Коэффициент текучести рабочей силы: формула расчета — «Мое Дело»

Коэффициент текучести рабочей силы: формула расчета — «Мое Дело»

Коэффициент текучести — Энциклопедия по экономике

При анализе оборота рабочей силы следует установить, за счет каких источников происходит пополнение предприятия рабочими. Из вновь поступивших на предприятие работников 46% направлены на замену рабочих, выбывших с предприятия по личному желанию, из-за неудовлетворительных условий работы и уволенных за различные нарушения трудовой дисциплины. В отчетном периоде коэффициент текучести кадров повысился примерно на 2,7% [(0,077—0,075)/0,075]. Необходимо выявить причины текучести кадров по предприятию и его подразделениям, наметить мероприятия по их закреплению.  [c.84]
Начальники производств, цехов, мастера Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров  [c.258]

Начальник подразделения по управлению персоналом Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (уд.

вес и динамика)  [c.258]

Текучесть кадров характеризуется коэффициентом текучести, вскрывающим причины движения кадров. Он равен отношению числа работников, уволенных по разным причинам (нарушение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка, несоответствие квалификации, увольнение по собственному желанию и т. д.), к среднесписочному числу работников. В ходе анализа проверяют выполнение мероприятий, способствующих стабильности кадров на предприятии.  [c.400]

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентом текучести — отношением числа уволенных по неуважительным причинам работников к среднему числу работающих, и оборотом рабочей силы — отношением числа принятых работников, за вычетом уволенных, к среднесписочному числу работающих.  [c.108]

К- о. р. с. характеризует постоянство состава, сменяемость и текучесть кадров. При этом, однако, необходимо иметь в.виду, что оборот рабочей силы может быть необходимым, т. е. вызванным причинами производственного или общегосударственного характера, и излишним, т. е. не вызванным интересами народного хозяйства (увольнение по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и т. п.). Показателем, характеризующим излишний оборот рабочей силы, является коэффициент текучести рабочей силы.  [c.166]

Коэффициент текучести кадров — показатель, характеризующий интенсивность оборота рабочей силы по причинам, не вызываемым производственной или общегосударственной необходимостью.  [c.167]

Анализ текучести кадров позволяет наметить и реализовать в плане социального развития коллектива мероприятия по сокращению текучести. Коэффициент текучести Кт характеризуется отношением численности усиленных У по различным мотивам к среднесписочному составу работающих пср  [c.242]

Большой интерес в анализе представляет изучение текучести рабочей силы. Для ее характеристики определяют коэффициент текучести отношение числа уволенных за данный период времени к среднесписочной численности работников за тот же период. Текучесть рабочей силы следует анализировать по всем подразделениям предприятия. Это позволит разработать конкретные мероприятия, способствующие стабильности кадров на предприятии.  [c.351]

Среднесписочная численность персонала коэффициент текучести кадров (Ктк)  [c.121]

Коэффициент текучести кадров 0,07 0,14  [c.123]

Используется в анализе также коэффициент текучести кадров как отношение числа всех выбывших работников за отчетный период (выбывших по собственному желанию и уволенных по неуважительным причинам) к среднесписочной численности. Альтернативой коэффициенту выбытия кадров является коэффициент постоянства кадров, который рассчитывается по формуле  [c.358]

Уровень текучести рабочей силы является важным показателем работы с кадрами в монтажных организациях. Коэффициент текучести (/гт) определяется отношением численности рабочих, уволившихся из данной организации за год по собственному желанию и уволенных за прогул, к среднегодовой численности рабочих и выражается формулой  [c.277]

По данным табл. 11.4 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 1998 г. несколько выше, чем в 1997 г., но ниже, чем в 1996 г. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 1998 г. по отношению к 1997 г., разработать мероприятия по его сниже-  [c.279]

Рассмотрение зависимости производительности труда от коэффициента текучести кадров, среднего стажа работы и усредненного показателя квалификации работников массовых профессий базируется на определении тесноты связи и формы связи между этими показателями.  [c.312]

Если увеличение средств, направленных на потребление, сопровождается ростом производительности труда, снижением коэффициента текучести кадров, повышением уровня квалификации работников, то использование прибыли на потребление является экономически эффективным.  [c.396]

Анализ динамики проводится по индексу стабильности персонала, динамике занятости, динамике численного состава, коэффициенту текучести кадров, причинам увольнения работников.  [c.83]

Из данных табл. 6.4 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 1997 г. несколько выше, чем в 1996 г.,  [c.240]

Далее анализируется движение рабочей силы в динамике. Показателями текучести кадров являются коэффициенты приема и выбытия кадров, коэффициент текучести кадров.  [c.45]

Коэффициент текучести кадров определяется делением численности уволенных (выбывших) работников по причинам, не вызванными производственной или общегосударственной потребностью (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и др.), на среднесписочную численность за тот же период.  [c.45]

Для характеристики движения рабочей силы используют коэффициент текучести и коэффициент оборота рабочей силы. Коэффициент текучести  [c.194]

Коэффициент текучести рабочих исчисляется как отношение числа рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности рабочих за тот же период.  [c.160]

Рассмотрим пример.

В результате внедрения новой техники в литейном цехе уменьшилась текучесть рабочей силы. Коэффициент текучести до внедрения kn равен 15%, после внедрения /гТ2 равен 10%.  [c.65]

Для характеристики движения рабочей силы при анализе исчисляется коэффициент текучести рабочих кадров и коэффициент оборота рабочей силы (табл. 2.28).  [c.73]

Среднесписочное число рабочих . …… Коэффициент текучести [строки (1+2) 3] . . 428 0,110 462 0,134  [c.73]

Как видно из табл. 2.28, коэффициент текучести рабочих кадров в цехе не только не снизился, но даже возрос по сравнению с прошлым годом на 2,4% (0,134— 0,110) 100. Текучесть кадров объясняется разными причинами, но, как показывает практика, главными из них являются неудовлетворенность условиями и организацией труда, отсутствие перспективы роста, неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе и с администрацией, нарушения трудовой дисциплины, отсутствие возможности получения жилой площади и т. д.  [c.73]

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров -определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников.  [c.29]

Коэффициент текучести = (выбывшие по собственному желанию + уволенные за нарушения трудовой дисциплины) / среднесписочная численность 0,084 0,080 0,082  [c.150]

Коэффициент текучести = (Выбывшие по собственному  [c.143]

Сравнением соответствующих коэффициентов двух периодов отчетного и базисного выявляют изменение уровня оборота рабочей силы. Однако такое сопоставление относительных величин не раскрывает причин ухода работников с предприятия. В процессе анализа необходимо более детально изучить причины, по которым работники увольняются с предприятия, и разработать мероприятия по их закреплению. Причины ухода различны и многообразны и условно их можно объединить в несколько ipynn. К первой—можно отнести увольнение работников по независящим от предприятия факторам уход на пенсию по старости, учебу, призыв в ряды Советской Армии, разрешенный законом переезд на работу в северные районы страны, на комсомольские стройки и г. д. Ко второй — увольнение работающих в результате сокращения объема производства, частичной ликвидации предприятия, окончания срока договора и др.

К третьей — уход работников по личному желанию, по семейным обстоятельствам (необеспеченность детскими учреждениями, отсутствие жи-,лого фонда), из-за тяжелых производственных условий, увольнение за прогул и прочие нарушения трудовой дисциплины. Чис. о работников, выбывших по причинам, отнесенным к этой группе, по сути дела и определяет показатель текучести рабочей силы, которая свидетельствует о наличии недостатков в органи-зацни труда и быта работников предприятия. Показатель движения рабочей силы по предприятию выражается коэффициентом текучести, которы/i определяется как отношение количества работников, выбывших по названным в третьей группе причинам, к среднесписочной их численности. Текучесть рабочей силы препятствует передовой организации труда и производства, повышению квалификации работников, снижает объем выпуска продукции и производительность труда, повышает уровень выхода брака продукции, ведет к простою технологического оборудования, нарушениям трудовой дисциплины, неэффективному использованию сырьевых ресурсов, повышению себестоимости  [c. 82]

Совершенствование социальн о-д емографи-ческой структуры производственного коллектива. В этом разделе планируют и рассчитывают показатели общая численность работающих, в том числе по категориям и возрастному цензу численность рабочих, занятых высококвалифицированным трудом, квалифицированным трудом, малоквалифицированным трудом и неквалифицированным трудом средний тарифно-квалификационный разряд рабочих массовых профессий образование рабочих по категориям подготовка и повышение квалификации работников текучесть кадров по предприятию, в том числе коэффициенты текучести по основным профессиям и в разрезе отдельных цехов и структурных подразделений предприятия и другие.  [c.221]

Повышение тарифных разрядов рабочих в результате роста их квалификации и установление доплат позволили увеличить на 15,7% заработную плату рабочих при переходе на новый метод работы. При этом рост средней заработной платы на 1% роста производительности труда составил в среднем 0,54%. В настоящее время в производственном объединении Новополоцкнефтеоргсинтез по методу КВО работает около 50% общей численности промышленно-производственного персонала, занятого в основных цехах объединения. Внедрение метода КВО способствовало улучшению качества обслуживания технологического оборудования, развитию принципа коллективной ответственности рабочих за конечные результаты труда, укреплению трудовой и технологической дисциплины. Коэффициент текучести кадров в объединении за этот период снизился с 11,8 до 7,7%, уменьшились потери рабочего времени. На технологических установках, обслуживаемых по методу КВО, не было аварийных остановок, простоев по вине обслуживающего персонала.  [c.101]

Тема 16

Контрольные вопросы

1. Перечислите показатели состава и движения персонала фирм.

Движение рабочей силы – это изменение списочной численности вследствие приема и увольнения работников. На фирмах может быть составлен баланс рабочей силы:

Ч_н + П = Ч_к + В , где

Ч_н,, Ч_к ‑ численности на начало и конец периода,

П ‑ принятые за период,

В ‑ выбывшие за период

Применяются следующие показатели движения рабочей силы на предприятиях:

1. Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных по собственному желанию и за прогулы (Ч_{с. ж.}+Ч_прог.) к среднесписочной численности (Ч_ср):

.

Иногда используется в анализе коэффициент стабильности кадров:

K_ст. = 100 – K_тек (%)

2. Коэффициент сменяемости кадров – это отношение разности числа выбывших и принятых за период к среднесписочной численности на фирме:

3. Коэффициент сменности кадров – это отношение среднесписочной численности к количеству занятых в наиболее заполненной смене. Может измеряться и в человеко-днях отработанного времени.

,

где Ч_ср.max – средняя численность в максимально загруженной смене (при сменной работе предприятия).

4. Коэффициент оборота (по приему) – это отношение принятых в отчетном периоде (Ч_п) к среднесписочной численности:

5. Коэффициент оборота (по выбытию) – это отношение числа выбывших за отчетный период к среднесписочной численности:

6. Коэффициент суммарного (общего) оборота – это отношение суммы принятых и выбывших за период к среднесписочной численности:

7. Коэффициент необходимого оборота – это отношение разности общего числа выбывших и выбывших по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за один и тот же период:

8. Коэффициент численности основных рабочих:

где Ч_{ср. в.р.} – численность вспомогательных рабочих. Этот показатель

исчисляется как для всех работников, так и для работников основного и вспомогательного производства.

К показателям качественного состава кадров относят:

1. Коэффициент обеспеченности кадрами:

где Ч_ф – численность фактически занятых на предприятии; Ч_шт. – число должностей по штатному расписанию.

2. Коэффициент насыщенности специалистами:

где Ч_{спец.в/о} ‑ число специалистов с высшим образованием на данной фирме, предприятии. Применяются и другие показатели качественного состава персонала. Все они могут иметь как процентную, так и коэффициентную форму.

2. Как рассчитывается среднесписочная численность работников?

Среднесписочная численность (r_ср.,Ч_ср.) – это сумма состоящих в списках предприятия лиц за все календарные дни отчетного периода, включая выходные и праздничные, деленная на число календарных дней периода. Другой способ расчета: как сумма всех явок и неявок за все дни периода, включая выходные и праздничные дни, деленная на число календарных дней периода:

3. Назовите абсолютные и относительные показатели оборота рабочей силы.

Движение рабочей силы – это изменение списочной численности вследствие приема и увольнения работников. На фирмах может быть составлен баланс рабочей силы:

Ч_н + П = Ч_к + В , где

Ч_н,, Ч_к ‑ численности на начало и конец периода, П ‑ принятые за период, В ‑ выбывшие за период

Применяются следующие показатели движения рабочей силы на предприятиях:

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных по собственному желанию и за прогулы (Ч_{с. ж.}+Ч_прог.) к среднесписочной численности (Ч_ср):

.

Иногда используется в анализе коэффициент стабильности кадров:

K_ст. = 100 – K_тек (%)

Коэффициент сменяемости кадров – это отношение разности числа выбывших и принятых за период к среднесписочной численности на фирме:

Коэффициент сменности кадров – это отношение среднесписочной численности к количеству занятых в наиболее заполненной смене. Может измеряться и в человеко-днях отработанного времени.

,

где Ч_ср.max – средняя численность в максимально загруженной смене (при сменной работе предприятия).

Коэффициент оборота (по приему) – это отношение принятых в отчетном периоде (Ч_п) к среднесписочной численности:

Коэффициент оборота (по выбытию) – это отношение числа выбывших за отчетный период к среднесписочной численности:

Коэффициент суммарного (общего) оборота – это отношение суммы принятых и выбывших за период к среднесписочной численности:

Коэффициент необходимого оборота – это отношение разности общего числа выбывших и выбывших по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за один и тот же период:

Коэффициент численности основных рабочих:

где Ч_{ср. в.р.} – численность вспомогательных рабочих. Этот показатель счисляется как для всех работников, так и для работников основного вспомогательного производства.

4. Что такое рабочее время и что входит в его состав? Назовите единицы измерения рабочего времени и какие фонды используются при его статистическом изучении?

Рабочее время – это часть календарного времени, затрачиваемого на производство и реализацию продукции или выполнения определенного объема работ и услуг (единица измерения: человеко-дни, человеко-часы).

Рабочее время изучается следующими показателями:

1. Календарный фонд рабочего времени – это произведение среднесписочной численности на календарное число дней отчетного периода, т.е. это сумма отработанных и неотработанных дней отчетного периода всем персоналом предприятия за календарную длительность этого периода (КФРВ)

2. Табельный фонд рабочего времени – это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней (ТФРВ)

3. Максимально возможный фонд рабочего времени – это табельный фонд рабочего времени за вычетом очередных отпусков всех работников (МФРВ).

4. Явочный фонд рабочего времени – это максимально возможный фонд рабочего времени за вычетом неявок на работу (ЯФРВ).

5. Фонд фактически рабочего (отработанного) времени – это явочный фонд рабочего времени за вычетом целодневных простоев (ФФРВ). Состоит из фактически отработанного и неотработанного времени. В свою очередь, неотработанное время делится на неотработанное по уважительным причинам (болезни, гособязанности и др.) и неотработанное по неуважительным причинам (простои, прогулы и др.)

6. Средняя фактическая продолжительность рабочего периода – это общий фактический фонд отработанного всеми работниками времени, деленный на среднесписочную численность предприятия за год.

В статистике рабочего времени широко используются показатели эффективности его использования. В этих коэффициентах в числитель ставится или фактически отработанное время или тот или иной вид потерь рабочего времени (по разным причинам), а в знаменатель ставится какой-либо фонд рабочего времени (чаще всего это или календарный, или максимальный, или какой-либо другой фонд).

5. Что в статистике понимается под производительностью труда и его видами?

Производительность труда в промышленности – это характеристика результативности и эффективности производительного труда, показывающая или количество продукции, произведенной за единицу времени, или затраты труда на производство единицы продукции.

Различают производительность живого труда – это или объем выпущенной продукции за единицу времени на конкретном предприятии, или затраты времени на конкретном предприятии на производство единицы продукции, и производительность общественного труда – характеризуется затратами времени живого и прошлого труда, овеществленного в сырье, материалах, энергии и др., потребленных в процессе производства единицы продукции на всех стадиях ее изготовления.

Что такое Текучесть рабочей силы? | ТалантЛифт

Текучесть рабочей силы , также известная как текучесть кадров, представляет собой отношение числа работников, покидающих компанию в результате увольнения, увольнения или увольнения, к общему числу работников, состоящих на учете за этот период.

Определение текучести кадров

Текучесть кадров, также известная как текучесть кадров, представляет собой отношение числа работников, покидающих компанию в результате увольнения, увольнения или выхода на пенсию, к общему числу работников, состоящих на учете за этот период. Он используется для измерения удержания сотрудников.

Виды оборотов

1. Добровольный: при увольнении работника из организации по собственному желанию.

2. Принудительно: когда работники увольняются с его/ее услуг.

3. Функциональный: когда малоэффективные сотрудники увольняются из компании с целью повышения общей производительности.

4. Дисфункциональные: когда квалифицированные, хорошо работающие сотрудники покидают компанию, оставляя компанию в плохом состоянии.

Используете ли вы современное программное обеспечение для подбора персонала? Если нет, вы упускаете возможность.

Посмотрите, как ваша жизнь может быть проще. Начните бесплатную 14-дневную пробную версию TalentLyft. Начать бесплатную пробную версию

Аналогично этому

Управляемый уход

Учебный дизайн

Коучинг

Рынок труда

Активность

Скрытый рынок труда

Медицинские сберегательные счета (HSA)

Групповая динамика

Опыт работы

Вирусный маркетинг

Планирование карьеры

Предиктивная аналитика в HR

Сторонний администратор (TPA)

Период найма

Увольнение в дисциплинарном порядке

Виртуальное наставничество

Рекрутер по контракту

Ценностное предложение сотрудников (EVP)

Охотник за головами

Поведенческое интервью

Данные нарушения

Исполнительная компенсация

401 (к) план

Генеральный агент

Соискатель

Равные возможности трудоустройства (EEO)

Эталонное задание

Программы лояльности

Единовременная выплата

Буллинг (издевательства на рабочем месте)

Почему миллионы сотрудников США увольняются с работы и как компании могут с этим справиться

Последние два года не были стабильными.

Пандемия привела Соединенные Штаты к худшей рецессии в истории. Люди изо всех сил пытались приспособиться к удаленной работе, и то, что мы определили как «нормальное», менялось день ото дня.

И тем не менее: из-за этой суматохи и непоследовательности мы теперь видим рекордное количество людей, увольняющихся с работы в поисках лучших возможностей.

По данным Бюро труда США, в апреле 2021 года работу уволили 4 миллиона человек, а в июле — еще 4 миллиона.

Что наводит меня на вопрос: в последние два года непредсказуемости — и, как следствие, отсутствия безопасности — почему так много людей делают рывок именно сейчас?

Здесь мы рассмотрим, что такое текучесть кадров, во сколько это может стоить вашему бизнесу и как рассчитать текучесть кадров. Кроме того, по мнению экспертов, как работодатели могут свести к минимуму последствия того, что называют Великой отставкой.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров относится к проценту сотрудников, покидающих вашу компанию в течение определенного периода времени.

Коэффициент текучести кадров вашей компании включает всех, кто увольняется по любой причине . Сюда входят отставки, увольнения или выход на пенсию. Однако показатель текучести кадров обычно не включает внутренние перемещения, такие как переход сотрудника из одной команды в другую или повышение по службе.

Оборот может стоить бизнесу тысячи, если не миллионы долларов, и может негативно сказаться на моральном духе и производительности команды.

Все это говорит о том, что чем ниже ваша текучесть кадров, тем лучше. Низкие показатели текучести кадров свидетельствуют о здоровой и привлекательной корпоративной культуре, которая имеет решающее значение для долгосрочного успеха любого бизнеса.

Чтобы сравнить показатели текучести кадров в вашей компании, давайте рассмотрим средние показатели текучести кадров по отраслям.

Показатели текучести кадров в 2020 г. (по отраслям)

Показатели текучести кадров различаются в зависимости от отрасли, поэтому вам следует провести собственное исследование, чтобы определить, как показатели текучести кадров вашей компании соотносятся с показателями конкурентов.

Однако, чтобы дать вам представление о подходящем диапазоне, давайте взглянем на несколько показателей текучести кадров по отраслям, согласно данным Бюро труда США (важно отметить, что эти показатели текучести кадров относятся к 2020 году, когда были необычно высокие текучесть кадров):

• Профессиональные и деловые услуги : 69,2%
• Здравоохранение и социальная помощь : 45,2%
• Торговля, транспорт и коммунальные услуги : 60,5%
• Розничная торговля : 69,7%
• Досуг и гостеприимство : 129,3%
• Правительство : 24,2%
• Недвижимость, аренда и лизинг : 49,4%

Далее давайте посмотрим на средние показатели текучести кадров.

Средний коэффициент текучести кадров

В 2021 году общий коэффициент текучести кадров по отраслям составлял 57,3%, но с учетом только добровольной текучести этот показатель падает до 25%.

Тенденции добровольного оборота продолжают расти. Фактически, в отчете об удержании сотрудников за 2020 год, подготовленном Work Institute, говорится, что уровень текучести кадров с 2018 года увеличился на 8%, а с 2010 года — на 88%.

Средние показатели текучести значительно различаются в зависимости от вашей отрасли. Тем не менее, уровень удержания сотрудников в 90% обычно считается хорошим — это означает, что чем ближе вы сможете приблизиться к уровню текучести кадров в 10%, тем лучше.

Стоимость текучести кадров

Стоимость текучести кадров подразделяется на затраты четырех факторов — затраты на увольнение, затраты на наем замены, стоимость вакансии (т. е. количество дней работы, умноженное на на среднюю стоимость работы в день) и стоимость производительности (т. е. сколько времени требуется новому сотруднику, чтобы набрать скорость).

Джош Берсин из Deloitte говорит, что стоимость потери сотрудника может варьироваться от десятков тысяч долларов до 1,5-2-кратного годового оклада сотрудника. Это означает, что если вы потеряете сотрудника, который зарабатывал 70 000 долларов, вы можете ожидать, что потеряете более 140 000 долларов.

В качестве альтернативы, Институт труда указывает, что стоимость текучести кадров составляет примерно 30% от заработной платы сотрудника — это означает, что если вы потеряете сотрудника, который зарабатывал 70 000 долларов, вы ожидаете, что потеряете около 21 000 долларов.

Новости о льготах для сотрудников предполагают аналогичную стоимость оборота в размере примерно 33% годовой заработной платы работника.

Так что, как ни крути… ты потеряешь много денег с каждым увольняемым сотрудником. Конечно, затраты на текучесть кадров очень трудно поддаются количественной оценке, потому что они очень специфичны для роли и зарплаты каждого сотрудника.

При определении собственных затрат на текучесть кадров следует также помнить о негативном влиянии высокой текучести кадров на корпоративную культуру и производительность сотрудников, что может привести к еще еще потерянным доходам.

Как рассчитать текучесть кадров [плюс высокие и низкие ставки]

Чтобы рассчитать текучесть кадров, вам необходимо разделить количество сотрудников, покидающих вашу компанию, на общее среднее количество сотрудников, а затем умножить на 100

И, чтобы найти среднее количество сотрудников, вам нужно взять количество активных сотрудников в начале и в конце каждого периода, а затем разделить на два.

Чтобы понять эту концепцию, давайте рассмотрим пример. Если у вас 1200 сотрудников на начало месяца и 1250 на конец месяца, среднемесячная численность сотрудников составляет 1225 (1200 + 1250 / 2).

Теперь давайте посчитаем ваш месячный оборот. Если в сентябре вашу компанию покинули 7 человек, ваша формула текучести кадров будет выглядеть следующим образом:

из человек в год сотрудников. Если на начало 2021 года у вас было 1200 сотрудников, а на конец 2021 года у вас было 1500 сотрудников, ваша средняя численность сотрудников составляет 1350 (1200 + 1500/2).

Теперь давайте посчитаем вашу годовую текучесть кадров. Если в 2021 году у вас уволилось 200 сотрудников, ваша формула годового коэффициента текучести кадров будет выглядеть так:

. Чтобы представить эти цифры в контексте, вам нужно определить, как выглядит высокий и низкий коэффициент текучести кадров для вашей отрасли, поскольку коэффициенты текучести различаются. сильно зависит от отрасли. Например, в 2021 году оборот розничной торговли и электронной коммерции составил 30,7%, в то время как оборот технологической отрасли составил примерно 20%, а финансовые услуги приблизились к 15%.

Почему текучка такая высокая?

Чтобы снизить текучесть кадров, сначала нужно понять, что ее вызывает.

Во-первых, мы наблюдаем рост текучести кадров в национальном масштабе. Министерство труда сообщает, что количество вакансий в июле превысило количество безработных более чем на 2 миллиона человек, поскольку компании изо всех сил пытались заполнить вакансии.

Кроме того, индекс рабочих тенденций Microsoft за 2021 год прогнозирует, что 40% мировой рабочей силы рассмотрят возможность ухода от своего работодателя в этом году.

Эта экстремальная смена рабочего места, получившая название «Великая отставка», вызвана целым рядом факторов.

Чтобы лучше понять высокие показатели текучести кадров в прошлом году, я поговорил с Лили Чжэн, специалистом по стратегии разнообразия, справедливости и интеграции и консультантом.

Чжэн сказал мне: «Мы называем это отличной отставкой, но это скорее отличное исправление . Это сотрудники, которые уже приняли решение уйти в 2020 году, но чувствовали, что не могут».

Наш аналитик из блога HubSpot дополнительно изучил этот вопрос, опросив 500 специалистов по маркетингу, чтобы узнать, почему в их компаниях высокая текучесть кадров. (Опрошенные принадлежат как B2B, так и B2C компаниям.)

Как показано ниже, 41% респондентов называют отсутствие баланса между работой и личной жизнью основной причиной высокой текучести кадров. Еще 37% дополнительно ссылаются на отсутствие гибкого графика работы.

Блог HubSpot Research

В 2020 и 2021 годах гибкость, автономность и возможность работать из любого места стали необходимостью, поскольку мир перешел на пандемию и постпандемическую рабочую силу. И даже когда офисы начинают вновь открываться, мы видим, что сотрудники продолжают отдавать приоритет балансу между работой и личной жизнью и гибкости.

Несколько других факторов? Отсутствие вариантов удаленной работы, отсутствие возможностей для карьерного роста, эмоциональное выгорание и смена карьеры сотрудниками в пользу других увлечений.

Хорошо это или плохо, но пандемия навсегда изменила мышление людей, когда речь заходит о том, что они ценят. И один из самых больших сдвигов в ценностях — это вновь обретенная приоритизация времени.

Проще говоря, люди будут усердно работать в вашей компании, если вы предоставите им возможность выбирать, когда, где и как им работать лучше всего.

Далее давайте рассмотрим несколько советов по снижению текучести кадров в вашей организации.

Как снизить текучесть кадров

1. Предоставьте сотрудникам удаленный или гибридный вариант (если это благоприятствует вашему бизнесу и культуре работы).

Теперь, когда люди привыкли к удаленному образу жизни, многие из них не хотят, чтобы возвращался в офис. На самом деле, когда HubSpot опросила примерно 500 маркетологов, 40% респондентов заявили, что хотели бы продолжать работать удаленно на постоянной основе, даже если им предоставляется возможность вернуться в офис.

Удаленный образ жизни позволяет сотрудникам уделять больше времени приоритетам вне работы. Например, у меня есть коллега, которая теперь проводит утро за ведением дневника и медитацией, что значительно перевешивает ее прежние утренние пробки по дороге на работу.

У меня есть коллега, который обедает со своими детьми.

Люди осознали, сколько драгоценного времени они отыгрывают, когда полностью удалены. Поэтому, если ваша компания не предлагает удаленные или гибридные варианты, некоторые из ваших сотрудников неизбежно уйдут.

2. Сделайте благополучие своих сотрудников приоритетом.

Доказано, что пропаганда хорошего самочувствия на работе приводит к повышению производительности и снижению текучести кадров, поэтому эту стратегию необходимо учитывать при стремлении снизить текучесть кадров.

Как пишет Лили Чжэн в своем посте на LinkedIn, набравшем более 19 000 откликов: «Ваши сотрудники увольняются не только потому, что нашли лучшие возможности в другом месте. Они уходят, потому что это их первый шанс изменить баланс весы собственного благополучия и успеха, весы, которые вы и ваша компания раскачали во время пандемии».

Увидев, что сообщение получило более 19 000 откликов, я готов поспорить, что многие сотрудники — и работодатели — согласны с тем, что в некоторых случаях благополучие не было приоритетом для компаний в 2020 году.

Чтобы инвестировать в благополучие своих сотрудников, рассмотрите возможность создания программы оздоровления, которая включает стратегии, направленные на повышение физической активности, снижение стресса сотрудников и предоставление информации о питании и здоровье.

Кроме того, несколько важных факторов, которые способствуют положительному опыту на рабочем месте, включают гибкий график работы, акцент на автономии, инвестиции в разнообразие и инклюзивность, а также внимание, прежде всего, к психическому здоровью и психологической безопасности сотрудников.

3. Воспитывать чувство принадлежности.

Если вы хотите сократить оборот, серьезно относитесь к принадлежности.

Чувство принадлежности, несомненно, имеет решающее значение для долгосрочной удовлетворенности сотрудников. Фактически, существует 91-процентная корреляция между сотрудниками, которые говорят, что они принадлежат, и теми, кто остается вовлеченным в работу, и 50-процентное снижение увольнения среди сотрудников, которые сообщают о чувстве принадлежности.

Как говорит стратег по вопросам принадлежности и управляющий директор BelongingIQ Абам Мамбо: «Сотрудники, которые чувствуют свою принадлежность, как правило, остаются вовлеченными, продуктивными и с гораздо меньшей вероятностью увольняются, чем те, кто чувствует себя исключенным. Так что, если вы хотите, чтобы у вас были хорошие сотрудники остаться, инвестировать в принадлежность».

Как вы можете инвестировать в принадлежность? Хотя этот список не является исчерпывающим, Mambo перечисляет несколько стратегий, которые вы можете реализовать, чтобы начать способствовать чувству принадлежности к вашей команде:

• Назначить и направить инклюзивных лидеров
• Нанимать и расширять возможности разнообразной рабочей силы
• Внедрение справедливой и равноправной практики найма
• Награда за производительность
• Переформулируйте свою программу информирования о нарушениях, чтобы сотрудники были услышаны, к ним относились справедливо и не применяли ответных мер против

В конечном счете, чувство сопричастности способствует возникновению у сотрудника чувства гордости, счастья и удовлетворения от работы. Таким образом, инвестиции в принадлежность не только улучшат вашу текучесть кадров — если все сделано правильно, это также положительно повлияет на вашу прибыль, поскольку сотрудники, которые принадлежат, также являются сотрудниками, которые вовлечены.

4. Используйте чистую оценку промоутера для измерения удовлетворенности сотрудников.

Опрос Net Promoter Score (NPS) может помочь вам измерить удовлетворенность ваших сотрудников и вероятность того, что ваши сотрудники предложат ваше рабочее место друзьям или семье.

В опросе используется шкала от 0 до 10, и те, кто находится в верхнем диапазоне (от 9 до 10), являются вашими самыми лояльными и заинтересованными сотрудниками, которые будут способствовать вашему росту через сарафанное радио. Следующая группа (7-8 баллов) удовлетворена, но чуть более равнодушна — это сотрудники, более восприимчивые к предложениям конкурентов.

И, наконец, у вас есть меньшие баллы (от 0 до 6). Это означает группу сотрудников, которые не полностью удовлетворены в вашей компании. Эти люди менее заняты и более склонны уйти.

Чтобы снизить текучесть кадров, очень важно определить, что работает для ваших сотрудников, а что нет. Если вы не измеряете удовлетворенность сотрудников, у вас нет возможности узнать, как ее улучшить. NPS может помочь вам определить слабые места в вашей текущей культуре и возможности для усиления ваших предложений сотрудников, что позволит вам сохранить больше сотрудников в долгосрочной перспективе.

5. Предлагайте конкурентоспособную заработную плату и льготы.

Основной причиной ухода людей с работы является желание больше зарабатывать. На самом деле, исследование PayScale показало, что 25% опрошенных людей уволились с работы из-за более высокой оплаты, что намного больше, чем людей, которые уволились, потому что были недовольны, хотели большей гибкости или нуждались в переезде.

Конкурентоспособная заработная плата зависит от множества факторов. Вы захотите рассмотреть свой географический регион и отрасль, чтобы определить базовую конкурентоспособную ставку.

Кроме того, важно помнить об уровне знаний, для которого вы нанимаете, а также о спросе и предложении — например, если вы ищете старшего разработчика и знаете, что пул разработчиков относительно невелик. в вашем районе вам может потребоваться увеличить базовую заработную плату, чтобы конкурировать.

Если вы не можете увеличить базовую ставку, рассмотрите вместо этого предложение конкурентоспособных пакетов преимуществ. Компенсация за обучение, отгулы, гибкий график, скидки на фитнес и отпуск по уходу за ребенком — все это факторы, которые следует учитывать при создании комплексного пакета льгот для сотрудников.

6. Предоставлять возможности профессионального развития.

Обучение и профессиональное развитие важны для долгосрочного удовлетворения сотрудников.

Рассмотрим, например, как 94% сотрудников остались бы в компании дольше, если бы компания инвестировала в помощь им в обучении.

Кроме того, знаете ли вы, что в 2020 году учащиеся поколения Z просмотрели на 50 % больше часов учебного контента по сравнению с 2019 годом?

В конечном счете, желание учиться и расти лежит в основе человеческой природы. Поэтому инвестиции в возможности обучения и развития жизненно важны для сокращения текучести кадров.

Как говорит директор Greenhouse по привлечению талантов Ариана Мун, «инвестиции в рост и повышение квалификации сотрудников особенно важны в контексте нашей сегодняшней стремительно развивающейся цифровой среды».

Мун говорит: «Признание таланта, которым вы обладаете, и расстановка приоритетов внутренней мобильности — это не только ключ к удержанию и вовлечению, но и беспроигрышный вариант для вашей компании благодаря возможностям перекрестного опыления знаний и навыков между командами».

Хотя Мун признает, что некоторые руководители групп сомневаются при рассмотрении программ внутренней мобильности (из-за беспокойства о вакансиях, которые у них появятся, если люди уйдут из своих команд), она говорит, что это крайне важно для успеха бизнеса в целом.

Как говорит Мун: «Компаниям необходимо целостно подумать о том, как внутреннее перемещение может принести пользу бизнесу в целом — за счет повышения морального духа и производительности, продления срока пребывания в должности благодаря новым возможностям для роста и развития сотрудников, обладающих многогранным набором навыков и более устойчивых. изменить.»

В HubSpot мы предлагаем курсы повышения квалификации и обучения, направленные на четкое общение, эффективное руководство, предоставление и получение обратной связи и расширение влияния. Эти тренинги предлагаются HubSpotters для HubSpotters.

Чтобы создать эффективную программу обучения и развития, вам необходимо составить четкий план карьерного роста для каждого отдела. Далее вам нужно определить, какие навыки жизненно важны для каждой роли. Когда у вас есть список навыков, вы можете приступить к составлению плана, который включает возможности обучения и развития для каждого из этих необходимых навыков.

7. При найме новых кандидатов будьте вдумчивы и стратегичны.

Показатели удержания будут сильно различаться в зависимости от вашего процесса найма. Чем больше времени и усилий вы потратите на поиск подходящих кандидатов, которые хорошо впишутся в вашу существующую организацию, тем меньше вероятность того, что вы увидите высокую текучесть кадров.

Как говорит соучредитель и генеральный директор Crosschq Майкл Фитцсиммонс, «исторически менеджеры по найму были заинтересованы в увеличении численности персонала как можно быстрее, но данные показывают, что такой подход является проигрышным предложением. При заполнении вакансий они полагаются на несовершенные критерии качества кандидата, включая заявления в резюме, отзывы на собеседованиях и, возможно, традиционные проверки рекомендаций».

«К сожалению, эти методы в лучшем случае разбросаны, внося смещение и, откровенно говоря, шум. На самом деле, исследование Crosschq показало только 9% корреляции между баллами на собеседовании и качеством решения о найме».

Фитцсиммонс добавляет: «Финишная черта — это не первый рабочий день нового сотрудника… это продуктивность, соответствие культуре и удержание этого сотрудника на месяцы и годы вперед. Важно согласовывать то, что вы нанимаете. за то, что вы ожидаете на другой стороне «.

Чтобы улучшить вашу стратегию найма, Fitzsimmons рекомендует модернизировать ваши инструменты и процессы найма, чтобы лучше использовать аналитические данные для принятия более эффективных решений о найме.

Кроме того, очень важно, чтобы вы были откровенны и откровенны с кандидатами на вакансию. Даже если может показаться заманчивым нарисовать нереалистичную картину роли, чтобы получить высококвалифицированных кандидатов, в долгосрочной перспективе будет лучше, если вы убедитесь, что ваши кандидаты полностью осведомлены как о преимуществах, так и о проблемах каждой роли до их. вновь нанят.

Ариана Мун согласна с тем, что наем жизненно важен для долгосрочного удержания, как и адаптация.

Она сказала мне: «Многие отраслевые опросы показали, что более 85% новых сотрудников принимают решение [оставаться или увольняться] в течение первых шести месяцев работы. Это число можно проследить по опыту адаптации».% сотрудников останутся на срок более 3 лет, если их опыт адаптации будет хорошим, а 1 из 5 уволится в течение 45 дней, если он будет плохим».

8. Развивайте инклюзивную культуру для распределенных команд

Инклюзивность, несомненно, имеет первостепенное значение для обеспечения каждый сотрудник чувствует, что его ценят, но по мере изменения рабочего места вам нужно будет скорректировать свой подход, чтобы убедиться, что вы по-прежнему создаете инклюзивную среду для гибридной или полностью удаленной команды9. 0006

«Чтобы создать инклюзивную культуру, — сказал мне Чжэн, — я бы сначала призвал работодателей проявить смирение и признать, что вы не знаете лучших решений для новой гибридной среды. Проводите фокус-группы и слушания, а также спрашивайте вашим сотрудникам то, что было бы идеально для них, а затем собирайте данные».

Как описывает Чжэн, инклюзивное рабочее место для всех будет выглядеть по-разному. Возможно, ваши данные показывают, что ваша команда хочет вернуться в офис — и в этом случае идеальным решением будет поддержка политики возвращения в офис.

В качестве альтернативы, возможно, среди ваших сотрудников есть люди, которые хотят чувствовать большую связь, но не обязательно хотят вернуться в офис. «В таком случае, — говорит Чжэн, — возможно, вам было бы полезно рассмотреть модель, в которой вы просите людей вернуться в офис для участия в общественных мероприятиях или мероприятиях по созданию команды, но вне этих мероприятий вы поддерживаете удаленную работу».