Компенсация санаторно курортного лечения: ПОРЯДОК НАЗНАЧЕНИЯ И ВЫПЛАТЫ ОТДЕЛЬНЫМ КАТЕГОРИЯМ ИНВАЛИДОВ ИЗ ЧИСЛА ВЕТЕРАНОВ ДЕНЕЖНОЙ КОМПЕНСАЦИИ РАСХОДОВ НА САНАТОРНО-КУРОРТНОЕ ЛЕЧЕНИЕ

Компенсация санаторно курортного лечения: ПОРЯДОК НАЗНАЧЕНИЯ И ВЫПЛАТЫ ОТДЕЛЬНЫМ КАТЕГОРИЯМ ИНВАЛИДОВ ИЗ ЧИСЛА ВЕТЕРАНОВ ДЕНЕЖНОЙ КОМПЕНСАЦИИ РАСХОДОВ НА САНАТОРНО-КУРОРТНОЕ ЛЕЧЕНИЕ

Содержание

ПОРЯДОК НАЗНАЧЕНИЯ И ВЫПЛАТЫ ОТДЕЛЬНЫМ КАТЕГОРИЯМ ИНВАЛИДОВ ИЗ ЧИСЛА ВЕТЕРАНОВ ДЕНЕЖНОЙ КОМПЕНСАЦИИ РАСХОДОВ НА САНАТОРНО-КУРОРТНОЕ ЛЕЧЕНИЕ

Утвержден

Постановлением Правительства

Российской Федерации

от 10 июля 1995 г. N 701

Список изменяющих документов

(в ред. Постановлений Правительства РФ от 03.05.2001 N 340,

от 05.09.2002 N 658, от 08.08.2003 N 475)

1. Настоящий Порядок в соответствии с Федеральным законом «О ветеранах» определяет условия назначения, выплаты и источники финансирования денежной компенсации расходов на санаторно-курортное лечение вместо путевок в санаторно-курортные организации, по желанию инвалида (далее именуется — денежная компенсация на санаторно-курортное лечение).

(в ред. Постановления Правительства РФ от 03.05.2001 N 340)

(см. текст в предыдущей редакции)

2. Денежная компенсация на санаторно-курортное лечение при наличии медицинских показаний выплачивается:

(в ред. Постановления Правительства РФ от 03.

05.2001 N 340)

(см. текст в предыдущей редакции)

инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий на территориях других государств;

участникам Великой Отечественной войны, ставшим инвалидами вследствие общего заболевания, трудового увечья и других причин, за исключением лиц, инвалидность которых наступила вследствие их противоправных действий;

военнослужащим и лицам рядового и начальствующего состава органов внутренних дел, Государственной противопожарной службы, ставшим инвалидами вследствие ранения, контузии, увечья, полученных при исполнении обязанностей военной службы (служебных обязанностей).

(в ред. Постановлений Правительства РФ от 03.05.2001 N 340, от 08.08.2003 N 475)

(см. текст в предыдущей редакции)

Денежная компенсация на санаторно-курортное лечение может быть выплачена инвалидам, имеющим медицинские противопоказания для санаторно-курортного лечения.

(абзац введен Постановлением Правительства РФ от 03.05.2001 N 340)

3. Выплата денежной компенсации на санаторно-курортное лечение инвалидам, пенсии которым выплачиваются органами социальной защиты населения, осуществляется за счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации.

Указанные расходы учитываются при взаиморасчетах федерального бюджета и бюджетов субъектов Российской Федерации и имеют целевое назначение.

(в ред. Постановления Правительства РФ от 03.05.2001 N 340)

(см. текст в предыдущей редакции)

Выплата денежной компенсации на санаторно-курортное лечение инвалидам, пенсии которым выплачиваются Министерством обороны Российской Федерации, Министерством внутренних дел Российской Федерации, Министерством Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, другими министерствами и ведомствами Российской Федерации, в которых законом предусмотрена военная служба, осуществляется за счет и в пределах средств, выделяемых из федерального бюджета указанным министерствам и ведомствам.

(в ред. Постановления Правительства РФ от 08.08.2003 N 475)

(см. текст в предыдущей редакции)

Размеры денежной компенсации на санаторно-курортное лечение устанавливаются субъектами Российской Федерации с учетом настоящего Порядка, но не менее 4-кратного минимального размера пенсии по старости, а с 1 января 2002 г. не менее 741 рубля 28 копеек. При изменении (индексации) размера базовой части трудовой пенсии по старости, установленного пунктом 1 статьи 14 Федерального закона «О трудовых пенсиях в Российской Федерации», осуществляется в те же сроки увеличение размера денежной компенсации расходов на санаторно-курортное лечение путем его умножения на индекс роста размера базовой части трудовой пенсии по старости.

(в ред. Постановления Правительства РФ от 05.09.2002 N 658)

(см. текст в предыдущей редакции)

4. Решение о назначении инвалидам денежной компенсации на санаторно-курортное лечение принимается органами, назначившими им пенсию, на основании заявления, справки для получения путевки, выданной государственным или муниципальным учреждением здравоохранения, и других документов по учету лиц, получивших и не получивших путевки за предыдущие два календарных года, по состоянию на 1 января текущего года.

(п. 4 в ред. Постановления Правительства РФ от 03.05.2001 N 340)

(см. текст в предыдущей редакции)

5. Работающим инвалидам для получения денежной компенсации на санаторно-курортное лечение необходимо представить в органы, назначившие пенсию, справку с места работы о неиспользовании права на получение путевки в санаторий или дом отдыха за подписью руководителя предприятия и главного бухгалтера.

6. Инвалидам, находящимся в стационарных учреждениях социального обслуживания, указанная денежная компенсация выплачивается на общих основаниях.

7. Денежная компенсация на санаторно-курортное лечение выплачивается единовременно 1 раз в 2 года.

Лицам, впервые признанным инвалидами, денежная компенсация на санаторно-курортное лечение выплачивается по истечении 2-х календарных лет, включая год установления инвалидности, если они не пользовались путевками в санаторий или дом отдыха в этот период.

8. Денежная компенсация на санаторно-курортное лечение выплачивается в течение I квартала года, следующего за двумя календарными годами, в течение которых инвалиды, имеющие право на названную компенсацию, не пользовались путевками в санаторий или дом отдыха.

9. Денежная компенсация на санаторно-курортное лечение пересылается инвалидам почтовым переводом либо перечисляется в сберегательный банк системы Сберегательного банка Российской Федерации.

10. Назначенная денежная компенсация на санаторно-курортное лечение, не полученная инвалидами своевременно, выплачивается за все прошлое время, но не более чем за три года перед обращением за ее получением.

Денежная компенсация на санаторно-курортное лечение, не полученная инвалидами по вине органа, назначающего ее, выплачивается за прошлое время без ограничения каким-либо сроком.

11. Назначенная денежная компенсация на санаторно-курортное лечение не выплачивается в случае смерти лица, имевшего право на ее получение.

12. Суммы компенсации на санаторно-курортное лечение, излишне выплаченные инвалиду вследствие его злоупотребления (представление документов с заведомо неправильными сведениями и т.д.), могут быть удержаны по решению органов, назначивших денежную компенсацию на санаторно-курортное лечение, в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.

13. Споры по вопросам назначения и выплаты денежной компенсации на санаторно-курортное лечение разрешаются вышестоящими органами или судом в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.

14. Порядок учета и хранения документов по вопросам назначения и выплаты денежной компенсации на санаторно-курортное лечение определяется Министерством труда и социального развития Российской Федерации и Министерством финансов Российской Федерации по согласованию с заинтересованными министерствами и ведомствами.

(в ред. Постановления Правительства РФ от 03.05.2001 N 340)

(см. текст в предыдущей редакции)

Страница не найдена — ГОБУЗ «МГП № 2»

Страница не найдена — ГОБУЗ «МГП № 2»

О поликлинике

Для больных COVID-19

Наши направления

Для пациентов

Информация

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Получение бесплатной юридической помощи инвалидам и организациям инвалидов

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Телефон «горячей линии» 8 (8152) 566-690. Работает с понедельника по пятницу, с 9 до 19 часов

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Оцените качество предоставления услуги «Онлайн запись на прием к врачу»

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Плюсы трезвого образа жизни

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Вакцинация против COVID-19

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Ревакцинация против COVID-19

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Независимая оценка качества условий оказания услуг медицинскими организациями

07 ФЕВРАЛЬ 2022 / ПОНЕДЕЛЬНИК

Закрыть больничный лист дистанционно

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Как предотвратить рак и что делать, если заболел? Проверь свои знания!

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Мониторинг социально-экономического и правового положения инвалидов в 2021 году

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Всемирный день сердца

29 ИЮЛЬ 2021 / ЧЕТВЕРГ

«Линия помощи» — сервис «АльфаСтрахование – ОМС»

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Сервис «Жалоба на решение контрольного органа»

17 МАРТ 2021 / СРЕДА

Компенсация стоимости путёвок медработникам и водителям СМП

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Цифровое решение распознавания азбуки Брайля

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Памятка о безопасной покупке лекарственных препаратов в зарубежных интернет-магазинах

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Информация о наборе социальных услуг

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Инструкция: «Пошив маски из ткани»

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Стимулирующие выплаты работникам, оказывающим помощь пациентам с COVID-19

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Памятка о коронавирусной инфекции

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

КОРОНАВИРУС: Официальная информация Мурманского оперативного штаба

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Коронавирус COVID–19

03 ДЕКАБРЬ 2019 / ВТОРНИК

Памятка о гарантиях оказания бесплатной медицинской помощи

17 ДЕКАБРЬ 2019 / ВТОРНИК

Частые вопросы и ответы

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Независимая оценка качества оказания медицинской помощи

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Официальный сайт для размещения информации о государственных учреждениях

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Опрос населения

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Государственная программа «Доступная среда»

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Портал «Медицинская наука»

22 ДЕКАБРЬ 2022 / ЧЕТВЕРГ

Реформа госконтроля

Спа-управление: Пересмотр компенсации | Wellspa 360

Нуждается ли в обновлении компенсационный план вашего спа-салона? Знайте свои варианты, прежде чем принять решение.

Айкок

Айкок

Мы все ценим технологические достижения, которые помогают нам более эффективно продавать и управлять спа-бизнесом. Но когда дело доходит до настоящего спа-процедуры, даже самые новаторские инновации — от подушечек для лица с самообслуживанием до автоматических массажных капсул — не могут воспроизвести эффект другого человека. Это проявляется в сложном цикле оказания услуг спа-салоном, который включает множество точек соприкосновения, например, поиск спа-салона в веб-поиске; звонок на прием; успешное бронирование лечения; прибытие и акклиматизация; наслаждаясь сервисом; и проверить и уйти.

Более того, по мере того, как спа-центры стали массовым явлением, общественные ожидания возросли. Теперь клиенты считают само собой разумеющимся, что вы предоставите полностью оборудованную раздевалку и/или раздевалку, уютную комнату отдыха, качественный сенсорный опыт, включающий новейшее спа-оборудование, а также хорошо обученный технический и вспомогательный персонал. Проблема в том, что все это стоит денег — больших денег, — что побуждает многих владельцев спа-салонов тщательно проверять свои отчеты о прибылях и убытках и выдвигает на первый план вопрос о вознаграждении техников. В конце концов, компенсация — это самая большая статья расходов в любом спа-бизнесе.
Таким образом, внесение корректировок в этой области приносит гораздо большую отдачу, чем просто изменение маркетингового бюджета.

Но как это сделать? Во всем мире спа-техники получают ежемесячную заработную плату, которая примерно одинаковая для каждой страны, с небольшим повышением за лечение и розничные продажи, а также со многими преимуществами карьерно-ориентированной должности, от взносов работодателя на медицинское страхование и оплачиваемый отпуск. В Соединенных Штатах, однако, нет последовательного подхода, а это означает, что дизайн вашего плана вознаграждения ограничен только вашим творческим потенциалом.

Оценка вашего плана
По большей части первые американские спа-салоны выросли из салонов эры 1980-х годов, владельцы которых, пытаясь ограничить их воздействие, когда один из их стилистов переезжал в новый салон и брал их книгу вместе с ними начал предлагать услуги по уходу за лицом и/или массажу, чтобы поддерживать интерес текущих клиентов. Однако, не имея точки отсчета, владельцы этих салонов платили своим вновь нанятым косметологам и терапевтам так же, как и своим стилистам: огромными комиссионными. Перенесемся в сегодняшний день, и, несмотря на экспоненциально увеличившиеся расходы, связанные с ведением бизнеса, многие спа-центры США все еще работают по этому плану, которому 30 с лишним лет.

Чтобы определить, работает ли ваш план компенсации, нужно оценить множество факторов:

• Позволяет ли ваш план техническим специалистам работать над показателями производительности, которые будут способствовать развитию вашего бизнеса?
• Предусматривает ли ваш план конкурентоспособную заработную плату и льготы и позволяет ли вам привлекать и удерживать лучших кандидатов?
• Способен ли ваш бизнес предсказуемо и стабильно достигать и поддерживать прибыльность?

Если вы можете ответить «да» на все эти вопросы, то, вероятно, у вас все в порядке с текущим планом компенсации. Если нет, то вы могли бы рассмотреть возможность уточнения вашего плана. Но сначала вы должны убедиться, что точно знаете, во что вам обойдется этот план. Многие владельцы спа-салонов, которые платят техническим специалистам комиссионные за обслуживание, предполагают, что это стоимость их заработной платы, то есть: «Я плачу своим техническим специалистам 40% комиссионных, поэтому мои затраты на оплату труда составляют 40%». Но это только часть уравнения.

Для оценки общих затрат на оплату труда:

1. Сложите все расходы, связанные с затратами на оплату труда. Это включает прямую заработную плату для техников и вспомогательного персонала, а также налоги с заработной платы, розничные комиссионные и льготы, такие как отчисления на оплачиваемый отпуск, медицинское страхование и пенсионные программы, если применимо. Правильно составленный отчет о прибылях и убытках должен
позволить вам легко извлечь эти элементы и суммировать их.

2. Сравните эту сумму с вашим доходом от продажи услуг и розничных продуктов. (Продажи подарочных карт и серии не будут включены в эту сумму, поскольку они не признаются в качестве дохода для вашего бизнеса до тех пор, пока они не будут погашены.)

3. Разделите общую сумму затрат на рабочую силу на общую сумму доходов от розничной торговли и услуг, и вы получите свой процент затрат на рабочую силу. В идеале это число должно находиться в диапазоне от 45% до 50%, хотя в некоторых спа-салонах затраты на оплату труда составляют до 65% от дохода. Учитывая, что накладные расходы большинства спа-салонов уже составляют от 35% до 40% выручки, очевидно, что высокие затраты на оплату труда очень затрудняют достижение рентабельности.

Монте Званг является президентом Bellevue, базирующейся в Вашингтоне Wellness Capital Management, компании, которая управляет бухгалтерскими книгами для различных предприятий, включая медицинские и дневные спа, оздоровительные центры, медицинские кабинеты и фитнес-центры. Что касается компенсационных расходов, Zwang предлагает немного перспективы: «В нашей сети клиентов спа и салонов прямой труд в процентах от общего объема продаж (услуги + розничные продажи) составляет 43,5% с начала года; для лечебных курортов она составляет всего 22,8%».

Покупка модели
План вознаграждения техников, основанный на комиссионных за обслуживание в виде процента от полученного дохода, прост для понимания и расчета, но обычно он не позволяет руководству в достаточной степени контролировать прибыль. Например, стандартная процедура по уходу за лицом обходится в 6%, а микродермабразия или продвинутый пилинг требуют более высоких затрат как на продукт, так и на оборудование. И наоборот, вы можете захотеть иметь возможность вознаграждать техников, которые получили расширенные сертификаты или обучение, более высокой ставкой оплаты за выполнение этой услуги.

Одним из современных методов решения этого вопроса является лечебный тариф, или плата за услугу, компенсационная модель. В этой модели техническим специалистам платят определенную сумму в долларах за каждую выполненную ими услугу, а не общий процент от полученного дохода. Несмотря на то, что это более сложный подход, который может быть сложно объяснить, метод расчета стоимости лечения позволяет руководству корректировать расценки для более точного отражения как затрат на оказание услуги, так и навыков, необходимых для ее выполнения.

Кроме того, такие планы могут быть разработаны с уровнями, которые включают четко определенные ориентиры для продвижения, связанные с продажами и удержанием клиентов, таким образом вознаграждая технических специалистов, которые вносят наибольший вклад в развитие бизнеса.

Аманда Горецки, президент и основатель компании Healing Waters Beauty, в настоящее время управляющей дневными медицинскими спа-центрами в Дареме, Северная Каролина, и в Уичито, штат Канзас, недавно перешла на план компенсации стоимости лечения. «Я искал план, который обеспечил бы справедливую заработную плату, чтобы помочь моему персоналу расти, но также позволил бы избежать трехсторонних отношений — между мной, моими клиентами и поставщиками услуг, — которые существовали в плане комиссионных», — объясняет Горецки. . «С тарифным планом лечения каждое повышение цены, которое я делаю в меню, не приводит к автоматическому увеличению заработной платы персонала. В то же время они защищены от последствий скидок и рекламных акций, так что в итоге это справедливо для всех».

Еще один метод, более распространенный в спа-салонах при отелях, фитнес-клубах или оздоровительных центрах, заключается в оплате персоналу почасовой ставки, дополненной дополнительной суммой за каждую оказанную услугу. Такие ставки варьируются в зависимости от географии, но обычно колеблются от 7,50 до 12 долларов в час. Дополнительные тарифы на лечение или проценты от выполненных процедур могут составлять от 5% до 20% от платы за услуги, опять же, в зависимости от множества факторов.

Модель почасовой оплаты привлекает сотрудников, которые заинтересованы в стабильности и регулярном заработке, и может быть очень рентабельной для спа-салонов, но ее преимущества обычно не реализуются до тех пор, пока спа-центр не достигнет зрелого уровня использования процедур. Поскольку это может произойти только после того, как спа-центр будет открыт как минимум несколько лет, этот метод не всегда идеален для нового спа-салона, у которого нет постоянного источника оборотного капитала.

Взгляд за пределы долларов
Одним из соображений при оценке вашего плана вознаграждения является ваша способность поддерживать общие карьерные цели ваших сотрудников, предоставляя им льготы или привилегии в дополнение к прямому вознаграждению. Вклад в медицинское страхование и оплачиваемый отпуск, как правило, являются самыми популярными «льготами» среди сотрудников спа-салона.
Очевидно, что если вы попали в ловушку плана с высоким процентом комиссионных, у вас, скорее всего, не будет возможности предлагать какие-либо льготы, но другие типы планов позволят вам предоставлять такие льготы вашим штатным, лояльным сотрудникам.

Чтобы предоставлять медицинские услуги по доступным ценам, ваш спа-салон должен присоединиться к существующей группе предприятий в рамках плана, который можно найти у страховых брокеров или в местной торговой палате. Нашим клиентам-консультантам мы обычно советуем, чтобы спа-салон вносил до половины индивидуальной страховой премии (по текущим ставкам эта надбавка составляет в среднем 5000 долларов в год), а члены семьи имеют право присоединиться к ней за свой счет. Для технического специалиста, зарабатывающего 1500 долларов США в неделю, это составляет ежемесячный вклад бизнеса в размере примерно 200 долларов США, или 3% дохода, полученного этим техническим специалистом.

Оплачиваемый отпуск (PTO) в течение одной недели после одного года работы и двух недель после трех или более лет работы также вполне доступен для бизнеса. Используя приведенный выше сценарий, когда технический специалист резервирует доход в размере 1500 долларов США в неделю при прямой ставке вознаграждения в размере 35%, эта выгода будет стоить бизнесу значительно менее 1% дохода, полученного этим техническим специалистом. Конечно, теперь, когда сегодняшняя рабочая неделя имеет тенденцию быть более гибкой, убедитесь, что ваша политика заработанных отгулов отражает обычный рабочий график. Например, если льгота составляет одну неделю отгулов в год, техник, работающий четыре дня в неделю, получает четыре дня отгулов, а не пять. Это одно из немногих преимуществ, которое при желании можно распространить и на сотрудников, занятых неполный рабочий день.

Формула победы
Что касается вспомогательного персонала, включая обслуживающий персонал и обслуживающий персонал спа-центра, нормой является почасовая оплата в размере от 8 до 14 долларов США, в зависимости от вашего региона и выполняемых обязанностей. В качестве первой и последней точки контакта клиентов с вашим спа-центром можно положиться на вспомогательный персонал, который всегда будет обеспечивать высококачественное обслуживание клиентов. Это создает еще одну причину для точной калибровки заработной платы техников: вам нужно иметь достаточно, чтобы вознаграждать этих трудолюбивых и важных сотрудников заработной платой, которая делает целесообразным оставаться на этой должности в течение двух лет или около того.

Zwang советует, чтобы заработная плата сотрудников отдела обслуживания клиентов и поддержки составляла 10 % от объема продаж. Итак, все сводится к математике: сложите ваши услуги и розничную выручку. Вычтите 10 % для вспомогательного персонала, 3 % для руководства, 5 % для льгот, 4 % для прибыли и 35 % для накладных расходов, и у вас останется 43 % дохода для общей компенсации для техников. Учитывая, что налоги на заработную плату обычно составляют около 10% от заработной платы, если вы можете предоставить своим техническим специалистам прямую компенсацию в размере 35% от дохода, это позволит вам предлагать такие преимущества, как медицинское страхование, оплачиваемый отпуск и надежную программу обучения, а также обеспечить справедливую заработную плату в хорошо управляемом и хорошо продаваемом курорте.

При оценке новых вариантов вознаграждения не забывайте учитывать способность вашего программного обеспечения интегрировать ваш план. Какой бы план вы ни выбрали, он должен быть максимально автоматизирован, чтобы сэкономить время и предоставить важные отчетные показатели, которые помогут вам получить полную картину вознаграждения. создание плана, который лучше всего подходит для компании и помогает вашей команде расти», — призывает Горецки. «Помните, не всегда деньги делают их счастливыми».

Лучшие стратегии вознаграждения сотрудников отдела продаж спа-салонов

Кто-то однажды сказал, что сотрудники являются самым большим активом компании, и если вы хотите получить конкурентное преимущество, вам необходимо привлекать и удерживать лучших из лучших. Это верно и сегодня во всех отраслях, особенно в спа-индустрии. Но как вы привлекаете лучших из лучших продавцов и как вы гарантируете, что ваши люди не только имеют инструменты, необходимые им для достижения успеха, но и мотивированы на это? Инвестируйте в разумную компенсационную стратегию.

Согласно выводам, опубликованным в Harvard Business Review , только американские компании тратят более 800 миллиардов долларов на разработку, пересмотр и реализацию своих планов вознаграждения продавцов, что делает их маркетинговыми расходами номер один для американских компаний. Хотя большинство компаний знают, что поощрения — это то, что стимулирует продажи, план каждой компании выглядит немного иначе. Некоторые предприятия предлагают фиксированные комиссионные, поэтому затраты на продажу растут и падают вместе с выручкой. Другие используют бонусы, чтобы поощрить выполнение определенных квот, в то время как другие используют план, основанный на зарплате и комиссионных.

В этой статье мы опишем различные типы планов компенсации продаж

 

Зарплата и комиссионные

Ни для кого не секрет, что хорошими продавцами движет вознаграждение, основанное на результатах. Однако из-за того, что комиссионные работники считаются слишком дорогими, многие дилеры не решаются предлагать оплату на основе комиссионных.

Однако реальность такова, что одним из немногих способов значительно увеличить объем продаж является выплата комиссионных. Аль Халм, ветеран отрасли и региональный менеджер Bullfrog Spas в Онтарио, заявляет: «Дилеры увязли в том, как они могут осуществить переход [компенсации], не изменив бизнеса. Они боятся, что не могут позволить себе платить комиссию». Он утверждает, что верно как раз обратное: ритейлеры спа-салонов не могут позволить себе не платить комиссию.

… магазины спа-салонов не могут позволить себе не платить комиссию.

 

Как отмечает Хьюм, розничные продавцы должны понимать, что комиссионные на самом деле менее рискованны и являются лучшим мотиватором, поскольку они зависят от продаж: если продавец не закроет ни одной спа-продажи, ему или ей не заплатят.

Хьюм призывает розничных продавцов спа-салонов рассматривать комиссионных продавцов как инвестиции в компанию, а не как бизнес-риск. На самом деле, есть вероятность, что дилер может нанять более качественных сотрудников, которые будут стоить им меньше, в результате увеличения объема продаж и валовой прибыли на проданную гидромассажную ванну. Имея это в виду, давайте рассмотрим, как выплата комиссии продавцу значительно увеличивает чистую прибыль бизнеса.

 

Цифры говорят сами за себя

Давайте перейдем непосредственно к сути спора (при условии, что вы любите хороший кусок говядины). В этом примере для простоты используются вымышленные имена и слегка округленные числа, но он основан на реальной ситуации и помогает показать влияние плана вознаграждения на основе комиссионных на эффективность бизнеса.

Дилерский центр 1 – Модель с прямым окладом

В нашем первом примере у нас есть дилер поменьше (назовем его Shirley’s Spas), у которого 3 сотрудника, и каждому из них выплачивается фиксированный оклад. Сотрудники обычно нанимаются не как преданные своему делу продавцы, а как специалисты широкого профиля, которые должны выполнять множество различных функций в дилерском центре, включая продажи. Поскольку дилер хочет быть честным, все трое его сотрудников получают одинаковое вознаграждение.

Имея среднюю годовую зарплату в размере 45 000 долларов США и несколько различных обязанностей, о которых нужно подумать, каждый сотрудник широкого профиля в Ширли закрывает в среднем 2 из каждых 10 покупателей, заходящих в выставочный зал, при средней валовой прибыли 3 000 долларов США на проданную единицу товара. Это составляет около 25 джакузи в год, а общий объем продаж на одного работника составляет 75 тысяч долларов. Подсчитав, это приносит дилеру 30 тысяч долларов в год на одного сотрудника (меньше его зарплаты).

Этот дилер продает на общую сумму 225 тысяч долларов, зарабатывая 90 тысяч долларов и выплачивая зарплату в размере 135 тысяч долларов. Дела идут туго, рост остановился. Владелец Ширли вынужден вносить значительный вклад в продажи и управление своим бизнесом.

Дилерский центр 2 — модель Base Plus Commission

В качестве второго примера мы рассмотрим Stanley’s Spas (имя изменено), в котором также работает 3 сотрудника, и он работает на том же рынке в том же регионе, что и Shirley. Однако в Stanley’s 1 из 3 сотрудников нанимается в качестве преданного продавца и получает базовый оклад плюс комиссионные. Владелец Стэнли хотел проверить, что секрет найма качественных продавцов заключается в том, чтобы найти только самых жадных до денег претендентов. Девиз, который он применил к этому найму продавца, был: «Если он или она не стремится владеть Porsche, то не нанимайте их».

Полагая, что такие инвестиции имеют больше шансов принести большую прибыль, владелец Стэнли нанял опытного продавца, а также двух универсальных сотрудников, которые зарабатывают в среднем по 45 тысяч долларов каждый. Компенсация для суперзвездного продавца составляет базовую зарплату в размере 2 тысяч долларов в месяц плюс 20% от валовой прибыли. Хотя этим сотрудником немного сложнее управлять (своего рода корыстная личность), он сильно мотивирован тем, сколько он может продать и какую прибыль он может получить от каждой продажи.

Вот как работают числа. В свой первый год новый продавец закрыл 8 из 10 клиентов, купив в общей сложности 100 джакузи с валовой прибылью в 4 тысячи долларов за единицу. Это привело к выплате новым продавцам 104 000 долларов, но бизнес заработал 296 000 долларов чистой прибыли. Вместе с двумя другими сотрудниками с прямой зарплатой, каждый из которых продает свои стандартные 30 спа-салонов в год и имеет общий объем продаж в размере 75 тысяч долларов, сотрудники Стэнли получили 550 тысяч долларов продаж, 356 тысяч долларов чистой прибыли и потратили 194 тысячи долларов на компенсацию.

Верно, владелец Stanley’s Spas получил чистую прибыль в размере 356 тысяч долларов, что на 266 тысяч долларов больше, чем у Ширли, с добавлением всего одной базы плюс комиссионный продавец. В следующем году увеличение денежного потока позволило владельцу Stanley’s реинвестировать в маркетинг бизнеса, повышение льгот для сотрудников и создание более качественной команды продаж (за исключением неэффективных). Они растут.

 

Пример дилерского центра со всеми наемными работниками по сравнению с аналогичным дилерским центром с 1 штатным сотрудником.

 

Все это стало возможным благодаря простому изменению стратегии вознаграждения, которое подтвердило принцип «вы получаете то, за что платите», когда дело касается качественного торгового персонала.

В конечном счете, стратегии, основанные на комиссионных, полагаются на то, что продавцы будут завершать сделки, освобождая дилера… чтобы он/она могли служить более продуктивным генератором трафика.

 

В конечном счете, стратегии, ориентированные на комиссионные, полагаются на то, что продавцы будут завершать сделки, освобождая дилера от роли продавца, чтобы он/она могли выступать в качестве более продуктивного генератора трафика. В конце концов, именно так лучшие розничные продавцы джакузи увеличивают доходы своих магазинов, а также свои собственные.

 

Итак, какой комиссионный план вознаграждения следует использовать?

Будем надеяться, что мы установили, что основанная на комиссионных оплата действительно единственный путь в этом бизнесе. Но когда дело доходит до правильного или лучшего комиссионного плана, универсальной стратегии не существует. Компенсационный план должен быть таким же уникальным, как ваш бизнес и персонал, и иногда бизнесу лучше применять более одного. То, что работает для одного ритейлера, может не работать для другого, поскольку продавцы различаются как по характеру, так и по размеру. Таким образом, лучший способ получить максимальную отдачу от каждого члена команды должен варьироваться в зависимости от должности сотрудника и личной мотивации, а также от точки зрения дилера на риск. По сути, все сводится к тому, где розничный продавец решает остановиться на спектре управления рисками и мотивации сотрудников.

Вот наиболее распространенные плюсы и минусы различных комиссионных планов.

 

Прямая комиссия

Прямая комиссия — это широкий термин; но в данном случае это означает компенсационный план, при котором продавцу выплачивается только процент от каждой продажи. При этой стратегии продавец не получает никакой зарплаты, кроме своих комиссионных. Убеждение, стоящее за прямым комиссионным планом, заключается в том, что все сотрудники будут сильно мотивированы на совершение большего количества продаж, поскольку от этого зависит вся их зарплата. Такая программа вознаграждения может оказаться сложной в областях со значительными тенденциями сезонности, где продавцы не зарабатывают столько же в более низкие месяцы, поскольку это может привести к недовольству и разочарованию персонала.

Плюсы:
  • Потенциал заработка привлечет продавцов, которые умеют заключать сделки
  • Дилеры могут легко сравнивать себестоимость продаж с продажами и отслеживать эффективность
  • Устраняет обязательство по выплате заработной платы, что снижает накладные расходы

 

Минусы:
  • Создает менталитет «каждый сам за себя» и потенциально разъединяет сотрудников, что затрудняет создание единой команды
  • Персонал не захочет заниматься другими обязанностями, которые не приведут его к продаже, например, обслуживание клиентов
  • Команды по продажам могут стать слишком настойчивыми или хотят продавать только дорогие товары

 

Комиссия «Базовый плюс»

Комиссия «Базовый плюс» — одна из наиболее распространенных форм компенсационных планов для розничных продавцов джакузи. В этой настройке команда продаж получает базовую заработную плату, будь то годовой оклад или почасовая ставка, плюс процент от продаж, которые они закрывают. Процент комиссии может варьироваться в зависимости от типа продажи, суммы сделки или любых других условий, которые вы хотели бы наложить. Чтобы добиться успеха с компенсационным планом «базовая плюс оклад», сотрудники руководствуются одним простым принципом: чем больше они закрываются, тем больше они зарабатывают.

Плюсы:
  • Безопасность благодаря этому плану вознаграждения помогает привлечь более качественных продавцов
  • Базовая заработная плата помогает ограничить проблемы сезонности, делая сотрудников счастливыми и снижая текучесть кадров
  • Дополнительные комиссионные стимулируют сотрудников к заключению более долгосрочных сделок и сосредоточению внимания на продуктах с добавленной стоимостью, а не только на более дорогих товарах
  • Базовая заработная плата повышает готовность отдела продаж помогать выполнять другие обязанности помимо продаж, такие как обслуживание клиентов и обслуживание магазина

 

Минусы:
  • Все равно требует выплаты зарплаты независимо от продаж
  • Может усложнить финансовые показатели и затруднить ежемесячное отслеживание продаж

 

Ничья против комиссии с минимумом

План ничьей против комиссии менее традиционен, чем другие стратегии компенсации. В рамках этой программы продавцу выплачивается заранее определенная сумма в начале платежного периода. Эта сумма, также известная как розыгрыш, затем вычитается из их комиссии в конце периода выплаты. Продавец должен продать достаточно спа, чтобы компенсировать заранее определенную сумму; как только она будет выплачена, он может оставить себе оставшуюся часть своей комиссии. Этот тип плана может быть очень мотивирующим для отдела продаж, давая им большее чувство финансовой безопасности — по крайней мере, им нужно будет заработать сумму своего первоначального розыгрыша за месяц. План розыгрыша комиссионных часто используется для привлечения продавца более высокого уровня, такого как менеджер или ведущая должность.

Плюсы:
  • Сотрудники чувствуют адекватную компенсацию, поскольку они получают оплату авансом, что позволяет им обходиться до тех пор, пока они не получат полную комиссию
  • Защищает розничный бизнес, поскольку первоначальные инвестиции с большей вероятностью окупятся (вместо того, чтобы выплачивать фиксированную заработную плату независимо от объема продаж)

 

Минусы:
  • Может усложниться и вызвать трения между дилером и продавцом
  • Если продавец не получает комиссионных, достаточных для покрытия розыгрыша, то технически дилер не получает первоначальную сумму до тех пор, пока не будет совершено достаточно продаж

 

Фиксированная плата за спа-продажу

Предложение сотрудникам фиксированной платы за спа-продажу — один из самых простых типов комиссионных планов. Проще говоря, продавец получает заранее определенную сумму за каждый спа, который он продает отдельно или вместе с базой. Этот тип плана является чрезвычайно гибким и может применяться к различным сотрудникам, а не только к отделу продаж. Фиксированная плата создает высокий уровень стимулов и может использоваться в качестве бонуса для почасовых сотрудников.

Плюсы:
  • Минимизирует первоначальные компенсационные расходы при снижении затрат на персонал
  • Может применяться к сотрудникам, уже получающим заработную плату

 

Минусы:
  • Может быть менее мотивирующим, чем план, основанный только на прибыли, особенно когда речь идет о допродаже
  • Может не привлечь продавцов более высокого уровня

 

Распределение прибыли

Распределение прибыли также является нетрадиционным типом плана, в котором оплата труда продавца коррелирует с тем, насколько хорошо работает компания в целом. Когда компания процветает, продавцу хорошо платят, как правило, в виде премиального процента от валового объема продаж, который может быть или не быть многоуровневым. Разделение прибыли обеспечивает гибкость в отношении того, что предлагается сотрудникам в качестве поощрения.

Эта компенсационная программа лучше всего работает для Энди Моссинга из Mossing Spas в Толедо, штат Огайо.

«Я большой поклонник бизнеса, принадлежащего наемным работникам. Я чувствую, что вовлечение сотрудников в деятельность компании — это здорово, и это дает сотрудникам возможность стремиться к чему-то. Мы разделяем прибыль, и я делаю некоторые бонусы в зависимости от результата, особенно с менеджерами по продажам и обслуживанию. Я хочу, чтобы они подчеркивали эффективность и делали все правильно с первого раза. Должно быть много доверия и честности между сотрудниками и владельцем, если владелец собирается премировать прибыль… Я считаю, что премирование прибыли дает сотрудникам возможность найти способы сэкономить деньги компании».

Плюсы:
  • Сотрудник может чувствовать, что он является ценным активом и в большей степени равен высшему руководству
  • Обеспечивает дилеру подушку безопасности, когда продажи идут медленно
  • Отдел продаж работает более эффективно и смотрит на перспективу, стремясь сделать лучше компанию в целом, а не только отдельные показатели
  • Создает единую команду

 

Минусы:
  • Часто связано с более высокой текучестью кадров (сотрудники могут не считать, что их комиссионные вознаграждения справедливы или выплачиваются недостаточно часто)
  • Обычно подходит только для розничных продавцов со стабильным и постоянным доходом в течение года (чтобы свести к минимуму риск подрыва морального духа компании)

 

Суть в том, чтобы нанять нужных людей. И независимо от того, какой комиссионный план(ы) используется/используются, дилер должен четко понимать ожидания, чтобы помочь устранить любые разногласия между сотрудниками. Суть в следующем: предоставляя отделу продаж комиссионное вознаграждение, розничный продавец спа устанавливает, что продажа спа важна для вашей компании, мотивируя весь персонал с самого начала.

 

Сделайте преимущества частью плана

Современные продавцы не просто хотят денег, хотя деньги являются огромным мотивационным фактором. Продавцы, как и все сотрудники, тоже хотят получать выгоду. Но какие выгоды больше всего мотивируют продавцов? Удивительно, но продавцов так же мотивируют традиционные преимущества, как здравоохранение, зрение и стоматология, как и штатных сотрудников и менеджеров. Согласно опросу Fractl, в котором приняли участие 2000 американских рабочих, работники больше мотивированы следующими преимуществами, чем чем-либо еще (кроме, конечно, денег):

  • Улучшение здоровья, зрения и зубов (88%)
  • Более гибкий график (88%)
  • Больше вариантов работы на дому (80%)
  • Лучшее время отпуска (80%)
  • Неограниченный отпуск (68%)

 

Помимо улучшения здоровья, которое было наиболее часто упоминаемым стимулом, ясно, что большинство американских рабочих в наши дни просто хотят лучшего баланса между работой и личной жизнью. Становится все более очевидным, что перегруженные работой сотрудники неэффективны и чем больше человек работает, не обязательно коррелирует с улучшением результатов. Людям нужно проводить время с семьей, заниматься личными интересами и наслаждаться временем для себя, чтобы они могли перезарядить свои батареи и прийти на работу в понедельник утром отдохнувшими и готовыми заключить больше сделок.

 

Сдвинуть кривую производительности продавцов вверх

Хотя не существует одного правильного или неправильного типа плана вознаграждения, если вы надеетесь получить наибольшую выгоду, крайне важно, чтобы вы понимали свою команду по продажам и то, что движет каждым из них преуспеть. Часто это означает предложение более одного плана вознаграждения для вашего торгового персонала.

Если вы хотите увеличить количество продаж, которые ваш спа-бизнес видит каждый месяц, квартал или год, вам необходимо пересмотреть свой план вознаграждения, чтобы он включал в себя стимулы, которые заставят каждого продавца, независимо от того, где на кривой производительности он или она находится, ответить положительно.

Об авторе

alexxlab administrator

Оставить ответ