Коэффициент текучести кадров нормативное значение: Коэффициент текучести кадров нормативное значение — Kpasnokamsk

Коэффициент текучести кадров нормативное значение: Коэффициент текучести кадров нормативное значение — Kpasnokamsk

Содержание

Коэффициент текучести кадров - Сайт о кадрах и управлении

Значительным препятствием на пути развития большинства фирм является высокая текучесть кадров. Чтобы определить причину текучести, прежде всего, необходимо рассчитать соответствующий коэффициент – коэффициент текучести кадров. А как это сделать? Ответ на данный вопрос вы сможете узнать из следующей статьи.

Содержание статьи:

Коэффициент текучести кадров – формула расчета

Так как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Сделать это можно по следующей формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) * 100 / СЧ, в которой:

  • КТК – показатель текучести;
  • УСЖ – число работников, которые уволились по собственной инициативе;
  • УИР – число работников, которые были уволены по желанию руководства;
  • СЧ – средняя списочная численность персонала за расчетный период.

Коэффициент текучести кадров – нормативное значение

Теоретически, нормативное значение показателя составляет от трех до пяти процентов.

Однако на практике, норма составляет в пределах от десяти до двенадцати процентов для субъектов среднего бизнеса и пятнадцать процентов для субъектов крупного бизнеса.

Также, нормативные значения показателя могут сильно отличаться в зависимости от сферы деятельности компании:

  • Область компьютерных технологий – от восьми до десяти процентов;
  • Производственная сфера – от двенадцати до пятнадцати процентов;
  • Сфера торговли – около тридцати процентов.

Кроме того, нормативы могут быть различны в зависимости от уровня работника:

  • Обычные управляющие – около десяти процентов;
  • Рядовые работники – около тридцати процентов;
  • Неквалифицированные работники – около пятидесяти процентов.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров на примере

Рассмотрим на примере как найти коэффициент текучести кадров.

Исходные данные: коэффициент уволенных работников – 7 человек, средняя списочная численность персонала – 120 человек.

Рассчитаем:

7 / 120 * 100% = 5,8% — это нормальное значение.

Коэффициент выбытия и текучести кадров

Коэффициенты выбытия и текучести очень похожи, но между ними есть отличие.

Коэффициент выбытия представляет собой отношение числа уволенных сотрудников к средней списочной численности персонала за один и тот же период.

Показатель текучести рассчитывается путем деления количества работников фирмы, уволенных за расчетный период на среднюю списочную численность всего персонала. Затем, полученное значение умножается на 100%.

Как рассчитать текучесть кадров: формула расчета коэффициента

Что такое текучесть кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

  • активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т.
    д.;
  • пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
  • внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
  • внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

где:

  • Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.

Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной.

Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

  • вида деятельности компании;
  • местности, где работает предприятие;
  • условий работы;
  • иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Причины текучести кадров

Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

  1. Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
  2. Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
  3. Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
  4. Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
  5. Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
  6. Неудобный график работы или плохие условия труда.
  7. Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне.

Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
  3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
  4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
  5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
  6. Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров

ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:

Причина увольнения 2014 2015 2016 2017 2018
По собственному желанию 1
5
2 6 8
За прогулы 1 1 2
За неисполнение служебных обязанностей 2
Итого 2 7 3 6 10

Для каждого года произведем расчет коэффициента текучести кадров и проследим его динамику. Используем ту же формулу:

По этой формуле делаем аналогичный расчет коэффициента текучести за каждый год:

Год 2014 2015 2016 2017 2018
Коэффициент текучести кадров 2 % 7 % 3 % 6 % 10 %

Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос. Более того, последние два года он превышает 5 %. Коэффициент текучести кадров еще не достиг критических значений, но уже превышает нормальное. В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по нормализации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы. Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.

Коэффициент текучести и постоянства кадров

Как вычислить коэффициенты текучести и постоянства?

Если на производстве происходит постоянная текучесть кадров – это еще не повод для переживаний, изначально необходимо разобраться в сути вопроса.

С целью руководства огромным штатом сотрудников используются различные инструменты, среди которых доступно выделить коэффициенты текучести и постоянства кадров, предназначенные для определения непостоянства численности работников и причин такого развития дел.

Чем является коэффициент текучести кадров

Это показатель постоянной и частой смены специалистов предприятия, именно он дает возможность определить насколько высок процент «текучки» на предприятии и насколько эффективна внутренняя политика управления персоналом, применяемая работодателем.

Важно: определяется он как соотношение выбывших к среднесписочной численности работников.

Именно этот показатель дает возможность определить количество сотрудников, которые выбыли по тем или иным причинам за избранный период.

При его расчете идет учет абсолютно всех работников, которые принимали участие в производственном процессе, а не тех, которые остались согласно списку на предприятии что дает возможность увидеть общую картину.

Как используются коэффициенты текучести и постоянства персонала – смотрите в этом видео:

Что такое коэффициент постоянства

Это показатель стабильной численности штата, который характеризует стабильный размер штата. Благодаря применению коэффициента допустимо определить наличие или отсутствие за определенный период движения персонала – его увольнение и принятие на работу.

В результате доступно определить соотношение количества персонала на начало расчетного период и на его конец.

Определять данный показатель на предприятии необходимо систематически, так как полученные результаты дают возможность удостовериться в правильности политики и определить процент постоянно работящих сотрудников.

При негативных итогах у руководителя появляется возможность сделать корректировку основных инструментов управления. Кроме этого нужно задуматься над правильностью отбора персонала, приоритетами выбора и формирования анкетных вопросов.

Но и слишком высокие результаты не должны особо радовать, так как они указывают на отсутствие естественного обновления штата.

Этапы расчета коэффициента текучести

Для расчета показателя движения персонала используется формула:

КТ = (ЧУСЖ – ЧУС) / ЧС * 100, где

  • КТ – коэффициент рабочий силы
  • ЧУСЖ – количество уволившихся по собственной инициативе
  • ЧУС – количество уволенных сотрудников руководством
  • ЧС – среднесписочная численность штата. Тут вы узнаете, как составить отчет о среднесписочной численности.

Высчитанный коэффициент сопоставляется с нормативной таблицей, которая составляется с учетом специфики деятельности организации, количества сотрудников и прочими особенностями.

Совет: необходимо не только высчитать динамику, но и выстроить график изменений для определения пиковых ситуаций, при этом расчет необходимо выполнить по каждому подразделению отдельно, чтобы определить, где именно идет текучесть.

Пример расчетов

На предприятии «Алмаз» в 2016 году было уволено 5 специалистов по собственной инициативе и 2 по решению руководства, среднесписочная численность работников составляет 25 человек.

Отсюда следует, что КТ = (5 + 2) / 25 * 100 = 28, итак, текучесть кадров за 2016 год на предприятии составила 28%, после этого необходимо провести анализ с учетом всех особенностей производства, отрасли, специфики и условий труда.

Порядок расчета коэффициента постоянства кадров.

Варианты расчета коэффициента постоянства

Для расчета данного показателя в формуле используется 2 значения:

  1. Число лиц, которые трудились на предприятии в течение года;
  2. Число специалистов, оставшихся на предприятии в конце анализируемого года.

Из этого вытекает следующая формула:

КТ = ЧВП / ЧРКП * 100

В процессе анализа коэффициент постоянства, с одной стороны является противоположной стороной текучки, а с другой они дополняют друг друга.

Они дают реальную картину выбытия и пополнения рабочей силы, при этом источниками этого процесса могут быть:

  • Нанятые работники персонально работодателем;
  • Направленные центрами занятости;
  • Направленные по распределению учебными заведениями;
  • Физиологическое убытие – болезнь, смерть и прочее. Здесь вы узнаете, как осуществить увольнение работника по собственному желанию во время больничного;
  • Увольнение в связи с государственной необходимостью или согласно нормативным актам, к примеру, военная служба. По каким правилам проводится увольнение военнослужащего вы узнаете в публикации по ссылке.

Примеры вычислений

Если взять в расчет предыдущий пример с предприятием «Алмаз», где работало в течение года 25 человек, а на конец осталось 18, то коэффициент постоянства будет следующий:

КТ = 25 / 18 = 1, 39%.

Отличия коэффициентов

Эти два показателя призваны для отображения разных значений:

  • Коэффициент текучести указывает на количество выбывших работников за отчетный период;
  • Коэффициент постоянства указывает на количество работников, оставшихся на конец периода на предприятии.

Однако в итоге они формируют общую картину передвижения персонала на производстве, при этом такое передвижение может быть как внешнее – когда сотрудники увольняются и уходят на другие предприятия, так и внутреннее, когда работники не оставляют стен предприятия, а перемещаются между подразделениями.

Также может быть и третий вариант, потенциальный, который также помогает выявить анализ коэффициентов, когда работники отрешились от дел производства и работают в ожидании перспективного варианта для увольнения.

Анализ и нормативные значения

Согласно нормативам текучесть является в норме, если она не превышает 3 – 5%, но на практике нормой является 10 – 12%, а для крупных предприятий 15%.

При показателях выше нормы и отсутствия на предприятии сезонных работников следует задуматься над эффективностью управления персоналом.

Специфика расчета основных показателей по предприятию.

Кроме сезонности на процент текучести может влиять:

  • Специфика отрасли;
  • Местоположение организации;
  • Уровень конкурентоспособности продукции на рынке сбыта;
  • Особенность ведения политики на предприятии;
  • Категория сотрудников.
На что необходимо обратить внимание

Перед проведением анализа коэффициента необходимо взять во внимание:

  • Используемый период;
  • Перечень показателей, которые следует получить;
  • Вариант расчета – квартал, месяц, год, по подразделению или, в общем, по организации.

Важно: анализировать необходимо по категориям сотрудников за определенный период отдельно с последующим анализом общей картины по предприятию.

При анализе коэффициента текучести кадров необходимо учитывать род занятия организации, так как для разной отрасли существуют различные показатели, соответствующие норме:

  • Для менеджеров высшего звена от 0 до 2%;
  • Для производства и торговли от 20 до 30%;
  • Для неквалифицированной рабочей силы в пределах 50%.

Международные нормативные акты содержат следующие показатели:

  • ИТ-сфера текучесть в пределах 8 – 10%;
  • Производственная отрасль до 15%;
  • Страховые агентства и торговля до 30%;
  • Гостинично-ресторанный бизнес до 80%.

Показатель постоянства в пределах нормы должен составлять 0%, тогда руководитель может быть уверенным в эффективности построения работы с персоналом.

Заключение

Работа с персоналом – это очень важный момент для предприятия, так как эффективно подобранные кадры являются залогом слаженной и продуктивной работы, повышения конкурентоспособности предприятия, выпуска качественной продукции или предоставления услуг на высшем уровне.

При этом необходимо понимать, что текучесть кадров должна существовать, так как она является залогом появления новой и молодой силы, новаторских решений, талантов и эффективных предложений.

Как работать с текучестью персонала на предприятии вы узнаете тут:

Как рассчитать текучесть кадров в 2020 и 2021 году

Сущность показателя текучести кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Под этим следует понимать движение рабочих ресурсов компании, вызванное неудовлетворенностью работника своей работой либо организации своим работником. Говоря простым языком, это продолжительность работы одного работника на своем рабочем месте.

Текучесть кадров бывает активной (если работника не устраивает работа) или пассивной (если работодателя не устраивает работник). Кроме того, бывает внутренняя текучесть (если сотрудники переходят внутри организации) и внешняя (когда сотрудники увольняются).

Объективная необходимость расчета коэффициента текучести

Продолжительность работы каждого сотрудника на одном рабочем месте в одной компании непосредственно связана с тем, насколько его устраивают условия работы, его рабочие обязанности и моральный климат в коллективе. Если в организации какие-то проблемы с вышеперечисленными факторами, то работник в ней долго не задержится, и люди будут постоянно приходить-уходить (это и есть текучесть или, как ее часто называют, текучка), что будет отрицательно сказываться на всей работе предприятия.

Если уровень текучести высокий — это негативный показатель, который говорит о низком уровне стабильности предприятия. При таком высоком показателе текучести нет никакой гарантии, что вновь принятые работники останутся долго работать в компании и профессионально исполнять свои обязанности. Чтобы эту негативную практику прекратить, нужно установить причины текучести кадров.

Каждый работодатель должен задуматься и провести анализ текучести кадров:

  • рассчитать коэффициент за определенный период;
  • определить, насколько его значение соответствует норме;
  • выявить причины высокого показателя;
  • найти решения, которые позволят уменьшить этот показатель до минимума.

Сначала рассчитаем текучесть кадров, формула расчета приведена ниже.

Формула расчета текучести кадров

Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Для этого есть специальная формула:

Кт = Ку / Чср × 100 %,

где:

  • Кт — коэффициент текучести кадров;
  • Ку — коэффициент уволенных сотрудников за период, который мы анализируем;
  • Чср — среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Так определяется коэффициент текучести кадров; формула расчета среднесписочной численности за год выглядит как сумма всех значений среднесписочной численности за каждый месяц года, поделенная на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

Как рассчитать текучесть кадров, мы разобрались, теперь рассмотрим ее нормативные значения. Они зависят от вида производственной деятельности организации и области ее работы. Кроме того, необходимо изучить работу организации как в целом, так и отдельные структурные подразделения. Важно помнить, что для каждого структурного подразделения есть своя норма текучести, зависящая от большого числа разных факторов. Например, от условий труда работников: тяжесть и вредность условий труда могут влиять на вероятность возникновения текучести кадров в организации. Соответственно, чем условия лучше, тем вероятность ниже. Все это влияет на коэффициент текучести.

Для определения того, насколько показатель находится в рамках нормы, при анализе необходимо взять длительный промежуток времени — не один год, а, предположим, 5 или 10 лет.

Тогда будет видно, как изменялся коэффициент текучести в динамике за прошедшее время, и можно будет определить причины, на него повлиявшие.

Причины высокого значения коэффициента текучести

Хотя причин для ухода работника с одного места работы в другое может быть масса, выделяют несколько основных, которые встречаются наиболее часто. К ним относятся:

  • неприемлемые для сотрудника условия труда на рабочем месте;
  • отсутствие карьерного роста и развития подчиненного как специалиста и профессионала;
  • возникновение конфликтных ситуаций в коллективе либо непосредственно с руководством предприятия;
  • предложение более выгодных условий у другого работодателя;
  • иные, не зависящие от работника и работодателя причины (например, сложившаяся социальная или политическая обстановка в стране).

Но начинать анализ текучести, как показывает практика, нужно с причин, которые находятся все же внутри предприятия.

Сами сотрудники наиболее часто называют маленькую заработную плату, конфликты в коллективе и плохие условия труда. Правильный анализ и своевременное выявление причин поможет снизить значение коэффициента текучести и наладить работу организации.

Решения, принимаемые на основе коэффициента текучести

Необходимость принятия грамотных управленческих решений при выявлении высокого значения показателя текучки кадров обусловлено крайне негативными последствиями. Поскольку он отрицательно сказывается на работе всей организации.

Грамотные специалисты, как известно, основа любого учреждения. Если такие сотрудники не будут задерживаться в компании, будут уходить к конкурентам, в то время как на их обучение были потрачены ресурсы данной организации, а на обучение новых также нужны время и деньги. И нет гарантии, что они не уйдут после обучения в другую компанию. Кроме того, процедура постоянного приема-увольнения также довольно затратная, связанная с потерями рабочего времени, спадом производительности труда увольняющегося сотрудника, освобождением его рабочего места, которое будет пустовать, пока не найдут нового работника. К перечисленным потенциальным убыткам также можно отнести траты на поиск и подбор новых кандидатов, оформление документов по приему-увольнению, время и силы, потраченные другими сотрудниками на обучение нового специалиста, и прочее.

Поэтому руководству необходимо так организовать работу на местах, чтобы условия труда стали привлекательными для работников, заработная плата была достойной, а моральный климат в коллективе — здоровым.

Пример расчета коэффициента текучести

В качестве примера расчета приведем такую ситуацию.

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров в 2017 году, работник отдела кадров МКУ «Управление строительства» берет следующие показатели:

  • Ку = 7 чел.;
  • Чср = 187 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

Кт = Ку / Чср = 7 / 187 × 100 % = 3,7 %.

Выявленное значение свидетельствует о незначительном уровне текучки в МКУ «Строительное управление». Это говорит о том, что у работников имелись объективные причины для увольнения, не связанные с работой организации. Может, это случилось в связи с уходом на пенсию ряда сотрудников либо по причинам личного характера.

А вот другой вариант расчета, где Ку за 2017 год равен 70 чел.:

Кт = Ку / Чср = 70 / 187 × 100 % = 37,4 %.

Такой размер показателя говорит о том, что в организации существуют серьезные проблемы с текучкой кадрового состава, в которых необходимо разобраться и искоренить ее причины для нормального дальнейшего функционирования организации.

Ошибки, способствующие увеличению текучести

  1. Стихийность при подборе, когда претенденты просто перебираются и введена установка на то, что лучшие задержатся на предприятии, а худшие сами уволятся. Одновременно постоянная смена состава по одной и той же должности воспринимается как норма.
  2. Не существует единых правил и стандартов для подбора. Подбирая претендентов, служба персонала не принимает во внимание тот факт, насколько претендент подходит для решения задач, стоящих перед организацией. Основной критерий подбора сотрудников — степень соответствия претендента конкретной вакантной должности. Как результат, сотрудники представляют собой разношерстную массу, которая на одни и те же задачи реагирует по-разному.
  3. Подбор работников, комфортных для руководителя. Работники, из которых состоит коллектив, в расчет не принимаются. При оптимальном составе вновь принятый сотрудник соответствует как профессиональным требованиям по вакантной должности, так и требованиям начальника.
  4. Подбор с опорой только на мнение коллектива. В данном случае не принимаются во внимание установки руководителя и приоритет отдается человеку, с которым интересно только коллективу.
  5. Некорректная оценка имеющихся у претендента качеств. Проблема проявляется на разных уровнях, начиная с такого варианта подбора руководителем, при котором последний готов принять любого, и заканчивая чрезвычайно завышенными требованиями к составу сотрудников.
  6. Уровень требования при подборе. Проблема связана с отклонением имеющихся по факту навыков и знаний от установленных требований по должности. Отклонения могут быть в обе стороны: работник не соответствует из-за того, что «не дотягивает» по уровню или имеющийся у него гораздо выше необходимого.
  7. Отсутствие информации для претендента при подборе. В процессе проведения беседы претенденту необходимо предоставить полный объем сведений об учреждении, особенностях работы, мотивационных системах, обязанностях по должности. При отсутствии необходимых сведений наступает взаимное разочарование нанимателя и претендента и, как следствие, потеря возможного сотрудника.

Способы снижения текучести персонала

Есть несколько способов снизить текучесть:

  1. Введение или улучшение (при наличии) системы для адаптации работников. Она даст возможность снизить текучесть за счет создания условий для быстрого привыкания к работе в новом коллективе.
  2. Определение удобного рабочего графика. Рабочий день установленной стандартной длительности, перерывы для обеда, технические паузы в процессе работы.
  3. Меры материального стимулирующего характера, включающие выплаты премий сотрудникам к праздничным датам, за успехи в труде и т. п.
  4. Меры нематериального стимулирующего характера, к примеру доска почета с фотографиями лучших сотрудников, поощрение благодарственными письмами и грамотами.
  5. Внимательность по отношению к возможным возникающим у работников проблемам и своевременное оказание помощи в их решении.
  6. Мероприятия командного характера, направленные на сплочение сотрудников. Это могут быть корпоративные праздничные мероприятия, собрания, ярмарки, соревнования, квесты. Общаясь в неформальной обстановке, люди ближе узнают друг друга и быстрее могут в дальнейшем сработаться.
  7. Карьерные перспективы для конкретного работника. Мотивация, связанная с возможностью повышения по должности для каждого работника, а не только того, кто близок к руководству.
  8. Улучшение условий труда. Применение в процессе трудовой деятельности техники современного характера, лицензионных программ, своевременность в обеспечении канцелярскими принадлежностями, техническая поддержка в деятельности.

Каждое учреждение имеет свой комплекс мероприятий, направленный на уменьшение текучести. А вот какое настроение в коллективе — можно установить, регулярно проводя опросы, связанные с различными аспектами деятельности организации.

Как рассчитать текучесть кадров: формула расчета коэффициента


Что такое текучесть кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

  • активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
  • пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
  • внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
  • внешняя. Сотрудники покидают .

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
  • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  • Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
  • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
  • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  • Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

,

где:

  • Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?


Увольнение работника не всегда отображает уровень текучести. Когда подсчитывают значение текучести, то учитываются только причины ухода, которые не зависят от производственной или государственной потребности.

К ним можно отнести:

  • Увольнение по своему желанию работника
  • Увольнение за прогул
  • Увольнение за уход с рабочего места без разрешения
  • Увольнение за нарушение дисциплины труда или ТБ
  • Увольнение за не прохождение аттестации
  • Перевод на другую работу и др.

Причинами увольнения, не учитываемыми при определении показателя текучести, могут быть:

  • Сокращение числа сотрудников
  • Сокращение штатов в учреждении
  • Реорганизация учреждения
  • Кадровые перестановки в связи со сменой руководства
  • Увольнение сотрудника на пенсию.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.

Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.

Определение

Под текучестью кадров подразумевается значение, отображающее частоту принятия и увольнения персонала. То есть, как продолжительно работник работает в учреждении.
Сегодня любое учреждение с особой ответственностью относится к управлению коллективом. Высококачественный подбор кадров обеспечивает компанию квалифицированными работниками с оптимальным их использованием.

Поэтому такой показатель, как коэффициент текучести кадров, отображает стабильность функционирования учреждения.

Чем выше данный показатель, тем тревожнее ситуация в учреждении. Такое положение объясняется частым уходом высококвалифицированных работников и появлением в коллективе огромного числа новых кадров. Создаваемая ситуация нарушает в учреждении стабильное функционирование, так как на поиск и обучение принятого персонала приходится затрачивать, и время, и денежные средства.

Среди важных причин высокого значения текучести на сегодняшний день относят низкую степень соцзащиты работников.

На сегодняшний день определены ориентировочные границы, в пределах которых значение текучести считается оптимальным.

  • Если показатель текучести менее 3-х % – это свидетельствует о застое в учреждении.
  • Если показатель текучести равняется 5-9% – коллектив работает относительно стабильно.
  • Цифра показателя свыше 50% – говорит о нарастающих проблемах в компании.

Более точное определение лимитов текучести зависят от конкретных показателей.

У сотрудников различного уровня могут быть различные показатели:

  • Так, у VIP менеджеров значение составляет – (0-2) %
  • У управляющих среднего звена – до 10%
  • У обыкновенных работников – до 30%
  • У персонала низкой квалификации – до 50%.

Лимиты могут быть разными также в различных отраслях народного хозяйства:

  • В технологиях IT – 8-10%;
  • В производственной сфере – 12-15%;
  • В торговом секторе – до 30% и т. д.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

  • вида деятельности компании;
  • местности, где работает предприятие;
  • условий работы;
  • иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Нормативные показатели текучести

На практике нормальным принято считать КТК в пределах от 3% до 5%. Если значение индекса не достигает даже 3%, то есть риски попасть в фазу застоя, поскольку минимальное обновление персонала все же необходимо для улучшения общих достижений компании. Вполне приемлемым явлением считается уход работающих на заслуженный отдых по достижении пенсионного возраста, в связи с переездом, отсеивание недостаточно компетентных сотрудников.

Значение коэффициента, которое превышает 50%, сигнализирует о неэффективном управлении и неоправданных расходах на постоянный поиск, обучение претендентов на занятие вакантных должностей.

Важно. Каждая корпорация должна самостоятельно рассчитать свой оптимальный КТК. Для этого нужно учесть отраслевое направление, условия труда, уровень зарплат, систему поощрений и другие рычаги влияния.

Таблица №2. Нормативы ТК по отраслям:

ОтрасльНормативное значение ТК, %
Высокие технологии8-10
Торговля30
Производство12-15
Строительство, недвижимость20
Гостиничный бизнес, туризм26
Транспорт и логистика25

Таблица №3. Норма в разрезе должностных обязанностей:

ДолжностьНорма ТК, %
Руководители, топ-менеджеры0-2
Управляющие среднего звена10
Рядовые специалисты30
Обслуживающий персонал без специальной квалификации50

Уровень текучки по отраслям

Причины текучести кадров

Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

  1. Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
  2. Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
  3. Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
  4. Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
  5. Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
  6. Неудобный график работы или плохие условия труда.
  7. Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
  3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
  4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
  5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
  6. Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Для чего необходимы показатели работы предприятия?

Реальная часть стоимости предприятия складывается не только из материальных средств (активов) фирмы, но также других показателей: персонала, протекающих бизнес-процессов, инновационных технологий, взаимоотношений с организациями, выступающими в роли потребителей произведенной продукции. Они подлежат четкой систематизации, потому что стройная система обеспечит мобилизацию персонала, повысит его эффективность.

При оценке эффективности работы предприятия во внимание принимаются не одни лишь показатели экономической направленности, выраженные в цифровых значениях, но прежде всего комплексный подход. Для этого показатели эффективности объединяют условно в два крупных блока.

Объективные (финансовые). Сюда входит:

  • определение минимальных трудозатрат, направленных на обеспечение окончательного производственного результата;
  • сопоставление качества и количества произведенной продукции;
  • доходность, показывающая эффективность использования всех ресурсов.

Субъективные (социальная, личностная, чувственная направленность) относятся к мотивации персонала. Они помогают определить силу ресурсов работника, его эмоциональную и психофизическую подготовку и являются не менее важными, поскольку дают характеристику текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров указывает на то, насколько правильно организована структура взаимодействия внутри предприятия, успешны действия управленческого звена и внедряемые управленческие методы.

Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров

ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:

Причина увольнения20142015201620172018
По собственному желанию15268
За прогулы112
За неисполнение служебных обязанностей2
Итого273610

Для каждого года произведем расчет коэффициента текучести кадров и проследим его динамику. Используем ту же формулу:

По этой формуле делаем аналогичный расчет коэффициента текучести за каждый год:

Год20142015201620172018
Коэффициент текучести кадров2 %7 %3 %6 %10 %

Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос. Более того, последние два года он превышает 5 %. Коэффициент текучести кадров еще не достиг критических значений, но уже превышает нормальное. В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по нормализации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы. Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.

Борьба с проблемами, которые на первый взгляд не решаемы

В каких-то регионах основной причиной увольнений сотрудников является необходимость в жилье. Далеко не каждое предприятие может предоставить место в общежитии, не говоря уже о служебной квартире или доме. Такие проблемы должны решаться, конечно, не на уровне руководства компании, а, скорее, в администрации города или субъекта федерации. В этом случае может сработать такой вариант материального стимулирования сотрудников, как частичная (или полная — в зависимости от бюджета фирмы) оплата съемного жилья.

Понятие и причины текучести персонала. Расчет коэффициента текучести

1. Понятие и причины текучести персонала. Расчет коэффициента текучести

ПОНЯТИЕ И ПРИЧИНЫ
ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА. РАСЧЕТ
КОЭФФИЦИЕНТА ТЕКУЧЕСТИ
ВЫПОЛНИЛА СТ. ГР. БИБ-3601-01-00
МЯЧИНА Д.И.

2. содержание

СОДЕРЖАНИЕ
• ПОНЯТИЕ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА
• ВИДЫ ТЕКУЧЕСТИ
• ПРИЧИНЫ ТЕКУЧЕСТИ
• МОТИВЫ ТЕКУЧЕСТИ
• ПУТИ РЕШЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
• КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА

3. Понятие текучести персонала

ПОНЯТИЕ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА
• ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА – ЭТО
ДВИЖЕНИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ,
ОБУСЛОВЛЕННОЕ
НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ РАБОТНИКА
РАБОЧИМ МЕСТОМ ИЛИ
НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ
ОРГАНИЗАЦИИ КОНКРЕТНЫМ
РАБОТНИКОМ.
• ДАННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЕЩЕ
НАЗЫВАЮТ «ИНДЕКСОМ КРУТЯЩИХСЯ
ДВЕРЕЙ» И ОН ОТОБРАЖАЕТ, КАК ДОЛГО
СПЕЦИАЛИСТ НАХОДИТСЯ НА СВОЕЙ РАБОТЕ.

5. Внимание!

ВНИМАНИЕ!
• «КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ – ПОКАЗАТЕЛЬ НЕЙТРАЛЬНЫЙ, ОДНАКО ЕГО РОСТ ПРИНЯТО
ОЦЕНИВАТЬ КАК НЕГАТИВНЫЙ ФАКТОР, СВИДЕТЕЛЬСТВУЮЩИЙ О
НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ КАКОЙ-ЛИБО СТОРОНОЙ ЖИЗНИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ЛИБО ТЕМ, ЧТО РАБОТНИКИ НЕ УСТРАИВАЮТ РУКОВОДСТВО.

6. основные виды текучести кадров

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
• 1. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННАЯ – СВЯЗАННАЯ С
ТРУДОВЫМИ ПЕРЕМЕЩЕНИЯМИ ВНУТРИ
ОРГАНИЗАЦИИ.
• 2. ВНЕШНЯЯ – МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИЯМИ,
ОТРАСЛЯМИ И СФЕРАМИ ЭКОНОМИКИ.
• 3. ФИЗИЧЕСКАЯ ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
ОХВАТЫВАЕТ ТЕХ РАБОТНИКОВ, КОТОРЫЕ В
СИЛУ РАЗЛИЧНЫХ ПРИЧИН УВОЛЬНЯЮТСЯ И
ПОКИДАЮТ ОРГАНИЗАЦИЮ.
• 4. СКРЫТАЯ (ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ) ТЕКУЧЕСТЬ
КАДРОВ ВОЗНИКАЕТ У ТЕХ СОТРУДНИКОВ,
КОТОРЫЕ ВНЕШНЕ НЕ ПОКИДАЮТ КОМПАНИЮ,
НО ФАКТИЧЕСКИ УХОДЯТ ИЗ НЕЕ,
ВЫКЛЮЧАЮТСЯ ИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
• 5. ЕСТЕСТВЕННАЯ ТЕКУЧЕСТЬ (3-5% В ГОД)
СПОСОБСТВУЕТ СВОЕВРЕМЕННОМУ
ОБНОВЛЕНИЮ КОЛЛЕКТИВА И НЕ ТРЕБУЕТ
ОСОБЫХ МЕР СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА И
КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ.
• ОСНОВЫВАЯСЬ НА ПОСЛЕДНЕМ ОПРЕДЕЛЕНИИ МОЖНО СКАЗАТЬ,
ЧТО НЕБОЛЬШОЙ КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ДАЖЕ
ПОЛЕЗЕН ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ТАК КАК НЕСЕТ В СЕБЕ
ОБНОВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВА СВЕЖИМИ МЫСЛЯМИ И СИЛАМИ.

10. Причины текучести кадров

ПРИЧИНЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
• НАЧНЕМ С САМОГО НАЧАЛА ПРОЦЕССА ТРУДОУСТРОЙСТВА – ПОДБОРА.
ЧАСТО ПРИЧИНА УВОЛЬНЕНИЯ ЗАКЛАДЫВАЕТСЯ УЖЕ НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ, ВО ВРЕМЯ
НЕКАЧЕСТВЕННОГО ПОДБОРА. У ТАКОГО НЕПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПОДБОРА МНОЖЕСТВО
ПРИЧИН:
БАНАЛЬНАЯ СПЕШКА ЗАКРЫТЬ СВОБОДНОЕ ВАКАНТНОЕ МЕСТО СО СТОРОНЫ НАНИМАТЕЛЯ,
ЖЕЛАНИЕ БЫСТРЕЕ ПОЛУЧИТЬ СВОЙ ГОНОРАР РЕКРУТЕРОМ,
НАЙТИ УЖЕ, НАКОНЕЦ-ТО, ХОТЬ КАКУЮ-ТО РАБОТУ ПРЕТЕНДЕНТОМ ИЛИ ЖЕ
ПРОСТО НЕДОСТАТОЧНОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ СТОРОН.
В 99% СЛУЧАЕВ ТАКОЙ ПОДХОД РАНО ИЛИ ПОЗДНО ПРИВЕДЕТ К УВОЛЬНЕНИЮ.
• ПОСЛЕ ПОДБОРА СОТРУДНИКА ОЖИДАЕТ ПРОЦЕСС
АДАПТАЦИИ.
ПЛОХАЯ АДАПТАЦИЯ ИЛИ, ВООБЩЕ, ЕЁ ОТСУТСТВИЕ
ВЫЗЫВАЕТ ПРЕЖДЕВРЕМЕННОЕ УВОЛЬНЕНИЕ НА
ИСПЫТАТЕЛЬНОМ СРОКЕ. ДАЖЕ КОГДА НОВЫЕ
СОТРУДНИКИ ОСТАЮТСЯ И РАБОТАЮТ В КОМПАНИИ
ДОСТАТОЧНО ДОЛГО, ИХ РЕШЕНИЕ ОБ УВОЛЬНЕНИИ
МОЖЕТ БЫТЬ ПРИНЯТО УЖЕ В ПЕРВЫЕ НЕДЕЛИ
ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ЭТОЙ КОМПАНИИ.
• УСПЕШНЫЙ ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ ЕЩЕ НЕ ЗАЛОГ
УСПЕХА В БОРЬБЕ С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ.
БОЛЬШУЮ ЧАСТЬ СВЕТОВОГО ДНЯ СОТРУДНИК
ПРОВОДИТ НА РАБОТЕ И ОТ ТОГО,
НАСКОЛЬКО КОМФОРТНЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА ДЛЯ
НЕГО СОЗДАНЫ, ЗАВИСИТ ЕГО РЕШЕНИЕ О
ДАЛЬНЕЙШЕМ ПРЕБЫВАНИИ В КОМПАНИИ.
• НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РУКОВОДСТВОМ – В
КАКОЙ-ЛИБО ФОРМЕ, БУДЬ ТО ЛИЧНАЯ
НЕПРИЯЗНЬ, НЕДОВОЛЬСТВО
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ КАЧЕСТВАМИ ИЛИ
МЕТОДАМИ УПРАВЛЕНИЯ ТАКЖЕ МОЖЕТ СТАТЬ
ПРИЧИНОЙ УВОЛЬНЕНИЯ СОТРУДНИКА.
• ПРОРАБОТАВ КАКОЕ-ТО ВРЕМЯ, СОТРУДНИК, ОБЛАДАЮЩИЙ
НЕКИМИ АМБИЦИЯМИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ
КАЧЕСТВАМИ, НАЧНЕТ ЗАДУМЫВАТЬСЯ О ВОЗМОЖНОСТИ
РОСТА И РАЗВИТИЯ.
ОТСУТСТВИЕ КАРЬЕРНОГО РОСТА, ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ МОЖЕТ СТАТЬ ПРИЧИНОЙ УХОДА
СОТРУДНИКА.
ТУТ ЖЕ ПРОСЛЕЖИВАЕТСЯ СЛЕДУЮЩАЯ ПРИЧИНА
УВОЛЬНЕНИЯ СОТРУДНИКА – ПЕРСПЕКТИВА ПОЛУЧЕНИЯ
БОЛЕЕ ВЫСОКОЙ ДОЛЖНОСТИ В ДРУГОМ МЕСТЕ,
ВОЗМОЖНОСТЬ ШИРЕ ПРИМЕНИТЬ ТАМ СВОИ СПОСОБНОСТИ
И, СООТВЕТСТВЕННО, БОЛЕЕ ВЫСОКАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА.
ТАКАЯ ПРАКТИКА НАБЛЮДАЕТСЯ ОБЫЧНО НА ВСЕХ УРОВНЯХ
ПЕРСОНАЛА. ХОТЯ ЗАЧАСТУЮ ДЕНЬГИ НЕ ПЕРВОПРИЧИНА.
ЗАРПЛАТА – ЭТО НЕ ПРЯМОЙ ДЕТЕРМИНАНТ (ОПРЕДЕЛИТЕЛЬ)
УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТОЙ.
• УХОД СОТРУДНИКА ВСЛЕД ЗА СВОИМ КОЛЛЕГОЙ, ДРУГОМ, ПОДРУГОЙ, ЖЕНОЙ И Т. Д. –
ТАКЖЕ РАСПРОСТРАНЕННОЕ ЯВЛЕНИЕ. ВЕДЬ ЧЕЛОВЕК – ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СУЩЕСТВО.
• И, НАКОНЕЦ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ СОТРУДНИКОМ СО СТОРОНЫ РУКОВОДИТЕЛЯ.
НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ СОТРУДНИКА ИЛИ ЖЕ ЕГО НЕСПОСОБНОСТЬ РАБОТАТЬ В
КОЛЛЕКТИВЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПРИЧИНОЙ НЕДОВОЛЬСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ И, СООТВЕТСТВЕННО,
ПРИЧИНОЙ УВОЛЬНЕНИЯ.

16. Мотивы текучести кадров

МОТИВЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

17. Пути решения

ПУТИ РЕШЕНИЯ

18. Понятие коэффициента текучести персонала

ПОНЯТИЕ КОЭФФИЦИЕНТА ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА
• ОДНИМ ИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ
ПЕРСОНАЛА ЯВЛЯЕТСЯ
КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ
КАДРОВ. ЭТО ЗНАЧЕНИЕ
ОТОБРАЖАЕТ ИЗМЕНЕНИЕ
КОЛИЧЕСТВА И СТАБИЛЬНОСТЬ
СОТРУДНИКОВ В РАМКАХ
ОТЧЁТНОГО ПЕРИОДА.

19. Что показывает коэффициент

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ КОЭФФИЦИЕНТ
• СТАБИЛЬНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ НА ОДНОМ
МЕСТЕ;
• ДИНАМИКУ ИЗМЕНЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ И СОСТАВА
РАБОТНИКОВ;
• ДОЛЖЕН ЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ ИЗМЕНИТЬ УСЛОВИЯ ТРУДА
И КАДРОВУЮ ПОЛИТИКУ В ЦЕЛОМ.
ПОКАЗАТЕЛИ ТЕКУЧЕСТИ ДЕМОНСТРИРУЮТ, НАСКОЛЬКО
СТАБИЛЬНЫ ОТНОШЕНИЯ РАБОТНИКОВ И РАБОТОДАТЕЛЯ,
ДОВОЛЬНЫ ЛИ СОТРУДНИКИ УСЛОВИЯМИ ТРУДА.
ОТКЛОНЕНИЕ ОТ НОРМЫ — СИГНАЛ НЕОБХОДИМОСТИ
ПЕРЕМЕН В КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ.

20. Расчет коэффициента текучести персонала

РАСЧЕТ КОЭФФИЦИЕНТА ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА
• К ТЕК - КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА;
• Ч УВ - ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ, УВОЛЕННЫХ ПО ПРИЧИНАМ ТЕКУЧЕСТИ;
• Ч СП - СРЕДНЕСПИСОЧНУЮ ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ

21. Нормативное значение

НОРМАТИВНОЕ ЗНАЧЕНИЕ
ТАК КАК КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ — ЭТО ВЫЧИСЛЯЕМОЕ ЗНАЧЕНИЕ, У НЕГО ЕСТЬ
НОРМАТИВНОЕ ЗНАЧЕНИЕ.
• ДО 5% — ЭТО НОРМА. ТАКОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ОТРАЖАЕТ ЕСТЕСТВЕННУЮ ДИНАМИКУ
ПЕРСОНАЛА, ДОСТАТОЧНУЮ ДЛЯ СТАБИЛЬНОЙ РАБОТЫ И ПЛАВНОГО ОБНОВЛЕНИЯ ШТАТА.
• ЗНАЧЕНИЕ ДО 15% — ПРИЗНАК ТОГО, ЧТО РАБОТОДАТЕЛЬ СОЗДАЛ НЕКОМФОРТНЫЕ ИЛИ
НЕКОНКУРЕНТНЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА, НАЗНАЧИЛ СЛИШКОМ НИЗКИЕ ЗАРПЛАТЫ.
• УРОВЕНЬ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ СВЫШЕ 15% — КАТАСТРОФИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ. ОНО
ДЕМОНСТРИРУЕТ, ЧТО СОТРУДНИКИ ОЧЕНЬ БЫСТРО ПОКИДАЮТ ПРЕДПРИЯТИЕ.

22. Источники информации

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ
• «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ» [УЧЕБНИК] / ПОД РЕД. А.Я. КИБАНОВА. - М.:
ИНФРА-М, 2006. - 638 С.
• [ЭЛЕКТРОННЫЙ РЕСУРС]/ СТУДЕНЧЕСКАЯ БИБЛИОТЕКА ОНЛАЙН; – РЕЖИМ ДОСТУПА:
HTTPS://STUDBOOKS.NET, СВОБОДНЫЙ. (ДАТА ОБРАЩЕНИЯ 14.03.2019Г.)

23. Спасибо за внимание!

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

Текучесть кадров

Один из признаков стабильности компании – постоянные работники, которые трудятся на одном месте более 5 лет. Но человек всегда ищет место, где платят больше и работа стабильнее, поэтому текучесть кадров – болезнь современных компаний в России. При высоком проценте текучести кадров в организации не складывается сплоченный коллектив и работоспособность падает. Руководитель, под началом которого целое предприятие, должен вовремя заметить эту проблему и принять меры по ее устранению. Что является причиной «текучки», что включает в себя это понятие и как уменьшить потерю персонала, обсудим подробнее.

Что такое «текучка»?

Текучесть кадров – это движение официально нанятых работников компании, причиной которого является неудовлетворенность сотрудников условиями работы или действиями самого работодателя. Показатель текучести сотрудников в компании еще носит название «индекс крутящихся дверей». Он дает возможность проанализировать, какой промежуток времени в среднем сотрудник проводит в компании. Чем дольше этот срок, тем лучше показатели. И это значит, что в компании – здоровая обстановка, а коллектив работает сплоченно.

«Текучка» персонала подразделяется на виды:

  1. Внутренняя – персонал занимает различные должности внутри одной компании (карьерный рост).
  2. Внешняя – персонал уходит в другие организации по экономическим причинам.
  3. Физическая – работники покидают свои рабочие места по причине ухудшения здоровья, своего или близких.
  4. Психологическая – это скрытая текучесть. Сотрудники теряют интерес к своей должности и перестают в полном объеме выполнять свои обязательства, переключаясь на более интересные дела. Внешне человек остается на своем рабочем месте, а фактически покидает его.
  5. Естественная – это небольшой процент текучести (3-4% в год). Коллектив покидают пенсионеры, на место которых приходят новые сотрудники или их места занимают профессионалы с более узкой подготовкой. Этот показатель считается стабильным и не должен вызывать волнения у руководства компании.

Процент текучести кадров в компании не больше 5% говорит о здоровой обстановке в коллективе. Небольшое нормативное значение в 4-5% только оздоравливает коллектив, поскольку вместе с новыми сотрудниками приходят свежие идеи и мысли. Как рассчитать подробно процент текучести в компании, поговорим в одной из следующих тем.

При анализе текучести важно учитывать должность сотрудников и время, которое они отработали на занимаемой должности. Чем больше «багаж» опыта сотрудника, тем большие потери понесет компания при его уходе. Стоит принимать экстренные меры, если текучесть кадров касается управляющего состава. Постоянная смена руководителей ведет к финансовым потерям и нестабильности внутри коллектива. В некоторых случаях при увольнении опытного и ответственного руководителя, часть коллектива покинет компанию следом. Этого допускать нельзя.

При анализе текучести важно учитывать должность сотрудников и время, которое они отработали на занимаемой должности.

Но также не стоит слишком часто увольнять сотрудников, которые недавно пришли в компанию. Если работник не отработал вложенные в него силы и средства из-за преждевременного увольнения, это отрицательно скажется на финансовой стороне организации. Сначала стоит дать время сотруднику раскрыться и показать свой потенциал. Только в крайнем случае принимается кардинальное решение об увольнении.

Если при анализе выявлен высокий процент текучести персонала, стоит углубиться в процесс и понять, какой вид текучки происходит в вашей компании, и разобраться в ее причинах. Только ответив на эти два вопроса, можно принимать меры по устранению проблемы и компенсировать негативные последствия.

Ищем источник «текучки»

Чтобы вылечить больного, врач будет бороться с болезнью, а не с ее симптомами. Текучка – это «симптом заболевания», а вот причина – это «вирус». Найти причины, вызывающие это негативное явление, самостоятельно можно, только проанализировав все факторы ухода сотрудников – как внутренние, так и внешние.

Среди причин выделяются несколько самых распространенных:

  1. Неверный подбор персонала. Часто кадровик просто хочет быстрее нанять человека на свободную должность и закрыть проблему. Таким образом на рабочее место попадают люди, на 99% не подходящие к должности. Проработав несколько месяцев, человек или уходит сам, или его увольняют. Решение единственное – отнестись к подбору персонала серьезнее. Перед трудоустройством тщательно проверяйте информацию о будущем работнике, не поленитесь позвонить на бывшее место работы, перепроверить аттестат и диплом по госбазам.
  2. Адаптация. 25% сотрудников, даже пройдя квалифицированный отбор, не могут адаптироваться на новом рабочем месте. Часто увольнение по этой причине следует еще во время испытательного периода. Чем более комфортными руководство компании создает условия, тем ниже показатель текучести на период адаптации сотрудников.
  3. Недовольство руководством компании. 50% сотрудников недовольны своим начальством, 10% из неудовлетворенных потенциально могут уволиться. Причинами недовольства могут стать личная неприязнь, несоответствие взглядов на методы и управления. Если процент уволенных по причине недовольства руководством велик, то нужно пересмотреть отношение руководящих сотрудников к коллективу.
  4. Отсутствие карьерного роста. Любой сотрудник, имеющий опыт и занимающий должность более 5 лет, имеет амбиции и ждет поощрения от начальства: карьерного роста или повышения оплаты труда. Немаловажен для саморазвития человека и профессиональный рост, поэтому, не получив удовлетворения на одном месте, он будет искать другое у ваших конкурентов. Причем повышение зарплаты не всегда является решением проблемы. 30% увольнений из-за отсутствия карьерного роста на самом деле имеют скрытые причины, например плохую психологическую обстановку в коллективе. Поэтому важно анализировать психологический климат в компании и стараться объединить сотрудников.
  5. Уход следом за другом, родственником-коллегой. Не секрет, что люди подвержены эмоциям, и процент уволившихся вслед за близким человеком всегда будет высоким.
  6. Неудовлетворенность руководителя сотрудником. Это тоже частая причина увольнения, так как не всегда надежды, возлагаемые на нанятого работника, оправдываются. Решить проблему сложно, так как она выявляется в процессе работы.

Выявить настоящую причину увольнения сложно, так как 70% сотрудников их не озвучивают. Руководитель отдела кадров должен проводить беседу или анкетирование с каждым увольняющимся и заполнять данные, выявляя истинные причины. Анализируя эти данные, можно понять основные причины, с которыми стоит поработать.

Выявить настоящую причину увольнения сложно, так как 70% сотрудников их не озвучивают.

Как устранить «заболевание»

Если вовремя не принять меры по устранению причин «текучки» сотрудников, организация понесет финансовые потери, а ее авторитет упадет. Пути устранения в каждом случае подбираются индивидуально, так как влиять на причину могут психологические и экономические факторы. Устранив мотивы основных увольнений в вашей компании, можно быстро справиться с проблемой.

Если большинство уволившихся недовольны размером оплаты труда, то стоит проанализировать рынок, узнать зарплаты у конкурентов и выделить необходимые средства для своих работников. При недовольстве условиями труда, следует пересмотреть оснащение рабочего места сотрудников, график смен.

В данном вопросе поможет анкетирование, например, каждый сотрудник оценит по балльной системе следующие параметры: оснащение рабочего места, график смен, доступность к предметам, которые необходимы по виду деятельности.

Если уволившиеся в большинстве своем не отработали в компании 6 месяцев, то стоит пересмотреть политику приема сотрудников на работу и внутреннюю психологическую ситуацию в коллективе. Для улучшения адаптации к каждому новичку прикрепляют куратора, который поможет влиться в коллектив и разобраться в обязанностях.

Внутреннюю сплоченность помогают повысить психологические тренинги. Среди самых популярных, например, тренинг Светланы Федуловой «Формирование благоприятного климата в коллективе». Если больший процент уволившихся приходится на определенного руководителя отдела, то необходимо провести с ним беседу, понять причины и обучить его эффективности управления.

ПО в помощь кадровикам

Большинство причин увольнения сотрудников можно прогнозировать и вовремя решить проблему. В помощь кадровикам придумано множество ПО, которое поможет провести анализ и вывести статистику. Одним из эффективных методов профилактики является тестирование, которое поможет выявить слабые стороны в работе компании. Среди популярного ПО выделяются:

  • 1С: Зарплата и управление персоналом.
  • 1С: Оценка персонала.

С помощью ПО можно периодически мониторить коэффициент текучести кадров и планировать методы решения проблемы. При помощи «1С: Зарплата и управление персоналом» несложно мониторить коэффициент текучести как во всей организации, так и в конкретном отделе. Коэффициент рассчитывается по формуле: уволенные сотрудники / средняя численность нанятых по списку, умноженные на 100%.

В ПО содержатся тесты для сотрудников, средний расчет заработной платы, образуются и обрабатываются анкетные данные.

«1С: Оценка персонала» позволяет кадровому работнику правильно оценить сотрудника до приема на работу и провести мониторинг психологической обстановки в коллективе. Тесты и формы в программе можно корректировать, что дает возможность индивидуально подходить к оценке каждого работника.

Методы борьбы с «текучкой» персонала в каждой компании используются свои. В однотипных ситуациях, но с разными работниками могут использоваться совершенно разные методики. Главное, понять и вовремя заметить текучесть персонала в своей компании. Оптимальная цифра не должна превышать 5% в год. Если не предотвратить процесс в его начале, то в дальнейшем это скажется на финансовом благополучии организации. Поэтому мониторинг и анализ текучести принесут свои плоды, а рентабельность компании повысится.

Как рассчитать текучесть кадров в 2020 и 2021 году

Сущность показателя текучести кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Под этим следует понимать движение рабочих ресурсов компании, вызванное неудовлетворенностью работника своей работой либо организацией своим работником. Говоря простым языком, это продолжительность работы одного работника на своем рабочем месте.

Текучесть кадров бывает активной (если работника не устраивает работа) или пассивной (если работодателя не устраивает работник).Кроме того, бывает внутренняя текучесть (если сотрудники переходят внутри организации) и внешняя (когда сотрудники увольняются).

Объективная необходимость расчета коэффициента текучести

Продолжительность работы каждого сотрудника на одном рабочем месте в рамках одной компании с тем, насколько его поддерживают условия работы, его рабочие обязанности и моральный климат в коллективе. Если в организации какие-то проблемы с вышеперечисленными факторами, то работник в ней долго не задерживается, и люди будут постоянно приходить-уходить (это и есть текучесть или, как ее часто называют, текучка), что будет отрицательно сказываться на всей работе предприятия.

Если уровень текучести высокий - это негативный показатель, который говорит о низком уровне стабильности предприятия. При таком высоком показателе текучести нет никакой гарантии, что вновь принятые работники останутся долго в компании и профессионально исполнять свои обязанности. Чтобы эту практику прекратить, нужно установить причины ТЕКучести кадров.

Каждый работодатель должен задуматься и провести анализ текучести кадров:

  • рассчитать коэффициент за определенный период;
  • определить, насколько его значение соответствует норме;
  • выявить причины высокого показателя;
  • найти решения, позволяющие уменьшить этот показатель до минимума.

Сначала рассчитаем текучесть кадров, формула расчета приведена ниже.

Формула расчета текучести кадров

Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Для этого есть специальная формула:

Кт = Ку / Чср × 100%,

где:

  • Кт - коэффициент текучести кадров;
  • Ку - коэффициент уволенных сотрудников за период, который мы анализируем;
  • Чср - среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Так определяется коэффициент текучести кадров; формула расчета среднесписочной численности за год выглядит сумма всех значений среднесписочной численности за каждый месяц года, поделенная на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

Как рассчитать текучесть кадров, мы разобрались, теперь рассмотрим ее нормативные значения. Они содержат от вида производственной деятельности и области ее работы. Кроме того, необходимо изучить работу организации как в целом, так и отдельные структурные подразделения.Важно помнить, что для каждого структурного подразделения есть своя норма текучести, зависящая от большого числа разных факторов. Например, от условий труда работников: вероятность возникновения текучести кадров в организации. Соответственно, чем условия лучше, тем вероятность ниже. Все это коэффициент на коэффициент текучести.

Для определения показателя качества находится в норме, при необходимости взять длительный промежуток времени - не один год, а, предположим, 5 или 10 лет.

. Коэффициент текучести в динамике за прошедшее время, и можно будет определить причины, на него повлиявшие.

Причины высокого значения коэффициента текучести

Хотя причин для ухода за одним местом работы в другом может быть масса, выделяют несколько основных, которые наиболее часто. К ним относ:

  • неприемлемые для сотрудников условий труда на рабочем месте;
  • карьерного роста и развития подчиненного как специалиста и отсутствие профессионала;
  • возникновение конфликтов в коллективе либо непосредственно с руководством предприятия;
  • предложение более выгодных условий у другого работодателя;
  • другие причины не зависящие от работника и работодателя (например, сложившаяся социальная или политическая обстановка в стране).

Но начинать анализ текучести, как показывает практика, с причин, которые находятся все же внутри предприятия.

Сами сотрудники наиболее часто называют маленькую заработную плату, конфликты в коллективе и плохие условия труда. Правильный анализ и своевременное выявление причин поможет снизить значение коэффициента текучести и наладить работу организации.

Решения, принимаемые на коэффициент текучести

Необходимость грамотных управленческих решений при выявлении показателя показателя высокочастотных негативных последствий. Он отрицательно сказывается на работе всей организации.

Грамотные специалисты, как известно, основа любого учреждения. Если такие сотрудники не будут задерживаться в компании, будут потрачены ресурсы данной организации, а на обучение также нужны время и деньги. И нет гарантии, что они не уйдут после обучения в другую компанию. Кроме того, процедура постоянного приема-увольнения также довольно затратная, связанная с потерями рабочего времени, спадом производительности рабочего места, которое будет пустовать, пока не найдут нового работника.К перечисленным потенциальным убыткам также можно отнести траты на поиск и подбор новых кандидатов, оформление документов по приему-увольнению, время и силы, потраченные другими сотрудниками на обучение специалиста и прочее.

Необходимо создать условия для работы в коллективе - здоровым.

Пример расчета коэффициента текучести

В примере примера приведем такую ​​ситуацию.

рассчитать коэффициент текучести кадров в 2017 году, работник отдела кадров МКУ «Управление строительства» берет следующие показатели:

  • Ку = 7 чел . ;
  • Чср = 187 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

Кт = Ку / Чср = 7/187 × 100% = 3,7%.

Выявленное значение свидетельства о незначительном уровне текучки в МКУ «Строительное управление».Это говорит о том, что у работников имеются объективные причины для увольнения, не связанные с работой организации. Может, это случилось в связи с уходом на пенсию по ряду причин личного характера.

А вот другой вариант расчета, где Ку за 2017 год равенство 70 чел .:

Кт = Ку / Чср = 70/187 × 100% = 37,4%.

Такой размер показателя говорит о том, что в организации серьезные проблемы с текучкой кадрового состава, в которых необходимо разобраться и искоренить ее причины для нормального функционирования организации.

Ошибки, способствующие увеличению текучести

  1. Стихийность при подборе, когда претенденты просто перебираются и введена установка на то, что лучшие задержатся на предприятии, худшие сами уволятся. Одновременно постоянная смена состава по одной и той же должности воспринимается как норма.
  2. Не существует единых правил и стандартов для подбора. Подбирая претендент, служба персонала не принимает во внимание тот факт, насколько претендент подходит для решения задач, стоящих перед организацией.Основной критерий подбора сотрудников - степень соответствия критерия отбора вакантной должности. Как результат, сотрудники предоставляют собой разношерстную массу, которая на одни и те же задачи реагирует по-разному.
  3. Подбор работников, комфортных для руководителя. Работники, из которых состоит коллектив, в расчет не принимаются. При оптимальном правительстве принятый сотрудник соответствует как профессиональным требованиям по вакантной должности, так и требованиям начальника.
  4. Подбор с опорой только на мнение коллектива. В данном случае не принимаются во внимание установки руководителя и приоритет отдается человеку, с которым интересно только коллективу.
  5. Некорректная оценка оценки у претендента качеств. Проблема проявляется на разных уровнях, начиная с последнего варианта подбора любого уровня, заканчивающегося таким завышенными требованиями к составу сотрудников.
  6. Уровень требований при подборе.Проблема связана с поведением по факту навыков и навыков от требований по должности. Отклонения могут быть в обе стороны: работник не соответствует из-за того, что «не дотягивает» по уровню или имеющемуся у него гораздо выше необходимого.
  7. Отсутствие претендента при подборе. В процессе проведения беседы претенденту предоставляется полный объем сведений об учреждении, особенностях работы, полномочиях системы, полномочиях по должностям.При отсутствии необходимых сведений наступает взаимное разочарование нанимателя и претендента и, как следствие, потеря возможного сотрудника.

Способы снижения текучести персонала

Есть несколько способов снизить текучесть:

  1. Введение или улучшение (при наличии) системы для адаптации работников. Она даст возможность снизить производительность за счет создания условий для быстрой работы в новом коллективе.
  2. Определение удобного рабочего графика.Рабочий день установленной стандартной длительности, перерывы для обеда, технические паузы в процессе работы.
  3. Меры материального стимула, включающие выплаты сотрудникам праздничным датам, за успехи в труде и т. п.
  4. Меры нематериального стимулирования характера, к примеру доска почета с фотографиями лучших сотрудников, благодарственные письмами и грамотами.
  5. Внимательное использование помощи в их решении.
  6. Мероприятия командного характера, направлено на сплочение сотрудников. Это могут быть корпоративные праздничные мероприятия, собрания, ярмарки, соревнования, квесты. Общаясь в неформальной обстановке, люди ближе узнают друг друга и быстрее могут в дальнейшем сработаться.
  7. Карьерные перспективы для конкретного работника. Мотивация, связанная с помощью повышения по должности для каждого работника, а не только того, кто близок к руководству.
  8. Улучшение условий труда.Применение в процессе работы техники современного, лицензионных программ, своевременность в Службе канцелярских ресурсов, техническая поддержка в деятельности.

Каждое учреждение имеет свой комплекс мероприятий, направленный на уменьшение текучести. А вот какое настроение в коллективе - можно установить, регулярно проводя опросы, связанные с различными аспектами организации.

Пример формулы коэффициента текучести кадров в Excel

Показатель текучести кадров является показателем эффективности фирмы в трудоустройстве значимых работников.Что понимается под текучестью кадров? Высокий показатель текучести сотрудников свидетельствует о том, что фирма трудоустраивает некачественных работников или же не может удержать их у себя. По сути высокая текучесть персонала скорее всего из-за предоставления работодателем: низкие перспективы, неадекватные условия работы, оплата труда ниже среднего уровня и т.п. Риски компании при внешней ротации линейных полицейских повышаются. Отток персонала фирмы часто наступает и с повода прекращения договора трудоустройства либо его добровольного разрешения.

Как посчитать текучесть кадров в процентах по формуле Excel

Ниже представлена ​​информация о текучести кадров в определенной фирме за период 12 месяцев. Количество сотрудников на начало месяца добавлено количество новых трудоустроенных работников и вычитается количество персонала, которое уволились с работой на фирме. Таким способом вычисляется итоговое количество работников:

Показатель текучести кадров - это соотношение количества увольнений с работы к среднемесячному количеству сотрудников, на работу в фирму.Функция СРЗНАЧ используется для вычислений среднего количества работников на протяжении целого месяца. Количество увольнений с работы на фирме суммируется функцией СУММ и разделено на среднемесячное число работающих.

Результат вычислений можно сравнить со средними значениями показателя для той же отрасли фирм или фирм подобного профиля. Показатель текучести сотрудников отличается в разных отраслях. Поэтому обычное сравнение показателя с предыдущими приводимыми к неправильным решениям.Преждевременное формирование механизмов ротации внутри компании и т.п. Не обязательно вычислять показатели текучести персонала за 12 месяцев, но ему можно нивелировать (сгладить) периодичные колебания увольнений, которые могут приводить к беспорядочным результатам.

Как рассчитать текучесть кадров: формула расчета коэффициента


Что такое текучесть кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое.Выделяют различные виды текучести.

  • активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает работу, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д .;
  • пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д .;
  • внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
  • внешняя.Сотрудники покидают.

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью рабочего места рабочим местом либо неудовлетворенность организации конкретным сотрудником.

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но не только от уровня зарплаты.Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники - это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командех. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников - это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется изучить потребность своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное - не тратить зря деньги на бонусы, которые просто имидж.
  • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и використовайте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание вклада в развитие компании - это их самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые на них работают и в общем руководстве компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  • Поощряйте этим показателем. Ключевые сотрудники не потеряли мотивацию, если будут их усилия признаются и вознаграждаются.
  • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Установите красивую церемонию.
  • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  • Предоставьте возможность для личностного роста посредством заданий и повышения ответственности.

Как вычислить коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, которые уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует иная методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

,

где:

  • Чувол - количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ - среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения ясной и полной картины дальнейший анализ причин увольнения.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?


Увольнение работника не всегда отображает уровень текучести. Когда подсчитывают значение текучести, учитываются только причины ухода, которые не зависят от производственной или государственной потребности.

К ним можно отнести:

  • Увольнение по своему желанию работника
  • Увольнение за прогулку
  • Увольнение за уход с рабочего места без разрешения
  • Увольнение за нарушение дисциплины труда или ТБ
  • Увольнение за не прохождение аттестации
  • Перевод на другую работу и др.

Причины увольнения, не учитываемыми при определении показателя текучести, могут быть:

  • Сокращение числа сотрудников
  • Сокращение штатов в учреждении
  • Реорганизация учреждения
  • Кадровые перестановки в связи со сменой руководства
  • Увлечение сотрудниками сотрудников.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, секторы народного хозяйства и стадий развития организации.

Специалисты по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя только количественные, но и качественные характеристики, то есть анализ причин текучести кадров.

Определение

Под текучестью кадров подразумевается значение, отображающее частоту принятия и увольнения персонала. То есть, как продолжительно работник работает в учреждении.
Сегодня любое учреждение с особой виллой относится к управлению коллективом. Высококачественный подбор кадров обеспечивает компанию квалифицированными работниками с оптимальным их использованием.

Поэтому такой показатель, как коэффициент текучести кадров, стабильность функционирования учреждения.

Чем выше данный показатель, тем тревожнее ситуация в учреждении. Такое положение объясняется частым уходом высококвалифицированных работников и появлением в коллективе огромного числа новых кадров. Создаваемая ситуация нарушает в учреждении стабильное функционирование, так как на поиск и обучение принятого персонала приходится затрачивать, и время, и денежные средства.

Среди важных причин высокого значения текучести на сегодняшний день относят низкую степень соцзащиты работников.

На сегодняшний день ориентировочные границы, в пределах которых значение текучести считаются оптимальным.

  • Если показатель текучече менее 3-х% - это свидетельствует о застое в учреждении.
  • Если показатель текучести равняется 5-9% - коллектив работает относительно стабильно.
  • Цифра показателя свыше 50% - говорит о нарастающих проблемах в компании.

Более точное определение лимитов текучести зависит от конкретных показателей.

У сотрудников различного уровня могут быть различные значения:

  • Так, у VIP менеджеров составляет - (0-2)%
  • У управляющих среднего звена - до 10%
  • У обыкновенных работников - до 30%
  • У персонала низкой квалификации - до 50%.

Лимиты могут быть в разных отраслях народного хозяйства:

  • Технология IT - 8-10%;
  • В производственной сфере - 12-15%;
  • В торговом секторе - до 30% и т.д.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

Практика установлена, что текучесть кадров в пределах до 5% является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50%, то это негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельности и влечет неэффективный расход ресурсов.Новых работников необходимо обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, постоянно проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

  • вида деятельности компании;
  • местности, где работает предприятие;
  • условий работы;
  • использования факторов.

Каждой компании необходимо определить свой уровень смены персонала с точки затрат и принять его за норматив.С этой целью нужно улучшить состояние в динамике, проанализировать данные, например, за последние пять лет, а затем решить, чтобы вы снизили показатель или удовлетворительно имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Нормативные показатели текучести

На практике нормальным считается КТК в пределах от 3% до 5%. Если значение не достигает даже 3%, то есть риски в фазу застоя, поскольку минимальное обновление персонала все же необходимо для улучшения общих достижений компании. Вполне приемлемым явлением считается действующий на заслуженный отдых по достижению пенсионного возраста, в связи с переездом, отсеивание недостаточно компетентных сотрудников.

Значение коэффициента, которое превышает 50%, сигнализирует о неэффективном управлении и неоправданных расходах на постоянный поиск, обучение претендентов на занятие вакантных должностей.

Важно. Каждая корпорация должна самостоятельно рассчитать свой другой КТК. Для этого нужно учесть отраслевое направление, условия труда, уровень поощрений и другие рычаги влияния.

Таблица №2. Нормативы ТК по отраслям:

9040 9040
Отрасль Нормативное значение ТК,%
Высокие технологии 8-10
Торговля 30
Строительство, недвижимость 20
Гостиничный бизнес, туризм 26
Транспорт и логистика 25

Таблица №3.Норма в разрезе общих обязанностей:

30
Должность Норма ТК,%
Руководители, топ-менеджеры 0-2
Управляющие среднего звена 10
Обслуживающий персонал без специальной квалификации 50

Уровень текучки по отраслям

Причины текучести кадров

Причины текучести кадров могут быть самыми разными факторами. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

  1. Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
  2. Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. Небольшой выбор точек среди соискателей.
  3. Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент.Сотрудники среднего возраста более полезны в сохранении постоянного места работы.
  4. Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата - одна из основных причины работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы уровни заработной платы по каждой единице.
  5. Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост.
  6. Неудобный график работы или плохие условия труда.
  7. Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные процессы с коллегами, адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчетный коэффициент текучести и анализ причин должны измениться его реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне.Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных среднего поколения.
  3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, возможный при правильной организации смены поколений.
  4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно для работы сотрудниками.
  5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например, возмещать затраты на аренду жилья.
  6. Организовать правильную кадровую работу, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Для чего необходимы показатели работы предприятия?

Реальная часть фирмы стоимости предприятия складывается только из материальных средств (активов), но также других показателей: персонала, протекающих бизнес-процессов, инновационных технологий, взаимодействующих с организациями, выступающими в роли потребителей произведенной продукции. Они подлежат четкой систематизации, что стройная система обеспечит мобилизацию персонала, повысит его эффективность.

При оценке эффективности работы предприятия во внимание принимаются не одни лишь показатели экономической направленности, выраженные в цифровых значениях, но прежде всего комплексный подход.Для этого показателя эффективности объединяют условно в два блока.

Объективные (финансовые). Сюда входит:

  • определение минимальных трудозатрат, направленное на обеспечение окончательного производственного результата;
  • сопоставление качества и количества произведенной продукции;
  • доходность, показывающая эффективность использования всех ресурсов.

Субъективные (социальная, личностная, чувственная направленность) к мотивации персонала.Они помогают определить силу ресурсов работника, его эмоциональную и психофизическую подготовку не менее важными, поскольку предоставляют услуги текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров указывает на то, насколько правильно организована структура внутри предприятия, успешны действия управленческого звена и внедряемые управленческие методы.

Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров

ООО «Компания» является производственным предприятием.Среднесписочная численность стабильна на протяжении последних лет и ежегодно 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:

Для каждого года произведен расчетный коэффициент текучести кадров и проследим его динамику.Используем ту же формулу:

По этой формуле делаем аналогичный расчетный коэффициент текучести за каждый год:

Причина увольнения 2014 2015 2016 2017 2018
По собственному желанию 1 5 8
За прогулы 1 1 2
За неисполнение служебных обязанностей 2
Итого 2 7 7
Год 2014 2015 2016 2017 2018
Коэффициент текучести кадров 2 7% 3% 6% 10%

Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос. Более того, последние два года он превышает 5%. Коэффициент текучести кадров еще не достигает критических значений, но уже превышает нормальное. В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по стабилизации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы. Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.

Борьба с проблемами, которые на первый взгляд не решаемы

В каких-то регионах основной причиной увольнений сотрудников необходимость в жилье.Далеко не каждое предприятие может предоставить место в общежитии, не говоря уже о служебной квартире или доме. Такие проблемы должны решаться, конечно, не на уровне руководства компании, а, скорее, в администрации города или субъекта федерации. В этом случае может сработать такой вариант материального стимулирования сотрудников, как частичная (или полная - в зависимости от бюджета фирмы) оплата съемного жилья.

Регулирование текучести кадров на основе оценки экономического ущерба предприятия

Российский Журнал Энтрепренерства № 11'2017 (июнь)

1684

влияние организации процессов управления более персоналом на удовлетворенность и, как

следствие, интенсивную подвижность кадров .Поэтому рекомендации по ниве-

лированию негативных последствий текучести кадров основываются на коррекции

текущих процессов управления персоналом, в частности, совершенствование системы

мотивации и оплаты труда, программ адаптации, введения карьероориентированных тра-

екторий развития.

Системное видение причинно-следственных связей текучести концентрируется в

работах, направленных на обоснование обусловленности итоговой результативности

процессов регулирования текучести кадров.В качестве результирующих традиционно

выступают: формирование и распределение трудовых ресурсов [11] (Шиповалов А.Г.,

2014), стабильность (устойчивость) трудового коллектива [12] (Тихонова Е. , 2012),

рост производительности труда [13]  (Селезнева Т.О., 2015). В этом направлении отсле-

оказывает влияние корректирующих воздействий, направленное на предупреждение

излишнего уровня текучести кадров и нивелирование ее негативных последствий, на

системообразующие процессы, описывающие кадровое обеспечение.

Традиционными методами диагностики указанных причинно-

следственных зависимостей выступает социологический инструментарий, включающий

щий опросы (анкетирование и интервьюирование), указанные наблюдения, фокус-

группы, контент-анализы. Инструменты и обработка данных многократно

апробированы, признаны научным сообществом и часто используются в практиче-

ской деятельности для интерпретации социально-трудовых отношений в коллек-

тиве, характеристики социально-психологического климата, вовлеченности,

лояльности и ответственности персонал.Эти данные необходимы, но

недостаточным условием при обосновании силы факторов на подвижность

кадрового обеспечения. Заказчик этой информации - собственник (работодатель)

справедливо заинтересован в переводе полученных «социальных» оценок на эконо-

мический «язык». Система управления оперирует стоимостными категориями и тре-

бует оценки рентабельности процесса управления, а также обоснования окупаемости

вложенных ресурсов.Этот запрос услышан менеджерами по персоналу и в

настоящее время активно формируется еще одно направление регулирования текуче-

сти кадров [14, 15] (Митрофанова А.Е., 2015; Солодова Н.Г., Озерникова Т.Г., Скавитин А.В.,

2009), основанное на обосновании социально-экономического эффекта коррекцион-

ных воздействий. Методический инструментарий этого направления разработан,

апробируется и позволяет расширить методики регулирования теку-

чести кадров.

Таким образом, выделяются три теоретико-прикладных направления к построе-

нию коррекционных воздействий на текучесть кадров в организации, различающихся

выбор входных и результирующих моделирования движения персо-

нала, а также требовательность к аналитической обработке и представлению

целевому заказчику итоговых данных.

Понятие и причины текучести кадров. Расчет коэффициента текучести

1.Понятие и причины текучести кадров. Расчет коэффициента текучести.

ПОНЯТИЕ И ПРИЧИНЫ ТЕКУЧЕСТИ
КАДРОВ. РАСЧЕТ КОЭФФИЦИЕНТА
ТЕКУЧЕСТИ.
Выполнила студентка группы Упб-2601-01-00
Коротаева Дарья

2. План

■ Понятие «текучести кадров»
■ Причины текучести кадров
■ Виды текучести кадров
■ Коэффициент текучести кадров
■ Формула коэффициента текучести кадров
■ Нормы текучести кадров по сферам
■ Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации
■ Меры по уменьшению текучести кадров
■ Экономические потери
■ Заключение
Текучесть кадров- движение рабочей силы,
удовлетворенное неудовлетворенность работника
рабочих или неудовлетворенность
организации конкретным работником.

4. Причины текучести кадров

■ Некачественный подбор
Иногда желание рекрутеров заполнить
вакансию как можно быстрее может привести к
найму неподходящего сотрудника. Или же во
время отбора соискатель не получил полную
информацию о работе и его
ожидания не были оправданы.
■ Неудовлетворённость и его отношением
Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами
управления.Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой
коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой
атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными,
беспомощными и незначительными
■ Отсутствие карьерного и профессионального
развития и обучения
С одной стороны, работодатели ценят
амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны,
она может стать причиной ухода, если работники не
видят возможности карьерного роста в пределах
данной организации.Также неудовлетворённость
профессией и желание сменить специальность
побуждают сотрудников искать новое применение
на стороне, если не находят его в данной
компании.
■ Увольнения других сотрудников
Например, слияния компаний не обходятся без
увольнений. Очень распространены случаи,
когда после увольнения руководителя отдела,
вслед за ним покидают организацию все
сотрудники этого отдела. Помимо этого,
несправедливые точки зрения персонала
увольнения снижают лояльность и мотивацию
работающих сотрудников.

6. Плохая адаптация или отсутствие вызова преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники

■ Плохая адаптация или её отсутствие
вызывает преждевременное увольнение на
испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники
остаются и работают в компании достаточно долго, их
решение об увольнение может быть принято уже в первые
недели трудовой деятельности в этой компании.
■ Неблагоприятные условия труда
Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому
вполне естественным является желание проводить это время
в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые
помещения, плохие климатические условия, некачественное
оборудование или его недостаток - только часть из
примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочих
пространством.
■ Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте
Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не
первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих
сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны
и не мотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть
компанию

8.Виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы
внутри организации. Сюда не только переходы из одного подразделения
в другое, но и перемещение персонала между филиалами одной корпорации.
2. Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами
экономики.
3. Физическая текучесть кадров. Сюда охранники, увольняющиеся и
покидающие в компанию силу разных причин.

9.4. Естественная текучесть персонала своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3–5% в год,

4. Естественная текучесть персонала по своевременному обновлению
коллектива. Находясь в пределах 3–5% в год, «текучка» не требует принятия
особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.
5. Психологическая, или скрытая, текучесть кадров работодателями не
воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает
компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности.Нередко скрытая
«Текучка» представляет собой форму оппозиции персонала руководству

10. Коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров - важный коэффициент, который покажет правильную кадровой
политики организации
Что показывает коэффициент:
■ стабильность работы сотрудников на одном месте;
■ динамику изменения численности и состава работников;
■ должен ли руководитель изменить условия труда и кадровую политику в целом.

11. Формула коэффициент текучести кадров

К тек - коэффициент текучести
К ув - число ушедших работников
Ч сп - средняя списочная численность персонала за расчетный период.

12. Нормы текучести кадров по сферам

13. Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации

■ менеджеры высокого звена - 0–2%;
■ управляющие среднего звена - до 10%;
■ рядовые рабочие - норма до 30%;
■ неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) - норма до 50%;
■ специалисты в компьютерных технологиях - 8–10%;
■ работники торговли - норма до 35%.
В коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более
50% - о серьезных проблемах в кадровой политике.Но нужно учитывать, что любой
коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике

14. Меры по уменьшению текучести кадров

1. Собрать информацию о причинах увольнения в
в каждом отдельном случае.
2. Проанализировать и выявить объективные причины:
некомфортные условия труда, низкая зарплата,
неграмотное руководство (относится к объективным,
если о нём заявили несколько человек).
3. Оперативно устранить причины увольнения.
4.Обсудить с действующими сотрудниками условия
труда и перспективы. Персональный подход поможет
укрепить их лояльность и предотвратит увольнение.

15. Экономические потери

■ потери, вызванные процедурой увольнения работников предприятия;
■ потери, связанные с перерывом в работе, когда рабочее место не приносит
доход;
■ потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых
работников;
■ потери, вызванные снижением производительности перед увольнением
работника;

16.Экономические потери

■ потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников;
■ затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых работников;
■ затраты, связанные с формированием слаженного трудового коллектива;
■ и т.д.

17. Заключение

Расчёт текучести кадров - важная операция, которая поможет работодателю
контролировать штат сотрудников. У этого коэффициента есть нормативное
значение, превышение которого должно стать причиной изменений кадровой
политика.Высокая динамика увольнений негативно сказывается на
производительности и прибыли компании.

18. Источники информации

■ Сайт кадрового агентства «Аналитик-Центр»: «Причины текучести кадров и способы её
предотвращения »[Электронный ресурс] // - URL: https://acenter.ru/article/prichinytekuchesti-kadrov-i-sposoby-ee-predotvrashcheniya
■ Журнал «Директор по персоналу» - практический журнал по управлению
человеческими ресурсами: «Причины текучести кадров» [Электронный ресурс] // URL: https: // www.hr-director.ru/prichiny-tekuchesti-kadrov
■ Журнал и сервис для бухгалтеров «Главный бухгалтер»: «Текучесть кадров: формула
расчет »[Электронный ресурс] // - URL: https://glavbuhgal.ru/tekuchest-kadrov-formularascheta.html#i-12

19. Спасибо за внимание!

Текучесть кадров

Один из признаков стабильности компании - постоянные работники, которые трудятся на одном месте более 5 лет. Но человек всегда ищет место, где платят больше и работа стабильнее, поэтому текучесть кадров - болезнь компаний в России.При высоком проценте текучести кадров в организации не складывается сплоченный коллектив и работоспособность падает. Руководитель, под началом которого целое предприятие, должно вовремя заметить эту проблему и принять меры по ее устранению. Что является причиной «текучки», что включает в себя это понятие и как уменьшить потерю персонала, обсудим подробнее.

Что такое «текучка»?

Текучесть кадров - это движение официально нанятых работников компании, которое является неудовлетворенность условий работы или действиями самого работодателя.Показатель текучести сотрудников в компании еще носит название «индекс крутящихся дверей». Он дает возможность проанализировать какой промежуток времени в среднем сотрудник проводит в компании. Чем дольше этот срок, тем лучше показатели. И это значит, что в компании - здоровая обстановка, а коллектив работает сплоченно.

«Текучка» персонала подразделяется на виды:

  1. Внутренняя - персонал занимает различные должности внутри одной компании (карьерный рост).
  2. Внешняя - персонал уходит в другие организации по экономическим причинам.
  3. Физическая - работники покидают свои рабочие места по ухудшению здоровья, своего близких.
  4. Психологическая - это скрытая текучесть. Сотрудники теряют интерес к своей должности и перестают выполнять свои обязанности в полном объеме, переключаясь на более интересные дела. Внешне человек остается на своем рабочем месте, а фактически покидает его.
  5. Естественная - это небольшой процент текучести (3-4% в год). Коллектив покидают пенсионеры, на место которых приходят новые сотрудники или их места занимают профессионалы с более узкой подготовкой.Этот показатель считается стабильным и не должен вызывать волнения у руководства компании.

Процент текучести кадров в компании не больше 5% говорит о здоровой обстановке в коллективе. Небольшое нормативное значение в 4-5% только оздоравливает коллектив, поскольку вместе с новыми сотрудниками приходят свежие идеи и мысли. Как рассчитать процент текучести в компании, поговорим в одной из следующих тем.

При анализе текучести важно учитывать должность сотрудников и время, которое использовалось на занимаемой должности.Чем больше «багаж» опыта сотрудника, тем большие потери понесет компания при его уходе. Стоит принимать экстренные меры, если текучесть кадров касается управляющего состава. Постоянная смена руководителей ведет к финансовым потерям и нестабильности внутри коллектива. В некоторых случаях увольнении опытного и ответственного руководителя, часть коллектива покинет компанию следом. Этого допускать нельзя.

При анализе текучести важно учитывать должность сотрудников и время, которое использовалось на занимаемой должности.

Но также не стоит слишком часто увольнять сотрудников, которые недавно пришли в компанию. Если работник не отработал вложенные в него силы и средства из-за преждевременного увольнения, это отрицательно скажется на финансовой стороне организации. Сначала стоит дать время сотруднику раскрыться и показать свой потенциал. Только в крайнем случае принимается кардинальное решение об увольнении.

Если при анализе выявлен высокий процент текучести персонала, стоит углубиться в процесс и понять, какой вид текучки происходит в вашей компании, и разобраться в ее причинах.Только ответив на эти два вопроса, можно принимать меры по устранению проблемы и компенсировать негативные последствия.

Ищем источник «текучки»

Чтобы вылечить больного, врач будет бороться с болезнью, а не с ее симптомами. Текучка - это «симптом заболевания», а вот причина - это «вирус». Найти причины, вызывающие это негативное явление, самостоятельно можно проанализировать все факторы ухода сотрудников - как внутренние, так и внешние.

Среди причин выделяются несколько самых распространенных:

  1. Неверный подбор персонала.Часто кадровик просто хочет нанять человека на свободную должность и закрыть проблему. Таким образом на рабочее место попадают люди, на 99% не подходящие к должности. Проработав несколько месяцев, человек или уходит сам, или его увольняют. Решение единственное - отнестись к подбору персонала серьезнее. Перед трудоустройством тщательно проверяйте информацию о будущем работнике, не поленитесь на бывшее место работы, перепроверить аттестат и диплом по госбазам.
  2. Адаптация.25% сотрудников, даже пройдя квалифицированный отбор, не могут адаптироваться на новом рабочем месте. Часто увольнение по этой причине еще во время испытательного периода. Чем более комфортными средствами настройки условия, тем ниже показатель текучести на адаптации сотрудников.
  3. Недовольство руководством компании. 50% сотрудников недовольны своим начальством, 10% сотрудников неудовлетворенных могут уволиться. Причинами недовольства могут стать личная неприязнь, несоответствие взглядов на методы и управления.Если процент уволенных по недовольству руководства велик, то нужно пересмотреть отношение руководящих сотрудников к коллективу.
  4. Отсутствие карьерного роста. Любой сотрудник, имеющий опыт и занимающий должность более 5 лет, имеет амбиции и поощрения от начальства: карьерного роста или повышения оплаты труда. Немаловажен для саморазвития человека и профессиональный рост, поэтому, не получив удовлетворения на одном месте, он будет искать другое у ваших конкурентов. Причем повышение зарплаты не всегда является решением проблемы.30% увольнений из-за отсутствия карьерного роста на самом деле имеют скрытые причины, например плохую психологическую обстановку в коллективе. Поэтому важно анализировать психологический климат в компании и стараться объединить сотрудников.
  5. Уход следом за другом, родственником-коллегой. Не секрет, что люди подвержены эмоциям, и процент уволившихся вслед за близким человеком всегда будет высоким.
  6. Неудовлетворенность руководителя сотрудником. Это тоже частая причина увольнения, так как не всегда надежды, возлагаемые на нанятого работника, оправдываются.Решить проблему сложно, так как она выявляется в процессе работы.

Выявить настоящую причину увольнения сложно, так как 70% сотрудников их не озвучивают. Руководитель отдела кадров проводит беседу или анкетирование с каждым увольняющимся и заполняемым данными, выявляяные причины. Анализируя эти данные, можно понять основные причины, с которой стоит поработать.

Выявить настоящую причину увольнения сложно, так как 70% сотрудников их не озвучивают.

Как устранить «заболевание»

Если вовремя не принять меры по устранению причин «текучки» сотрудников, организация понесет финансовые потери, а ее авторитет упадет.Пути устранения в каждом подбираются индивидуально, так как влиять на причину могут психологические и экономические факторы. Устранив мотивы основных увольнений в вашей компании, можно быстро справиться с проблемой.

Если большинство уволившихся недовольны размером оплаты труда, то стоит проанализировать рынок, узнать зарплаты у конкурентов и необходимые средства для своих работников. При недовольстве условиями труда, следует пересмотреть оснащение рабочего места сотрудников, график смен.

В данном вопросе поможет анкетирование, например, каждый сотрудник оценит по балльной системе следующих параметров: оснащение рабочего места, график смены, доступность к предметам, которые необходимы по виду деятельности.

Если уволившиеся в большинстве отработали в компании 6 месяцев, то стоит пересмотреть расписание приема сотрудников на работу и внутреннюю психологическую ситуацию в коллективе. Для улучшения адаптации к каждому новичку прикрепляют куратора, который поможет влиться в коллектив и разобраться в обязанностях.

Внутренняя сплоченность повысить психологические тренинги. Среди самых популярных, например, тренинг Светланы Федуловой «Формирование благоприятного климата в коллективе». Если больший процент уволившихся на определенного руководителя отдела, необходимо провести с ним беседу, понять причины и обучить его эффективность управления.

ПО в помощь кадровикам

Большинство причин увольнения сотрудников можно прогнозировать и вовремя решить проблему.В помощь кадровикам придумано множество ПО, которое поможет провести анализ и вывести статистику. Одним из эффективных методов профилактики является тестирование, которое поможет выявить слабые стороны в работе компании. Среди популярного ПО выделяются:

  • 1С: Зарплата и управление персоналом.
  • 1С: Оценка персонала.

С помощью ПО можно мониторить коэффициент текучести кадров и методы решения проблемы. При помощи «1С: Зарплата и управление персоналом» несложно мониторить коэффициент текучести как во всей организации, так и в конкретном отделе.Коэффициент рассчитывается по формуле: уволенные сотрудники / средняя численность нанятых по списку, умноженные на 100%.

В ПО используются тесты для сотрудников, средний расчет заработной платы, образуются и обрабатываются анкетные данные.

«1С: Оценка персонала» позволяет кадровому работнику правильно оценить сотрудников до приема на работу и провести мониторинг психологической обстановки в коллективе. Тесты и формы в программе можно корректировать, что дает возможность индивидуально подходить к оценке каждого работника.

Методы борьбы с «текучкой» персонала в каждой используются свои. В однотипных сообщениях, но с разными работниками Работа разные разные методики. Главное, понять и вовремя заметить текучесть персонала в своей компании. Оптимальная цифра не должна быть 5% в год. Если не предотвратить процесс в его начале, то в дальнейшем это скажется на финансовом благополучии организации. Поэтому мониторинг и анализ текучести принесут свои плоды, а рентабельность компании повысится.

Презентация на тему: Понятие и причины текучести персонала. Расчет коэффициента текучести

1

Первый слайд презентации: Понятие и причины текучести персонала. Расчет коэффициента текучести

Выполнила ст. гр. Биб-3601-01-00 Мячина Д.И.

Изображение слайда

2

Слайд 2: содержание

Понятие Текучести персонала Виды текучести Причины текучести Мотивы текучести Пути решения текучести кадров Коэффициент текучести персонала

Изображение слайда

3

Слайд 3: Понятие текучести персонала

Текучесть рабочей силы - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

4

Слайд 4

Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на его работе.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

5

Слайд 5: Внимание!

«Коэффициент текучести - показатель нейтральный, однако его рост принимается оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

6

Слайд 6: основные виды текучести кадров

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

7

Слайд 7

1.Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации. 2. Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики. 3. Физическая текучесть кадров профессиональных работников различных организаций.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

Реклама.Продолжение ниже

8

Слайд 8

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров у тех сотрудников, внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. 5. Естественная текучесть (3-5% в год) своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

9

Слайд 9

Основываясь на последнем измерении, можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров дажеен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

10

Слайд 10: Причины текучести кадров

Начнем с самого начала процесса трудоустройства - подбора.Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У непрофессионального подбора такого множества причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно к увольнению.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

11

Слайд 11

После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации.Плохая адаптация или, вообще, отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники работают и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть уже принято в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

12

Слайд 12

Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров.Большую часть светового дня выполняет на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

13

Слайд 13

Неудовлетворенность руководством - в какой-либо форме, будь то личная неприязня, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной сотрудника сотрудника.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

14

Слайд 14

Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начинает задумываться о возможности роста и развития.Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника - перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенной работой.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

Реклама. Продолжение ниже

15

Слайд 15

Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т.д. - также распространенное явление. Ведь человек - эмоциональное существо. И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

16

Слайд 16: Мотивы текучести кадров

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

17

Слайд 17: Пути решения

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

18

Слайд 18: Понятие коэффициента текучести персонала

Одним из показателей эффективности работы персонала является коэффициент текучести кадров.Это значение отображает изменение количества и стабильности сотрудников в рамках отчётного периода.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

19

Слайд 19: Что показывает коэффициент

стабильность работы сотрудников на одном месте; динамику изменения численности и состава работников; должен ли руководитель изменить условия труда и кадровую политику в целом.Показатели показателей текучести демонстрируют, насколько стабильны работники и работодателя, довольны ли сотрудники условий труда. Отклонение от нормы - сигнал необходимости перемен в кадровой политике для руководителя.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

20

Слайд 20: Расчет коэффициента текучести персонала

К тек - коэффициент текучести персонала; Ч ув - численность работников, уволенных по текучести; Ч сп - среднесписочную численность работников

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

21 год

Слайд 21: Нормативное значение

Так как коэффициент текучести кадров - это вычисляемое значение, у него есть нормативное значение.До 5% - это норма. Такой показатель соответствует естественной динамику персонала, достаточную для стабильной работы и плавного обновления штата. Значение до 15% - признак того, что работодатель создал некомфортные или неконкурентные условия труда, назначил слишком низкие зарплаты. Уровень текучести кадров свыше 15% - катастрофическое значение. Оно демонстрирует, что сотрудники очень быстро покидают предприятие.

Изображение слайда

Изображение для работы со слайдом

22

Слайд 22: Источники информации

«Управление персоналом организации» [Учебник] / Под ред.А.Я. Кибанова. - М .: ИНФРА-М, 2006. - 638 с. [Электронный ресурс] / студенческая библиотека онлайн; - Режим доступа: https://studbooks.net, свободный. (Дата обращения 14.03.2019г.)

Изображение слайда

23

Последний слайд презентации: Понятие и причины текучести персонала.Расчет коэффициента текучести: Спасибо за внимание!

Изображение слайда

.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ