Когда ио а когда врио: .. / Timofeev / Cherepnov / Kalashnikov (T&K Legal)

Содержание

в чем разница и основные отличия по Трудовому кодексу, сравнение

И. о. и врио представляют собой аббревиатуры. Первая расшифровывается как «исполняющий обязанности», а второе понятие означает «временно исполняющий обязанности». В чем же разница между врио и и. о.? Этот вопрос задают многие люди. И. о. обычно назначают, если должность свободна, и на нее открыта вакансия. Врио используется, если руководитель уходит на определенный срок. При этом его должность не освобождается.

Содержание

Что такое врио?

В Трудовом кодексе сказано, что под этим термином понимают форму временного замещения сотрудника. При этом работник выполняет определенные обязанности и получает за это разницу между окладами. При этом работу он выполняет исключительно во время отсутствия основного работника. После его выхода сотрудник возвращается на прежнее место.

Что такое и.

о.?

Это понятие включает форму совмещения должностей. При этом сотрудник исполняет обязанности до назначения нового лица на свободное место. Его не освобождают от прямых обязанностей. Запись о новой должности в трудовой книжке не делается. После возвращения основного сотрудника и. о. опять занимает свою прежнюю должность.

Чем отличается временно исполняющий обязанности от исполняющего обязанности

Главное отличие и. о. от врио кроется в том, что первый выполняет обязанности полностью отсутствующего руководителя, а второй – лишь временно отсутствующего. При этом врио выполняет свои обязанности по совместительству, а и. о. – в качестве основной работы. Отличия в функциональном потенциале влияют на разницу оформления. Человек совмещает должности или работает на полную ставку.

Когда нужно использовать врио и и. о

И. о. назначается при освобождении руководящей должности. Такая ситуация возникает при личном желании предыдущего руководителя. Она часто связана с переводом директора на новую должность или решением учредителя.

Временное исполнение обязанностей директор может поручить своему заместителю или иному работнику предприятия. Такая необходимость может возникнуть при длительной командировке, продолжительном отпуске или болезни. Это означает, что спустя некоторое время руководитель снова возвращается к своей работе.

Поручение обязательно требуется оформлять в виде приказа по предприятию. В нем отмечают временные рамки или указывают «на период отсутствия». Если в период отсутствия руководства требуется подписывать финансовые документы и соглашения, в банк и в партнерскую компанию направляют копию приказа.

Запись в трудовой книжке и. о. не делают. При этом непременно заключают дополнительное соглашение, в котором указывают размеры доплат.

Как правильно врио или и. о. руководителя?

Разделение на врио и и. о., которое встречается в делопроизводстве, считается весьма условным. В обоих случаях обязанности директора или другого сотрудника выполняются только временно.

Мнение эксперта

Карнаух Екатерина Владимировна

Закончила Национальный университет кораблестроения, специальность «Экономика предприятия»

Однако считается, что перед должностью человека, который исполняет обязанности сотрудника на время его отпуска, болезни или командировки, указывают аббревиатуру врио. Чтобы отразить факт открытой вакансии руководителя, применяют приставку и. о.

Существуют и определенные отличия в правилах написания этих должностей. При временном исполнении обязанностей применяют приставку врио. Это название пишется с маленькой буквы. Внутри никакие точки не используются. Такое написание считается единственно верным. С заглавной буквы аббревиатура указывается лишь в том случае, если она располагается в начале предложения.

Иначе обстоят дела с передачей управленческой должности до официального назначения нового руководителя. Тут требуется обязательное указание официального статуса исполняющего обязанности. Потому на всех документах приводят лишь название замещаемой должности. При этом требуется руководствоваться другим принципом. В сокращении тоже применяют маленькие буквы, но после них ставят точки – и. о.

Правильное оформление врио

На процедуру оформления влияют особенности выполнения трудовых функций работника, который отсутствует. При этом возможны различные варианты.

Внутреннее совмещение

При использовании этой схемы работа проводится в основное рабочее время. При этом зоны обслуживания расширяются, и увеличивается общий объем работ.

Внутреннее совместительство

Под этим термином понимают занятость в свободное от основной работы время. При выборе этого варианта рекомендуется заключать новый трудовой договор. В нем указывают факт совместительства, продолжительность времени работы и размеры компенсации. Информация о такой работе заносится в трудовую книжку.

Временный перевод

При переводе на другую должность работник полностью освобождается от своих прежних обязанностей. При этом важно составить дополнительное соглашение. В этом документе требуется указать, что перевод производится до выхода основного сотрудника на работу.

Какие права имеет врио?

Полномочия врио зафиксированы в таких документах:

решение общего собрания, совета директоров или другого управляющего органа;
устав или другие внутренние документы;
приказ руководителя о назначении.

При этом в список полномочий входит весь объем компетенции руководителя или конкретные направления, решения и действия. При этом важно отличать трудовые функции директора и его полномочия в качестве управляющего органа.

Если рассматривать ситуацию с точки зрения трудового законодательства, назначение врио директора означает передачу полномочий, которые связаны с трудовыми функциями и зафиксированы в трудовом договоре.

Однако в корпоративной сфере все иначе. Тут руководитель представляет собой единоличный исполнительный орган. Его полномочия зафиксированы в законах, локальных актах и уставной документации. Потому при назначении исполняющего обязанности важно не только задумываться о передаче полномочий, но и о том, что конкретно требуется передать и в каком объеме.

Оформление и. о

Должность и. о. допустимо оформлять разными способами. К главным вариантам относят следующее:

Приказ по предприятию, когда вакансия не открывается. Это значит, что руководитель сам назначает себя исполняющим обязанности.
Приказ после общего собрания или собрания директоров. В таком случае присутствует вакантная должность. При этом решение о назначении кандидатуры стоит принимать ровно за 1 месяц.

Совмещение

При использовании этой схемы человек занимается выполнением работы в основное рабочее время.

Совместительство

В случае использования этого варианта сотрудник выполняет обязанности, не сочетая их со своей основной деятельностью.

Права и. о

На полномочия и права и. о. влияет целый ряд факторов. Прежде всего, они зависят от должности, которую занимает человек. При этом полномочия фиксируют в уставных документах или других бумагах компании.

Проблема с оформлением врио

При оформлении врио возникают определенные проблемы. Чтобы разобраться с ними, стоит рассмотреть несложный пример. Так, начальник может уйти в отпуск, а на его место будет назначен врио. Если руководитель внезапно вернется, деятельность предприятия не будет прекращена и трудовой договор не расторгнут. Однако внезапно возникает ситуация, что, хотя врио и был назначен руководителем, сам директор зависит от общего собрания.

В таком случае возникает вопрос, что делать с врио и как правильно поступить с ним. При этом наблюдается настоящий корпоративный конфликт. Исправить эту ситуацию удастся лишь в рамках самой компании. Однако важно учитывать, что в уставе обязательно должен быть указан момент, что врио назначается с согласия общего собрания, а не одного лишь директора.

В остальном особенных проблем быть не должно. Стоит отметить, что проблемы с врио возникают значительно реже, нежели с и. о. В основном, это обусловлено тем, что временное исполнение обязанностей определенного лица не означает прекращения работы самого директора.

Проблемы с оформлением и. о.

В этом случае возможна ситуация, при которой директор уволен или снят с должности. В такой ситуации назначается и. о. Спустя определенный период времени выясняется, что директор восстановлен или вообще не был уволен. В такой ситуации приходится повторять манипуляции снова. Для этого требуется взять специальную форму и посетить с ней нотариат.

Мнение эксперта

Карнаух Екатерина Владимировна

Закончила Национальный университет кораблестроения, специальность «Экономика предприятия»

Затем рекомендуется зарегистрировать изменения в банке и налоговой инспекции. В такой ситуации ничего особенно страшного не происходит. Однако некоторые проблемы с документами все же возникают. На их устранение потребуется потратить много сил и времени.

Еще одна проблемная ситуация возникает после завершения сроков и. о. При этом человека на место руководителя найти не удалось. В общем, ничего особенно страшного в этом нет. И банки, и налоговые органы обычно находят компромисс с предприятием и соглашаются увеличить требуемые сроки. Но эксперты все же советуют назначать человека на руководящую должность вовремя.

Врио и и. о. имеют много общего, но и немало отличий. Эти аббревиатуры используются в разных ситуациях. Так, врио может замещать руководителя на период временного отсутствия – болезни, командировки или отпуска, тогда как и. о. назначают в случае появления открытой вакансии.

Исполнение обязанностей — ИО или ВРИО? Как лучше оформить

Исполнение обязанностей — ИО или ВРИО?
Как лучше оформить

Ситуация у клиента: небольшая фирма, увольняется генеральный директор, учредитель пока нового не нашел. Звонит мне и говорит: «Ведь не может быть фирма без директора, в налоговой будут проблемы. Давайте, назначим пока главного бухгалтера ВРИО Гендиректора? Помогите оформить – какие нужны документы». Бывали ли у вас такие ситуации, когда начальство предлагает назначить ИО, ВРИО по какой-то должности?

Но, если обратимся к ТК РФ, — не видим упоминания о таких правовых конструкциях. Поэтому клиентам не рекомендую пользоваться такими понятиями. А как же быть?Вариантов может быть, на мой взгляд, несколько:

Поручение дополнительной работы (ст. 60.2 ТК РФ)

Предположим — в порядке исполнения обязанностей отсутствующего работника. Можем ли мы применить этот вариант при увольнении директора? На мой взгляд, нет, — ведь это исполнение обязанностей именно отсутствующего работника, а в данном случае работника нет, и ставка вакантна. Это вариант для ситуации, когда директор в отпуске или в командировке.

Но и в случае временного отсутствия директора главбух не станет «ИО директора». Ведь мы лишь поручаем человеку некоторую работу в дополнение к его основной, поэтому должность у него остается прежней.

А если поручим дополнительную работу в порядке совмещения? Да, совмещение возможно для выполнения работы по вакантной должности, но, на мой взгляд, в случае с гендиректором будут сложности в подачи сведений в налоговую инспекцию

Временный перевод работника на вакантную должность. Казалось бы, неплохой вариант

Главбух временно переводится на должность директора, теперь он полноценный директор, только срок перевода ограничен. Но теперь проблема в том, что он не выполняет обязанности главного бухгалтера, ведь он переведен на другую должность. Получается надо принять на должность главбуха другого человека — но тоже сложно найти работника быстро на эту должность.

Либо можно оформить совместительство для работы главбухом, либо совмещение (ведь теперь должность главбуха вакантна). Правда, выглядит все это трудоемко с точки зрения кадровых документов. Ещё вариант — издать приказ, что директор сам ведет бухгалтерский учет, для не большой компании — это тоже вариант.

И, наконец, оформление главного бухгалтера генеральным директором по совместительству. На мой взгляд, хороший вариант. Но, конечно, не лишенный некоторых вопросов

Во- первых, надо будет оформить полностью прием на работу – трудовой договор, приказ, личную карточку, в общем, все как обычно. И не забыть о решении учредителей о назначении исполнительного органа! Во- вторых, строго говоря, главбух будет выполнять обязанности директора не только в свободное от обычной работы время, но и в течение своего рабочего дня, как главбуха, это очевидно. Может быть, в связи с этим, имеет смысл перевести его по должности главбуха на полставки, а полставки он будет занимать, как директор? Но в целом, данный вариант нравится мне более всего)) А вам?

И еще один беспокоящий меня вопрос — это ведь придется обучить этого временного директора (какой бы ни был выбран вариант) по охране труда, пожарному минимуму, ГО и ЧС, а это для бизнеса дополнительные затраты…

Расскажите, как у вас оформляют исполнение обязанностей при отсутствии гендиректора или временных работников на эту должность?

Исполнение обязанностей «декретницы» — можно ли указать конкретную дату окончания срочного трудового договора?

Заключение срочного трудового договора на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым сохраняется место работы, является первой причиной, которая разрешает установить срок действия трудового договора. Но указывать конкретную дату окончания трудового договора в данном случае нельзя

Может ли быть лишение премии дисциплинарным взысканием

Встречаю на практике, когда клиенты-работодатели говорят: «За то, что работник нарушает дисциплину или некачественно выполняет свои обязанности, мы объявим ему взыскание — лишение премии». Но давайте разберемся, вправе ли работодатель применить к работнику дисциплинарное взыскание в виде лишения премии?

Работник принес справку-вызов после начала учебного отпуска

Получается, что теперь работодателю никак вовремя не успеть ни оформить отпуск, ни выплатить работнику средний заработок — а это риск для работодателя

Частые ошибки при оформлении локальных нормативных актов

Конечно, в каждой организации есть свои особенности и ошибки при составлении ЛНА могут быть совершенно разные. Но есть и ошибки, которые встречаются мне чаще других при проведении аудита. Итак…

Локальный нормативный акт об оплате труда

Локальный нормативный акт об оплате труда не только нужен, чтобы установить правила начисления и выплаты зарплаты, но и является обязательным в силу ст. 135 ТК РФ

О правилах внутреннего трудового распорядка

Правила внутреннего трудового распорядка – особый локальный нормативный акт и должен быть абсолютно у всех работодателей

Нажимайте на кнопку и читайте еще больше статей на тему трудовых отношений

Читать статьи Вконтакте

Система из четырех вопросов для конкурентного преимущества

Как правило, когда компания хочет найти источники для устойчивого конкурентного преимущества , у нее есть два варианта.

Он может либо анализировать внешних фактора , влияющих на бизнес (Пять сил Портера и анализ PESTLE), либо анализировать внутренних фактора (матрица БКГ и анализ цепочки создания стоимости).

Анализ VRIO Framework или VRIO относится к последней категории.

Это бизнес-инструмент, используемый для изучения внутренних ресурсов организации для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Впервые он был представлен нам профессором стратегического менеджмента Джеймсом Барни в его статье 1991 года Ресурсы фирмы и устойчивое конкурентное преимущество .

В нем он предполагает, что анализа внешних факторов недостаточно. Чтобы по-настоящему найти устойчивое конкурентное преимущество, бизнес должен также принять меры.0003 основанный на ресурсах просмотр (RBV) и анализ внутренних ресурсов фирмы.

Прежде чем мы перейдем к VRIO Framework, я думаю, было бы полезно быстро определить, что Барни имеет в виду под «устойчивыми ресурсами».

Содержание

Что такое ресурсы компании?
Человеческий капитал
Организационный капитал
Физический капитал
VRIO Framework
Ценный
Редкий
Неповторимый
Организация
Как использовать VRIO Framework
Шаг 1. Определение ресурсов
Шаг 2. Проведение анализа VRIO
Шаг 3. Защита ресурсов
Шаг 4. Двухгодичный обзор 9040
Пример анализа VRIO
Анализ VRIO Starbucks
Сильное глобальное присутствие
Особые сорта кофе
Высококлассная и уютная атмосфера
Шаблон анализа VRIO
0040
Что такое ресурсы компании?
В своей статье Барни определяет ресурсы фирмы следующим образом:
«Все активы, способности, организационные процессы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой, что позволяет им разрабатывать и реализовывать стратегии, повышающие ее эффективность и результативность. ».
Для большей ясности этот бесчисленный список ресурсов можно разбить на 3 категории:

Человеческий капитал
Организационный капитал
Физический капитал

Человеческий капитал
Человеческий капитал включает в себя обучение и развитие сотрудников, суждения отдельных руководителей, опыт и отраслевые знания/понимание.

Организационный капитал
Организационные капитальные ресурсы включают внутреннюю структуру отчетности фирмы, формальные и неформальные системы планирования, контроля и координации, а также внутренние и внешние отношения.

Физический капитал
Ресурсы физического капитала могут относиться к физическим технологиям, которые использует компания, действующим заводам, фабрикам и оборудованию.
Он также может включать географическое положение организации, а также ее доступ к определенному сырью.
Теперь ясно, что не все ресурсы фирмы окажут положительное стратегическое влияние на ваш бизнес. На самом деле, некоторые могут даже помешать этому!
Но, проведя анализ VRIO, вы сможете выяснить, какие ресурсы фирмы позволяют вам развернуть уникальная стратегия создания ценности, которую не используют и не копируют ваши конкуренты.

VRIO Framework
Чтобы компании могли превратить эти ресурсы в устойчивое конкурентное преимущество, они должны соответствовать четырем требованиям VRIO Framework:
Ценность
Редкий
Неподражаемый
Организация

Ценный
Первый критерий или вопрос, который следует задать:
«Является ли этот ресурс ценным?»
Ресурс считается ценным, если он помогает бизнесу реализовывать стратегии, которые повышают эффективность или повышают эффективность .
В качестве альтернативы вы можете использовать Чистая приведенная стоимость (NPV) при оценке внутренних ресурсов и возможностей.
Эта формула по существу определяет, является ли сумма, инвестированная в ресурс «X», меньше, чем ожидаемые будущие денежные потоки, дисконтированные во времени.
Вас не должно удивлять, что если бизнес делает (или использует) что-то, что не представляет никакой ценности для клиентов, это ставит их в невыгодное конкурентное положение .
Однако, если вы считаете ресурс ценным, он переходит к следующему этапу анализа VRIO — редкость .

Редкий
Второй вопрос, который следует задать при анализе ресурса или возможности:
«Насколько легко конкурентам получить точно такой же ресурс?»
Редкие ресурсы могут дать компаниям значительное преимущество перед конкурентами. Они могут развернуть их и внедрить стратегии создания ценности, недоступные конкурентам.
С другой стороны, если ресурс не считается редким или легкодоступным, он приводит к состоянию конкурентного паритета .
Примером этого может служить сила бренда Coca-Cola.
Да, это определенно ценно. Люди любят и узнают бренд Coca-Cola во всем мире.
Впрочем, это не редкость. Некоторые из ее основных конкурентов, такие как Pepsi и Red Bull, также пользуются преимуществами сильных брендов.
Если ресурс одновременно и ценный, и в то же время редкостный, то он переходит на третий этап анализа VRIO – подражательность .

Неподражаемый
Третий вопрос, который следует задать при анализе ресурса или возможности:
Будет ли конкурентам дорого/возможно ли имитировать или копировать?
Теперь, хотя обладание ценными и редкими ресурсами позволяет компаниям использовать стратегии, которые конкуренты не могут ни придумать, ни реализовать, это не приводит немедленно к устойчивому конкурентному преимуществу .
Это преимущество первопроходца может быть недолгим…
Если конкуренты могут дублировать ресурс или заменить его чем-то другим, это приводит к временному конкурентному преимуществу .
Конечно неплохо! Но все должно быть сделано
Хорошая новость заключается в том, что если у бизнеса есть ценные, редкие и повторяющиеся ресурсы, у него есть все необходимые ингредиенты для достижения устойчивого конкурентного преимущества.
В рамках VRIO Framework остается только один вопрос…

Организация
«Есть ли в вашей организации внутренние структуры, системы и процессы для использования этого преимущества?»
Простого обладания ресурсами недостаточно для получения устойчивого конкурентного преимущества. Бизнес должен иметь правильно обрабатывает , чтобы это произошло.
В противном случае ресурс становится неиспользованным конкурентным преимуществом .
Отличным примером компании, созданной для использования преимуществ фирменных ресурсов, является Spotify.

Это один из выдающихся примеров цифровой трансформации того, как организации могут реструктурировать внутреннюю структуру.
Служба потоковой передачи музыки не имеет традиционной иерархической структуры. Вместо этого они выбрали модель, которая поощряет эксперименты , эффективность и подотчетность .
Аналогично Agile « Матричная организационная модель »; инженеры и члены команды работают в разных отделах, чтобы быстро выявлять возможности и быстро адаптировать их к своей платформе.

Как использовать VRIO Framework
Итак, вы знакомы с VRIO framework, как она работает (в принципе), и понимаете, как добиться устойчивого конкурентного преимущества.
Теперь пришло время применить эту структуру к вашему бизнесу.
Для этого я рекомендую выполнить следующий четырехэтапный процесс:
№1 — Определение ресурсов
№2 — Проведение анализа VRIO
№3 — Защита ресурсов
№4 — Би- Годовой обзор

Шаг № 1.
Определите ресурсы
Отличное место для начала изучения ваших внутренних ресурсов — цепочка создания ценности .
Анализ цепочки создания стоимости изучает весь ряд действий и ресурсов, необходимых для достижения сырье в продукт для клиентов , раскрывая, как и где в этой цепочке можно добавить ценность.
Идеально подходит для поиска наиболее ценных ресурсов и возможностей.

Шаг 2. Проведите анализ VRIO
После того, как вы определили свои ключевые ресурсы или возможности, пришло время провести их через вышеупомянутую структуру VRIO.
Чтобы направить процесс принятия решений, попробуйте задать себе некоторые из следующих вопросов:
Значение
Ваши сотрудники очень компетентны в своих конкретных областях знаний?

Знает ли ваша управленческая команда последние тенденции в отрасли?
Владеете ли вы какими-либо эксклюзивными каналами сбыта (или являетесь их частью)?
У вас сильный бренд, узнаваемый бренд?
В чем ваши преимущества перед соперниками?

Редкие
У вас есть доступ к дефицитному сырью?
Насколько легко конкурентам получить этот ресурс?
Легко ли его найти на отраслевом рынке?
Сколько ваших конкурентов в настоящее время имеют доступ к этому ресурсу?
Ваш генеральный директор считается идейным лидером в вашей отрасли?

Подражание
Легко ли дублируется этот ресурс?
Можно ли его чем-то заменить?
Защищено ли патентом?
Сложно ли будет конкурентам адаптировать ваши внутренние процессы?
Сколько времени им понадобится, чтобы адаптироваться?

Организация
Способна ли ваша компания использовать это устойчивое конкурентное преимущество?
Если нет, что нужно изменить?
Вознаграждаются ли сотрудники за адаптацию к изменениям или их внедрение?
Сколько времени займет этот процесс адаптации?
Достаточно ли гибка внутренняя иерархическая структура компании?

Шаг 3.
Защитите ресурсы
После того, как ваши ключевые ресурсы и возможности определены, вы должны сделать все возможное для их защиты.
Это ваши « золотых потенциальных клиентов » — источник устойчивого конкурентного преимущества над конкурентами. Было бы глупо отказаться от него без боя!
Некоторые потенциальные стратегии включают усложнение получения этих ресурсов , затруднение их дублирования и невозможно заменить альтернативами.
Чем дольше вы сможете сокращать разрыв между вами и вашими конкурентами, тем более прибыльным становится ваше преимущество.

Шаг № 4. Двухгодичный обзор
Как вы хорошо знаете, конкурентная среда может меняться очень быстро. Амбициозные стартапы стремительно выходят на рынки с новыми интересными продуктами.
Вот почему анализ VRIO не может превратиться в застойный документ, который пересматривают раз в неделю.
Ваши конкуренты будут постоянно пытаться подорвать ваше конкурентное преимущество. Возможно, они даже успешно продублировали или заменили некоторые из ваших ключевых ресурсов.
Если это так, они больше не будут такими редкими, неповторимыми и ценными, как раньше.
Итак, мы рекомендуем вам проходить этот бриз не реже раз в 6 месяцев . Таким образом, вы должны быть в состоянии поддерживать это конкурентное преимущество как можно дольше.

Пример анализа VRIO
Чтобы дать вам хорошее представление о том, как VRIO Framework можно использовать на практике, давайте взглянем на анализ VRIO Starbucks .

Анализ VRIO Starbucks
Во время исследования, проведенного Дженнифер Азарян, Кристин Кеннеди и Коллин Стил, они провели анализ VRIO трех фирменных ресурсов Starbucks:
Сильное глобальное присутствие
Специальные сорта кофе
Высококлассная и уютная атмосфера
Давайте посмотрим, что они нашли.

Сильное глобальное присутствие
Ценность : Наличие сильного присутствия бренда во всем мире, безусловно, является ценным ресурсом. Это означает более широкий доступ к рынку, увеличение доходов и определенную степень защиты от негативной прессы.
Rare : Хотя, безусловно, есть и другие глобальные сети кофеен, Starbucks, безусловно, самая узнаваемая.
Неподражаемый : Чрезвычайно сложно представить себе другую сеть кофеен, конкурирующую со Starbucks на уровне бренда, по крайней мере, на данный момент.
Организация : Инфраструктура существует для того, чтобы они открывали магазины по всему миру
Результат : реализовали устойчивое конкурентное преимущество
Специальные кофей
Valuable : один из Starbucs’ разнообразные сладкие, сахарные варианты, которые они предлагают. Это определенно один из их ценных ресурсов.
Редкий : Вам будет трудно сказать, что эти типы напитков редки. Почти все сети кофеен и местные магазины предлагают такие фирменные напитки.
Неповторимый : Другие сети кофеен уже производят аналогичные фирменные напитки.
Организация : Starbucks постоянно меняет свое меню, в полной мере используя этот ресурс.
Результат : Реализованный конкурентный паритет

Высококлассная и уютная атмосфера
Ценный : После поездки Говарда Шульца в Милан в 1983 году Starbucks хотела изменить восприятие кофе американцами, превратив его в « опыт », а не в утренний товар.
Именно поэтому в фирменном магазине царит расслабленная, уютная и комфортная атмосфера.
Редкий : На данный момент это единственная крупная сеть кофеен, которая живет и умирает благодаря тому опыту, который они предлагают в магазине. Однако конкуренты, такие как Costa Coffee, идут им по пятам
Неповторимый : Для других сетей кофеен не составит труда изменить свой интерьер, чтобы попытаться соответствовать атмосфере Starbucks.
Организация : Это основная часть идентичности бренда, и компания строилась вокруг этой концепции с середины до конца 80-х годов.
Результат : Реализованное временное конкурентное преимущество

Стратегия Starbucks Blue Ocean

Шаблон анализа VRIO
Если вы хотите провести собственный анализ VRIO, не стесняйтесь использовать наш шаблон анализа VRIO ниже.
И если у вас есть какие-либо вопросы относительно того, как использовать структуру VRIO, начать анализ или найти ключевые ресурсы компании, обязательно сообщите нам об этом в комментариях ниже!
Введение в структуру VRIN | Анализ VRIO
Создание конкурентного преимущества, позволяющего компании опережать конкурентов, является ключом к успешному бизнесу, особенно при уровне насыщения на большинстве рынков.
Однако, чтобы предприятие процветало в долгосрочной перспективе, оно должно найти способ сделать это конкурентное преимущество устойчивым.
Ресурсы и возможности могут помочь компании сдвинуться с мертвой точки и добиться первоначального успеха. Тем не менее, благодаря технологическому прогрессу и переполненному рынку любое преимущество, которое они предоставляют, может вскоре быть воспроизведено конкурентами, а это означает, что компания теряет конкурентное преимущество.
Таким образом, чтобы максимизировать потенциал, необходимо открывать, понимать и защищать качество и полезность ресурсов, которые позволят компании выделиться среди конкурентов и оставаться актуальными в обозримом будущем. Выявление и использование этого конкурентного преимущества возможно только при тщательном стратегическом планировании и VRIN framework и
VRIO analysis предоставляют инструменты именно для этого.
Содержание
Что такое структура стратегии VRIN/VRIO?
Структура
VRIN и анализ VRIO — это инструменты стратегического планирования, которые помогают компаниям определить определенные ресурсы и возможности, которые могут обеспечить им устойчивое конкурентное преимущество. Чтобы понять, как работают эти инструменты, необходимо сначала понять, что подразумевают ресурсы компании.
Предприятия различаются тем, какие ресурсы они имеют в своем распоряжении и как они используют и комбинируют их друг с другом. Ресурсы предоставляют организациям возможность выполнять соответствующие действия и обычно включают возможности, процессы, информацию, знания, активы и атрибуты. Однако не все ресурсы имеют одинаковое стратегическое значение. Именно здесь вступают в действие VRIN/VRIO, поскольку они помогают компаниям определить, какие характеристики делают эти ресурсы актуальными для обеспечения конкурентного преимущества.

В соответствии со структурой VRIN, чтобы ресурс мог обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, он должен обладать четырьмя основными качествами:
Ценный — Только ресурс, который приносит пользу бизнесу или позволяет фирме разрабатывать и проводить стратегии повышения эффективности и результативности, может обеспечить конкурентное преимущество. Таким образом, эти ресурсы должны иметь решающее значение для способности организации использовать возможности или устранять угрозы в своей среде.
Редкий — Ресурс не может принести существенного конкурентного преимущества, если он не является редким среди нынешних и потенциальных конкурентов компании. Стратегия создания ценности выгодна только в том случае, если она не применяется другими предприятиями. Таким образом, если определенный ресурс не является редким, другие компании также смогут реализовать аналогичные стратегии.

Несовершенная имитация . В идеале конкурирующие предприятия, не владеющие определенным ресурсом, не должны иметь возможность его получить.
Есть три основные причины, по которым ресурс неидеально имитируется.
Во-первых, когда компания получает ресурс за счет слишком специфических и уникальных исторических последствий.
Во-вторых, когда связь между ресурсом, принадлежащим бизнесу, и конкурентным преимуществом этого бизнеса причинно-неоднозначна, а это означает, что неясно, создает ли этот конкретный ресурс конкурентное преимущество.
В-третьих, когда ресурс, обеспечивающий конкурентное преимущество, является социально сложным, что означает, что он является результатом межличностных отношений, культуры или репутации компании, которые не могут быть воспроизведены другими предприятиями.
Незаменяемый . Чтобы ресурс обеспечивал конкурентное преимущество, его нельзя заменить другим ресурсом. Точнее, нет другого ресурса, который был бы стратегическим эквивалентом того, которым обладает одна компания. Это означает, что их нельзя использовать по отдельности для реализации одних и тех же стратегий.

Когда VRIN стал VRIO?
Анализ VRIO был разработан в качестве дополнения к структуре VRIN, поэтому он является улучшенным и более эффективным инструментом по сравнению с его предшественником. Подобно VRIN, он действует как инструмент внутреннего анализа, помогая организациям классифицировать свои ресурсы в зависимости от того, обладают ли они качествами, указанными в структуре, и определять, способствуют ли они устойчивому конкурентному преимуществу.
VRIO был разработан тем же автором, что и VRIN, Джеем Барни. После создания фреймворка VRIN Барни в 1991 году развил свою первоначальную концепцию в 1995 году и представил VRIO.
Какую полную форму VRIO дал Барни? В новой версии Барни объединил I и N из исходной аббревиатуры в один атрибут и добавил еще один критерий — Организация (О). Таким образом, имитируемость в анализе VRIO означает, что ресурсы трудно имитировать и/или заменить.

Является ли VRIN таким же, как VRIO?
Наиболее существенным отличием VRIN framework от анализа VRIO является добавление одного дополнительного критерия для оценки ресурсов. Новое качество, которое появляется в VRIO, организация, подразумевает, что ресурс является ценным и способствует устойчивому конкурентному преимуществу только в том случае, если он поддерживается структурой, процессами и культурой компании.
Если компания не структурирована таким образом, чтобы получить ценность ресурса, она не даст каких-либо существенных преимуществ. Поэтому компания должна уметь собирать и координировать свои ресурсы наиболее эффективным и действенным способом.
Некоторыми организационными компонентами бизнеса, которые могут быть ключевыми для получения ценности от ресурса, являются его управленческий контроль, формальная структура отчетности и документации, логистическая сеть, системы бюджетирования и стратегическое планирование.

Даже когда компания владеет ценными, редкими и несовершенно копируемыми ресурсами, она не может использовать их для получения конкурентного преимущества, если не существует надлежащей организации для поддержки извлечения ценности.
Применение VRIN/VRIO Framework
Применение двух фреймворков довольно похоже, хотя анализ VRIO дает более полную картину качества доступных ресурсов. Первое, что нужно сделать, это выявить и определить ресурсы, находящиеся в распоряжении компании.
Их можно разделить на несколько категорий, таких как материальные ресурсы (земля, здания, денежные средства, оборудование, машины), нематериальные ресурсы (патенты и лицензии, репутация бренда, товарные знаки) и организационные, человеческие и физические ресурсы. Затем эти ресурсы анализируются по всей цепочке VRIO, и каждый сайт оценивается по всем четырем критериям.
Результатом анализа ресурсов должна быть классификация ресурсов на основе того, обеспечивают ли они: конкурентное преимущество, конкурентный паритет, временное конкурентное преимущество, неиспользованное конкурентное преимущество или устойчивое конкурентное преимущество.
После анализа компания может принять решение о своей будущей стратегии и о том, следует ли сохранить, защитить или расширить определенные ресурсы. Кроме того, этот анализ следует проводить периодически, чтобы компания могла адаптироваться к любым изменениям во внутренней или внешней среде.

Ниже мы опишем типичный пример процесса оценки определенного ресурса по каждому из критериев VRIO.
Первое, на что оценивается ресурс, это то, насколько он приносит пользу клиентам и позволяет компании использовать возможности и нейтрализовать угрозы в своей среде.
Если ответ НЕТ, компания находится в невыгодном конкурентном положении и должна работать над оценкой и переоценкой имеющихся возможностей и ресурсов для извлечения ценности.
Если ответ ДА и ценность ресурса установлена, анализ переходит к следующему шагу, Редкости.
Редкость
На этом этапе анализ должен выявить, владеет ли компания редкими или дефицитными ресурсами. Вопрос, на который следует ответить, заключается в том, владеет ли организация чем-то, что пользуется спросом на рынке, но труднодоступно.
Если ответ НЕТ, у компании есть ценный, но не редкий ресурс, что ставит ее в положение конкурентного паритета. Ресурс ценный, но довольно распространенный, что значительно усложняет опережение конкурентов. Рекомендуемое действие здесь — вернуться к предыдущему шагу и переоценить ресурс.
Если ответ ДА, ресурс ценный и редкий, и теперь он оценивается на предмет подражания.
Подражание
Оценка ресурса на имитируемость подразумевает определение его воспроизводимости. Трудно ли воспроизвести сам ресурс и найти эквивалентную замену?
Если ответ НЕТ, компания имеет временное конкурентное преимущество, поскольку ее ресурс является ценным и редким, но его легко воспроизвести или заменить. Это означает, что для того, чтобы получить преимущество над конкурентами и сделать свои услуги уникальными, вероятно, потребуются значительные усилия.
Если ответ ДА, то ресурс, который компания предлагает на рынке, одновременно ценен, редок и трудно воспроизводим. Фокус анализа теперь смещается на организационную поддержку ресурса.
Организация
Этот этап анализа VRIO включает определение того, есть ли в компании организация, которая может поддерживать ресурсы и возможности и помогать им приносить пользу. Это относится к управленческим и информационным системам, логистике, бюджетированию, документированию, планированию и другим частям внутренней организационной структуры компании.
Если ответ НЕТ, в компании нет внутренней организации, которая могла бы поддерживать доступные ресурсы и возможности. Таким образом, даже если ресурс является ценным, редким и трудно воспроизводимым, компания все еще находится в положении неиспользованного конкурентного преимущества, а это означает, что она не использует свой потенциал в полной мере.

Когда ио а когда врио: .. / Timofeev / Cherepnov / Kalashnikov (T&K Legal)