Когда проводят первичный инструктаж на рабочем месте: Общий обзор: Инструктажи по охране труда

Содержание

Когда и кем проводится первичный инструктаж по охране труда на предприятии?

В соответствии с Трудовым кодексом РФ, каждый работодатель обязан организовать своевременное проведение особых мероприятий — инструктажей по охране труда.

Они проводятся по индивидуальной программе, её содержание зависит от назначения мероприятия и целевой аудитории.

Содержание статьи

Что это такое?

Первичный инструктаж — это обучение сотрудников действующим нормам охраны труда на производстве, проводится во время приёма на работу.

Мероприятие обязательно для работников предприятия и прочих лиц, участвующих в процессе производства. К ним относятся:

принятые в штат по договорам лица, в том числе работающие удалённо, совместители;
работники, осуществляющие данную деятельности впервые;
командированные лица, которые напрямую участвуют в процессе производства;
сотрудники, занятые на производстве временно;
рабочие, переведённые из другого структурного подразделения;
стажёры, студенты, проходящие на предприятии практику;

строители, не являющиеся сотрудниками предприятия, но выполняющие монтаж или иную работу непосредственно на его территории.

Проведение мероприятия на примере конкретной организации вы можете посмотреть на следующем видео:

Кто, где и когда его проводит?

Данный инструктаж может осуществлять только руководитель сотрудника, прошедший специальное обучение, курсы и сдавший экзамен на знание правил ТБ. К таким лицам относятся прорабы, мастера и прочие.

Мероприятие проводится с работниками индивидуально. Также возможно объединение сотрудников в группы на основе некоторых факторов:

обслуживание схожего оборудования;
работа в пределах одного цеха, участка.

Инструктаж проводится

в первый день работы лица. Без обучения правилам ТБ человек к производственной деятельности не допускается.

Подготовка и порядок проведения

Программа проведения мероприятия разрабатывается начальником структурного подразделения, цеха. Для этого используются акты действующего законодательства, а также нормативные документы самого предприятия. К ним относятся:

утверждённые руководителем локальные инструкции по охране труда;
должностные инструкции каждого работника;
распоряжения о создании структурных подразделений и тому подобное.

Программа мероприятия согласовывается с инженером по охране труда или иным уполномоченным лицом. После этого она утверждается приказом руководителя.

Первичный инструктаж включает в себя следующие основные вопросы:

Ознакомление работников с общими моментами технологического процесса. При этом устанавливаются опасные факторы производства.

Ознакомление сотрудников с машинами на определённом рабочем месте, производственном участке и цехе в целом. Им разъясняются правила пользования инструментами, механизмами, методы предотвращения травм, аварий, порчи имущества предприятия.
Подробный анализ принципов работы оборудования. При этом изучаются следующие моменты:
- правильный порядок подготовки исправных механизмов к работе;
- приёмы и методы безопасного труда с применением производственных машин;
- потенциально опасные зоны приборов;
- средства безопасности техники, то есть световые, звуковые сигналы, свидетельствующие о поломке, неисправности, некорректной работе механизмов;
- средства блокировки производственного оборудования, не допускающие случайного включения приборов.
Определяются основные правила техники безопасности. При этом работникам объясняют следующее:
- безопасное использование электрооборудования;
- техника безопасности при совместном выполнении работ несколькими трудящимися;
- требования к специальной одежде, обуви, средствам защиты;
- возможные причины получения производственных травм.
Изучение законодательства в отношении норм охраны труда. При этом сотрудники знакомятся с различными инструкциями, технической документацией, а также локальными нормативными документами предприятия.
Демонстрация на рабочем месте. Программа обязательно должна содержать практические занятия. Это необходимо для более полного, быстрого, качественного усвоения полученных в ходе обучения навыков и знаний.

После проведения инструктажа все участники должны сдать экзамен. Принимает его лицо, ответственное за организацию мероприятия, то есть непосредственный руководитель работника или их группы. Проверка осуществляется в устной форме.

Факт проведения мероприятия и результаты экзамена фиксируются в специальном журнале, а также в допуске к работе. В документах указывается дата обучения, ответственные лица. Сведения заверяются собственноручной подписью сотрудника и организатора.

Если человек не прошёл итоговую проверку, к производству он не допускается. Руководитель предприятия оформляет приказ об отстранении его от работы. После успешной сдачи экзамена трудовая деятельность возобновляется.

Кто от него освобождается?

Прохождение данного инструктажа обязательно не для всех сотрудников организации. Как правило, освобождаются работники, деятельность которых напрямую не связана:

с обслуживанием, применением в работе производственных механизмов;
с хранением сырья, готовой продукции, материалов;

с использованием электрических или аналогичных приборов.

В список таких профессий входят, например, менеджеры, сотрудники бухгалтерии, экономисты и т. д.

При наличии в организации таких категорий работников руководитель может освободить их от мероприятия. Для этого служба охраны труда совместно с профсоюзом составляют перечень должностей, для которых не обязателен этот инструктаж. Список утверждается приказом директора организации.

Чем отличается от вводного?

Вводный инструктаж — это мероприятие, посвящённое обучению сотрудников правилам техники безопасности в организации.

Часто на предприятии объединяют вводное и первичное обучение. Однако между ними есть существенная разница:

Вводное проводит инженер или специалист по охране труда, а первичное — непосредственный начальник работника.
Вводное обязательно для всех категорий рабочих вне зависимости от характера их работы, стажа и должности. От первичного освобождаются сотрудники, деятельность которых не связана напрямую с производством.

Первичное проводится, чтобы обучить людей всем правилам техники безопасности при работе с оборудованием. Цель вводного — ознакомить их с основными положениями охраны труда, а также правилами поведения при чрезвычайных ситуациях на предприятии в целом.

программа, периодичность и регистрация проведенного занятия в журнале. Вводный, первичный и повторный инструктаж на рабочем месте

Целью любого инструктажа является обеспечение безопасности сотрудников организации, а также имущества, оборудования и устройств, которые находятся в ее собственности. Этому виду обучения отводится важнейшая роль, недооценивать которую очень опасно. Халатное отношение может привести к трагическим последствиям. Чаще всего несчастные случаи происходят по неопытности или из-за чрезмерной самоуверенности. Именно эти категории работников подлежат более строгому контролю.

Виды инструктажей

Чтобы производственный процесс проходил без перебоев, а результат работы организации был на высшем уровне, нужно осуществлять инструктаж на рабочем месте. Это поможет дисциплинировать работников, повысить уровень квалифицированных сотрудников в компании и обеспечить безопасность.

Первичный

Каждый работодатель знает, что первичный инструктаж на рабочем месте необходимо проводить со всеми сотрудниками, которые принимаются на работу. Это касается и студентов, и командированных работников, и практикантов. Основные положения первичного инструктажа разрабатываются отдельно для каждого вида работ.

Не проходят ознакомление с первичными инструкциями те сотрудники, которые в ходе трудовой деятельности не имеют отношения к инструментам, оборудованию, сырью и материалам.

Перечень работников, которым необходим инструктаж на рабочем месте, утверждается руководителем организации. Ученики и практиканты во время выполнения трудового процесса приравниваются к специалистам.

Вводный

Вводный инструктаж на рабочем месте проводится для работников, которые переводятся из одного подразделения в другое или назначены на новую должность. Для каждого сотрудника инструктаж проводится лично с демонстрацией приемов труда, которые считаются безопасными. Проведение вводного наставления обязательно фиксируется в специальный журнал. Инструктируемый сотрудник и инструктирующий ставят в нем личные подписи. На титульном листе в документе о приеме на работу также необходимо расписаться. Если вводный инструктаж на рабочем месте проводится для учащегося, виза ставится в журнале учета учебной работы.

Журнал инструктажа на рабочем месте необходим для ведения учета и контроля над графиком подобных проверок. Такая мера позволяет точно знать, когда, где, кем и какой инструктаж был проведен. Ведение журнала – это необходимость, обусловленная законодательством. Он в обязательном порядке должен быть пронумерован, прошит и заверен печатью организации. Рядом ставится подпись руководителя.

Форма ведения журнала инструктажей является единой для всех подразделений организации. Бланки должны храниться у инженера по охране труда или у его уполномоченного лица. Тот непосредственный руководитель, который проводит инструктирование, обязан взять журнал под личную подпись.

Повторный

Повторный инструктаж на рабочем месте необходим руководителю для того, чтобы убедиться в уровне знаний сотрудника, а также в том, насколько хорошо он усвоил все правила и нормы. Такая проверка может проходить индивидуально или организовываться для группы работников схожих профессий. Периодичность инструктажа на рабочем месте – не реже чем один раз в полгода для тех сотрудников, которые работают с инструментами, устройствами и оборудованием.

Внеплановый

Когда происходят изменения в правилах по охране труда, руководитель обязан провести внеплановый инструктаж на рабочем месте. Необходимо рассмотреть вопросы, которые касаются технологического процесса, смены оборудования и общей безопасности.

Внеплановый контроль проводится в случае обнаружения действий сотрудников, которые привели к травмам, негативным последствиям, нарушениям рабочего графика, или по требованию соответствующих органов. Такой инструктаж проводят группе служащих, которые имеют общие трудовые обязанности. Программа контроля разрабатывается индивидуально, в зависимости от обстоятельств, спровоцировавших необходимость проверки. В журнале необходимо зафиксировать все причины ее проведения.

Целевой

Если работнику поручают выполнить разовые работы, он должен прослушать целевой инструктаж. Это касается и тех ситуаций, когда необходимо ликвидировать последствия аварий, бедствий или катастроф, причинивших ущерб компании или нарушивших производственный процесс. Работник должен быть ознакомлен со всеми документами, которые обеспечивают безопасность жизни и здоровья.

Инструктаж на рабочем месте проводится непосредственным начальником: мастером, бригадиром и т. д. По окончании процедуры сотрудник должен сдать экзамен посредством устного опроса или при помощи демонстрационной работы с оборудованием. Только после фактической проверки знаний работник может быть допущен к трудовому процессу. Оценивает знания тот начальник, который осуществлял процедуру проведения. Те лица, которые не прошли повторный инструктаж на рабочем месте, не могут принимать участие в рабочем процессе и должны быть отправлены на пересдачу.

Какие вопросы включает инструктаж?

Работодатель или лицо, которое проводит инструктаж на рабочем месте, должен понимать, какие вопросы необходимо рассмотреть, какую информацию донести до сотрудника.

Вводный инструктаж включает в себя следующие аспекты:

Общие сведения о компании, особенностях производства.
Главные нормы и требования, касающиеся охраны труда.
Внутренние документы организации, трудовой распорядок, информацию о льготах и надбавках.
Ответственность за нарушение правил, принятых в компании.
Сведения об органах, которые осуществляют контроль над безопасностью труда.
Обозначить внутреннюю структуру организации.
Риски, которые присутствуют в конкретной производственной деятельности.
Требования к личной гигиене.
Причины распространенных несчастных случаев.
Правила безопасности, касающиеся пожароопасных материалов.
Действия сотрудников в случае непредвиденных обстоятельств и оказание помощи пострадавшим.

Основы первичного инструктажа

Первичный инструктаж включает в себя следующие вопросы:

Основные сведения о рабочем процессе, технологических особенностях деятельности в конкретной организации, правилах работы на оборудовании, специфических небезопасных факторах.
Содержание личного места работы.
Опасные зоны на территории организации. Общая информация о защитных системах и концепциях.
Этапы подготовки к трудовому процессу.
Безопасные маршруты передвижения по организации, алгоритм действий в непредвиденных ситуациях.

Программа инструктажа на рабочем месте по предупреждению электротравматизма обязательно должна быть предусмотрена в каждой организации. В обязанности ответственного лица входит донести к сведению всех сотрудников следующую информацию:

Электрический ток – опасность для каждого сотрудника. Нельзя трогать оголенные провода и токоведущие части приборов.
Нельзя трогать арматуру освещения, электрические провода и неизолированные части устройств.
В том случае, если обнаружатся нарушения в эксплуатации электропроводок или другие неполадки, в обязательном порядке необходимо сообщить об этом администрации.
Нельзя наступать на провода, которые лежат на полу, открывать щитки или класть туда предметы.
В помещениях без разрешения непосредственного руководителя нельзя использовать переносные электрические приборы.
Ни в коем случае не прикасаться к испорченным агрегатам и тем более не пробовать их самостоятельно починить.
Оставляя рабочее место без присмотра, нужно выключать все электрические устройства.

Все несчастные случаи, которые произошли на территории организации, расследуются в установленном порядке. Законодательные нормы регламентируют, как и в каком виде они должны быть оформлены, а также какие меры стоит применить к виновным лицам.

Вводный и первичный инструктаж — чем они отличаются?

Сегодня государство большую роль уделяет безопасности и охране труда на каждом предприятии. Поэтому существует огромное число инструктажей и рекомендаций по их составлению и проведению. Ответственность за проведения обучения персонала и выполнение инструктажей полностью лежит на администрации юридического лица.

На больших производствах вопросами техники безопасности, а также охраны труда занимается отдельный человек, что назначается на эту должность приказом. Инженер по охране труда занимается не только проведением инструктажей, но и всеми другими вопросами связанными с безопасностью работы и охраной труда. Существует несколько видов инструктажей, но среди них выделить два, которые проводятся при приеме на работу. Это вводный и первичный инструктаж, что выполняются с вновь принятыми работниками.

Это совершенно разные вещи, но многие их путают.

Их многое объединяет, но есть и принципиальные различия. Объединяет эти два типа время проведения, так как оба проводятся при приеме работника на работу или переводе его на новое место службы. Также объединяет их одна общая цель – обеспечение безопасности работников во время выполнения их должностных обязанностей.

Особенности вводного инструктажа

Выполнение этого типа инструктажа проводится в определенных инструкциями ситуациях специальным лицом — инженером по технике безопасности, или человеком, на которого приказом возлагаются такие обязанности. Вводный инструктаж необходим:

При поступлении на работу, причем нет никакой разницы: человек принимается на постоянной основе или временно.
При поступлении на практику.
При прибытии служащего на территорию юридического лица в рамках командировки.

Для проведения такого типа обучения рекомендуется использовать в работе имеющиеся наглядные пособия и технические средства обучения. Особенностью вводного инструктажа является освещение всех актуальных вопросов, что способны охарактеризовать полностью предприятие со стороны техники безопасности и охраны труда.

После проведения в полном объеме обучающей работы требуется убедиться, что человек, что принимается на предприятие, знает основной минимум:

Основные виды потенциальной опасности во время работы.
Все возможные источники пожара.
Правила поведение в случае, если возник пожар.

Порядок обращения в пожарную службу.

Также инструктируемый должен ознакомиться со всеми предупредительными знаками, оповещениями, которые имеет система извещения. Также новый работник должен владеть знаниями об использовании первичных средств пожаротушения.

Запись о выполнении инструктажа делается в специальном журнале вводного инструктажа. Напротив каждой записи должны располагаться дата проведения, а также подписи нового работника и лица, который занимался проведением инструктажа.

Особенности первичного инструктажа

Проведение этого вида инструктажа необходимо выполнять с работниками уже на месте. Занимается проведением такого типа обучения по технике безопасности руководитель самого отдела или подразделения. Инструктаж проводится уже на будущем рабочем месте, непосредственно перед тем как новый работник начнет заниматься выполнением новых должностных обязанностей.

Первичный инструктаж проводят:

С людьми, что оформлены на предприятие, и только приступают к выполнению своих новых обязанностей.
С людьми, что были переведены с других отделов или предприятий.
С каждым временным работником или служащим, направленным в командировку.
С людьми, ведущими строительные работы временного характера на предприятии.
Со студентами и учащимися, которые направлены для прохождения практики.

При проведении первичного инструктажа в полном объеме должны освещаться все вопросы, которые оговорены инструкциями по технике безопасности и охране труда, что касаются конкретной специальности, должности или рабочего места. После завершения проведения инструктажа у инструктируемого человека проверяются знания, которые касаются особенностей именно его рабочего места, а также правил безопасности по выполнению конкретных работ. Проверка может быть выполнена любым способом, например, опросом или тестом.

Люди, что занимаются выполнением различных работ по обслуживанию, ремонту, испытанию и наладке технического оборудования, первичный вид инструктажа не проходят.

О проведении такого инструктажа также оставляется соответствующая запись в журнале, что должна подтверждаться подписями работника, который проводит инструктаж и инструктируемого человека.

Стоит отметить, что на предприятиях с большой численностью для каждого вида инструктажа заводится отдельный журнал учета. Но для юридических лиц с небольшой численностью работников разрешено использования одного журнала, в котором будут выполняться регистрации, как вводного, так и первичного инструктажа со всеми новыми работниками.

Отличительные черты

Стоит выделить несколько основных пунктов, которые определяют основные отличия вводного и первичного инструктажа:

Первичный инструктаж выполняется на новом рабочем месте самим начальником участка, а вводный выполняется инженером по охране труда после непосредственного приема на работу.
Вводный вид инструктажа содержит информацию по правилам работы и опасностям на всей территории юридического лица, в то время как первичный инструктаж рассказывает об особенностях конкретного подразделения, рабочего места, специальности.

Как провести эффективную тренировку

Изучите советы и методы эффективного обучения на рабочем месте.

Все планирование выполнено. О подготовке позаботились. Вы знаете свои потребности в обучении, вы поставили цели, руководство стоит за вами, вы продвинули свой график тренировок и подготовили материалы, пространство и людей. Время, наконец, пришло: настал тренировочный день. Вот несколько конкретных советов и приемов, которые помогут вам провести эффективную тренировку, которая позволит достичь поставленных целей в приятной и увлекательной форме для всех участников.

Вот 12 проверенных методов проведения успешной тренировки:

Расскажите слушателям, о чем вы собираетесь говорить. Начните свое занятие с краткого обзора основных моментов учебного предмета.
Сообщите им информацию. В основной части занятия объясните ключевые моменты, рассмотрите политики, продемонстрируйте процедуры и поделитесь любой другой информацией, которую слушатели должны знать.
Расскажите им, что вы им сказали. Завершите краткое изложение вашего вступительного обзора. Используйте повторение, чтобы помочь обучаемым усвоить и сохранить информацию.
Всегда объясняйте, что будут видеть слушатели, прежде чем показывать мультимедийную часть. Эта практика создает лучшую учебную среду, помогая слушателям узнать, что искать и что помнить. Объяснение цели мультимедиа обеспечивает эффективный прием информации.
Используйте как можно больше практических занятий.Наиболее эффективная тренировка использует все органы чувств для воздействия на обучение. Продемонстрируйте и примените пункты обучения, чтобы добиться большего понимания и знания предмета.
Тестируйте часто. Тесты наиболее эффективны, когда учащиеся знают, что их будут опрашивать, потому что они будут уделять пристальное внимание материалу. Тестирование — это объективный способ определить, достигли ли тренировки своих целей.
Привлечь стажеров. Например, попросите участников поделиться своим опытом по теме тренинга.Многие стажеры — это опытные сотрудники, которые могут поделиться ценной информацией. Все стажеры извлекут больше пользы из сессий, услышав об опыте своих коллег по этому предмету, а не только о лекциях тренера. Слушание разных голосов также делает занятия разнообразными и интересными. Распределите время взаимодействия по всем сессиям.
Повторите вопросы, прежде чем отвечать на них. Такая практика гарантирует, что все участники знают, в чем заключается вопрос, и смогут понять ответ.
Анализируйте сеанс в процессе. Всегда ищите то, что работает лучше всего. Когда вы откроете для себя новую технику или метод, который понравится группе, отметьте это в своих учебных материалах, чтобы их можно было включить в план обучения для использования в будущих занятиях.
Держите сессию в нужном русле. Начинайте вовремя и заканчивайте вовремя. Не задерживайте класс в ожидании опоздавших. Проводите занятия по расписанию и не отклоняйтесь слишком далеко от курса. Открытие дискуссии между участниками может привести к некоторым интересным моментам, но не позволяйте второстепенным вопросам взять верх.Спросите, достаточно ли у вас интереса, чтобы провести отдельное занятие по этой теме, но верните этот класс к плану урока.
Поставьте себя на их место или место. Делайте частые перерывы, особенно на полдня или на целый день.
Запросите отзывы о тренировке. Критические замечания работают лучше всего, когда они написаны и анонимны, если только стажер не вызвался лично обсудить свои мысли. Вклад стажера очень важен для того, чтобы следующая сессия — и вся программа обучения — были более эффективными.

Эти 12 шагов являются базовой основой для прочной тренировки, которая проходит эффективно и передает необходимую информацию для достижения целей тренировки. Они также включают способы начать улучшать тренировки на лету. Другими словами, вы не ошибетесь, выполняя эти действия на каждой тренировке.

Однако можно стать немного более креативным и запоминающимся, используя некоторые из следующих инновационных методов.

Сделайте обучение незабываемым

Вот несколько более мягких методов обучения, которые не обязательно необходимы для передачи информации, но могут сделать получение данных или инструкций гораздо более приятным занятием, что позволит вовлечь слушателей и помочь им запомнить больше информации.

Сделайте обучение интересным. Почему? Стажеры не будут в восторге, если тренировки будут сухими и скучными. Немногие сотрудники реагируют на сложные концепции или теории или запоминают их; они хотят узнать практическую информацию о том, что они могут сделать, чтобы добиться лучших результатов сегодня. Если сообщение им не понравится, они не сохранят его. Поскольку разнообразие — это изюминка жизни, используйте несколько разных методов обучения, чтобы разнообразными способами вовлечь учеников. Также работайте над изменением темпа каждого занятия, чтобы поддерживать высокий уровень интереса слушателей.
Используйте юмор. Юмор помогает поддерживать энтузиазм на пике. Тренеры могут более эффективно высказывать мнение, используя юмор, чем утопая учеников в статистике или теориях. Однако избегайте шуток, потому что юмор настолько субъективен, что кто-то из вашей аудитории может обидеться и потерять счет тренировок до конца сеанса. Личный, самоуничижительный юмор — самый безопасный путь.
Используйте привлекательную упаковку. Используйте хорошо упакованные материалы, передающие ценность.Профессиональная упаковка — мощный инструмент для создания хорошего первого впечатления.
Поощрять участие. Сделайте занятие живым, вовлекая участников в процесс обучения. Фактически, постарайтесь тратить около 80 процентов тренировочного времени на участие в группе. Поощряйте всех участников тренинга говорить свободно и откровенно, потому что обучение легче всего происходит, когда речь идет о чувствах.
Повышайте самооценку. Сотрудники по понятным причинам хотят знать, что им выгодно.Они знают, что большинство программ обучения нацелено на зарабатывание денег для компании, но обучение редко поднимает настроение сотрудников или помогает им стать лучше в своей жизни. Создайте беспроигрышную среду, используя программу обучения, чтобы повысить самооценку и чувство собственного достоинства участников.

Контрольный список тренировочного дня

Вот удобный контрольный список в последнюю минуту, чтобы убедиться, что все готово для вашей тренировки:

□ Одевайтесь соответствующим образом. Используйте анализ аудитории, чтобы решить, что надеть.В общем, подберите одежду к стажёрам или выберите более профессиональный подход.

□ Придите рано. Дайте себе время, чтобы проверить последние приготовления и подготовиться к сеансу.

□ Проверить рассадку. Убедитесь, что конфигурация идеальна для стиля тренировки, который вы хотите использовать, и приготовьте несколько дополнительных стульев для тех, кто проходит обучение в последнюю минуту.

□ Проверьте температуру в помещении. Отрегулируйте его соответственно количеству людей, которые будут в комнате, и размеру пространства, которое вы все будете занимать.

□ Проверьте аудиовизуальное оборудование. Проведите последний прогон, чтобы убедиться, что все по-прежнему работает нормально.

□ Проверьте электрические розетки. Убедитесь, что все ваши соединения в безопасности. Не протягивайте шнуры по дорожкам и не перегружайте полосы защиты от перенапряжения.

□ Проверьте выключатели света. Узнайте, какие переключатели работают и какие огни, чтобы достичь идеального освещения для аудиовизуальных материалов и заметок.

□ Проверьте оборудование для затемнения окон. Убедитесь, что жалюзи или шторы работают правильно.

□ Проверить договоренности. Убедитесь, что у вас есть все необходимое, включая тренировочную площадку на все время, когда вам это нужно.

□ Разложите школьные принадлежности. Если вы будете демонстрировать инструменты или оборудование, убедитесь, что у вас есть все необходимое.

□ Разложите материалы курса. Решите, класть ли раздаточные материалы на стол, чтобы обучаемые могли подбирать их по пути, или положить их на каждое место.

Все это эффективные методы для успешного проведения тренировки, но какой человек нужен для проведения тренировки? Лучшие тренеры обладают несколькими качествами, которые делают их хорошими в том, что они делают. Проверьте список ниже, чтобы увидеть, какими качествами вы уже обладаете, и чтобы определить, какие области вы могли бы улучшить.

Качества эффективных тренеров

В то время как некоторые из этих качеств, очевидно, необходимы любому, кто занимает должность учителя, другие могут показаться не такими необходимыми, например, терпение или непредубежденность. Однако все эти атрибуты способствуют созданию первоклассных кроссовок. Всего лучших тренеров:

Коммуникаторы хорошие. Они хорошо говорят, ясно выражают свои мысли и имеют увлекательный стиль изложения.
Знающий. Они знают свою тему холодно. Они понимают все концепции и знают все детали. Они могут ответить на вопросы подробно и на уровне, понятном слушателям. Если они когда-либо не могут ответить на вопрос, они точно знают, куда обратиться за ответом, и обещают сделать это как можно скорее.
Опытный. Они знают, о чем говорят. Они были в поле, делая то, чему учат на тренировках.
Хорошо с людьми. У них разные стили личности, но им нравится работать с людьми. Они могут привлекать группы людей и работать с ними для достижения целей обучения.
Интересуюсь обучением. Они осознают ценность обучения в своей жизни и хотят помочь другим учиться. Они находят удовлетворение в обмене с другими навыками и знаниями, которые они приобрели благодаря упорному труду и настойчивости.
Пациент. Они понимают, что люди учатся по-разному и с разной скоростью.Они уделяют время тому, чтобы убедиться, что каждый стажер понимает, что происходит, и завершает тренировки с теми навыками и знаниями, которые он или она пришли приобрести.
Открытость. Они уважают точки зрения других людей и знают, что часто есть много способов достичь тех же целей. Они не предполагают, что знают все, но вместо этого готовы слушать и учиться у стажеров.
Креатив. Они привносят изобретательность и собственное естественное любопытство в задачу обучения. На своих тренировках они создают среду, которая стимулирует обучение и вдохновляет обучаемых выходить за рамки того, что они уже знают, для изучения новых идей и методов.
Хорошо подготовлен. Они знают свой материал, свои цели и свой план презентации. Они проверили, есть ли все оборудование, которое они собираются использовать на тренировках, и в рабочем ли состоянии. Они удостоверились, что все расходные материалы и вспомогательные материалы доступны в нужных количествах.
Гибкий. Они могут скорректировать свой план обучения в соответствии с аудиторией и при этом достичь всех целей обучения.
Хорошо организованный. Хорошие тренеры могут решить сразу несколько задач. Они умеют распоряжаться своим временем и своей работой.

Обучение в аудитории или под руководством инструктора

Это по-прежнему самый популярный метод тренировок из-за его индивидуального взаимодействия и гибкости. Вот советы, как получить максимум удовольствия от обучения в классе:

Контуры конспектов лекций; не читай их.
Создайте каждую часть лекции так, чтобы усилить цель обучения.
Всегда используйте наглядные пособия, такие как накладные, флип-чарты или слайды.
Поощряйте учащихся к участию, давая им инструкции и раздаточные материалы, которым они будут следовать во время лекции.
Разбейте подготовленную презентацию, предложив слушателям обратную связь и рассказав истории, чтобы проиллюстрировать моменты.
По возможности комбинируйте лекции с другими классными методами, такими как семинары или ролевые игры, чтобы укрепить и проиллюстрировать моменты, сделанные на лекции.

Как использовать раздаточный материал

Хорошо продуманные раздаточные материалы выполняют множество полезных функций во время учебного занятия, но только в том случае, если они хорошо продуманы и используются надлежащим образом. Вот как составить полезные раздаточные материалы и максимально эффективно использовать их во время обучения:

Сделайте свои раздаточные материалы профессиональными, используя качественную бумагу и хороший принтер или высококачественный копировальный аппарат. Если у вас есть бюджет, используйте полноцветные раздаточные материалы.
Оставьте много свободного места на раздаточных материалах, сделав информацию простой, понятной и лаконичной.Дайте участникам возможность делать заметки.
Используйте крупный шрифт, который легко читать. Не смешивайте шрифты.
Используйте маркеры и границы, чтобы упорядочить информацию и упростить понимание.
Используйте заголовки для важных вопросов и заголовков.
По возможности используйте графику, чтобы проиллюстрировать важные моменты.
Используйте бумагу разного цвета для раздаточных материалов на разные темы.
Раздаточные числа с номерами для удобного использования при просмотре с участниками.
Подождите до конца занятия, чтобы раздать раздаточные материалы, которые вы не будете обсуждать в классе, чтобы не отвлекать участников во время занятия.
Помните: раздаточные материалы дополняют презентацию, они не являются самой презентацией.

Идеальный PowerPoint®

Презентации

PowerPoint — один из самых популярных и мощных инструментов обучения, используемых сегодня. Как и в случае с любым другим инструментом, его можно использовать как правильно, так и неправильно, и эффективность инструмента прямо пропорциональна тому, как он используется.Вот как наиболее эффективно использовать презентации PowerPoint:

Обозначьте основные моменты и идеи вашей презентации, прежде чем создавать один слайд. Сначала идет рассказ, затем слайд.
Делайте слайды простыми. Используйте от трех до пяти маркеров и одну или две графические объекты на слайд.
Сведите анимацию к минимуму. Не используйте его только потому, что он есть. Программа позволяет заставлять текст и изображения двигаться, мигать, исчезать, налетать и т. Д., Но большая часть этого движения — только отвлечение и фактически мешает аудитории удерживать то, что вы пытаетесь донести.Стажеры могут уделять больше внимания красивым цветам или впечатляющим эффектам при появлении слов, чем информации, которую они содержат.
Ограничьте количество слайдов от 20 до 30. Обычно это удобный объем информации для часовой презентации. Меньшее количество слайдов может неадекватно охватить тему, а большее количество слайдов может вызвать информационную перегрузку обучаемых.
Запустите готовую презентацию несколько раз на своем компьютере, чтобы исправить любые сбои.Также запустите его несколько раз на компьютере, который вы будете использовать в классе, чтобы убедиться, что он работает без сбоев на этом компьютере.
Проводя презентацию в учебном зале, определите, где лучше всего расположиться. Выберите место, которое дает вам легкий доступ к продвинутым слайдам, а также доступность для членов аудитории, чтобы вы могли видеть, хотят ли они, чтобы ваше внимание задавало вопросы или комментировало пункты слайда.
Во время репетиции презентации поэкспериментируйте с освещением в комнате, чтобы слайды были хорошо видны и чтобы слушатели могли делать заметки.
Начинайте каждое занятие с краткого обзора темы и / или спрашивайте участников, что они ожидают узнать, прежде чем переходить к слайд-презентации. Это устанавливает связь между вами и аудиторией, в которой вы можете создать атмосферу взаимодействия
перед тем, как выключить свет, что может помешать членам аудитории высказаться, если вы не подготовили почву для них, чтобы они не стеснялись это делать.

Подводные камни для обучения

В идеальном мире обучение всегда будет успешным.Однако есть способы, по которым обучение может пойти не так, и предупрежден, значит, вооружен. Согласно семинару по стратегическому планированию человеческого капитала 2001 года, спонсируемому Программой обучения и подготовки рабочих (WETP) Национального института гигиены окружающей среды (NIEHS), существует несколько возможных проблем, которые могут привести либо к выгоранию тренера, либо к снижению уровня подготовки. чем успешная программа обучения. Вот что может пойти не так, а также способы исправить это:

Как тренеры развивают эмоциональное выгорание

Они попадают в колею, постоянно тренируя одну и ту же тему.
Они попадают в колею, всегда используя одни и те же методы обучения.
Они разочарованы отсутствием поддержки со стороны руководства.
Их руки связаны неадекватным бюджетом.
Они не получают постоянного инструктажа по обучению инструкторов.
Они не получают надлежащих материалов или инструкций для обучения, несмотря на языковой барьер или культурные различия.
Они недостаточно хорошо разбираются в этой области, чтобы индивидуализировать свое обучение, помимо изучения книг.

Как сохранить свежесть кроссовок

Меняйте тренеров на разные темы.
Поощряйте использование разнообразных методов обучения.
Продвигайте вашу программу среди руководителей и заручитесь их устной и общественной поддержкой; попросите руководство лично поддержать инструкторов.
Представьте реалистичный и амбициозный бюджет, который обеспечит все ваши потребности в обучении.
Поощрять и обеспечивать непрерывное обучение и развитие карьеры тренеров.
Заблаговременно оцените свою обучающую аудиторию и предоставьте инструкторам материалы на соответствующем языке и межкультурную информацию.
Организуйте, чтобы инструкторы посещали предприятия, которым они обучаются на регулярной основе, чтобы быть в курсе новых методов.

Почему не работают программы обучения

Цели обучения не установлены.
Цели обучения не соответствуют целям компании.
Для инструкторов или слушателей не установлены меры ответственности.
Обучение рассматривается как разовое мероприятие, а не как постоянная необходимость.
Высшее руководство практически не поддерживает.

Как добиться успеха в программе обучения

Установите конкретные цели обучения с комитетом, в который входит высшее руководство.
Прямое согласование целей обучения со стратегическими и финансовыми целями компании.
Создать систему подотчетности для оценки эффективности инструкторов и слушателей; определить, успешно ли инструкторы передают информацию и применяют ли слушатели полученные знания для повышения эффективности своей работы.
Составьте график обучения, включающий постоянное обучение, например начальное, среднее и продвинутое, а также повторное обучение. Включите этот календарь в календарь праздников и других корпоративных мероприятий.
Всегда включайте в свой учебный комитет представителя высшего руководства, чтобы гарантировать, что обучение является неотъемлемой частью нынешних и будущих планов успеха вашей компании.

Обучение во время работы: как можно поддержать развитие навыков посредством обучения на рабочем месте

На пути к работе, требующей знаний и навыков — будущие возможности трудоустройства и непрерывное обучение по профессиям.

Источник: Cedefop. Страновые трудовые книжки (2011)

Общие цифры скрывают различия в предоставлении обучения не только по секторам экономики, но и по разным профессиональным группам и типам контрактов. Например, сотрудники сферы услуг получают больше обучения, чем те, кто работает в промышленности. Постоянные сотрудники получают больше выгоды от обучения, оплачиваемого работодателем, чем сотрудники, работающие по срочным контрактам.Учитывая, что переходный период сейчас является обычной частью трудовой жизни, продолжение обучения следует рассматривать как необходимость, ответственность за которую несет каждый. Работодатели, как правило, сосредотачиваются на наиболее высококвалифицированных сотрудниках, а правительства нацелены на низкоквалифицированных и других работников, находящихся в невыгодном положении на рынке труда, поэтому квалифицированные работники среднего уровня, которым также необходимо планировать свою карьеру и учиться, чтобы соответствовать будущим требованиям к квалификации, рискуют проигрывает.
Потребность в развитии навыков и управлении переходами между рабочими местами будет возрастать в соответствии с растущим спросом на услуги по уходу и домашнему хозяйству, экологическими целями Европы, изменением технологий и организации труда и тенденцией к увеличению продолжительности трудовой жизни.Согласно исследованию образования взрослых (2007 г.), люди участвуют в неформальном образовании и обучении в основном для того, чтобы они могли лучше выполнять свою работу или продвигаться по карьерной лестнице (43%) или и то, и другое.
Таким образом, государства-члены ЕС договорились о том, что они будут поощрять работников к участию в непрерывном профессиональном обучении (CVET), чтобы помочь достичь цели обучения взрослых. К 2020 году 15% населения в возрасте от 25 до 64 лет должны участвовать в обучении на протяжении всей жизни — очень амбициозная цель для таких стран, как Болгария, Греция, Венгрия, Литва и Румыния.

Стимулы для инвестиций в развитие навыков

Все страны предоставляют стимулы для продолжения образования и профессиональной подготовки, например, путем предоставления оплачиваемого или неоплачиваемого временного отпуска с работы. Наиболее распространенными финансовыми стимулами для физических лиц являются ваучеры / индивидуальные учебные счета, ссуды и налоговые льготы. В то время как ссуды менее популярны в обучении взрослых, ваучеры / индивидуальные учебные счета используются более широко, что отражает тенденцию к подходу, основанному на спросе.Они используются либо повсеместно, либо нацелены на определенные группы. Более чем в половине государств-членов налоговые льготы побуждают частных лиц и предприятия или и то и другое вкладывать средства в образование и профессиональную подготовку. Налоговые льготы и средства на обучение являются наиболее распространенными средствами поощрения предприятий к увеличению инвестиций. Такие схемы, основанные на сборах, реализуются посредством добровольных договоренностей между социальными партнерами на уровне сектора или между правительствами и социальными партнерами, и они обеспечивают определенный уровень инвестиций (в диапазоне от 0.От 1 до 2,5% от фонда оплаты труда). Похоже, что стимулы в большей степени влияют на крупные и средние предприятия, чем на мелкие. Неравенство в доступе к обучению сохраняется, особенно для низкоквалифицированных. Коллективные переговоры на отраслевом уровне и на уровне компаний могут решить эту проблему, включая принципы равного доступа.

CVET — неоднородный ландшафт

В ответ на кризис социальный диалог помог принять меры по удержанию людей на работе и инвестированию в навыки, например, путем сочетания краткосрочной работы и обучения.Эти усилия были поддержаны специальной общественной поддержкой, схемами совместного финансирования и фондами ЕС. В период с 2009 по 2011 год правительство Швеции помогло создать значительное количество мест для обучения взрослых ПОО за счет целевого финансирования. Чтобы получить это финансирование, муниципалитеты должны были сотрудничать с государственной службой занятости, социальными партнерами и другими соответствующими сторонами для обеспечения синергизма и согласованности с другими программами.
В 2009 году правительства стран ЕС инвестировали около 27,6 млрд евро, или на 27% больше, чем в 2007 году, в обучение лиц, испытывающих трудности на рынке труда (2).Четырнадцать стран увеличили государственные расходы на обучение в рамках активной политики на рынке труда, что обеспечило им наибольшую долю среди всех мер на рынке труда (около 43% от общего количества в ЕС в 2009 году; по сравнению с 2007 годом, рост на 4,6 процентных пункта).

Источник: Расчет Cedefop, основанный на базе данных Евростата о политике на рынке труда.

В то время как в Дании, например, обучение на рынке труда проводится под одной крышей с другими формами непрерывного профессионального обучения (3), в большинстве стран проводится четкая граница между обязанностями и управлением в обучении как части активных мер на рынке труда и ответственности и управления в секторе непрерывного профессионального образования и обучения (CVET).

Фактически, CVET в ЕС значительно различается с точки зрения управления, правил, статуса, финансирования, обеспечения качества, поставщиков и типов квалификаций, которые можно получить. НПОО даже в большей степени, чем НПОО, зависит от контекста страны: секторов экономики, размера компании и разнообразия рабочих мест, обозначенных одним и тем же профессиональным кодом; как создаются профессии и квалификации и регулируется ли доступ к профессиям или функциям, и если да, то в какой степени. В Великобритании, где лицензии на выполнение работы менее распространены, чем в таких странах, как Австрия или Германия, профессиональная квалификация не обязательно рассматривается как требование для поступления.Это влияет не только на роль начального ПОО, но и на роль ПОО, или, скорее, ПОО для взрослых. Необходимость обучения вновь принятых на работу людей зависит от результатов обучения на начальном этапе обучения. Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что в странах с традиционным ученичеством потребность в них меньше. Также стоит отметить, что существуют разные определения термина «непрерывное (профессиональное образование и) обучение» (4) и его границ с начальным профессиональным образованием и обучением. Некоторые страны — например, Швеция — предпочитают ссылаться на целевые группы, т.е.е. независимо от того, адресовано ли обучение молодежи или взрослым.

Большинство стран предлагают формальные программы обучения и подготовки для взрослых, которые ведут либо к той же квалификации, что и те, которые предлагаются в начальном ПОО, либо к специально разработанным. Программы либо открыты для молодых и зрелых учащихся, либо специально предназначены для взрослых учащихся или лиц, работающих. В высшем образовании рабочая нагрузка корректируется (зачетные единицы ECTS) для студентов, работающих неполный рабочий день, или программы организуются по-разному, чтобы удовлетворить людей, работающих: например, в виде вечерних занятий или занятий по выходным, блочного обучения или смешанного обучения (современные формы дистанционного и обучение на дому).В некоторых странах высшие учебные заведения сотрудничают с предприятиями в разработке «профессиональных программ бакалавриата», которые включают элементы обучения на рабочем месте. Однако в целом формальное образование и профессиональная подготовка составляют лишь небольшую долю непрерывного профессионального образования.

В зависимости от цели обучения можно выделить разные типы непрерывного профессионального образования (CVET) (5). Цели НПОО зависят от общего уровня образования в странах, их доли низкоквалифицированных специалистов, их отношения к обучению на протяжении всей жизни и их целей.Португалия, например, стремится повысить минимальный уровень образования своего населения до уровня полного среднего образования и профессиональной подготовки. Например, недавно согласованная австрийская стратегия непрерывного обучения включает несколько целей, относящихся к непрерывному ПОО: в целом она направлена на увеличение участия в LLL с 13,7% в 2010 году до 20% к 2020 году; в частности, он намерен увеличить долю низкоквалифицированных, которые участвуют в НПОО в рабочее время с 5,6% в 2007 г. до 15% в 2020 г., и поставил цель сократить неравенство в участии в НПОО между густонаселенными и менее густонаселенными районами.

Социальные партнеры играют важную роль в НПОО, которое характеризуется широким спектром различных участников и обязанностей на разных уровнях. Они совместно формируют и помогают реализовывать стратегии и политики и (со) управляют фондами обучения или поддерживают предприятия или сотрудников, как это делают представители профсоюзов в Великобритании. Они также выступают в качестве провайдеров обучения, как, например, в Австрии, где крупнейшие провайдеры непрерывного профессионального образования и обучения являются учреждениями социальных партнеров.

Работодатели являются важнейшими поставщиками неформального обучения во многих странах.Шестьдесят процентов предприятий Европы проводят обучение своих сотрудников. Стремление предприятий к обучению, по-видимому, отражает другие тенденции: высокие доли в Дании (85%), Австрии (81%), Швеции (78%), Финляндии (77%), Нидерландах (75%) и Франции (74%). ) и низкие доли в ряде стран южной Европы, а также в других странах, где участие в LLL низкое и / или расходы на обучение людей с трудностями на рынке труда высоки.

Возможности обучения также зависят от размера компании.В то время как крупные предприятия, как правило, имеют подразделения по персоналу и систематически проводят политику обучения, МСП имеют более ограниченные возможности и ресурсы для разработки стратегии обучения. Однако эта связь между размером и склонностью к обучению применима не во всех странах.

Хотя большая часть организованного компаниями непрерывного профессионального образования и обучения проходит в форме курсов, рабочее место само по себе играет фундаментальную роль в качестве поставщика обучения и как стимул для дальнейшего обучения. При участии сотрудников 16% обучение без отрыва от производства является второй по посещаемости формой непрерывного профессионального обучения на предприятиях ЕС (после курсов CVT — 33%).Обучение без отрыва от производства способствует повышению квалификации, что особенно важно для конкретной работы или конкретной рабочей среды, с упором на практический подход.

Источник: Евростат, Исследование непрерывного профессионального обучения (CVTS3)

Обучение на рабочем месте

Учебный потенциал компании зависит от ряда связанных факторов: кадровой политики и обучения; участие компании в инновационных процессах; мотивация работников учиться; и возможности, которые предлагает рабочая среда для обучения на рабочем месте и применения знаний, навыков и компетенции.Организация работы, которая включает обучение в задачи, помогает создать культуру обучения на предприятии.

Сложные задачи, которые включают принятие решений, решение проблем, суждение, взаимное обучение и применение новых знаний, отражают широту и разнообразие обучения на рабочем месте. Повторяющиеся модели работы не только препятствуют обучению, но, в конечном итоге, оказывают отрицательное воздействие.

Однако предприятиям может не хватать опыта для преобразования своей организации труда в организацию, стимулирующую обучение, и им может потребоваться внешняя поддержка.Для решения этой проблемы необходимо будет решить эту проблему в национальных и отраслевых стратегиях развития навыков. Чтобы сотрудники могли стать более опытными в определенной области, обучение на рабочем месте необходимо сочетать с более структурированным и систематическим обучением.

Взрослые должны обладать достаточным набором знаний, навыков и компетенций, которые помогут им оставаться на работе. Особое внимание следует уделять навыкам, которые являются общими для широкого круга рабочих мест, закладывают основу для дальнейшего обучения и повышают возможности трудоустройства.Тем не менее, обучение в компании, как правило, сосредоточено на профессиональных навыках, а не на улучшении возможностей трудоустройства за счет компетенций, которые можно передавать между различными рабочими средами и даже профессиями. Тем не менее, ряд национальных программ и отраслевых инициатив побуждает предприятия предоставлять своим сотрудникам ключевые компетенции, которые помогают им адаптироваться к изменениям в организации труда и открывают путь для дальнейшего обучения. Примером такой схемы является Фламандская программа компетенций 2007 года, одобренная совместно правительством и социальными партнерами.

Увязка инновационной политики и развития навыков

Отсутствие осведомленности о потребностях в обучении является фундаментальным препятствием для развития навыков на предприятиях. Как показало исследование непрерывного обучения, большинство предприятий, которые не проводят обучение, не видят в этом необходимости и считают, что персонал обладает достаточной квалификацией для работы.

Для повышения эффективности финансовые стимулы и обучение должны сопровождаться адекватной поддержкой для оценки потребностей в навыках на уровне предприятия и сектора.В ряде стран были предприняты различные инициативы по поддержке, чтобы помочь предприятиям определить свои потребности в обучении, создать рабочую среду, которая стимулирует обучение и проектирование, а также предоставляет возможности обучения (пример «сетей навыков» в Ирландии, отраслевого партнерства). Компании также должны быть осведомлены о рентабельности своих инвестиций в обучение. Повышение квалификации сотрудников помогает компаниям адаптироваться к изменениям и конкурировать на новых рынках. Сотрудники могут с большей вероятностью стимулировать и внедрять инновации.Как показывают данные, обучение, проводимое работодателем, способствует инновациям в процессах и продуктах, а также способствует росту и производительности. Увеличение доли обученных сотрудников на один процентный пункт увеличивает производительность примерно на 0,8%. Хотя эту «модель» нельзя автоматически применять ко всем предприятиям, результаты указывают на четкую взаимосвязь между обучением, предоставляемым предприятиями, и отдачей с точки зрения производительности.

Узкие бизнес-стратегии и рутина в организации работы приводят к ограниченному спросу на дальнейшее обучение.Часто потребность в обучении возникает, когда предприятия предоставляют новые продукты или услуги, внедряют новые технологии, методы производства и рабочие процессы или трансформируют свою организацию труда. Политические действия и стимулы должны побуждать работодателей повышать свою квалификацию с точки зрения технологий, инноваций в товарах и услугах, рыночных стратегий и организации труда и, как следствие, повышать осведомленность о потребностях в навыках и спросе на обучение. Необходимо объединить политику и стратегии обучения, способствующие инновациям на предприятиях.В отчете «Амбиции 2020: навыки и рабочие места мирового уровня для Великобритании» устанавливается тесная связь между инновациями на предприятиях и профессиональным развитием персонала (Комиссия Великобритании по вопросам занятости и навыков, 2009). Следовательно, необходимо объединить политику и стратегии обучения, способствующие инновациям на предприятиях. Экономический спад усиливает необходимость синергии между политическими мерами.

Совместное обязательство по обучению на рабочем месте

Передача знаний, навыков и компетенций, полученных во время обучения, в повседневную рабочую практику может оказаться сложной задачей.Компании, особенно МСП, не всегда считают обучение соответствующим их конкретным бизнес-потребностям и организации работы. Провайдеры обучения должны будут принять подход, ориентированный на клиента, который соответствует потребностям предприятий и работодателей, преодолевает ограничения, связанные с размером и организацией работы, и реагирует на возникающие потребности в навыках и отраслевые изменения.

Любая политика по развитию навыков, если она хочет быть успешной, должна учитывать качество и актуальность обучения, предоставляемого предприятиям, а также компетентность инструкторов.Инструктор в компании — это меняющаяся роль, которая может потребовать нового набора знаний, навыков и компетенции. На отраслевом и национальном уровнях ряд инициатив определили минимальные требования к компетентности инструкторов и нацелены на предоставление возможностей профессионального развития. Это сложно, потому что задачи по обучению и наставничеству на предприятиях часто выполняются сотрудниками, которые не являются профессиональными «инструкторами», а скорее квалифицированными рабочими.

Работодателям может потребоваться поддержка для разработки стратегий развития навыков и бизнеса, а также для адаптации своих рабочих организаций таким образом, чтобы они продвигали инновации и навыки.Особенно это касается малых и средних предприятий. Стратегии обучения должны учитывать размер компании, региональный или местный контекст, в котором работают компании, а также фактическую занятость, которую они создают. Учитывая, что малые фирмы сталкиваются с проблемой не отставать от крупных, они могут извлечь выгоду из государственной политики, консультаций и сотрудничества, например, с поставщиками обучения из формальной системы. Другим вариантом может быть поощрение сотрудничества между компаниями, чтобы помочь МСП в разработке совместных систем обучения.

Чтобы сделать непрерывное обучение более актуальным и гибким, необходимо объединить разнообразные политические меры, источники опыта, финансовые стимулы и услуги обучения и разделить обязанности.Для адаптации инициатив по развитию навыков к потребностям работодателей потребуется лучшая координация имеющихся ресурсов, а услуги — в соответствии с потребностями и обстоятельствами отдельных лиц. Социальный диалог играет важную роль в обеспечении доступа к руководству и непрерывному обучению в ключевых переходных точках трудовой жизни, а также в создании соответствующих условий для обучения на рабочем месте. Работодатели, профсоюзы и государственные органы несут основную ответственность за создание на рабочем месте условий, позволяющих работникам расширять свои компетенции.Стратегия Дании на протяжении всей жизни, например, основывается на консенсусе в отношении того, что обучение на протяжении всей жизни является совместной обязанностью работодателей, служащих и государственных органов, как утверждается в датском отчете о ПОО в Европе. Все участники берут на себя совместную ответственность за поддержание высокого уровня участия в образовании взрослых, непрерывном обучении и устойчивом развитии компетенций на работе. Частью этой стратегии является повышение ключевых компетенций и профессиональных навыков.

В целом, для устранения дисбаланса в социальных, образовательных и возрастных профилях тех, кто пользуется возможностями обучения на рабочем месте, необходима приверженность широкого круга участников на национальном, региональном, местном и отраслевом уровнях.

Оценка обучения на рабочем месте

С точки зрения отдельных людей гибкие маршруты и признание являются ключевыми факторами, побуждающими их к обучению. Им нужно видеть явные преимущества. Приобретаемые ими знания, навыки и компетенции должны иметь реальную ценность: лучшая или новая работа, возможность продолжить обучение без необходимости начинать с нуля, возможность объединить свою квалификацию с дополнительными навыками в рамках аналогичного или другого исследования. поле.

До сих пор ценность этих квалификаций часто ограничена, поскольку страны могут иметь несколько подсистем квалификаций ПОО параллельно: например, квалификации, которые молодые люди получают в рамках формального образования; специально разработанные квалификации для взрослых, полученные в результате валидации и квалификаций на рынке труда. Однако последние изменения в политике указывают на то, что квалификационные рамки открывают и интегрируют квалификации, которые люди приобретают в процессе непрерывного профессионального образования и обучения, а также посредством проверки.Принятие системы квалификаций, основанной на компетенциях, в Финляндии, например, и разработки в Португалии, где квалификации, полученные в результате валидации, интегрируются в НРК, являются интересными примерами более гибкой системы. Другой интересный пример — датская пожизненная стратегия. Он направлен на создание более гибкой и индивидуализированной системы образования и обучения, которая также охватывает неформальное и информальное обучение и уделяет особое внимание переходу между траекториями, руководству и консультированию, а также подтверждению предшествующего обучения.

Но независимо от того, является ли система образования и обучения гибкой, для компании мало пользы в наличии более квалифицированной рабочей силы или для сотрудников в развитии своих навыков, если эти навыки не используются.

Для дальнейшего чтения:

(1) Это в основном связано с разными учетными периодами: за четыре недели до обследования рабочей силы ЕС, используемого для эталонного показателя LLL; 12 месяцев для обследования образования взрослых и повышения квалификации.

(2) Безработные, занятые с риском потери работы и неактивные, которые хотели бы выйти на рынок труда, но в какой-то мере находятся в неблагоприятном положении.

(3) Страновой отчет ПОО в Европе Германия.

(4) Непрерывное обучение: образование или обучение после начального образования и обучения или после вступления в трудовую жизнь, направленное на то, чтобы помочь людям: улучшить или обновить свои знания и / или навыки; приобретать новые навыки для карьерного роста или переподготовки; продолжить свое личное или профессиональное развитие.
Cedefop. Терминология европейской политики в области образования и обучения. Подборка из 100 ключевых терминов. Люксембург, 2008.

(5) см., Например, отчет Германии по ПОО в Европе.

Важность здоровья и безопасности на рабочем месте | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 6 февраля 2019 г.

Сотрудники имеют законное право рассчитывать на безопасную и здоровую рабочую среду. Несмотря на то, что может показаться, что охрана труда и безопасность на рабочем месте являются обязанностью и расходами владельцев бизнеса, у этого есть преимущества в производительности и лояльности.Владельцы бизнеса должны понимать, что безопасное рабочее место является ключевым компонентом развития позитивной корпоративной культуры.

Обеспечение безопасности людей

Большинство работодателей согласятся, что предотвращение несчастных случаев и потенциальной смерти сотрудников — естественный приоритет . Большинство проблем безопасности не возникает из-за гнусных намерений, а возникает тогда, когда компании срезают углы и не уделяют времени должному обучению своих сотрудников протоколам безопасности.

Травмы Затраты Время и деньги

По оценкам Управления по охране труда и технике безопасности, работодателя выплачивают около 1 миллиона долларов каждую неделю в качестве компенсации работникам .Работодатели должны иметь полисы страхования компенсаций работникам, но травмы увеличивают основные расходы. Кроме того, если работодатель застрахован недостаточно, ответственность за разрыв в покрытии несет работодатель.

Работодатели должны продолжать платить работникам, которые пропускают работу во время отсутствия в результате травмы или болезни на рабочем месте. Если отсутствие является продолжительным, компании может потребоваться нанять другого человека для временной замены травмированного сотрудника. На строительных или производственных предприятиях травма может привести к остановке всей операции до проведения расследования.

Меньшее количество травм повышает производительность

Травмы на рабочем месте и небезопасная рабочая среда плохо влияют на моральный дух сотрудников . Сотрудник, обеспокоенный травмой, не может уделять все внимание повседневным рабочим задачам. Работодатели, которые поддерживают безопасную и здоровую рабочую среду и проводят обучение сотрудников по вопросам безопасности, укрепляют отношения с сотрудниками. Сотрудники больше не чувствуют себя средством для достижения цели, а частью команды, работающей вместе. Это создает лояльность и повышает боевой дух команды, что напрямую связано с производительностью.

Повышение общественного мнения

Компания, которая ведет небезопасную деятельность, может отказать клиентам . Ресторан, который использует небезопасные методы приготовления пищи, не привлечет клиентов, потому что они опасаются болезней. Точно так же покупатели не хотят заходить в загроможденный магазин, где можно споткнуться. Владельцы бизнеса должны понимать, что безопасность выходит далеко за рамки их сотрудников. Когда мы думаем о продуктивности, положительный моральный дух команды способствует положительному взаимодействию с клиентами, что приводит к их удержанию и лояльности.

Минимизация юридических обязательств

Департамент труда контролирует Закон о безопасности и гигиене труда. Проще говоря, в законе говорится, что люди имеют право чувствовать себя в безопасности на работе. Он устанавливает минимальные стандарты для различных отраслей и условий труда. Текущие плакаты OSHA должны быть размещены в местах, где все сотрудники могут читать и просматривать их по своему желанию. Если работодатели нарушают законы о безопасности, могут возникнуть юридические и финансовые последствия.

Несчастные случаи случаются даже на самых безопасных рабочих местах.Даже если работодатели имеют страховку компенсации работникам, если они небрежно обеспечивают безопасную и здоровую рабочую среду, работники или семья умершего работника могут подать иск о возмещении ущерба. Для некоторых малых предприятий возникший в результате судебный процесс может обанкротить компанию.

Почему планы поощрения не работают

Вкратце об идее

Если вы хотите создать целеустремленный, совместный и творческий коллектив, вы должны заплатить сотрудникам за превосходство, верно? Не обязательно.Хотя большинство корпораций США используют программы стимулирования, попытки вознаградить за качество могут быть глупой затеей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, обычно уступают по сравнению с теми, кто не ожидает вознаграждения, особенно если задача требует сложного мышления. На уровне высшего руководства исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью, которая измеряется корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии «Сотрудник месяца», оплата по результатам дает вам одно: временное соблюдение требований. Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не меняет отношения поведение за рулем. Это не может создать стойкую приверженность ценностям вашей компании или устойчивые, значимые изменения.

Так как же может создать исключительную рабочую силу? Понять реальные затраты на оплату труда.Затем рассмотрите более эффективные стратегии, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему вознаграждения не работают

Плата за производительность дорого обходится вашей организации в шести отношениях:

1. Заработок не мотивирует. Людям, конечно, нужны деньги. Но когда их спрашивают, что их заботит , а не , зарплата обычно занимает только пятое или шестое место. Хотя сокращение заработной платы может подорвать моральный дух, ее повышение не обязательно приведет к повышению производительности.

2. Награды наказывают. «Сделай это, и получишь это» наград не слишком отличаются от «Сделай это, и вот что с тобой будет» наказаний . Люди не делают различий между получением ожидаемой награды и наказанием. Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не мотивировать их исследовать, учиться и развиваться.

3. Вознаграждение разрывает отношения. Когда вы заставляете людей соревноваться за награды, командная работа испаряется.Рассматривая товарищей по команде как препятствие на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы обращаться за помощью к менеджерам, что необходимо для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Награды игнорируют причины проблем. Для решения проблем на рабочем месте руководители должны понимать их причины: недостаточно ли подготовлены сотрудники? Не можете сотрудничать? Сгореть? Слишком много менеджеров используют вознаграждения как замену тому, что на самом деле нужно работникам : полезная обратная связь, социальная поддержка и пространство для самоопределения.Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5. Награды убивают творчество. Стимулы побуждают людей сосредоточиться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, исследуя новые возможности и играя на догадках. Награды отвлекают внимание людей от совершенства . Сотрудники могут манипулировать расписанием задач или вести себя неэтично, чтобы «подсчитать». Чтобы выполнить задачу как можно быстрее, они предпочтут простоту и предсказуемость, а не вызов.

6. Вознаграждение подрывает интерес. Если ваша цель — совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации : люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждение подрывает внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая свою работу, особенно когда она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не будут подходить к ней с стремлением к совершенству.

Трудно переоценить ту степень, в которой большинство менеджеров и их советники верят в искупительную силу вознаграждений.Конечно, подавляющее большинство корпораций США используют какую-либо программу, предназначенную для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю эффективности. Но более поразительным является редко исследуемое убеждение в том, что люди будут работать лучше, если им будет обещан какой-то стимул. Это предположение и связанные с ним практики широко распространены, но растущий объем свидетельств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным в лабораториях, на рабочих местах, в классах и других местах, вознаграждения обычно подрывают сами процессы, которые они призваны улучшить.Полученные данные показывают, что провал любой конкретной программы стимулирования вызван не столько сбоями в этой программе, сколько неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Бихевиористская теория, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата труда заводских рабочих, опционы на акции для руководителей высшего звена, особые привилегии, предоставляемые «Сотрудникам месяца», и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленного множества консультантов долгое время основывались на разработке свежих формул для расчета бонусов, которые можно было бы помахать перед сотрудниками. Деньги, каникулы, банкеты, таблички — список вариантов единой простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которых считают дальновидными — те, кто продвигает командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и тому подобное, — призывают использовать вознаграждения для проведения и поддержки этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но упора на взятки, на бихевиористскую доктрину, не изменилась.

Более того, несколько статей, которые, кажется, критикуют планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями их реализации. Нам говорят, что только уточните расчеты и поставку поощрения — или, возможно, наймите автора в качестве консультанта — и проблема будет решена. Как написал Герберт Х. Мейер, почетный профессор кафедры психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто прочитает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. тем, что опубликованы сегодня.Эта оценка, которую можно было бы написать сегодня утром, была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работа». Исследования показывают, что в целом вознаграждения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивого изменения отношения и поведения, вознаграждения, как и наказание, совершенно неэффективны. Как только вознаграждение заканчивается, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что предложение стимулов для похудения, отказа от курения, использования ремней безопасности или (в случае детей) щедрых действий не только менее эффективно, чем другие стратегии, но и часто оказывается хуже, чем вообще ничего не делать. Стимулы, разновидность того, что психологи называют внешними мотивациями, не меняют отношения, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают устойчивого обязательства к какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто — и временно — изменяют то, что мы делаем.

Вознаграждения не создают долгосрочных обязательств. Они просто временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается производительности, то по крайней мере два десятка исследований за последние три десятилетия убедительно показали, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи или за ее успешное выполнение, просто не работают так хорошо, как те, кто вообще не ожидает вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и они включали задачи, начиная от запоминания фактов и заканчивая творческим решением проблем и созданием коллажей.В целом, чем больше требовалось когнитивной изощренности и открытого мышления, тем хуже люди работали, работая за вознаграждение. Интересно, что сами исследователи часто застали врасплох. Они предположили, что награды позволят улучшить работу, но обнаружили иное.

Вопрос для менеджеров заключается в том, могут ли планы стимулов работать, когда внешние мотиваторы в целом не работают. К сожалению, как отметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день — например, опубликованные статьи — имеют тенденцию «фокусироваться на влиянии вариаций на условия стимулирования, а не на том, будет ли оплата по результатам само по себе повышает уровень производительности.”

Однако в ряде исследований изучается, связана ли оплата, особенно на исполнительном уровне, с прибыльностью компании и другими показателями эффективности организации. Часто они обнаруживают небольшую или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью. Обычно отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между компенсацией и чем-то другим, кроме того, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может поддержать другой вывод, который переворачивает причинную стрелку.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая заработная плата не ведет к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаградить за качество может быть глупой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам лучше для корпораций, у которых были планы стимулирования для высшего руководства, чем для компаний, у которых таких планов не было.Они не смогли найти никакой разницы.

Четыре года спустя Дженкинс провел 28 опубликованных ранее исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них проводились в лаборатории, а некоторые — в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57%, исследований обнаружили положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа заключалась в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только пять исследований изучали качество исполнения. И ни один из этих пяти не проявил никакой пользы от стимулов.

В другом анализе использовалась необычная ситуация, которая затронула группу сварщиков производственной компании Среднего Запада. По требованию профсоюза система стимулирования, действовавшая несколько лет, была резко отменена. Теперь, если материальный стимул дает мотивацию, его отсутствие должно снизить производство. Так и произошло поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Роте, бывший менеджер по персоналу и помощник по персоналу в Beloit Corporation, отслеживал производство в течение нескольких месяцев, предоставляя долгосрочные данные, которые редко собираются в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что в отсутствие стимулов производство сварщиков начало быстро расти и в конечном итоге достигло такого же или более высокого уровня, чем было раньше.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ около 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х Ричардом А.Гуццо, доцент психологии Университета Мэриленда, Колледж-Парк, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную взаимосвязь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом значительного эффекта не было. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или бросили работу в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему не работают награды

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы мотивации? Возможно, это потому, что немногие люди находят время, чтобы изучить связь между программами стимулирования и проблемами производительности труда и морального духа. За вознаграждение можно купить временное согласие, поэтому похоже, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждение, учитывая, что наши учителя, родители и менеджеры, вероятно, использовали их. «Делай это, и ты получишь это» — часть ткани американской жизни. Наконец, цепляясь за убеждение, что мотивационные проблемы связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем сохранять оптимизм в отношении того, что относительно небольшая корректировка исправит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки системы вознаграждения, основанной на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки бихевиоризма сами по себе обрекают на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую схему из шести пунктов, в которой исследуются истинные затраты на программу мотивации.

1. «Плата не является мотиватором».

W. Заявление Эдварда Деминга может показаться удивительным и даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что людям нужно и нужно. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что имеет значение для их коллег — или, в случае менеджеров, для их подчиненных, — они считают, что деньги возглавляют список. Но задайте вопрос прямо — «Что вас волнует?» — и зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердых оснований для предположения, что более высокая оплата будет побуждать людей работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, работать больше.Как утверждал Фредерик Герцберг, заслуженный профессор менеджмента Высшей школы менеджмента Университета штата Юта, то, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что все больше и больше денег принесут большее удовлетворение, а тем более мотивацию. Правдоподобно предположить, что если бы чья-то заработная плата была сокращена вдвое, его или ее моральный дух пострадал бы достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и порождают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление — это терминологическое противоречие. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», Январь – февраль 1968 г.), «KITA», которое, как он застенчиво объясняет, означает «удар в штаны», может давать движение, но не мотивация.

Чего не осознают большинство руководителей, так это того, что наблюдение Герцберга в равной степени верно и в отношении вознаграждения.Наказание и награда — две стороны одной медали. Вознаграждения имеют карательный эффект, потому что они, как и прямое наказание, являются манипулятивными. «Сделай это, и получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай то или вот что с тобой случится». В случае стимулов само вознаграждение может быть очень желательным; но, делая этот бонус зависимым от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля со временем, вероятно, приобретет карательный характер.

Наказание и награда — это две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, потому что они манипулятивны.

Кроме того, отсутствие награды, которую ожидал получить, также неотличимо от наказания. Независимо от того, ослаблен ли стимул, или он был отменен намеренно, или просто не получен кем-то, кто надеялся получить его, эффект одинаков. И чем желательнее награда, тем больше деморализует упущенная возможность.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильно, и вознаграждать их за это, не сильно отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то не так, и угрожать наказанием, если они когда-нибудь сделают это снова.По сути, в обоих подходах происходит то, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, где люди чувствуют себя контролируемыми, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Вознаграждение разрывает отношения.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за вознаграждение. Как подчеркивали лидеры движения Total Quality Management, программы стимулирования и сопровождающие их системы служебной аттестации сокращают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шолтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., резко заявил: «Каждый оказывает давление на систему в целях личной выгоды. Никто не улучшает систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно выйдет из строя ». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство — это заставить людей соревноваться за награды или признание или сравнивать их друг с другом. На каждого победителя приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью памяток, информационных бюллетеней и наградных банкетов, тем более пагубным может быть их влияние. Более того, когда сотрудники соревнуются за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствия на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть при любом использовании вознаграждений; введение конкуренции только усугубляет плохое.

Отношения между руководителями и подчиненными также могут рухнуть под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, столь же радушен для сотрудников, как взгляд на полицейскую машину в их зеркала заднего вида. Но даже начальник, который вознаграждает, может вызвать разрушительную реакцию. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентным руководителю, контролирующему деньги. Вместо того, чтобы просить о помощи — необходимое условие для оптимальной работы, — они могут выбрать лесть, пытаясь убедить менеджера, что у них все под контролем.Мало что угрожает организации так сильно, как скопище людей, движимых стимулами, пытающихся выслужиться перед распределителем стимулов.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Не подготовлены ли сотрудники к требованиям своей работы? Жертвуют ли долгосрочным ростом ради получения максимальной краткосрочной прибыли? Неужели работники не могут эффективно сотрудничать? Неужели организация настолько жестко иерархична, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоренными? Каждая из этих ситуаций требует разной реакции.Но если полагаться на стимулы для повышения производительности, то это никак не поможет решить возможные основные проблемы и не приведет к значимым изменениям.

Более того, менеджеры часто используют системы стимулирования вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам — предоставление полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения — это суть хорошего управления. С другой стороны, болтание бонуса перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньше усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые полагаются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании работы сварщиков Роте отметил, что руководители, как правило, «демонстрируют относительно меньшее лидерство» при наличии стимулов. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в People, Performance, and Pay , что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что выявил в отношении активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы стимулирования для малых групп.Как писал Джоун Л. Пирс, адъюнкт-профессор Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвине, в книге «Почему не работает достойная оплата: последствия теории организации», оплата за результативность фактически «препятствует способности менеджеров управлять . »

5. Вознаграждение препятствует принятию риска.

«Люди будут делать именно то, что от них требуют, если вознаграждение будет значительным», — с энтузиазмом сказала Монро Дж. Хегеле, сторонница программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности».И вот в чем корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат, выполняя задачу, они становятся менее склонными рисковать или исследовать возможности, играть догадками или рассматривать случайные стимулы. Одним словом, самая большая жертва наград — это творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды втягивают в себя другого. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга результативности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они манипулируют графиком выполнения задач или даже проявляют явно неэтичное и незаконное поведение. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии в Геттисбургском колледже, и его коллеги, когда мы мотивированы стимулами, «такие качества, как предсказуемость и простота, желательны, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, — быстро выполнить задание, чтобы достичь желаемой цели ». Покойный профессор Корнельского университета Джон Кондри был более лаконичен: награды, по его словам, «враги исследования».”

Креативность — это жертва номер один среди наград. Как выразился покойный Джон Кондри, награды — это «враги исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк оплачивал испытуемым сдельную оплату за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются минимизировать проблему.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении используемых стандартов. Скорее люди склонны опускать взгляд, когда их поощряют думать о том, что они собираются получить за свои усилия. Другими словами, «сделай это, и получишь то», — фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Акцент на больших бонусах — последняя стратегия, которую мы должны использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли людей награды? Абсолютно. Они мотивируют людей получать награды.

6. Вознаграждение подрывает интерес.

Если наша цель — совершенство, никакой искусственный стимул никогда не сможет сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и даже больше, если им хорошо платят, но они не работают, чтобы получить зарплату. Они работают, потому что им нравится то, что они делают.

Мало кто будет шокирован новостью о том, что внешние мотиваторы — плохая замена подлинному интересу к работе. Что еще более удивительно, так это то, что награды, как и наказание, могут фактически подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной производительности.Чем больше менеджер подчеркивает, что сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Университета Рочестера. К настоящему времени результаты экспериментов по всей стране подтвердились. Деци и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и менеджменту по обучению в Robert W.Baird and Co., Inc., в своей книге 1985 года Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека, написали: «Исследование неизменно показывало, что любая система условных платежей имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для множества наград и заданий, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда они связаны с интересными или сложными задачами.

Деси и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение дает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше будущее поведение.Чем больше мы ощущаем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельной. Скорее всего, нашим поведением движет награда.

Другие теоретики отдают предпочтение более простому объяснению отрицательного воздействия вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представлено как предпосылка для чего-то другого, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель вознаграждения предполагает: «Если им придется подкупить меня, чтобы я сделал это, я бы не стал этого делать». Фактически, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больше поощрение нам предлагают, тем более негативно мы будем рассматривать деятельность, за которую была выплачена премия. получила. (Сами по себе занятия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.Однако какой бы ни была причина эффекта, любая система стимулирования или оплаты за результат имеет тенденцию делать людей менее увлеченными своей работой и, следовательно, с меньшей вероятностью подойти к ней с стремлением к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто полагает, что эти две концепции можно просто сложить для лучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и оба вместе должны быть лучше, чем любой по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры настаивают, что единственная проблема с программами мотивации заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки расхожему мнению, использование вознаграждений не является ответом на внешнюю ориентацию, проявляемую многими работниками. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует скиннеровскую систему управления или компенсации, люди, вероятно, будут меньше интересоваться своей работой, требуя внешних стимулов, прежде чем прилагать усилия. Затем руководители качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают ». Это классическое самоисполняющееся пророчество. Профессор психологии Swarthmore College Барри Шварц признал, что теория поведения может показаться нам полезным способом описания того, что происходит в U.С. рабочие места. Однако «это происходит не потому, что работа является естественным примером принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли важную роль в преобразовании работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться должным образом без вознаграждения, не смогли предложить убедительных аргументов в пользу манипуляции поведением. Обещать награду тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто испытывает жажду.Взятки на рабочем месте просто не работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1993 г.

Когда проводят первичный инструктаж на рабочем месте: Общий обзор: Инструктажи по охране труда