Коэффициент текучести кадров это: формула расчета — «Мое Дело»

Коэффициент текучести кадров это: формула расчета — «Мое Дело»

Коэффициент текучести | Современный предприниматель

На любом предприятии постоянно кто-то увольняется, а кто-то устраивается, вводятся новые должности – это нормальный процесс функционирования организации при условии, что цифры этих показателей не выходят за пределы нормы. Как рассчитать коэффициент текучести кадров правильно, с учетом всех возможных изменений численности?

Что такое – коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров – это величина, с помощью которой можно определить, не вредит ли увольнение (как по инициативе работника, так и работодателя) и прием новых сотрудников развитию организации. Конечно лучше, когда не тратится время на адаптацию и обучение новых работников, к тому же производительность труда у них на первых порах значительно ниже, а количество брака в работе выше.

 Коэффициент текучести кадров показывает, не пора ли работодателю пересмотреть свою внутреннюю политику с целью задержать более опытных работников, ведь причины повышенной текучести могут быть самыми различными:

• Низкая оплата труда по сравнению со средним показателем в отрасли.
• Неблагоприятная обстановка в коллективе.
• Плохие условия труда и т.д.

Для того чтобы определить необходимость внесения изменений нужно произвести расчет текучести кадров.

Коэффициент текучести персонала: формула

Коэффициент текучести рассчитывается, как отношение уволенных работников к общей численности, взятые за один и тот же период.

Формула текучести кадров будет выглядеть следующим образом:

Данную величину можно рассчитывать за различные периоды: месяц, квартал, год. А также, как для всего предприятия в целом, так и для отдельных подразделений.

При использовании данной формулы необходимо учитывать, что в среднесписочную численность не включаются внешние совместители, соответственно, если на предприятии много таких работников они могут повлиять на величину коэффициента. И наоборот, внутренние совместители учитываются только один раз. Все это нужно учитывать при подсчете числа уволенных за период.

Многие предприятия рассчитывают упрощенный коэффициент текучести кадров. Формула расчета в этом случае содержит не среднесписочную численность, а просто количество людей, работавших на предприятии в определенный период. Данный расчет будет не совсем корректным, поскольку численность на начало месяца, может отличаться от аналогичной величины в середине и конце периода. Высчитывание среднесписочной численности позволяет учесть все эти нюансы.

Для более точного анализа полученный коэффициент обычно переводят в процентное выражение, путем умножения на 100.

Коэффициент текучести кадров: нормативное значение

Нормальный коэффициент текучести варьируется в пределах 5% в год, с небольшими отклонениями. Это цифра применима к любому предприятию, независимо от фактической численности штата.

Также следует учитывать, что его величина может варьироваться от периода, за который она рассчитывается. Так, например, если предприятие практикует временный прием новых сотрудников на место тех, кто ушел в отпуска, то в летний период коэффициент может быть выше. С другой стороны, согласно статистике, в зимний период увольнений всегда меньше, поскольку люди предпочитают искать новую работу в теплое время года.

Поэтому целесообразно производить расчет не только по месяцам, но и за год в целом.

Текучесть кадров: формула расчета дополнительных коэффициентов

Помимо основного коэффициента можно рассчитывать еще и дополнительные:

• Величину, показывающую интенсивность процесса приема-увольнения в одном взятом подразделении по отношению к организации в целом. Она рассчитывается путем деления коэффициента текучести в конкретном отделе (филиале) на аналогичную величину, рассчитанную по компании в целом.
• Величину, показывающую стабильность организации в плане состояния персонала. Она определяется делением фактического числа работников, которые трудятся (трудились) в организации за определенный период на среднесписочную величину за этот же промежуток времени.

Помимо этого, можно рассчитывать различные коэффициенты на основании опросов работников (кто собирается увольняться или уволился бы при определенных обстоятельствах), но здесь нужно будет учитывать, что далеко не все сотрудники искренне отвечают на данные вопросы.

Для того, чтобы определить, не влияет ли на работу организации большое число увольнений, рассчитывают коэффициент текучести. Формула этого показателя включает в себя среднесписочную численность за расчетный период. Нормальный коэффициент должен варьироваться в районе 5% в год.

что показывает и как рассчитать

Одним из показателей эффективности работы персонала является коэффициент текучести кадров. Это значение отображает изменение количества и стабильность сотрудников в рамках отчётного периода. Рассказываем, есть ли у данного показателя нормативное значение, по каким причинам она происходит, как её рассчитать и в каких случаях работодателю пора предпринять контрмеры.

Содержание:

• Что показывает коэффициент
• Нормативное значение для предприятий
• Виды текучести кадров
  • Текучесть в структурных подразделениях
  • По стажу
  • В зависимости от причин ухода
• Как рассчитать текучесть кадров
• Меры по уменьшению текучести кадров
• Заключение

Что показывает коэффициент

Успех предприятия напрямую зависит от качества и стабильности работы его сотрудников. Текучесть персонала — это вполне конкретный показатель, который можно легко рассчитать и оценить. Он представляет собой отношение количества уволенных работников к среднесписочному числу за отчётный период.

Что показывает коэффициент:

• стабильность работы сотрудников на одном месте;
• динамику изменения численности и состава работников;
• должен ли руководитель изменить условия труда и кадровую политику в целом.

Говоря простым языком, показатели текучести демонстрируют, насколько стабильны отношения работников и работодателя, довольны ли сотрудники условиями труда. Отклонение от нормы — сигнал необходимости перемен в кадровой политике для руководителя.

Коэффициент текучести =
количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%

Текучесть кадров — важный коэффициент, который покажет правильность кадровой политики организации

Нормативное значение для предприятий

Так как коэффициент текучести кадров — это вычисляемое значение, у него есть нормативное значение. Если по итогам деления числа уволенных на среднесписочную численность работников получился результат меньше 5%, поводов для беспокойства у организации нет. Такой показатель отражает естественную динамику персонала, достаточную для стабильной работы и плавного обновления штата. До 5% — это норма.

Значение до 15% — признак того, что работодатель создал некомфортные или неконкурентные условия труда, назначил слишком низкие зарплаты. Необходимо оперативно выяснить причину большого количества увольнений и оперативно устранить её, стабилизировать отношения с персоналом. Такая быстрая смена персонала в штате не только уменьшает прибыль из-за снижающихся темпов работы, но и несёт дополнительные убытки в виде размещения вакансий, собеседований, испытательных сроков.

Уровень текучести кадров свыше 15% — катастрофическое значение. Оно демонстрирует, что сотрудники очень быстро покидают предприятие. Это мешает стабильной работе и ставит организацию на грань банкротства. Ответная реакция должна быть быстрой и комплексной. Разумно пригласить кризисного менеджера или проконсультироваться со специалистами в области кадров.

Виды текучести кадров

Текучесть кадров принято классифицировать следующим образом:

1. Внутренняя и внешняя. Внутренняя — сотрудники меняют место работы внутри одной компании. Не показатель кризиса, но может указать на качество работы отдельных начальников. Внешняя — люди уходят в другие компании. Тревожный знак — нужно оценить условия работы у конкурентов и скорректировать свои.
2. Естественная (до 5%) и излишняя (свыше 5%). Первая не требует вмешательства, вторая — требует, так как грозит убытками и банкротством.
3. Скрытая. Сотрудники не покидают место работы официально, но активно просматривают вакансию или ищут подработку. Продуктивность снижается. Выявить сложнее всего: заметить её можно только по косвенным признакам.

Текучесть в структурных подразделениях

Формула расчета текучести кадров довольно проста, вся необходимая информация есть в документах предприятия. Интерпретация данных тоже не вызывает множества вопросов. Но отдельные нюансы всё же есть. Рассмотрим, как расчет текучести кадров за год превратить в инструмент повышения эффективности и прибыли.

Во-первых, в расчётах используют не всех уволенных сотрудников, а только 2 категории — ушедших по собственному желанию и по воле работодателя. Пенсионеры, сокращённые сотрудники, работники со истекшим срочным трудовым договором не влияют на значение коэффициента, так как прекращение ими работы в организации не связано с условиями труда.

Во-вторых, чтобы уточнить динамику увольнений,

• внутри отдельных подразделений;
• по трудовому стажу;
• по причинам увольнения.

Рассмотрим, как рассчитать текучесть кадров внутри структурного подразделения. Для вычисления требуются те же данные, что и для общего коэффициента, только в рамках одного отдела. Предположим, среднесписочная численность работников отдела маркетинга на предприятии составляет 8 человек. За год из отдела уволились 4 сотрудника. Считаем: 4 / 8 Х 100% = 50%. Это очень высокий показатель, который говорит, что руководитель немедленно должен принять кадровые меры.

Формула расчёта текучести кадров

По стажу

Трудовой стаж – также важный фактор при анализе динамики трудового штата. Условно всех сотрудников можно разделить на 3 категории:

• новые — до года;
• средние — от года до 5 лет;
• стабильные — свыше 5 лет.

В каждой категории отдельные причины увольнения. Высокий коэффициент среди новичков показывает, что на предприятии плохо внедрены механизмы адаптации. Высокая динамика увольнений «средних» — признак некомфортных условий труда, слабая конкурентоспособность, отсутствие видимых перспектив. Увольнение стабильных работников происходит из невозможности реализовать амбиции, внутренних конфликтов или объективных рыночных обстоятельств.

В зависимости от причин ухода

При расчёте коэффициента учитываются только 2 категории уволенных: по собственному желанию или по инициативе работодателя. Только эти причины увольнений связаны с кадровой политикой, условиями труда и решениями руководства. Увольнение по собственному желанию называют активной текучестью — то есть работник сам хочет изменений, более высокую зарплату или выгодные условия труда. Когда работодатель сам увольняет сотрудника — это пассивная текучесть, причина которой в недовольстве конкретным специалистом.

При высокой активной текучести работники кадров по поручению руководителя должны опросить бывших сотрудников и узнать настоящую причину расторжения трудового контракта. Собранная информация поможет продумать меры по снижению динамики оттока персонала.

Если коэффициент текучести кадров превышает нормативное значение, руководитель должен предпринять меры

Как рассчитать текучесть кадров

Подытожим, каким образом быстро посчитать текучесть кадров в процентах:

1. Определить отчётный период. Обычно считают за квартал, полгода, 9 месяцев и год.
2. Собрать информацию о среднесписочной численности и количестве уволенных по собственному желанию и инициативе работодателя.
3. Произвести расчёты по формуле: количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%.
4. Интерпретировать полученный результат и при необходимости принять меры.

Меры по уменьшению текучести кадров

В вопросе о массовых увольнениях «как считать» — это не главное. Гораздо важнее правильно оценить полученный результат и принять меры. Что делать работодателю, если сотрудники увольняются?

1. Собрать информацию о причинах увольнения в каждом отдельном случае.
2. Проанализировать и выявить объективные причины: некомфортные условия труда, низкая зарплата, неграмотное руководство (относится к объективным, если о нём заявили несколько человек).
3. Оперативно устранить причины увольнения.
4. Обсудить с действующими сотрудниками условия труда и перспективы. Персональный подход поможет укрепить их лояльность и предотвратит увольнение.

Заключение

Расчёт текучести кадров — важная операция, которая поможет работодателю контролировать штат сотрудников. У этого коэффициента есть нормативное значение, превышение которого должно стать причиной изменений кадровой политики. Высокая динамика увольнений негативно сказывается на производительности и прибыли компании.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Читайте далее:

Что такое текучесть кадров и почему это важно для вашего бизнеса

То, насколько успешно компания нанимает, адаптирует, управляет и вознаграждает своих сотрудников, имеет основополагающее значение для успеха. Эти факторы слишком важны, чтобы оставлять их на волю случая, поэтому самые успешные фирмы используют данные, чтобы обеспечить превосходство: они сравнивают свои показатели отсева с национальными и отраслевыми ориентирами. Они возлагают на менеджеров ответственность за поддержание открытых линий связи с их отчетами. Они активно управляют своими программами развития карьеры и рассматривают показатели общего вознаграждения в контексте затрат на замену лучших сотрудников.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров относится к общему количеству работников, покидающих компанию за определенный период времени. Сюда входят те, кто увольняется добровольно, а также сотрудники, которых увольняют или увольняют, то есть принудительная текучесть кадров.

Текучесть отличается от убыли. При подсчете убыли не учитываются сокращения и увольнения сил.

Ключевые выводы

• Текучесть измеряет число увольнений — сотрудников, покидающих компанию — в течение определенного периода времени. Увольнение распространяется на всех, кто больше не работает в компании, независимо от причины.
• Текучесть подразделяется на два типа: добровольная, когда люди увольняются по собственному желанию, и вынужденная, когда люди были уволены или были частью сезонного увольнения или сокращения штата.
• Сотрудники, которые добровольно увольняются с работы, часто ищут больше денег и лучших преимуществ, карьерного роста, более оптимального баланса между работой и личной жизнью или хотят избежать неэффективного или токсичного менеджера.
• Текучесть обходится дорого: Гэллап оценивает затраты на уровне от половины до двух окладов замещаемого сотрудника.

Объяснение текучести кадров

Текучесть кадров, особенно добровольная, влияет на способность компании достигать бизнес-целей и является основной заботой руководителей. Причины, по которым люди уходят, различны, и компании не всегда могут остановить эту волну.

Одним из факторов убыли является демография: выход на пенсию бэби-бумеров достиг рекордных 28,6 млн человек в третьем квартале 2020 года, при этом Pew Research показывает, что на пенсию вышло на 3,2 млн человек больше, чем в третьем квартале 2019 года..

Между тем миллениалы, которые в настоящее время составляют почти 40% рабочей силы США, не остаются на своих рабочих местах так долго, как предыдущие поколения. По данным Бюро статистики труда США, средний стаж работы работников в возрасте от 55 до 64 лет составляет 9,9 года. Это более чем в три раза превышает стаж работы работников в возрасте от 25 до 34 лет, что составляет всего 2,8 года.

Среди работников в возрасте от 60 до 64 лет 54% проработали не менее 10 лет у своих нынешних работодателей в январе 2020 г., по сравнению с 10% в возрасте от 30 до 34 лет9.0003

Затем возникает проблема спроса и предложения. Для определенных должностей и в определенных географических регионах не хватает людей с нужными навыками для заполнения открытых должностей. Мы наблюдаем постоянную нехватку медицинских работников, ученых и математиков, квалифицированных специалистов, инженеров и специалистов многих ИТ-специальностей. Широко признано, что многие из этих дефицитов будут сохраняться даже при более высоком, чем обычно, уровне безработицы.

И, наконец, люди хотят от своих работодателей большего, и не только денег. Напомним, что гарантированная пожизненная занятость больше не распространяется на большинство профессий. Даже бэби-бумеры ищут больше, чем стабильную зарплату, и говорят, что работа в компании с целеустремленной миссией является главным приоритетом. По всем направлениям опрос LinkedIn Talent Trends 2020 показывает, что люди хотят работать в компаниях и с людьми, которые их вдохновляют. Сегодняшняя рабочая сила также ценит гибкость и свободное время, а также четкий карьерный путь в сочетании с обучением, позволяющим неуклонно развиваться и оставаться на рынке.

Что показатели оборота говорят нам о бизнесе?

Показатели текучести кадров следует рассматривать в контексте, поскольку в некоторых отраслях, таких как гостиничный бизнес и розничная торговля, текучесть кадров традиционно выше средней. Компания может и должна сравнить свою текучесть кадров с аналогичными предприятиями в своей отрасли, чтобы понять, насколько хорошо она удерживает таланты.

Рассмотрим ресторан. Менеджеры по персоналу сталкиваются с проблемами, в том числе с наймом многих новых, неполных, сезонных и студентов. Кроме того, карьерная мобильность для сотрудников ресторана часто происходит, когда они занимают должности на новом месте. Тем не менее, даже рестораны могут разработать надежные «человеческие планы», чтобы снизить текучесть кадров и улучшить моральный дух и сплоченность команды, что приведет к лучшему впечатлению гостей.

Вообще говоря, высокая текучесть кадров свидетельствует о проблемах с рекрутингом компании, ее культурой, структурой вознаграждения и льгот, отдельными менеджерами, путями обучения и карьерного роста и многим другим.

Каковы основные причины высокой или низкой текучести кадров?

Большинство исследований причин высокой добровольной текучести кадров сходятся во мнении, что больше денег и свободного времени, лучшие льготы, продвижение по службе и перспектива более благосклонного начальника — это пять основных причин, по которым хорошие сотрудники уходят на новые должности.

Эта реальность показывает, что большую часть текучести кадров можно предотвратить, если компания готова тратить средства на общее вознаграждение, открывать карьерные пути, уделять внимание гибкости и высматривать неэффективных менеджеров — и предпринимать решительные действия, когда они видят, что увольняются выше среднего уровня. один отдел.

Что способствует сильной лояльности сотрудников? Интернет-магазин Zappos часто называют примером того, как удержать сотрудников. Компания выпускает «Книгу культуры Zappos», в которой показано, как она регулярно достигает показателя удержания сотрудников на уровне 85% или выше. Это сводится к культуре, которая охватывает творчество и заботится о счастье своих сотрудников.

Замкнув цикл, вещи, которые делают сотрудников счастливыми: Хорошие компенсации и льготы, а также позитивная культура, которая в значительной степени определяется непосредственными руководителями.

Типы текучести кадров

Текучесть учитывает все увольнения, как людей, которые покидают компанию по собственному желанию, так и тех, кто уволен или является частью сокращения штата или серии увольнений. Это также включает увольнения в связи с выходом на пенсию, смертью и инвалидностью. Текучесть отличается от убыли тем, что она учитывает все увольнения из компании, тогда как убыль учитывает только добровольную текучку.

Текучесть кадров хорошая или плохая? Это зависит от типа.

Добровольная текучка и недобровольная текучка

Добровольная текучка включает сотрудников, покинувших компанию по собственному выбору, часто для того, чтобы устроиться на новую работу в другую компанию, получить образование, по личным причинам или выйти на пенсию. Вынужденная текучесть кадров — это увольнение сотрудников, уволенных за несоблюдение стандартов производительности и ожиданий работы, совершивших проступки, в рамках сезонного увольнения, а также сотрудников, которые являются частью увольнения в масштабах всей компании.

Недавно опубликованное исследование аналитической компании Mercer показало, что средний годовой оборот в США составляет около 20%, причем около двух третей этого объема являются добровольными.

Желательная и нежелательная текучесть кадров

Лица, уволенные со своих должностей, не считая неизбежных увольнений, попадают в категорию желательной текучести кадров, поскольку их могут заменить более новые, более прилежные и квалифицированные сотрудники. Когда речь идет о добровольной текучести кадров, нежелательной считается потеря людей, ушедших из компании на новые должности, а не ушедших на пенсию.

Стоимость текучести кадров

Стоимость замены сотрудников является важным фактором в бизнес-инициативах по сокращению как вынужденной, так и добровольной текучести кадров. По оценкам Гэллапа, стоимость замены работника составляет от половины до двух его зарплат.

Посчитав, потеря сотрудника с зарплатой 80 000 долларов в год может стоить организации до 160 000 долларов. Компания из 100 человек со средней зарплатой в 50 000 долларов и текучестью кадров 20% может тратить 2 миллиона долларов в год на замену 20 работников по 100 000 долларов каждый.

Текучесть, возникающая в результате найма не того человека и вынужденного быстрого поиска замены, дорого обходится как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения снижения производительности, морального духа и снижения качества работы.

Оборот по отраслям

Все это вызывает вопрос: каков разумный уровень убыли?

Оборот, как и большинство контрольных показателей, следует рассматривать с точки зрения отрасли. То, что является высоким для одной вертикальной отрасли, может быть совершенно типичным для другой. Согласно исследованию Mercer, розничная и оптовая торговля имеют самые высокие показатели годового добровольного оборота — 37%, тогда как средний показатель по стране составляет 20%. Mercer говорит, что рабочие места с самой высокой годовой добровольной текучестью — это контакт-центр / обслуживание клиентов (17%), производство и операции (15%) и продажи (14%).

Предприятия часто подсчитывают свой оборот ежемесячно; HR-команды должны обращаться к отраслевым источникам и аналитикам за тенденциями в своих вертикалях. Министерство труда США также постоянно отслеживает данные о вакансиях и текучести кадров.

Как рассчитать текучесть кадров

Расчет текучести кадров может показаться простым, но есть ряд компонентов, которые могут исказить результаты. Компании со специалистами по управлению человеческим капиталом (HCM) должны привлечь этих экспертов к анализу показателей и причин увольнения. Другие могут получить доступ к информации от аналитиков, в том числе от Общества управления человеческими ресурсами (SHRM).

SHRM советует рассчитать коэффициент текучести кадров путем деления количества увольнений в течение месяца на среднее число сотрудников в штате, умноженное на 100. Таким образом, чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров, вам необходимо рассчитать:

Общая численность персонала : Сюда входят все штатные сотрудники и временные работники, нанятые по прямому найму, а также временно уволенные, уволенные или уволенные. Он не должен включать временных работников или независимых подрядчиков в платежную ведомость отдельного агентства.

Среднее количество сотрудников: Отсюда рассчитайте среднее количество сотрудников в месяц, взяв общее количество за каждый месяц и разделив на количество месяцев или общую численность персонала из каждого отчета, если выполняется более одного раза в месяц/количество отчетов использовал.

Всего увольнений: Количество увольнений в течение месяца включает как добровольные, так и вынужденные увольнения, но временно уволенные, находящиеся в отпусках или отпусках не учитываются.

Это дает следующую формулу:

Коэффициент текучести кадров = Количество увольнений/Сред. Количество сотрудников × 100

Чтобы рассчитать годовую текучесть кадров (TR) или текучесть кадров с начала года (YTD), сложите месячные коэффициенты текучести кадров.

Уровень текучести кадров с начала года = январь TR + февраль TR + март TR

Альтернативные способы расчета текучести кадров

Другой, менее подробный способ расчета текучести кадров состоит в том, чтобы взять количество сотрудников, уволившихся за определенный период, и разделить на количество работников на начало периода.

Существуют также способы расчета различных параметров оборота, например:

Вынужденная текучесть кадров = (Количество вынужденных увольнений сотрудников / Среднее количество сотрудников) × 100

Добровольная текучесть кадров = (Количество увольнений по собственному желанию / Средняя численность всех сотрудников) × 100

Как Бюро трудовой статистики рассчитывает текучесть кадров?

Бюро трудовой статистики ежемесячно выпускает отчет «Открытие вакансий и текучесть кадров» (JOLT), в котором данные классифицируются по вакансиям, найму и увольнению. Общее количество увольнений включает увольнения, увольнения, увольнения и выходы на пенсию, смерти, инвалидность и увольнения в связи с переводами в другие места той же фирмы.

Уровень увольнений служит мерой готовности или способности работников уйти с работы. Например, показатель отказа от курения на сентябрь 2020 года составил 2,1%. Размер выборки составляет примерно 8 миллионов предприятий в файле Ежеквартальной переписи занятости и заработной платы ES-202 Бюро статистики труда.

Какова нормальная текучесть кадров?

Как уже говорилось, показатели текучести сильно различаются в зависимости от отрасли и должны рассматриваться в этом контексте. HR-команды могут привязать средний годовой оборот по стране примерно к 20%, а среднемесячный — к 3,2%. Оттуда им необходимо подключить данные из своих систем управления персоналом, которые в идеале будут интегрированы с финансовыми системами и, таким образом, смогут предоставлять информацию о заработной плате и связанных с ней затратах на тяжелую рабочую силу.

Отслеживание общих показателей текучести кадров может помочь компаниям увидеть, достигает ли текучесть кадров проблемных уровней, и позволяет им углубиться в детали. Согласованы ли показатели текучести кадров в зависимости от возраста, пола, этнической принадлежности и срока пребывания в должности? Как насчет роли, местоположения, отдела и менеджера? Отслеживает ли команда управления персоналом тенденции, которые могут указывать на нехватку ключевых ролей?

Предотвращение текучести кадров

Хорошая новость: избыточная текучесть кадров — это решаемая проблема. И решение часто начинается с руководителей отделов.

Вот несколько рекомендаций для отдела кадров.

Упорядочить требования к менеджерам по персоналу: Не оставляйте на волю случая, что рядовые руководители регулярно проверяют свои отчеты или обсуждают факторы, заставляющие людей увольняться, включая компенсацию, карьерный рост и лучшую работу. -жизненный баланс. Помните: то, что важно для одного высокоэффективного сотрудника, может не иметь значения для другого. Крайне важно, чтобы менеджеры раскрывали индивидуальные мотивы и понимали, что заставит человека не только продолжать работать, но и быть глубоко вовлеченным в реализацию видения компании.

Активно сообщайте о вакансиях внутри компании: Когда дело доходит до карьерного роста, люди, которые увольняются, часто ищут пути для роста и развития новых навыков, которые, по их мнению, недоступны в компании. Публикуя информацию о возможностях перехода на новые должности и следя за тем, чтобы подача заявления не повлекла за собой негативных последствий, HR может как минимизировать затраты на подбор персонала, так и помочь с его удержанием.

Подробно проанализируйте данные об убыли: Если один отдел теряет людей быстрее, чем другие группы, выясните, почему. Это может быть характер ролей в этой команде, или это может быть то, что уходящие сотрудники хотят лучшего общения и поддержки со стороны своих менеджеров, которые, как они ожидают, будут относиться к ним с профессионализмом.

Общайтесь, общайтесь, общайтесь: Расширяя общение с сотрудниками через ратуши и опросы, отдел кадров может привлечь внимание к видению компании, а также к практическим, но важным аспектам, таким как программы признания сотрудников, возможности профессионального развития и новые преимущества.

Улучшение отслеживания и сокращение текучести кадров с помощью программного обеспечения для управления персоналом

Полнофункциональное программное обеспечение для управления человеческим капиталом играет решающую роль в снижении текучести кадров по нескольким причинам.

Во-первых, HR значительно упрощает сбор и анализ данных, а также отслеживание ключевых показателей эффективности, которые помогают снизить текучесть кадров, включая сами показатели текучести кадров. Программное обеспечение HCM позволяет аналитикам HRIS очень легко давать ответы лидерам и менеджерам вместо электронных таблиц, полных чисел, и предоставлять их для анализа самим себе.

При выборе инструментов управления персоналом ищите решения, которые:

Позволяют организациям выявлять проблемы невыходов на работу и внедряют более гибкий и предсказуемый график, который требуется сотрудникам.

Подавать оповещения при определенных триггерах. Интересно, что исследования показывают, что отметка в один год является решающим моментом. Сотрудники могут согласиться с мыслью, что они должны оставаться на должности как минимум год, иначе их будут рассматривать как «прыгающих без работы». Такая простая вещь, как автоматизация оповещения менеджера о годовщине сотрудника, а также отдела кадров, может предоставить напоминание о регистрации. в CRM-системе, чтобы достижения можно было распознать в режиме реального времени. А с помощью инструментов планирования преемственности организация может визуализировать силу скамьи и подготовить высокоэффективных сотрудников к выполнению ключевых ролей с возможностями обучения и четко определенными карьерными путями.

Сделайте транзакционные части работы сотрудников простыми и точными — простые факторы, такие как своевременная и своевременная оплата, отслеживание точных начислений отпусков, беспрепятственная адаптация, обеспечение простоты регистрации льгот и получение ответов от отдела кадров, когда они в них нуждаются, важны для опыт сотрудника.

Программное обеспечение улучшает опыт, лежащий в основе высокой вовлеченности сотрудников, что коррелирует с более низкой текучестью кадров.

Часто задаваемые вопросы о текучести кадров

Кто отвечает за текучесть кадров?

В то время как многие факторы сходятся воедино, чтобы заставить сотрудника уйти с работы добровольно или недобровольно, первый наиболее тесно связан с менеджером. Плохие менеджеры являются основной причиной увольнения сотрудников, а хорошие менеджеры помогают создавать рабочую среду, которая побуждает людей оставаться. HR отвечает за отслеживание текучести кадров и предоставление информации о тенденциях, но с точки зрения людей в организации менеджер имеет наибольшую власть для предотвращения добровольной текучести кадров.

Почему я должен заботиться об удержании сотрудников?

Текучесть кадров может ежегодно обходиться организациям в миллионы. Показатели текучести вне отраслевых норм могут сигнализировать о серьезных проблемах с культурой, менеджерами, компенсациями и льготами и негативно влиять на клиентов.

Какова окупаемость удержания?

Кроме того, чтобы избежать затрат на замену сотрудников и потенциальной потери продаж, компании должны понимать, что каждый аспект жизни теперь является предметом очень публичных рейтингов. Точно так же, как плохой обзор Yelp может напрямую снизить доход ресторана, когда сотрудники критикуют вашу компанию в социальных сетях или на сайтах с вакансиями, таких как Glassdoor, вам придется тратить больше, чтобы привлечь лучших специалистов.

19 Статистические данные по удержанию сотрудников, которые вас удивят (2022 г.)

Удержание сотрудников является серьезной проблемой в рабочей силе. Речь идет не только о том, чтобы ваши сотрудники были довольны, но и о сохранении вашего таланта и обеспечении того, чтобы лучшие люди оставались с вами как можно дольше.

Согласно статистике, треть новых сотрудников увольняется примерно через шесть (6) месяцев . Это значительное число, и его необходимо решить в срочном порядке, если работодатели хотят решить эту проблему в своей компании.

Согласно исследованию вакансий и текучести кадров (JOLTS), каждый месяц в США от 3 до 4,5 миллионов сотрудников увольняются с работы. Один опрос показал, что 94% остались бы у своего нынешнего работодателя, если бы инвестировали в свое долгосрочное обучение.

Статистика показывает, что текучесть кадров в последние годы растет. Работодатели не только теряют ценные кадры, но и вынуждены заниматься наймом, обучением и заменой потерянных работников.

Способность организации удерживать своих сотрудников относится к удержанию сотрудников. Уровень удержания сотрудников может быть выражен простой статистикой. Однако удержание сотрудников часто рассматривается как усилия работодателей, направленные на то, чтобы удержать своих сотрудников.

Текучесть кадров является частью любого бизнеса. Тем не менее, сохранение сотрудников с самого начала поможет уменьшить хлопоты и потери времени. Низкое удержание сотрудников дорого и вредно для бизнеса.

Подумайте об этом, когда сотрудник покидает компанию, требуется много времени, чтобы разобраться с его уходом. Фактически, сотрудники начального уровня, как правило, стоят 50% своей зарплаты, чтобы заменить .

Удержание сотрудников также способствует повышению морального духа, снижению затрат, поддержанию хорошего качества обслуживания клиентов и сокращению общих затрат.

Лучший способ удержать сотрудников — дать им почувствовать, что их ценят, и предоставить им возможность роста в вашей организации. Когда работник не чувствует себя ценным на работе, 76% ищут другую возможность трудоустройства

В отчете об обследовании рабочих мест было обнаружено, что 94% опрошенных сотрудников ответили, что если бы компания инвестировала в помощь им в обучении, они остались бы дольше.

Это можно сделать с помощью программ обучения или возможностей наставничества, которые помогут развить навыки в новых областях.

Важно убедиться, что вы предлагаете такие возможности, чтобы они чувствовали, что им есть чего ожидать. Если нет, то может наступить момент, когда они уйдут, потому что не видят для себя будущего в вашем бизнесе.

Стоимость замены сотрудников высока. Процесс поиска лучших талантов обычно включает в себя размещение объявлений о вакансиях, кадровых агентств, отбор, собеседования и прием на работу.

Это приводит к тому, что тратится много времени, денег и энергии на замену работников, которых можно было бы удержать при наличии хорошей стратегии удержания сотрудников.

В отчете Бюро статистики труда за 2021 год общий коэффициент текучести кадров составляет 57,3 % , но это число снижается до 25 % при рассмотрении только добровольной текучести, 29 % при рассмотрении вынужденной текучести и всего 3 %  при рассмотрении только высокоэффективных компаний.

В одном отчете говорится, что во многих отраслях можно ожидать текучесть кадров, близкую к 19% . По оценкам SHRM, средняя стоимость найма нового сотрудника составляет 4129 долларов США..

Выпуски экономических новостей Бюро трудовой статистики сообщают, что работники, получающие заработную плату , в среднем проработали 4,6 года у своего нынешнего работодателя.

Человек меняет профессию в среднем в 39 лет. В течение следующих пяти лет 87% респондентов, опрошенных Kronos, считают улучшение удержания сотрудников высоким или критическим приоритетом. Анализ 34 000 ответов на отчет Work Institute об удержании за 2017 год показал, что 75% причин для текучести кадров можно предотвратить.

Самая распространенная причина, по которой сотрудники уходят с работы, заключается в том, что они не сталкиваются с трудностями на работе. Это включает в себя чувство недооценки и скуки от того, что вы делаете каждый день. Если это звучит знакомо, возможно, вам будет полезно подумать о том, как работа сотрудника вписывается в общую картину или стратегию.

Вы также можете разрешить сотрудникам менять роли в вашей компании, чтобы у них было больше возможностей для приобретения новых навыков и профессионального роста.

Это интересная статистика, найденная в отчете об удержании Tinypulse. Это дает понять, что менеджеры и сотрудники должны четко общаться, чтобы понимать потребности и вносить улучшения.

Следует настоятельно поощрять регулярное донесение мыслей сотрудников до руководства. Это показывает вашим сотрудникам, что они ценятся, если вы поддерживаете открытые линии связи.

Регулярное и честное общение способствует удержанию сотрудников, показывая сотрудникам, что их вклад ценится. Как лидер, это также помогает вам понять, когда может потребоваться корректировка вашей стратегии удержания сотрудников.

Хорошая программа адаптации приводит к тому, что 69% сотрудников остаются в компании не менее 3 лет.

Опрос, проведенный CareerBuilder и Silkroad Technology (9%) представляет количество сотрудников , покинувших компанию из-за плохого опыта адаптации, и 37% процентов сказали, что их менеджер не участвовал в их адаптации.

Потеря 1 из 10 человек из-за плохой адаптации — это то, что хорошая компания должна быстро исправить.

Самая распространенная причина ухода от работодателя? Плохая практика управления. Вторая наиболее часто упоминаемая причина: отсутствие возможностей для карьерного роста. И третье в этом списке: плохое соответствие культуре.

Если вы смотрите на свои собственные показатели удержания сотрудников, возможно, вам будет полезно узнать, что это за три вещи. Если их не решить, вы можете ожидать увеличения оборота, что означает снижение производительности и повышение затрат.

Как правило, уровень удержания сотрудников 90% или выше считается хорошим, и компания должна стремиться к уровню текучести кадров 10% или меньше.

Следующие факторы могут повлиять на способность работодателя удерживать сотрудников:

• Отсутствие возможностей для обучения и развития для новых сотрудников

• Плохая коммуникация между руководством и персоналом

• Нечеткие должностные инструкции , в которых нет четкого определения обязанностей

• Неадекватное штатное расписание для покрытия рабочей нагрузки.

• отсутствие признания руководителями, когда их работа выполнена хорошо

• неспособность обеспечить обратную связь по вопросам производительности

• необходимость в более гибком рабочем графике

• высокая текучесть кадров связанные с наймом и увольнением работников

Согласно Новостям о льготах для сотрудников, их замена стоит 33% годовой зарплаты работника, если он увольняется.

Отчет об удержании работников Института труда показывает, что стоимость замены составляет 16 500 долларов США на человека для работника, получающего среднюю заработную плату в размере 50 000 долларов США в год.

Статистика BLS показывает следующие цифры за 2019 год. Как вы можете видеть, на должностях, связанных с государственными органами, было наименьшее количество увольнений / текучести кадров по сравнению с самой высокой текучестью кадров в индустрии развлечений и гостеприимства.

Industry / Year 2019	Total Separations as a percent of annual average employment
Government	18.6%
Финансы и страхование	24,6%
Производство/товары длительного пользования	28,6%
Образовательные услуги	29,8%
Wholesale trade	29. 6%

Уровень удержания — это процент клиентов компании, которые остаются с ними в течение установленного периода времени. Коэффициент текучести измеряет процент сотрудников, которые увольняются за определенный период.

Эти два показателя не связаны напрямую, но их можно использовать для расчета того, сколько времени потребуется вашему бизнесу, чтобы достичь целевого размера рынка.

В рамках стратегии удержания сотрудников необходимо отслеживать следующие показатели:

• Средняя текучесть кадров связана с продвижением по службе или переводом.
• Средний стаж ваших сотрудников.
• Отслеживание заполненных вакансий по сравнению с открытыми
• При измерении коэффициента текучести разбивайте их на три категории: добровольные, вынужденные и высокоэффективные сотрудники.

Мониторинг текучести кадров и коэффициентов удержания с помощью формул коэффициента удержания SHRM и AHP поможет вам узнать, насколько хорошо вы работаете.

Вы также должны учитывать средний уровень удержания сотрудников в вашей отрасли. В таких отраслях, как общественное питание, возникают проблемы с кадровым обеспечением ресторанов. В сфере общественного питания и розничной торговли оборот выше, чем в других секторах.

Независимо от того, сколько данных вы соберете, вы не улучшите удержание и текучесть кадров, если ничего не сделаете. Хотя отслеживание текучести и удержания сотрудников является первым шагом, настоящая работа начинается, когда вы оцениваете эти показатели по отношению к вашей отрасли и определяете, что необходимо сделать для улучшения ваших стратегий удержания.

Самая распространенная причина высоких показателей увольнения заключается в том, что сотрудникам не предоставляется достаточно возможностей для профессионального или личного роста в своей организации. Это может произойти, если менеджеры не проводят обучение новым навыкам или не дают людям возможность учиться на ошибках, которые они допускают при работе с клиентами.

Если это будет происходить достаточно часто, это приведет к потере таланта. Лучший способ предотвратить эту проблему — обеспечить постоянные программы профессионального развития, чтобы сотрудники имели доступ к учебным ресурсам по мере необходимости.