёта реального коэффициента спортивных проблем команд бундеслиги Германии по футболу. Примечание. Максимальное количество игроков представляет собой футболистов, сыгравших за основной состав команды в бундеслиге Германии 2016/2017 годов минимум один матч.

КАК — коэффициент активности команды в турнире — 34 игр из 34 игр = 1,0. Остальные расчётные данные сведём в таблицу.

Расчётные данные команд бундеслиги Германии по футболу. Примечание. При расчётах использована интерполяция значений.

Минимальный реальный коэффициент спортивных проблем и максимальная разница между идеальным и реальным коэффициентами спортивных проблем команд у команды РБ Лейпциг. Максимальный реальный коэффициент спортивных проблем и минимальная разница между идеальным и реальным коэффициентами спортивных проблем команд у команды Бавария Мюнхен. Все остальные команды занимают промежуточные значения между ними.

Определим реальный коэффициент спортивных проблем турнира «бундеслига Германии по футболу».

Идеальный коэффициент спортивных проблем турнира с периодичностью в один год и сменяемостью 3 команд из 18 определим по формуле:

СПТИ = КИСИ х КСКИ х ККНИ х КСНИ х СПКТИ = 1,0 х 0,33 х 0,8 х 0,167 = 0,044 спортивных проблем.

Коэффициент спортивных проблем турнира определим по формуле:

СПТ = КИС х КСК х ККН х КСН х СПКТ

КИС — коэффициент изменения структуры турнира. Изменений нет — не применяется;

КСК — коэффициент сменяемости команд турнира — 3 из 18 = 0,167.

ККН — коэффициент количества ничьих турнира — 74 из 306 = 0,242.

КСН — коэффициент срока наблюдения за рейтингом в СОКПИВС — 10 лет — не учитывается.

СПКТ — коэффициент спортивных проблем команд для команд турнира «бундеслига Германии по футболу» определим по формуле:

СПКТ = (1,016 + 0,14 + 0,244 + … + 0,824) /18 = 0,613.

СПТ = 0,167 х 0,242 х 0,613 = 0,025 спортивных проблем.

Из пропорции

0,044 спортивных проблем – 1,0 (100%)

0,025 спортивных проблем –?

с учётом идеального реальный коэффициент спортивных проблем турнира «бундеслига Германии по футболу» – СПТР = 0,561.

Для получения реального коэффициента спортивных проблем турнира «бундеслига Германии по футболу» с учётом идеального в процентах это значение умножается на 100 и добавляется знак %. Реальный коэффициент спортивных проблем турнира «бундеслига Германии по футболу» с учётом идеального в процентах — 56,1%.

Для сравнения турниров между собой определим разницу между идеальным и реальным коэффициентами спортивных проблем. Разница равна 100% – 56,1% = 43,9%.

Пример 8. Реальный коэффициент спортивных проблем турнира «премьер-лига Англии».

Определим реальный коэффициент спортивных проблем турнира «премьер-лига Англии по футболу».

Данные для расчёта реального коэффициента спортивных проблем команд премьер-лиги Англии по футболу. Примечание. Максимальное количество игроков представляет собой футболистов, сыгравших за основной состав команды в премьер-лиге Англии 2016/2017 годов минимум один матч.

КАК — коэффициент активности команды в турнире — 38 игр из 38 игр = 1,0. Остальные расчётные данные сведём в таблицу.

Расчётные данные команд премьер-лиги Англии по футболу. Примечание. При расчётах использована интерполяция и экстраполяция значений.

Минимальный реальный коэффициент спортивных проблем и максимальная разница между идеальным и реальным коэффициентами спортивных проблем команд у команды Кристал Пэлас. Максимальный реальный коэффициент спортивных проблем и минимальная разница между идеальным и реальным коэффициентами спортивных проблем команд у команды Челси. Все остальные команды занимают промежуточные значения между ними.

Определим реальный коэффициент спортивных проблем турнира «премьер-лига Англии по футболу».

Идеальный коэффициент спортивных проблем турнира с периодичностью в один год и сменяемостью 3 команд из 20 определим по формуле:

СПТИ = КИСИ х КСКИ х ККНИ х КСНИ х СПКТИ = 1,0 х 0,33 х 0,8 х 0,15 = 0,040 спортивных проблем.

Коэффициент спортивных проблем турнира определим по формуле:

СПТ = КИС х КСК х ККН х КСН х СПКТ

КИС — коэффициент изменения структуры турнира. Изменений нет — не применяется;

КСК — коэффициент сменяемости команд турнира — 3 из 20 = 0,15.

ККН — коэффициент количества ничьих турнира — 84 из 380 = 0,221.

КСН — коэффициент срока наблюдения за рейтингом в СОКПИВС — 10 лет — не учитывается.

СПКТ — коэффициент спортивных проблем команд для команд турнира «премьер-лига Англии по футболу» определим по формуле:

СПКТ = (3,668 + 0,628 + 0,368 + … + 1,312) /20 = 0,834.

СПТ — коэффициент спортивных проблем турнира определим по формуле:

СПТ = 0,15 х 0,221 х 0,834 = 0,028 спортивных проблем.

Из пропорции

0,040 спортивных проблем – 1,0 (100%)

0,028 спортивных проблем –?

с учётом идеального реальный коэффициент спортивных проблем турнира «премьер-лига Англии по футболу» – СПТР = 0,699.

Для получения реального коэффициента спортивных проблем турнира «премьер-лига Англии по футболу» с учётом идеального в процентах это значение умножается на 100 и добавляется знак %. Реальный коэффициент спортивных проблем турнира «премьер-лига Англии по футболу» с учётом идеального в процентах — 69,9%.

Для сравнения турниров между собой определим разницу между идеальным и реальным коэффициентами спортивных проблем. Разница равна 100% – 69,9% = 30,1%.

Место занимаемыми командами в турнирах зависит не только от спортивных проблем команд, но и от не спортивных проблем: решения национальных и наднациональных структур о наложении денежных штрафов и лишении заработанных очков, о не допуске к соревнованиям, недостаточная квалификация тренера, потеря ведущих игроков по финансовым или другим причинам, влияние судейских ошибок на исход матчей и договорные матчи.

Коэффициент — оборот — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 2

Коэффициент — оборот

Cтраница 2

На основе абсолютных показателей наличия и движения работников для аналитических целей исчисляются относительные: коэффициент оборота работников, равный отношению абсолютной величины оборота к среднесписочной численности; коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по увольнению, исчисляемые путем деления абсолютных величин этих оборотов на среднесписочную численность; коэффициент текучести как отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности; коэффициент сменяемости как отношение меньшей из величин оборота по приему или увольнению к списочной численности на начало изучаемого периода. [16]

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентом оборотов по приему и выбытию работающих. Коэффициент оборота по приему определяется делением числа принятых за данный период на среднесписочное число работающих за этот же период. Коэффициент оборота по выбытию определяется делением числа выбывших работников за анализируемый период на среднесписочное число работающих за анализируемый период. [18]

Одним из показателей движения рабочих в цехе является коэффициент оборота рабочих кадров, который отражает оборот рабочих кадров, связанный с приемом и выбытием их независимо от причин выбытия и источников пополнения. Коэффициент оборота рабочих кадров исчисляется как по приему, так и по увольнению. [20]

В ходе анализа численности работающих изучают оборот и текучесть рабочей силы. Оборот рабочей силы характеризуется коэффициентом оборота по приему, который равен отношению принятых работников за год к их среднесписочному числу, и коэффициентом оборота по увольнению — отношением числа уволенных к среднесписочному числу работников. [21]

Большой интерес представляет изучение оборота и текучести рабочей силы. Оборот рабочей силы характеризуется коэффициентом оборота по приему, который находится как отношение числа принятых работников к среднесписочному и коэффициентом оборота по увольнению, определяемым как отношение числа уволенных к среднесписочному. Текучесть кадров выражается коэффициентом текучести. Этот коэффициент вскрывает причины движения кадров. Он определяется как отношение числа работников, уволенных по разным причинам ( нарушение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка, несоответствие квалификации, увольнение по собственному желанию и с разрешения администрации, самовольный уход), к среднесписочному числу. [22]

Под оборотом рабочей силы нужно понимать изменение в численности рабочих предприятия за отчетный период. Показателем интенсивности оборота рабочей силы является коэффициент оборота. Для его нахождения необходимо иметь данные о числе принятых и числе уволенных рабочих, за отчетный период. [23]

Для определения Ч.р. за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести, постоянства работников и других показателей. [24]

Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Уровень интенсивности движения работников показывают коэффициенты оборота по приему и выбытию, коэффициенты стабильности кадров. Коэффициент оборота по приему определяется делением числа работников, принятых за анализируемый период, на списочное число работающих на конец периода. Коэффициенты оборота по выбытию определяются делением числа выбывших работников за изучаемый период на списочное число работающих на начало периода. Коэффициент стабильности ( постоянства) кадров рассчитывается путем деления численности работников, состоявших в списках предприятия в течение всего года ( с 1 января по 31 декабря включительно), к средней списочной численности работников. Следует отметить, что характеристика движения рабочих на основе коэффициентов оборота еще не раскрывает причин выбытия. При анализе движения рабочей силы необходимо пользоваться коэффициентом текучести, который определяется отношением числа работников, ушедших с предприятия по собственному желанию, с разрешения администрации и уволенных за нарушение трудовой дисциплины ( из-за недостатка квалификации и других подобных причин) к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода. [28]

Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Уровень интенсивности движения работников показывают коэффициенты оборота по приему и выбытию, коэффициенты стабильности кадров. Коэффициент оборота по приему определяется делением числа работников, принятых за анализируемый период, на списочное число работающих на конец периода. Коэффициенты оборота по выбытию устанавливаются делением числа выбывших работников за изучаемый период на списочное число работающих на начало периода. Коэффициент стабильности ( постоянства) кадров рассчитывается делением численности работников, состоявших в списках предприятия в течение всего года ( с 1 января по 31 декабря включительно), к средней списочной численности работников. Аналогичная информация для производственных единиц содержится во внутризаводской отчетности. Следует отметить, что характеристика движения рабочих на основе коэффициентов оборота еще не раскрывает причины выбытия. При анализе движения рабочей силы необходимо пользоваться коэффициентом текучести, который выражается отношением числа работников, ушедших из объединения по собственному желанию, с разрешения администрации и уволенных за нарушение трудовой дисциплины ( из-за недостатка квалификации и других подобных причин), к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода. [29]

Рост квалификации рабочих в большой мере зависит от стажа работы, в том числе на данном предприятии. В связи с этим необходимо проанализировать, в какой степени предприятию удается сохранить состав персонала постоянным. Изучение постоянства состава проводят с использованием коэффициента оборота ( по приему и выбытию) и коэффициента текучести. [30]

Страницы: 1 2 3

ОТ- Основы охраны труда (Техносферная безопасность) Билет 7

В данной инструкции изложены основные функции сайта, и как ими пользоваться

Здравствуйте,

Вы находитесь на странице инструкции сайта Тестсмарт.
Прочитав инструкцию, Вы узнаете функции каждой кнопки.
Мы начнем сверху, продвигаясь вниз, слева направо.
Обращаем Ваше внимание, что в мобильной версии все кнопки располагаются, исключительно сверху вниз.
Итак, первый значок, находящийся в самом верхнем левом углу, логотип сайта. Нажимая на него, не зависимо от страницы, попадете на главную страницу.
«Главная» — отправит вас на первую страницу.
«Разделы сайта» — выпадет список разделов, нажав на один из них, попадете в раздел интересующий Вас.

На странице билетов добавляется кнопка «Билеты», нажимая — разворачивается список билетов, где выбираете интересующий вас билет.

«Полезные ссылки» — нажав, выйдет список наших сайтов, на которых Вы можете получить дополнительную информацию.

В правом углу, в той же оранжевой полосе, находятся белые кнопки с символическими значками.

Первая кнопка выводит форму входа в систему для зарегистрированных пользователей.
Вторая кнопка выводит форму обратной связи через нее, Вы можете написать об ошибке или просто связаться с администрацией сайта.
Третья кнопка выводит инструкцию, которую Вы читаете. 🙂
Последняя кнопка с изображением книги ( доступна только на билетах) выводит список литературы необходимой для подготовки.

Опускаемся ниже, в серой полосе расположились кнопки социальных сетей, если Вам понравился наш сайт нажимайте, чтобы другие могли так же подготовиться к экзаменам.
Следующая функция «Поиск по сайту» — для поиска нужной информации, билетов, вопросов. Используя ее, сайт выдаст вам все известные варианты.
Последняя кнопка расположенная справа, это селектор нажав на который вы выбираете, сколько вопросов на странице вам нужно , либо по одному вопросу на странице, или все вопросы билета выходят на одну страницу.

На главной странице и страницах категорий, в середине, расположен список разделов. По нему вы можете перейти в интересующий вас раздел.
На остальных страницах в середине располагается сам билет. Выбираете правильный ответ и нажимаете кнопку ответ, после чего получаете результат тестирования.
Справой стороны (в мобильной версии ниже) на страницах билетов располагается навигация по билетам, для перемещения по страницам билетов.
На станицах категорий расположен блок тем, которые были добавлены последними на сайт.
Ниже добавлены ссылки на платные услуги сайта. Билеты с ответами, комментариями и результатами тестирования.
В самом низу, на черном фоне, расположены ссылки по сайту и полезные ссылки на ресурсы, они дублируют верхнее меню.
Надеемся, что Вам понравился наш сайт, тогда жмите на кнопки социальных сетей, что бы поделиться с другими и поможете нам.
Если же не понравился, напишите свои пожелания в форме обратной связи. Мы работаем над улучшением и качественным сервисом для Вас.

С уважением команда Тестсмарт.

Что такое текучесть кадров? | Criteria Corp

Определение скорости оборота:

Скорость текучести кадров — это процент сотрудников, покидающих компанию в течение определенного периода времени. Высокая текучесть кадров может дорого обойтись организации, поскольку уходящие сотрудники часто нуждаются в замене. Для работодателей или менеджеров по найму заполнение открытых вакансий может занять много времени, а слишком долгое оставление важных вакансий может иметь негативные последствия для организации.По этой причине компаниям следует избегать высоких показателей текучести кадров.

Уровень текучести кадров можно минимизировать, проанализировав, почему текучесть возникает в первую очередь. Два основных вида текучести кадров — это добровольная и вынужденная текучесть кадров, и оба могут быть сокращены путем принятия более эффективных решений о найме. Добровольная смена происходит, когда сотрудники добровольно решают освободить свои должности. Сотрудники могут сделать это, если они недовольны своим положением, приняли более выгодное предложение о работе или хотят сменить карьеру.Один из способов ограничить риск добровольной смены должности — это провести личностные тесты соискателей, чтобы увидеть, насколько вероятно, что они будут удовлетворены своим положением. Например, соискатели, которые не агрессивны и замкнуты, могут стать неудовлетворенными своей продажной позицией и в конечном итоге решат покинуть компанию.

В качестве альтернативы принудительная текучесть кадров происходит, когда сотрудник увольняется с должности. Сотрудники могут быть уволены по разным причинам, включая неудовлетворительную работу или ненадлежащее поведение, часто называемое контрпродуктивным рабочим поведением (CWB).Вероятность того, что сотрудник не сможет выполнять свои должностные обязанности, можно свести к минимуму, проведя тесты способностей или навыков в процессе приема на работу. Точно так же можно использовать определенные личностные тесты для оценки вероятности того, что сотрудник будет участвовать в контрпродуктивном рабочем поведении, которое может негативно повлиять на организацию.

Что такое текучесть кадров (и почему это важно)

В какой-то момент, если ваш бизнес состоит из нескольких человек, вы, вероятно, столкнетесь с текучестью кадров.

Согласно исследованию Gallup’s Workforce Panel за 2015 год, 51% сотрудников активно ищут новую работу в любой момент времени.

Если и когда кто-то из этих людей действительно уйдет, цена будет нетривиальной. А они и могут сильно ударить по малому бизнесу. По оценкам аналитиков, замещение должностей обходится работодателям примерно в 20% от заработной платы этой должности, связанной с наймом, наймом и приемом на работу. В среднем процесс приема на работу занимает 36 дней.

Но умение рассчитывать текучесть кадров, предполагать определенные затраты с потерянным персоналом и строить бизнес-план, предполагающий определенную текучесть кадров, может лучше подготовить вас и ваш бизнес к добровольному увольнению.

В этой статье мы рассмотрим основы текучести кадров, в том числе способы ее расчета, отраслевые эталоны и способы использования текучести кадров, чтобы лучше понять бизнес или экономику в целом.

Что такое текучесть кадров?

Распространенное определение текучести кадров (). — это потеря талантов в рабочей силе с течением времени. Сюда входят любые увольнения сотрудников, включая увольнения, увольнения, увольнения, выходы на пенсию, перевод в другое место или даже смерть.

Компании часто рассчитывают текучесть кадров как средство прогнозирования влияния на производительность, качество обслуживания клиентов или даже моральный дух. Бюро статистики труда США (BLS) также рассчитывает текучесть кадров на национальном уровне.

Как BLS США рассчитывает оборот?

У каждой организации, региона и отрасли есть своя текучесть кадров. BLS рассчитывает оборот для всей страны, каждого региона страны и ряда секторов рынка.Годовой общий коэффициент увольнения — это количество полных увольнений в течение всего года как процент от среднегодовой занятости.

Это выглядит так:

Расчет годовой общей доли увольнений в БСТ США

Например, в 2018 году в США в среднем было 149 миллионов человек. За тот же период было около 66 миллионов увольнений или людей, которые оставили работу добровольно или недобровольно. Это означает, что U.S. годовой общий уровень увольнений в 2018 году составил 44,3 процента.

О чем нам говорят показатели текучести кадров в 2019 году?

Хотя мы еще не знаем общий годовой уровень увольнений за 2019 год, BLS сообщил о ежемесячных показателях текучести кадров до марта 2019 года. До сих пор ежемесячная текучесть кадров — для всех регионов и отраслей США — составляла от 3,6 до 3,7 процента в месяц. . Это очень похоже на месячный оборот за 2018 год. Однако коэффициент текучести постоянно увеличивался с примерно 3,1 процента в 2010 году.

Эти цифры могут показаться заниженными, учитывая тот факт, что годовой оборот в 2018 году составил колоссальные 44,3 процента. Но помните, что годовой оборот — это совокупный результат всех 12 месяцев. Давайте посмотрим на данные в виде диаграммы.

Ежемесячная и годовая текучесть кадров в США, 2010-2019 гг.

* Предварительные данные Бюро статистики труда США

Как видите, как месячная, так и годовая текучесть кадров неуклонно росли за последнее десятилетие.Более того, количество увольнений превысило количество увольнений и увольнений более чем на 80%. В 2018 году 40 миллионов человек предпочли уволиться с работы по сравнению с 21,9 миллиона человек, которые были уволены или уволены своими работодателями. (В 2018 году было прекращено 4,1 миллиона «прочих» увольнений.)

Итак, что это говорит о состоянии занятости в нашей экономике? В некотором смысле рост текучести кадров является положительным признаком сильного рынка труда. Впервые после финансового кризиса 2008 года у рабочих появилось много возможностей для трудоустройства.Это означает, что талантливые люди должны иметь возможность найти место в организации, которая им нравится, за хорошую зарплату.

Это также означает, что если ваша компания не подходит, у сотрудников есть выбор. И сотрудники все чаще пользуются этими возможностями.

Фактически, более 50 процентов ведущих компаний мира сообщают, что им трудно удержать самых талантливых сотрудников.

Хотя важно понимать общий коэффициент увольнения (или коэффициент текучести) для вашего региона или отрасли, вас может больше беспокоить скорость текучести вашего собственного бизнеса.Работодатели измеряют эту цифру в процентах. Это процент сотрудников, которые покидают эту конкретную рабочую силу в течение определенного периода времени, обычно одного года.

Текучесть кадров в организации

Например, если в компании Barb’s Business в течение одного года работало в среднем 20 человек и было три увольнения, ее годовая текучесть кадров составила бы 15%. По сравнению со средним показателем по стране это неплохо.

Каковы основные причины текучести кадров?

Но что, если в вашем бизнесе текучесть кадров выше среднего? Если ваши лучшие люди часто покидают вашу организацию в поисках более зеленых пастбищ, вам нужно спросить себя, почему.

Основные причины, по которым сотрудники увольняются с работы:

Отсутствие возможности карьерного роста
Плохое руководство со стороны начальства
Отсутствие организационной формы
Отсутствие обучения, поддержки или ресурсов, необходимых для хорошего выполнения своей работы

Все эти проблемы можно решить путем улучшения практики найма, адаптации и управления.

Наем

Одна из главных причин ухода сотрудников заключается в том, что они не подходят для вашей организации.Вот почему так важно нанимать людей, которые соответствуют культуре, миссии и ценностям вашей компании.

Конечно, важно, чтобы у ваших сотрудников были навыки для выполнения своей работы. Но если они не подходят вашей организации, они скоро уйдут. Сотрудники, которые чувствуют себя не на своем месте, теряют мотивацию и целеустремленность.

Посадка

Исследования показывают, что у сотрудников, прошедших структурированный процесс адаптации, на 58% больше шансов остаться в организации в течение трех и более лет.Почему? Потому что хорошо продуманная программа адаптации увеличивает вовлеченность сотрудников и помогает новым сотрудникам почувствовать себя частью команды.

Когда вы вкладываете время и силы в прием на работу новых сотрудников, это показывает интерес компании к ним. Выражение благодарности, проверка и создание ощущения, что люди вносят свой вклад, — все это отличные способы убедиться, что ваши новые сотрудники чувствуют, что они подходят вам.

Это также убеждает вашу команду в том, что вы готовы предоставить им обучение и ресурсы, которые потребуются им для успеха как в вашей компании, так и в их карьере.

Менеджмент

Согласно опросу Gallup в 2008 году, 75 процентов людей, бросивших курить, делают это по причине, которую менеджеры должны были предвидеть, но не заметили.

Для 17 процентов этих людей причина просто в том, что они не ладят со своим начальником. Если ваши сотрудники чувствуют, что ожидания их руководителей неясны, что к ним не относятся с уважением или что вы не обеспечиваете надлежащего обучения и ресурсов, вы можете рассчитывать на высокий уровень текучести кадров.

Решение этой проблемы состоит в том, чтобы расставить приоритеты в отношениях с руководителями в вашей организации.Руководители должны стремиться относиться ко всем сотрудникам с уважением, независимо от их положения в организации. Вы должны завоевать доверие своих сотрудников, выполняя обещания и делясь информацией, когда это возможно. И предложите своим сотрудникам возможность использовать свои навыки и внести свой вклад в успех организации.

Когда люди чувствуют, что их уважают как людей, так и как квалифицированных специалистов, они более вовлечены и удовлетворены своей работой.

Данная статья предназначена только для ознакомления.Не заменяет юридическую консультацию. Несмотря на то, что мы стараемся, чтобы информация была своевременной и точной, законы и правила могут изменяться.

Закладка ( 1 )

Пожалуйста, войдите, чтобы добавить закладку

Еще нет аккаунта? Зарегистрировать

Как рассчитать оборот [Бесплатный калькулятор]

Уровень текучести, безусловно, является одним из лучших показателей долгосрочного успеха вашей компании. Он обеспечивает всестороннюю оценку культуры вашей компании, усилий по найму и бренда работодателя.Отслеживание этого показателя жизненно важно для предотвращения серьезных неудач в бизнесе.

В этой статье мы объясним, что представляет собой текучесть кадров, как рассчитать коэффициент текучести и как интерпретировать результаты.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ НАШЕЙ ШАБЛОН, ЧТОБЫ БЫСТРО РАСЧЕТАТЬ СВОЙ ОБОРОТ.

* Этот документ был создан с использованием Google Таблиц. Лучше всего использовать его с учетной записью Google.

Содержание

Что такое текучесть кадров?

Изображение через Shutterstock

Скорость текучести кадров определяется как процент сотрудников, которые покинули компанию в течение определенного периода времени.Его часто описывают относительно коэффициента удержания сотрудников, который измеряет количество сотрудников, удерживаемых с начала установленного периода до конца.

Есть два типа оборота. Первый — это добровольная текучесть кадров или когда сотрудники решают покинуть компанию. Второй — вынужденная текучесть кадров, когда работник увольняется работодателем. Вынужденное увольнение или увольнение происходит, когда сотрудник постоянно отстает от работы, подрывает производительность своих коллег, больше не поддерживает основные ценности организации и не нарушает корпоративную культуру.

Определение текучести кадров

Скорость текучести определяется как процент сотрудников, которые покинули компанию в течение определенного периода времени.

Регулярное измерение и отслеживание текучести кадров имеет решающее значение, поскольку высокая текучесть кадров может быть чрезвычайно дорогостоящей для работодателей. Во-первых, это негативно сказывается на бренде вашего работодателя, и вам труднее заполнять должности, когда вы имеете репутацию передового или постоянного работодателя. Это увеличивает количество рекрутинговых ресурсов, необходимых для привлечения сильных кандидатов, и, в конечном итоге, увеличивает вашу стоимость найма.

Кроме того, чем дольше должность остается незаполненной, тем больше теряется выручка, снижается производительность и снижается моральный дух сотрудников — три элемента разрушительной стоимости вакансии. Короче говоря, контроль текучести напрямую влияет на вашу прибыль и долгосрочное здоровье вашей организации.

Как рассчитать текучесть кадров

Изображение через Shutterstock

Формула расчета текучести кадров за определенный период времени требует только трех частей информации: количество сотрудников в первый день; количество сотрудников в последний день; и общее количество увольнений сотрудников, произошедших в течение этого периода времени.

Две суммы общей численности используются для определения средней численности сотрудников. Оттуда просто разделите общее количество уволенных сотрудников на среднее количество сотрудников за этот период времени. Звучит сложно, но процесс относительно прост. Сделайте это еще проще, и воспользуйтесь нашим бесплатным калькулятором, чтобы легко рассчитать коэффициент текучести .

Мы воспользуемся следующим примером, чтобы объяснить, как рассчитать текучесть кадров:

Пример

В технологической компании ABC Tech, расположенной в Чикаго, на 1 января 2019 года работало 125 сотрудников.ABC Tech наняла 25 человек и в течение оставшейся части года испытала 15 увольнений. На 1 января 2020 года в компании работало 135 человек.

Шаг 1: Определите период времени

Скорость оборота должна, как минимум, рассчитываться на годовой основе — вам нужно будет знать свой годовой уровень текучести во время совещаний по стратегическому планированию и обсуждения бюджета. Однако, чтобы внимательно следить за счастьем ваших сотрудников и общим состоянием здоровья вашей организации, планируйте чаще рассчитывать коэффициент текучести кадров.

Первый шаг — четко определить период времени, который вы хотите проанализировать. При расчете годового оборота вы должны выбрать дату начала и окончания 1 января прошлого года и текущего года соответственно.

Пример

Мы хотим рассчитать текучесть кадров ABC Tech за 2019 год.

Период времени = 1 января 2019 — 1 января 2020

Шаг 2: Определить среднее количество сотрудников за период времени

В среднем, сколько сотрудников (EE) у вас было за данный период времени? Чтобы определить это число, вам понадобятся две части данных: общее количество сотрудников в первый день данного периода и общее количество сотрудников в последний день.

Эту информацию легко получить — просто проверьте свою систему начисления заработной платы, чтобы определить количество лиц, работающих в оба дня. Включите в фонд заработной платы всех временных сотрудников, работающих полный, неполный рабочий день и нанимаемых напрямую. Не включайте независимых подрядчиков; их уход из вашей компании является результатом прекращения их контракта, а не формой текучести кадров. Их включение исказит ваши результаты.

Оттуда сложите итоги по двум сотрудникам. Затем разделите сумму на два.

Сред. Количество EE = [(Количество EE в первый день) + (Количество EE в последний день)] / 2

Пример

На 1 января прошлого года в ABC Tech было 125 сотрудников. По состоянию на конец 2019 года насчитывалось 135 сотрудников.

(125 + 135) / 2

260/2

130 = Ср. # of EE

Шаг 3: Определите общее количество увольнений

Чтобы точно рассчитать коэффициент текучести кадров, вы должны учитывать каждый уход сотрудников.Включите общее количество разлучений — добровольных и вынужденных, — которые произошли между датой начала и датой окончания установленного периода времени.

Не учитывайте сотрудников, находящихся в отпуске по уходу за ребенком — по уходу за ребенком, по болезни или иным образом — или творческий отпуск, как увольнение. Эти люди по-прежнему работают у вас, даже если они не являются активными сотрудниками. Кроме того, не учитывайте повышение по службе и переводы в итоговую сумму прекращения службы.

Пример

В течение 2019 года в ABC Tech произошло 15 разделений.

Общее количество увольнений EE = 15

Шаг 4: Рассчитайте коэффициент текучести

Чтобы определить коэффициент текучести, разделите общее количество увольнений, произошедших в течение данного периода времени, на среднее количество сотрудников. Умножьте это число на 100, чтобы представить значение в процентах.

Скорость текучести кадров% = [(количество отделений EE) / (среднее количество EE)] x 100

Пример

ABC Tech уволила 15 сотрудников, а в среднем 130 сотрудников в течение 2019 г., в результате чего годовой оборот компании составляет 11.54%

15/130 = 0,1154

0,1154 x 100 = 11,54% оборачиваемости

Шаг 5: Сравните свою текучесть кадров с отраслевыми стандартами

Хотя каждый бизнес уникален, важно оценить успех удержания сотрудников стратегии против ваших конкурентов, сравнивая вашу текучесть кадров с отраслевыми стандартами. Согласно исследованию 2018 года, средняя текучесть кадров для всех организаций в США составила 19,3%.

Общество управления человеческими ресурсами предоставляет данные о текучести кадров по отраслям, чтобы вы могли поближе взглянуть на свои позиции в сравнении с конкурентами.

Источник: SHRM; Изображение: Built In

Как вы можете видеть, ABC Tech уступила по текучести в технологической отрасли (20,9%) при прохладных 11,54%. Но это не обязательно повод для праздника. Мы объясним почему в следующем разделе.

Понимание скорости текучести кадров

Изображение предоставлено Shutterstock

Отраслевые тесты невероятно полезны для понимания скорости текучести кадров, но, опять же, каждая компания уникальна.В результате, при анализе данных об обороте более полезно заглядывать внутрь.

Низкая текучесть кадров по сравнению с отраслевыми стандартами на первый взгляд может выглядеть потрясающе, но что, если уходят только ваши лучшие сотрудники? Чтобы не делать предположений и не упускать из виду распространенные проблемы, рассмотрите контекст вашей текучести кадров, ответив на следующие три вопроса.

Когда люди уезжают?

Во-первых, определите, когда происходит текучесть кадров, как в рамках бизнес-цикла, так и в рамках жизненного цикла сотрудника.Произошло ли широкомасштабное изменение — например, реструктуризация команд — предшествовавшее значительному всплеску увольнений? Если это так, то реструктуризация, возможно, вызвала больше волнений, чем вы изначально думали. Это может указывать на необходимость улучшить коммуникацию сверху вниз и создать более позитивную корпоративную культуру.

При этом учитывайте стаж уходящих сотрудников. Выбирают ли они уйти после нескольких лет или десяти лет работы, или они едва доживают до годовщины своей работы? Высокая текучесть кадров указывает на неэффективность стратегии найма; вы можете подбирать не тех кандидатов, ваши должностные инструкции могут вводить в заблуждение кандидатов, или ваш процесс адаптации может оставлять желать лучшего.

Время — это невероятно важная информация, которую нужно иметь, чтобы полностью понять, почему текучесть кадров является такой распространенной проблемой в вашей организации и как вы можете соответствующим образом отреагировать. Чтобы рассчитать коэффициент текучести новых сотрудников, разделите количество сотрудников, уволенных в течение одного года с даты их начала, на общее количество увольнений сотрудников за тот же период. Умножьте число на 100, чтобы представить значение в процентах.

Кто уходит?

Как упоминалось ранее, низкая текучесть кадров — не повод для радости — это зависит от , кто покидает вашу компанию.Если большинство ваших лучших сотрудников направляются к двери, это огромная проблема и, вероятно, признак плохой корпоративной культуры, плохого управления или отсутствия возможностей для развития сотрудников.

Однако, если уволенные сотрудники являются основным источником текучести кадров, вам пока не нужно бить тревогу. Вовлеченность сотрудников важна для здоровья вашего бизнеса, а отстраненные люди приносят больше вреда, чем пользы; они могут подорвать культуру вашей компании, а также демотивировать и испортить впечатления людей, которых вы хотите оставить рядом.Смена токсичных сотрудников на самом деле может улучшить результаты вашей вовлеченности.

Прежде чем делать выводы, подумайте о типах сотрудников, которых вы теряете, и о том, что это говорит о вашей организации. Кроме того, проанализируйте роли уходящих сотрудников — постоянно ли вы заполняете одну и ту же должность? Удерживается ли текучесть кадров в одном отделе или группе? Если это так, то высокая текучесть кадров может быть результатом плохого приема на работу на определенную должность или плохого менеджера, а не обязательно общекорпоративной проблемы.

Почему сотрудники уходят?

Разделение может быть неприятным и неудобным, но это не значит, что вы должны пытаться пройти через него как можно быстрее. Уходящий сотрудник хорошо осведомлен о бренде вашего работодателя и конкурентах, поэтому не увольняйте его, пока не проведете должную проверку. Проведите собеседование с вовлеченными сотрудниками, которые умышленно уволились с работы, для сбора отзывов и выяснения сути добровольной текучести кадров.

Вы можете обнаружить, что у нескольких сотрудников были серьезные проблемы со своими непосредственными руководителями или они почувствовали, что их карьера в вашей компании остановилась.Единственный способ узнать, что на самом деле заставило сотрудников уволиться, — это спросить их. Как только вы это сделаете, абсолютно необходимо, чтобы вы действовали на основе этой информации, чтобы избежать дополнительной текучести; то, что расстроило одного сотрудника, может потревожить его замену и может стать началом порочного цикла текучести кадров. Соедините собеседования при выходе с собеседованиями, чтобы завершить процесс обратной связи с сотрудниками.

Скорость текучести кадров, возможно, является одним из наиболее важных показателей HR и найма, которые необходимо отслеживать.Разработайте свои собственные внутренние стандарты, регулярно собирая данные об обороте за различные периоды времени и по всем отделам. Кроме того, отслеживайте текучесть кадров в отношении отдельных менеджеров на разных уровнях. Вооружившись этой информацией, вы будете хорошо подготовлены к тому, чтобы вносить улучшения и создавать прекрасные возможности для трудоустройства, которые нужны ищущим работу, а сотрудники не хотят увольняться.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ НАШЕЙ ШАБЛОН, ЧТОБЫ БЕЗУПРЕЧНО РАСЧЕТАТЬ СВОЙ ОБОРОТ.

Что означает высокая текучесть кадров? Уровень текучести кадров, рабочие места и причины

Высокая текучесть кадров может быть как хорошо, так и плохо.Когда, например, доходит до продажной стоимости, вы хотите, чтобы ваш оборот резко вырос. Однако, когда дело касается ваших сотрудников, следует избегать высокой текучести кадров. Есть очевидные операционные трудности с поиском и наймом кого-то еще, а также дополнительная нагрузка и обязанности для остальной команды.

Но влияние высокой текучести кадров выходит за рамки операционных неудобств. Когда люди постоянно уходят из организации, это влияет на моральный дух и производительность сотрудников и, в конечном итоге, на продукты и услуги компании.Это означает, что высокая текучесть кадров тоже стоит больших денег.

Точные цифры различаются в зависимости от типа работы и страны, но исследования показывают, что их замена обходится компаниям от 6 до 9 месяцев зарплаты сотрудника. И это всего лишь прямые издержки оборота. Потому что тогда есть все, что вы потратили на обучение и адаптацию, расходы на собеседование, рекламу и т. Д.

В этой статье мы подробно рассмотрим высокую текучесть кадров. Мы обсудим показатели текучести кадров, примеры вакансий с высокой текучестью и причины.

Что внутри?
Что означает высокая текучесть кадров? Определение
Что такое высокая текучесть кадров?
Высокая текучесть кадров вызывает
Примеры высокой текучести кадров
3 способа снижения высокой текучести
В заключении
FAQ

Что означает высокая текучесть кадров? Определение

В контексте управления персоналом (высокая) текучесть кадров означает количество работников, покидающих организацию. В большинстве случаев этих уволенных необходимо заменить новыми сотрудниками. Текучесть кадров часто является результатом неправильных решений о найме и плохого управления.

БЕСПЛАТНОЕ ПОШАГОВОЕ РУКОВОДСТВО

Пробелы в навыках Анализ

Пошаговое руководство по определению навыков, необходимых вашим сотрудникам для развития сейчас и в будущем

Скачать бесплатное руководство

Текучка кадров происходит из-за увольнения, людей, уходящих на работу, которую они считают лучшей, или из-за того, что они считают, что не могут развивать свою карьеру в вашей компании.

В этой 4-минутной обучающей статье мы подробно рассмотрим текучесть кадров:
что такое высокая текучесть кадров, что движет текучестью и как ее уменьшить?

Что такое высокая текучесть кадров?

Высокая текучесть кадров означает, что многие из ваших сотрудников — больше, чем ожидается в вашей сфере деятельности — покинули организацию в течение определенного периода времени.То, что считается высокой текучестью кадров, зависит от отрасли, в которой вы работаете. В разных отраслях и странах ожидаемая текучесть кадров разная.

В Великобритании, например, профессиональная группа с самой высокой текучестью кадров сегодня — это продажи и маркетинг (31%).

Оборот по функциональным группам в Великобритании.
Источник изображения

В США, с другой стороны, отраслями с самой высокой текучестью кадров являются кадры (352%) и гостиницы (300%).

Отрасли с самой высокой текучестью кадров в США на сегодняшний день.
Источник изображения

Существует множество отчетов, которые показывают среднюю текучесть кадров по отраслям (и / или странам). Итак, один очень простой способ узнать, как обстоят дела в вашей организации, — это просто проверить статистику; если ваше число (намного) выше среднего, вам, вероятно, придется иметь дело с высокой текучестью кадров.

Чтобы сравнить ваш коэффициент текучести с отраслевым, вам нужно сначала рассчитать свой коэффициент. Это не так просто, как вы думаете. Google «как рассчитать текучесть кадров», и вы получите разные формулы.Подробное объяснение и рекомендации по измерению текучести кадров можно найти в статье «Как рассчитать текучесть кадров» от наших друзей из Analytics in HR.

Причины высокой текучести кадров

В 2000 году три ученых объединили всю существующую литературу по текучести кадров. В результате был проведен мета-анализ более 60 000 сотрудников. Их выводы представлены на инфографике ниже (щелкните изображение, чтобы увеличить). Он показывает нам, какие переменные влияют на текучесть кадров и могут вызвать высокую текучесть кадров.Ниже мы объясним некоторые из этих переменных.

Стресс
Стресс — это причина того, что люди уходят с работы. На работе с высоким уровнем стресса обычно наблюдается более высокая текучесть кадров, чем в условиях с меньшим стрессом.

Демография
Демографические факторы являются сильным индикатором намерений смены. Например, люди, состоящие в браке или имеющие детей, с меньшей вероятностью уедут, чем те, кто не состоит в браке или не имеет детей.

Содержание работы
Это о том, как люди воспринимают свою работу. Элементы, которые здесь играют роль, — это уровень рутины, связанный с работой (большая рутина обычно означает более высокую текучесть кадров), и возможность повышения по службе (если кто-то знает, что может получить повышение, он с меньшей вероятностью уйдет. ).

Примеры работ с высокой текучестью кадров

Поскольку мы рассмотрели некоторые причины текучести кадров, теперь мы можем выделить несколько примеров рабочих мест с высокой текучестью.Точные ставки различаются в зависимости от страны и отрасли, но вакансии с «гарантированной» высокой текучестью включают:

Работа в розничной торговле: Работать в розничной торговле сложно. Часто это означает, что вы будете работать сверхурочно, в том числе по вечерам и в выходные, заработная плата, как правило, низкая, и пробовали ли вы быть на ногах весь день? Это утомительно физически. Помимо этих практических аспектов, меняется и розничная торговля как таковая. Сектор превращается из обычных магазинов в электронную коммерцию, что означает меньшее количество людей на этажах.
Вакансии в сфере гостеприимства: Индустрия гостеприимства очень похожа на сектор розничной торговли, когда дело касается условий работы. Часы работы ненормированные, клиенты требовательны, и многие работы в сфере гостеприимства тоже тяжелы физически.
Рабочие места в сфере технологий / ИТ: Это может немного удивить, но, хотите верьте, хотите нет, но текучесть кадров в ИТ довольно высока. Существует большой спрос на разработчиков программного обеспечения и часто нехватка квалифицированных специалистов, что заставляет компании требовать (слишком) многого от своих сотрудников.Другие технические вакансии, такие как дизайнеры пользовательского интерфейса и аналитики данных, также имеют высокую текучесть кадров. Согласно LinkedIn, это, вероятно, связано с тем, что работодатели и предложения становятся более конкурентоспособными.
Работа в сфере продаж: Если вы хороший продавец, вы можете продать все, что угодно, в том числе и себя. Поэтому неудивительно, что продавцы обычно идут туда, где они могут заработать больше всего, что приводит к высокой текучести кадров на этом типе работы.

Другие часто называемые рабочие места с высокой текучестью кадров — это работа в сфере образования, агенты call-центра, представители службы поддержки клиентов и работники по уходу за детьми.

ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТА ПЕРСОНАЛЬНОЙ АНАЛИТИКИ

Начните использовать данные для принятия

лучших кадровых решений

Станьте специалистом по аналитике персонала и начните заменять интуиция с принятием решений на основе данных

Загрузить программу

Люди из сферы розничной торговли, гостиничного бизнеса, ИТ и продаж, скорее всего, уйдут преждевременно.

3 способа снизить высокий оборот

В конце концов, мы действительно хотим знать, как снизить текучесть кадров, верно? В конце концов, именно так все становится лучше: моральный дух и производительность сотрудников, качество ваших продуктов и услуг и т. Д.

Но как снизить оборот? Мы перечислили 3 способа сделать это.

1. Адаптируйте свою стратегию найма

Это включает в себя так много элементов, что само по себе легко оправдывает статью. Однако, чтобы дать вам представление, я приведу несколько примеров того, как адаптация вашей стратегии найма может помочь в сокращении текучести кадров.

Поиск: Вы нацелены на правильных кандидатов в нужных местах (доски объявлений, социальные сети)? Если вы отслеживаете различные каналы поиска, которые вы используете, это должно предоставить вам информацию о том, какие каналы, как правило, предоставляют вам лучших (и худших) кандидатов.Большим преимуществом поиска в 21 веке является то, что доступно множество технологий, которые помогут вам оптимизировать ваши усилия по поиску поставщиков.
Объявления о вакансиях: Язык, который вы используете в объявлениях о вакансиях, определяет тип кандидатов, которые подаются. Определенные слова или способы формулировки вещей понравятся — или оттолкнут — потенциальных кандидатов. Здесь также есть отличная технология, которая поможет вам ускорить написание объявления о работе.
Предварительный отбор: новые сотрудники нередко уходят преждевременно из-за неудовлетворенных ожиданий относительно работы, организации или того и другого.Один из способов избежать этого — использовать инструмент оценки перед приемом на работу. Эти виды инструментов состоят из различных модулей и используют данные для прогнозирования вероятности того, что кандидат преуспеет в роли и организации, на которую он претендует.

2. Предложите конкурентоспособную сделку

Вы можете оптимизировать свою стратегию найма сколько угодно, если не предлагаете людям конкурентоспособный общий пакет услуг, который вы не сможете нанять или оставить себе. Это не обязательно означает, что вы должны платить самую высокую зарплату.Однако это означает предложение конкурентоспособной заработной платы и привлекательных дополнительных видов льгот для сотрудников.

Какие это преимущества, зависит от того, что вы можете предложить. Гибкий график и (неограниченный) отпуск являются хорошими примерами, но другими преимуществами могут быть медицинская страховка, бесплатный обед, оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком и т. Д.

Когда дело доходит до предложения людям конкурентоспособной сделки, важно, чтобы вы смотрели на человека перед вами и на то, что они, , считают самым важным; для новой мамы важны другие вещи, чем для выпускницы колледжа.

3. Слушайте своих сотрудников

Конечно, это может означать многое. Но в данном случае речь идет о карьере и возможностях обучения и развития ваших сотрудников. Большинство сегодняшних соискателей и сотрудников хотели бы развиваться и развивать свои (цифровые) навыки.

Будьте честны с ними с самого начала, то есть с момента подачи заявки. Чего они могут ожидать от вас как работодателя с точки зрения карьерного роста? Есть ли возможности подняться по карьерной лестнице, и если да, то в какие сроки и при каких условиях? А что это они от вас ждут ?

Другой аспект здесь связан с обучением.Сотрудники все больше придают значение возможностям обучения, которые их компания предлагает (или не предлагает).

На самом деле, недавно опубликованное исследование показывает, что работники, которые одобряют возможности обучения в своей компании, на 21% реже покидают свою организацию для получения новой должности за последние пять лет.

На заключительной ноте

Высокая текучесть кадров оказывает большое влияние как на ваших сотрудников, так и на вашу организацию. Хотя (естественная) текучесть кадров никогда не исчезнет полностью — что в определенной степени хорошо, — важно знать, что движет текучестью в вашей организации и, что более важно, как ее уменьшить.

FAQ

Что означает высокая текучесть кадров?

Что такое высокая текучесть кадров?

Высокая текучесть кадров означает, что многие из ваших сотрудников — больше, чем ожидалось в вашей сфере деятельности — покинули организацию.То, что считается высокой текучестью кадров, зависит от отрасли, в которой вы работаете. В разных отраслях и странах ожидаемая текучесть кадров разная.

Что вызывает высокую текучесть кадров?

К факторам текучести кадров относятся стресс, демографические факторы и связанные с работой аспекты, такие как уровень рутинной работы и шансы на продвижение по службе.

Какие примеры рабочих мест с высокой текучестью кадров?

Вакансии с высокой текучестью кадров включают в себя работу в розничной торговле, гостиничном бизнесе, рабочие места в сфере технологий / ИТ и работы в сфере продаж.

Как снизить высокую текучесть кадров?

Способы снижения высокой текучести кадров включают адаптацию стратегии найма, предложение конкурентоспособных сделок и прислушивание к мнению своих сотрудников.

Подпишитесь, чтобы оставаться в курсе.

Программа сертификации цифровых кадров

76% HR-профессий не имеют навыков, чтобы оставаться актуальными
Надежны ли ваши навыки на будущее?

Скачать программу

Что такое текучесть кадров? | БамбукHR

Оборачиваемость сотрудников или текучесть кадров — это показатель количества сотрудников, покидающих организацию в течение определенного периода времени, обычно одного года.Хотя организация обычно измеряет общее количество увольняемых сотрудников, текучесть кадров также может применяться к подкатегориям внутри организации, таким как отдельные отделы или демографические группы.

Разделите общее количество сотрудников, которые увольняются в течение определенного периода времени (месяц, квартал, год и т. Д.), На среднее количество сотрудников, которые работают в выбранный период времени. Умножьте это число на 100, чтобы рассчитать текучесть кадров.

Например, если у вас в среднем 140 сотрудников, работающих в течение месяца, а 26 сотрудников увольняются, ваша текучесть кадров будет около 18.6 процентов.

Уравнение будет выглядеть следующим образом: (26/140) * 100 = 18,57

Не включайте временных сотрудников или сотрудников, уходящих во временный отпуск, ни в один из факторов уравнения. Включение таких временных смен в численность рабочей силы приведет к искажению вашей текучести кадров выше, чем она есть на самом деле.

Добровольный оборот — это любой случай, когда сотрудник активно решает уйти. Это может произойти в результате лучших возможностей трудоустройства в другом месте, конфликта на рабочем месте, разобщенности и многого другого.И помните, что если вы рассчитываете текучесть кадров внутри одной команды или отдела, текучесть не должна означать сотрудников, покидающих организацию, а только группу, которую вы анализируете.

Вынужденная текучесть кадров — это когда работодатель решает уволить сотрудника или навсегда исключить его из рассматриваемой группы, возможно, из-за плохой работы, токсичного поведения или по другим причинам.

Оборот естественен для любой организации.В то время как низкая текучесть кадров является целью для большинства организаций, то, что определяет низкая текучесть кадров по сравнению с высокой, — это то, как фактическая текучесть кадров сравнивается с типичной или ожидаемой скоростью, которая может меняться в зависимости от отрасли, типа работы, размера компании, региона и т. Д. ставка очень редко бывает нулевая. Например, страховая компания не должна основывать свой анализ организационной текучести на ожидаемой текучести в ресторане быстрого питания, и наоборот.

Есть много причин, по которым сотрудники уходят из отдела или организации, и хотя некоторые причины текучести отрицательные, некоторая текучесть кадров является ожидаемой и совершенно нормальной.Плохо то, что текучесть кадров происходит по отрицательным причинам и / или когда текучесть кадров происходит с неожиданной скоростью. Некоторые из наиболее распространенных причин текучести включают следующее:

Отсутствие возможностей для роста или карьерного роста
Естественный карьерный рост
Внутреннее продвижение или перевод
Чувство переутомления / выгорание
Негативные чувства к начальнику или руководству
Токсичная рабочая среда
Семейное или жизненное событие
Конкурсное предложение
Отсутствие баланса между работой и личной жизнью
Вынужденный уход

Понимание причин текучести кадров может помочь предприятиям внести необходимые изменения для поддержания своей рабочей силы на желаемом уровне. Из-за множества переменных, влияющих на текучесть кадров, критерии приемлемой или идеальной текучести различаются. Для организаций важно учитывать индивидуальные и отраслевые факторы, поскольку они определяют свою целевую текучесть кадров, изучают причины своей добровольной и вынужденной текучести и вносят изменения, чтобы повлиять на текучесть кадров для своей рабочей силы

Как рассчитать текучесть кадров

Вы можете рассчитать текучесть кадров, посмотрев среднее количество сотрудников, которые покидают ваш бизнес в течение определенного периода времени и заменяются новыми сотрудниками.
Ваш бизнес должен отслеживать текучесть кадров, чтобы оценить, насколько ваша компания привлекательна для сотрудников. Это также может помочь вам улучшить области, из-за которых сотрудники могут покидать вашу компанию.
Уровень текучести ваших сотрудников помогает вам оценить риск увольнения сотрудника и определить возможности для его удержания при найме новых сотрудников.

Некоторая текучесть кадров характерна для всех предприятий. Если раньше сотрудники оставались в одной компании на протяжении большей части своей карьеры, то сегодня для сегодняшних работников смена места работы стала гораздо более распространенной.

Однако, если несколько сотрудников недавно покинули ваш бизнес, вам может быть интересно, нормально ли это, а если нет, то есть ли проблема, которую вам нужно выявить и решить. Чтобы получить четкое представление, сначала необходимо определить текучесть кадров и сравнить это число с общенациональными предприятиями.

После того, как вы вооружитесь данными, вы сможете сделать вывод о том, является ли текучесть кадров вашей проблемой. Если это так, вы можете предпринять шаги, чтобы выяснить, почему сотрудники уходят, и что вы можете сделать, чтобы ваша организация стала местом, где сотрудники хотят остаться.

Что такое текучесть кадров?

Текучка кадров — это потеря талантов в рабочей силе с течением времени. Это может принимать различные формы увольнения сотрудников, включая увольнения, перевод в другое место, увольнение, выход на пенсию, увольнение и даже смерть.

Не следует путать текучесть кадров с увольнением сотрудников. Убыток — это потеря сотрудников в результате естественного процесса, например, увольнения, выхода на пенсию или личного здоровья. Однако, в отличие от традиционной текучести, эти рабочие места останутся незаполненными после увольнения сотрудника.

Текучесть кадров — это добровольная или вынужденная потеря сотрудника, который покидает открытую вакансию, которую необходимо заполнить вашей компании. Текучесть кадров может быть вызвана теми же причинами, что и выбытие персонала, но обычно это негативно воспринимается как бремя для работодателей.

Существует два стандартных типа текучести кадров:

Добровольный: Это относится к сотрудникам, которые добровольно уходят с работы.
Недобровольно: Это относится к сотрудникам, которые были уволены или уволены, или чей работодатель расторг их контракт.

Как рассчитать текучесть кадров?

Чтобы выяснить, есть ли у вас проблема с текучестью кадров, сначала необходимо определить коэффициент текучести. При расчете текучести кадров вы учитываете установленный период времени — обычно один год. Сью Эндрюс, специалист по персоналу и сотрудник Chartered Institute of Personnel and Development, говорит, что для расчета текучести кадров вам понадобятся три отдельные цифры:

Количество сотрудников, уволившихся за определенный период времени (включая как добровольный, так и вынужденный отпуск). )
Количество сотрудников на начало периода
Количество сотрудников на конец периода

Чтобы рассчитать среднее количество сотрудников, вы берете количество занятых в начале периода и прибавляете его к количеству занятых в конце периода.Разделив это число на 2, вы получите среднее количество сотрудников.

Затем вы можете рассчитать свой оборот по этой простой формуле:

Оборот = (Ушедшие сотрудники ÷ Среднее количество сотрудников) x 100

Почему компании следует отслеживать текучесть кадров?

Ваш бизнес должен отслеживать текучесть кадров, чтобы оценить привлекательность вашей компании для сотрудников и помочь вам улучшить области, которые могут стать причиной ухода сотрудников из вашей компании.

По словам Эллен Малларки, вице-президента по развитию бизнеса Messina Group, высокая текучесть кадров может отрицательно сказаться на вашей прибыли, если вы к этому не подготовитесь.

«Если вы знаете, что вам нужно нанимать несколько раз в год, вам следует выделить для этого достаточно времени и денег», — сказал Малларки. «Это недешево, поэтому вы должны планировать. Отслеживание текучести кадров также может помочь вам узнать, является ли ваша компания хорошей компанией для работы».

Марк Проссер, генеральный директор и соучредитель компании Choosing Therapy, считает, что текучесть кадров бывает как хорошей, так и плохой.Он сказал, что это отличия:

Хорошая текучесть кадров: При хорошей текучести кадров вы можете включать сотрудников, которые увольняются из компании в связи с повышением по службе, и сотрудников, у которых были планы повышения производительности. Вы хотите быть компанией, в которой люди могут учиться и продвигаться по карьерной лестнице. Ваша репутация компании, в которой работники могут получить новые навыки и стать более привлекательными для будущих работодателей, поможет вам в поиске кадров.
Плохая текучесть кадров: Плохая текучесть кадров — это когда умеренно или высокоэффективные сотрудники уходят на боковые должности.Это означает, что у вас плохая рабочая среда или вы платите меньше рыночной стоимости. Если ваша низкая текучесть кадров составляет более 15% в год, вам следует внимательно присмотреться к своей компенсации и корпоративной культуре.

Какой пример расчета текучести кадров?

Для расчета текучести кадров необходимо проверить, какие сотрудники не работали в течение месяца и причину их отсутствия. В качестве примера, хотя вы должны учитывать любых сотрудников, находящихся в декретном отпуске или по инвалидности, их не следует использовать в вашей формуле для расчета текучести кадров.

Например, в июле у вас вышли на пенсию два сотрудника и двое уволились. Ваш бизнес насчитывает 180 сотрудников. Таким образом, ваша текучесть кадров за июль составляет 2,2% . Используйте ту же формулу для расчета годового оборота.

В то время как одни компании предпочитают вручную отслеживать текучесть кадров, другие выбирают услуги аутсорсинга человеческих ресурсов или программное обеспечение для управления персоналом.

HR программное обеспечение может помочь вашему бизнесу отслеживать текучесть кадров, по словам Боба Тисдейла, директора по продажам и маркетингу Myhrtoolkit.

«Например, наша система генерирует экспортируемый отчет о текучести кадров, который автоматически рассчитывает численность персонала в конце каждого месяца и предоставляет процент текучести», — сказал Тисдейл.

Большинство программ для управления персоналом помогает отслеживать всю информацию о сотрудниках, включая даты приема на работу, запросы на отпуск, обучение, начисление заработной платы и администрирование льгот.

При принятии решений о приеме на работу в процессе текучести кадров вы можете рассмотреть возможность использования системы отслеживания кандидатов, которая позволяет в электронном виде отслеживать и управлять всеми кандидатами на протяжении всего процесса найма сотрудников.

Как вы анализируете текучесть кадров?

Независимо от того, какой инструмент вы используете, для вашего бизнеса очень важно, чтобы цель анализа оборота была предельно ясной. Как правило, текучесть кадров является показателем вашей общей удовлетворенности сотрудников: низкая текучесть кадров является результатом высокого уровня удовлетворенности сотрудников.

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы моральный дух и удовлетворенность сотрудников на вашем рабочем месте постоянно росли. Поэтому лучше всего использовать контрольную скорость оборота, чтобы увидеть, улучшается ли ваша скорость ежегодно.Вы также можете сравнить свою текучесть кадров со средними показателями по стране и отрасли.

В то время как нормальная текучесть кадров зависит от отрасли, эффективный план удержания может помочь вам сохранить таланты и снизить затраты на текучесть кадров, независимо от того, в какой отрасли вы работаете.

О чем говорит ваша текучесть кадров?

Уровень текучести ваших сотрудников показывает вам риск увольнения сотрудника и ваши возможности для его удержания, когда новые сотрудники приходят на работу. По словам Джоша Дейна, владельца Dane Salon Group, эти данные также помогут вам увидеть, соответствует ли ваша зарплата рыночной, какова рабочая среда ваших сотрудников и как они видят будущие возможности в вашем бизнесе.

«Мы анализируем текучесть кадров, основываясь на наших оценках уровня текучести наших конкурентов, а также отслеживая период от периода к периоду», — сказал Дейн. «Если текучесть кадров увеличивается, нам нужно выяснить, что вызывает это».

Ни для кого не секрет, что высокая текучесть кадров — дорогое удовольствие для любого бизнеса. Снижение затрат на текучесть кадров начинается с определения ваших прямых и косвенных затрат.

Белинда Ви, доцент Школы бизнеса и менеджмента Университета Хассона, сказала, что прямые затраты включают замену уволившихся сотрудников, например, затраты на проверку биографических данных и обучение, в то время как косвенные затраты не так просто определить количественно.Одним из примеров косвенных затрат являются затраты на оформление документов при увольнении сотрудника, которые могут включать оформление пособий и документацию по безработице.

«Потеря сотрудника начального уровня обходится бизнесу примерно в 50% годовой зарплаты этого сотрудника», — сказал Ви. «Потеря технического или высокопоставленного сотрудника обходится компании примерно в 125% годовой зарплаты сотрудника».

Повышение уровня удержания начинается с совершенствования процесса адаптации сотрудников, оценки опыта сотрудников в вашей компании и поиска возможностей для улучшения корпоративной культуры.Эти превентивные меры могут обеспечить ежегодную текучесть кадров, необходимую вашему бизнесу, и снизить связанные с этим расходы.

Какова средняя текучесть кадров?

Сравнительный отчет SHRM по человеческому капиталу показал, что средняя текучесть кадров в 2017 году составляла 18%, и что менее 50% организаций имели планы преемственности. Организации должны стремиться к 10% текучести кадров, но большинство из них находится в диапазоне от 12% до 20%. Некоторые отрасли сообщают о более высокой текучести кадров из-за характера работы.По данным Small Business Chronicle, розничная торговля, кадровые агентства, гостиничный бизнес и фаст-фуд имеют самые высокие показатели текучести кадров.

Каковы основные причины текучести кадров?

Вы должны оценить культуру своей компании, если текучесть кадров у вас выше, чем обычно. Высокая текучесть кадров — это красный флаг, который помешает вам найти лучших специалистов в этой области.

Отсутствие возможностей карьерного роста и продвижения

Высокая текучесть кадров может указывать на то, что сотрудники не находят достаточно возможностей для продвижения в вашей компании.Если сотрудники чувствуют себя застрявшими на безвыходной работе, они будут искать лучшую должность. Сотрудники также предпочитают компании с программами профессионального обучения, которые позволяют им добавлять новые навыки и составлять резюме. Возможности обучения также могут повысить их уверенность в выполнении своих текущих должностных обязанностей.

Плохое руководство

Еще одна причина высокой текучести кадров — плохое руководство. Если менеджеры трудны или склонны к микроменеджменту сотрудников, работники могут искать место в другом месте.Кроме того, если стиль управления лидера должен быть критическим, а не поощряющим, это может создать враждебную рабочую среду, которая заставит сотрудников захотеть двигаться дальше.

Ощущение переутомления

Условия труда и то, как ваша компания ценит время сотрудников, также влияют на текучесть кадров. Например, если сотрудники чувствуют себя перегруженными или их часто просят работать в течение долгих смен, они могут начать искать другие должности.

Какие советы по увеличению текучести кадров?

Открытое общение и признание

Конструктивная обратная связь и признание хорошо выполненной работы сокращают текучесть кадров.Хорошее общение между сотрудниками и работодателями имеет большое значение для общего удовлетворения от работы. Сотрудник хочет признания за хорошую работу. Стимулы также могут способствовать снижению текучести кадров. «Сотрудник месяца», награды за продажи и бонусные чеки — это лишь несколько примеров стимулирования работы в вашей организации.

Обучение и развитие карьеры

Ищите возможности обучения для своих сотрудников. Хотя адаптация может уже включать некоторое обучение, постоянно предлагайте программы, расширяющие их знания и навыки.Техническая подготовка особенно важна в сегодняшнем климате, поскольку профессиональные навыки являются наиболее желательными в резюме.

Гибкие графики

Гибкие графики, как правило, помогают работодателям снизить текучесть кадров. Многие работодатели считают, что оплата произведенной работы вместо отработанных часов повышает общую удовлетворенность сотрудников. Другой способ предложить гибкий график — разрешить сотрудникам работать удаленно, если это позволяют должностные обязанности.

Как рассчитать и скорректировать коэффициент оборачиваемости запасов

Компания, которая понимает свою оборачиваемость запасов, принимает более разумные решения по всей цепочке поставок.Обладая четкой информацией о запасах, вы можете устанавливать конкурентоспособные цены на свою продукцию без снижения прибыли, повышать эффективность производственных процессов, оптимизировать усилия по управлению складом и более точно прогнозировать, когда следует заказывать больше товаров.

В этой статье мы расскажем, как ваш склад может точно определить ваш товарооборот. Мы начнем с того, что поможем вам определить данные, необходимые для выполнения этого расчета. Как только у вас будут цифры, мы разберем, что они означают и как вы можете использовать их для переоценки существующих процессов, включая методы комплектации и упаковки, способы комплектования на складе и многое другое.

Приступим.

БОНУС: Прежде чем читать дальше, загрузите нашу техническую документацию по программному обеспечению для управления складом, чтобы увидеть, как Logiwa использует данные в реальном времени, чтобы помочь вам достичь 100% точности запасов и реализовать расширенные стратегии выполнения, такие как волновое планирование.

Что такое оборачиваемость запасов и почему это важно?

Оборачиваемость запасов показывает, сколько продуктов компания продала и заменила за определенный период времени. Другими словами, насколько быстро компания превращает свои запасы в продажи.Большинство компаний выражают оборачиваемость запасов как коэффициент.

Как рассчитать товарооборот

Существует два разных метода расчета оборачиваемости запасов:

Разделите продажи на средний запас
Разделите себестоимость проданных товаров (COGS) на средний размер запасов

Давайте быстро подведем итоги данных, которые нам нужны для расчета формулы коэффициента оборачиваемости запасов.

Переменная	Описание
Период времени	Для целей этого упражнения мы предположим, что наш временной период составляет 1 год.
Продажа	Это сумма в долларах всех ваших продаж за один год. Помните, что это выручка от продаж, а не денежный поток. Если вы продали товар, но еще не получили оплату, вы все равно должны включить долларовую стоимость продажи в свой годовой объем продаж. Пример переменной: 1 миллион долларов
Себестоимость проданной продукции	Это именно то, как это звучит: стоил проданных вами товаров.Ваш показатель продаж равен цене проданных товаров. Другими словами, ваши показатели продаж включают наценку. Некоторые компании предпочитают использовать стоимость проданных товаров, потому что она дает число, которое лучше отражает реальность. Некоторые утверждают, что оборачиваемость запасов, рассчитанная с использованием выручки от продаж, дает завышенное число. Пример переменной: 625 000 долларов США
Средний запас	Найдите свой средний запас, добавив начальный инвентарь (в этом случае в начале года) к завершающему инвентарю (в этом случае в конце года), а затем разделив его на 2. Пример переменной: 1000 единиц / 2

Аналитики используют оборачиваемость запасов для оценки состояния вашей компании по сравнению с отраслевыми аналогами. Он показывает, насколько быстро ваша компания продает товары, и аналитики могут использовать отраслевые эталоны, чтобы определить, работает ли ваша компания хуже или лучше.

Ваш коэффициент оборачиваемости запасов высокий или низкий?

Как узнать, высокий или низкий уровень оборачиваемости запасов? Короткий ответ: это зависит от вашей отрасли.Например, бизнес по производству предметов роскоши будет иметь низкую текучесть кадров в целом, но высокую текучесть кадров с точки зрения отрасли. Почему? Потому что розничные торговцы предметами роскоши продают меньший объем товаров, но по более высокой цене и с более высокими наценками. Для их отрасли приемлема низкая текучесть кадров.

Итак, имейте в виду, что не существует «общей» скорости оборачиваемости запасов, которой вы должны соответствовать. Скорее, вам следует сравнить коэффициент оборачиваемости ваших запасов с отраслевыми эталонами.

Что означает низкий коэффициент оборачиваемости запасов?

Низкий коэффициент оборачиваемости запасов указывает на две большие потенциальные проблемы:

Вялые продажи
Избыточный запас

Низкий товарооборот — признак того, что ваши товары продаются недостаточно быстро или что вы неэффективно их продаете.Это также может указывать на проблемы в управлении вашим складом. Если ваши товары не доставляются покупателям вовремя или в нужных количествах, ваша обратная цепочка поставок (возврат) может отрицательно повлиять на коэффициент оборачиваемости ваших запасов.

Что означает высокий коэффициент оборачиваемости запасов?

Интересно, что высокий коэффициент оборачиваемости запасов может быть хорошим или плохим признаком, в зависимости от контекста.

В большинстве случаев это хороший знак. Это означает, что вы продвигаете продукт и получаете доход.Ваши товары не лежат на полках с риском кражи, повреждения, потери, порчи или устаревания.

С другой стороны, высокая текучесть кадров может указывать на недостаток запасов. Если вы быстро перерабатываете запасы, это может быть признаком того, что вы упускаете дополнительные возможности продаж.

Высокая текучесть кадров также представляет риск дефицита товаров в будущем. События дефицита снижают лояльность клиентов, потенциально ставя под угрозу скорость оборачиваемости ваших запасов в будущем, поскольку ваши клиенты переходят к другим розничным торговцам.

Как исправить низкий коэффициент оборачиваемости запасов

Пересмотрите формулу страхового запаса

Как описано выше, что именно составляет «неоптимальный» коэффициент оборачиваемости запасов, зависит от контекста. Если у вас высокий уровень оборачиваемости запасов из-за неэффективности запасов, это признак того, что вам нужно пересмотреть свою стратегию пополнения страхового запаса, а это значит, что нужно подумать о формуле страхового запаса.

Фактически, размышление о формуле страхового запаса также решает проблемы с избыточными запасами, что приводит к снижению коэффициента запасов в будущем.

Владельцы бизнеса часто полагаются на чутье, чтобы определить точки повторного заказа инвентаря. Однако если вам нужен устойчивый и масштабируемый бизнес, вам потребуется подход, основанный на данных. Существует несколько вариантов формулы страхового запаса, и у вас может быть даже программное обеспечение, в котором эта функция встроена. Если нет, используйте эту простую формулу в качестве отправной точки:

Страховой запас = Z × σLT × D ср.

Переменная	Описание
Z	Z представляет желаемый уровень обслуживания.Вы не можете использовать номер для перетаскивания — это число зависит от вашего бизнеса и, в частности, от того, сколько «ошибок» ваши клиенты готовы смириться, прежде чем они перейдут к другому поставщику. В качестве отправной точки выберите от 90 до 95 процентов. В конце концов, вы должны использовать исторические данные, чтобы выбрать более точный уровень обслуживания. У вас также могут быть разные уровни обслуживания для разных товаров в рамках вашего бизнеса. Например, для высокоприоритетных товаров может потребоваться уровень обслуживания до 99 процентов.
σLT	σLT представляет собой стандартное отклонение времени выполнения заказа. Чтобы определить это, вам понадобятся исторические данные о сроках выполнения заказа (т. Е. Количество дней, которое может потребоваться для получения товаров) и фактическое время выполнения заказа (т. Е. Количество дней, в течение которых продавцы фактически доставляют ваши товары). Ознакомьтесь с этим подробным описанием того, как рассчитать свой σLT, в качестве руководства.
D СРЕДНЯЯ	D AVG — это среднее значение спроса.Чтобы рассчитать это, сначала выберите период времени (предпочтительно интервал времени между точками повторного заказа). Затем выясните, какой объем инвентаря вы пройдете за этот период времени. Например, если вы переупорядочиваете определенный тип инвентаря один раз в месяц, разбейте, сколько вы продаете каждую неделю в течение этого месяца. Ознакомьтесь с подробным описанием того, как рассчитать средний спрос.

После того, как вы установили формулу страхового запаса, убедитесь, что вы установили точку повторного заказа в своей системе управления запасами (IMS).Вы можете настроить его так, чтобы получать уведомление, когда пришло время повторного заказа, или настроить его так, чтобы заказ на покупку автоматически отправлялся поставщику, что устраняет необходимость ручного вмешательства.

Вы также можете рассмотреть возможность просмотра отчетов на конец дня по мере ознакомления с данными инвентаризации.

Использование мгновенных продаж для управления избыточными запасами

Если вы столкнулись с избытком товарных запасов, одним из способов снижения нагрузки является флэш-распродажа. Этот тип продажи предназначен для продажи товаров по серьезно сниженным ценам в течение короткого периода времени.

Однако имейте в виду, что у флэш-продажи есть несколько недостатков. Поскольку они чисто транзакционные, они не вызывают лояльности клиентов. У них также очень низкая маржа, и вам придется передать контроль над своим брендом сайту, который занимается продажей flash. Более того, вам понадобится отличная система управления запасами и заказами, чтобы удовлетворить приток заказов.

С другой стороны, вы можете быстро избавиться от продуктов, которые в противном случае могли бы оставаться на вашем складе навсегда.

Лучшая производительность склада = более высокая рентабельность: Logiwa синхронизирует точные данные по всему вашему интерфейсу, поэтому инвентарные номера, которые вы видите на своей информационной панели, совпадают с тем, что ваши сотрудники видят на своих устройствах. Узнайте, как Logiwa использует данные в реальном времени, чтобы помочь вам добиться 100% -ной точности запасов и 2,5-кратных отгрузок.

Как процессы управления складом влияют на оборачиваемость запасов

Ваши процессы управления складом могут положительно или отрицательно повлиять на оборачиваемость ваших запасов.Подумайте вот о чем: оборот товарных запасов — это преобразование ваших товаров со склада в доход, и ваш склад играет ключевую роль в распределении ваших товаров.

Если ваш склад не может эффективно перемещать товары, проанализируйте следующие области.

Используйте правильный метод комплектации

Вы можете обойтись без единичной комплектации заказов (также известной как дискретная комплектация заказов) в первые дни вашего бизнеса. Но по мере того, как ваш склад становится больше, вам нужно будет выбрать более стратегический и эффективный метод комплектования заказов.

Метод	Описание
Пакетная комплектация	При использовании этого метода рабочие выбирают товары для нескольких заказов одновременно. Вместо того, чтобы выбирать по одному заказу за раз, они выбирают все отдельные товары (яблоки, апельсины, груши) для нескольких клиентов, а затем сортируют их по покупателям в отдельном месте на складе. Этот метод подходит для складов, управляющих большим объемом многопозиционных заказов.
Сборка волн	В методе пикировки волн используется подход, основанный на расписании. Дневные «отборы» сгруппированы по волнам на основе таких критериев, как «заказы должны быть в 14:00. исходящие грузовики »или« заказы, требующие специальной упаковки ». Это позволяет складу эффективно распределять трудовые ресурсы и уложиться в сроки доставки заказчику. Этот метод имеет смысл для складов, управляющих несколькими типами заказов, поступающих в несколько мест и с разными сроками для клиентов (например,г., ускоренная доставка).
Выбор зоны (также известный как выбор и передача)	Зональная комплектация — это расширенная версия пакетной комплектации. Рабочие предназначены для определенных зон, где они отвечают за определенный набор SKU. Картонные коробки для нескольких заказов перемещаются по складу, в то время как рабочие выбирают необходимые товары в своих зонах. Затем картонные коробки переходят в следующую зону и следующую, пока не будет собрано все для каждого заказа. Это отлично подходит для складов с большим объемом заказов или складов, требующих специального обучения и оборудования (например,г., вилочные погрузчики) для определенных участков.

Оптимизация пути выбора и пути приемки с помощью алгоритмов

Отходы движения могут серьезно ограничить вашу способность достаточно быстро выполнять заказы. Вы можете свести к минимуму потери движения, улучшив планировку вашего склада и используя алгоритмы, чтобы оптимизировать путь, по которому ваши рабочие выбирают или складывают товары.

Эффективный путь приемки на склад позволяет быстро доставить ваши товары на полки, а эффективный путь отбора позволяет быстро доставить ваши товары к двери.

Найдите систему управления складом (WMS), которая использует алгоритмы для оптимизации вашего пути выбора. Хотя слово «алгоритм» может показаться пугающим, как только вы потратите время на анализ складских алгоритмов, вы сможете обнаружить огромные приложения в своих складских процессах.

Сквозное управление заказами

Компании обрабатывают около 7 документов EDI за цикл закупок. Такие ручные процессы увеличивают вероятность ошибок и увеличивают время, необходимое для обработки заказа клиента, отправки счета и, в конечном итоге, получения оплаты! Внедрение сквозной системы управления заказами помогает устранить некоторые ручные процессы и повысить общую производительность.

Возможно, стоит инвестировать в интегрированные системы — системы, которые могут «разговаривать» друг с другом, а также «разговаривать» с системами вашего поставщика и системами, ориентированными на клиентов. Коэффициент оборачиваемости вашего инвентаря будет выше, если онлайн-заказ клиента мгновенно запускает действие в вашей WMS, а не в WMS, ожидающем, когда вы введете информацию вручную.