Компетенциям: Компетенции персонала — виды и примеры компетенций, разработка и внедрение

• Профориентация
• Целеполагание
• Будущее
• Управление
• Финансы
• Кадры
• Юриспруденция
• Продажи
• Лидогенерация
• Лендинги
• Контекстная реклама
• Социальные сети
• Инстаграм
• Реклама
• Тендеры

Компетенции это

Компетенции или модели компетенций: есть ли у них будущее?

Самый высокочастотный запрос в поисковых системах по теме статьи – это: «Компетенции это». Получается термин «живой» и им интересуются. Хотя примерно год назад, на конференции, HR представитель одной из очень известных и солидных компаний выступил с заявлением, что компетенции скоро «умрут». Интересное заявление.

Скорее надо говорить не об исчезновении компетенций как таковых, а о качестве моделей и формулировании компетенций. Как они создавались? «На коленке» впопыхах (за один день), так как генеральный заказал, или это был профессиональный подход в моделировании компетенций.

Что такое компетенции (корпоративные компетенции/менеджерские компетенции)

Давайте обратимся к классическому подходу, к понятию «компетенции», которому уже более 20 лет. Компетенции четко связаны с успешностью сотрудника при выполнении задач. Компетенции — это поведение, которое необходимо демонстрировать, чтобы быть эффективным на занимаемой позиции. Или, другими словами, компетенции – это то поведение, которое помогает сотруднику быстро достигать успеха и желаемого результата.

Сотрудники, обладающие развитыми компетенциями (которые необходимы при работе на данном функционале) быстрее и качественнее выполняют работу. То есть компетенции описывают, как сотрудник должен работать в рамках организации.

Компетенции всегда связывают с эффективным поведением. Однако проявление компетенций зависит от следующего:

• Какие способности есть у сотрудника. Это, например способности: логические, пространственные, вербальные, числовые. Они позволяют одному сотруднику быстрее осваивать знания, чем другим. При этом нужно четко понимать какие нужны способности на той или иной должности
• Внутренняя мотивация. Сотрудник должен хотеть совершать действия. В зависимости от мотивации сотрудник может по-разному проявлять компетенции
• Личностные особенности могут также отражаться на проявлении компетенций. Это может быть и темперамент, тип личности и т. д.
• Знания и навыки, которые требуются для проявления компетенции. Сотрудник может просто чего-то не знать и при выполнении работы не проявлять нужных компетенций

Наибольшую сложность при формировании моделей компетенций, у нас вызывали именно знания и навыки. После того как появился подход к формированию профессиональных компетенций – знания мы относим к профессиональным компетенциям. А вот как сотрудник управляет своими знаниями и как их применяет на практике – мы относим к корпоративным (менеджерским) компетенциям.

Человеческие качества — это одномерные характеристики, которые лежат в основе компетенций. Они «существуют» и могут быть измерены независимо от работы. Важно, что компетенции определяются в связи с их значимостью для выполнения работы. И именно это важно для организации: поставленные цели достигались, сотрудник использовал компетенции и был эффективен. Чаще компетенции универсальны. Они могут применяться к людям разного возраста, образования и т. д.

Когда мы создаем компетенции важно выделить эталонное успешное поведение, которое зашивается в модель компетенций. Компетенции в модели описываются четким, понятным и ясным языком, сохраняя специфику организации и сокращая научную терминологию.

Компетенции состоят из названия компетенции и индикаторов. Это как раз и есть психологический конструкт, который составляет основу компетенции. Раньше, в модели компетенций использовались как положительные, так и отрицательные поведенческие индикаторы. В настоящее время чаще используют только положительные индикаторы.

Разработка модели компетенций

При работе над проектами по моделированию компетенций мы наблюдали эволюцию терминологии в создании компетенций и формирования моделей компетенций. Сейчас чаще принято делить модели компетенций на профессиональные и корпоративные (менеджерские компетенции).

Существовало несколько вариантов моделей: поуровневая модель компетенций и простая модель компетенций. В настоящее время поуровневая модель (либо уровень управления, либо грейды) используются редко из–за сложности ее создания и использования в практике.

Сколько времени нужно потратить, чтобы разработать модель компетенций?

Разработка простой модели компетенций занимает довольно много времени. Это примерно от 2 до 4 месяцев. Однако существуют стандартные модели, на основе которых можно с использованием тюнинга, получить первичную модель компетенций организации. Существуют общие модели компетенций (готовые) и их просто берут и используют в практике организации. Формирование последней модели идет достаточно просто: выкидываются ненужные с точки зрения менеджмента, компетенции и все готово.

Что лучше? Разработанная корпоративная модель является самой качественной и отлично встраивается в корпоративную культуру. Ее можно легко использовать в формулировании ценностей компании и проводить оценку не только по компетенциям, но и по ценностям.

И если проверять качество и актуальность профессионально созданных моделей, важно посмотреть, насколько они применимы в организации в текущий период.

При разработке (или адаптации) модели компетенций основные критерии должны быть следующими:

• Все слова должны быть понятны и одинаково интерпретированы всеми участниками, кто пользуется этой моделью
• Должны быть измеримы (либо количественно, либо их возможно наблюдать в повседневной работе)
• Различать более успешных сотрудников от менее успешных
• Написаны языком, понятным для компании и вписываться в культуру организации

Компетенции и управление (оценка) по ценностям

Сейчас много говориться об управлении или оценки по ценностям. Но если внимательно присмотреться, то мы увидим, что для оценки по ценностям нам все равно необходимо формулирование поведения, а это и есть ничто иное, как компетенции или индикаторы компетенций. Придется описывать как эта ценность проявляется в работе, то есть «как я это могу увидеть».

Чтобы посмотреть человека на входе: а как эта ценность проявляется в жизни или в опыте работы в других компаниях? И мы все время опять обращаемся к поведению. И если я смогу увидеть ценностное поведение, то появиться возможность развивать и отбирать людей. Важно помнить, что ценности часто и составляют основу общекорпоративных компетенций (гибкость, партнерство, сотрудничество и т.д.).  Они как правило имеют сквозной характер на всю компанию.

Дополнительный компонент в общекорпоративных моделях – это менеджерские компетенции. Если смотреть на уровнях функций, то здесь важным становиться как человек применяет своих компетенции (в том числе знания и умения в работе) и соответствует – не соответствует культуре. Сотрудник может знать, уметь, но не делать. Но вот здесь снова возникает двойственная ситуация: это на стыке поведенческих и профессиональных компетенций. Чем ниже позиция, тем больше технического компонента (профессиональных компетенций).

Другими словами говоря: компетенции нужны, когда от индивидуального вклада человека что-то зависит, есть свобода в действии и нельзя все действия зарегламентировать.  Если все прописано, то самая важная компетенция – это следование правилам

Модели компетенций. Для кого?

Целевая группа компетенций – это средний менеджмент, так как он находится между операционной деятельностью, но при этом у него уже появляется представление общего направления бизнеса. И как правило вне зависимости от функциональных направлений у среднего менеджмента требование к поведению чаще всего совпадает во всех функциональных направлениях организации. Единственно когда мы можем увидеть разницу в компетенциях, когда подразделения — это в прошлом разные компании с разными культурами и вот тогда могут быть разные модели компетенций. Возможен вариант, когда большая компания и разные бизнесы. В этом случае есть смысл дополнить модель компетенций общекорпоративным компонентом (то, что мы описывали в формировании ценностей).

Профессиональные компетенции

Собственно говоря, профессиональные компетенции – это тоже компетенции. Они состоят из индикаторов, описывающих стандарты профессионального поведения, которое наблюдается в действиях сотрудника, обладающего конкретной профессиональной компетенцией. Профессиональная компетенция — это набор знаний, умений и навыков, которые объединены по выполняемой профессиональной функции. И последний термин — это модель профессиональных компетенций, который чаще всего создается под функцию направления. Она наиболее полно описывает требования, которые предъявляются к сотрудникам, выполняющим трудовые функции в функциональном направлении (финансы, маркетинг и т. д.).

Структура разработки профессиональных компетенций очень похожа на разработку корпоративных (поведенческих) моделей. Большой плюс, с которым мы столкнулись в нашей практике – это наличие профессиональных стандартов, в которых очень полно (даже с избытком) описываются профессиональные компетенции и имея такую информацию можно достаточно быстро сформировать первичный long-list. Более подробно о разработке профессиональных компетенций мы расскажем в нашем блоге.

Как представить компетенции сотрудникам

Можно издать буклет, где в виде слоганов, метафор, историй представить модель компетенций. При этом на разные целевые аудитории может быть свое представление модели компетенций. Главное, чтобы это принималось сотрудниками, и информация была им понятна. В одном из проектов, при разработке модели компетенций, мы использовали вариант онлайн курса.

highadvance.org

Определение понятия «компетенция»

Обзор

В мире работы и менеджмента «компетенция» составляет важнейший аспект работы человека в коллективе.

По большей части, работа выполняется наиболее эффективно, если сотрудник обладает и проявляет совокупность навыков, умений и поведения (или отношений). Различные виды «компетенции» определяют каждую из этих составляющих эффективной работы.

Техническая компетентность

Навыки и знания в работе часто называют техническими, функциональными, «жесткими» или связанными с работой умениями. Цель таких определений – учесть все важные задачи, навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения работы.

Поскольку списки этих умений касаются детального рассмотрения предмета работы и роли сотрудника, то они обычно длинные и сложные. Как правило, это значит, что каждый список ограничивается одной должностью или одной ролью. Они могут также относиться к нескольким взаимосвязанным видам должностей, но ни в коем случае к их большому числу или даже к целой организации.

Поведенческая компетенция

Такая компетенция, как поведение (или отношения) часто составляет более короткие списки, поскольку для большинства должностей перечень практически одинаков.

Например, ориентация на клиента – это поведенческая компетенция (рассматривается уже не предмет, а профессиональный образ действия), и она становится все более и более важным аспектом в постоянно растущем  количестве должностей. Поэтому можно вывести одно определение «компетенции» в потребительской сфере, которое подойдет для разных должностей и ролей.

Список наиболее часто используемых названий компетенций

Список основан на анализе 49 словарей компетенций, общим числом компетенций равным 553. Справка: название компетенции, не обязательно соответствует ее содержанию, она отражает лишь то, как ее понимают в той или иной компании.

Эти типы компетенций часто называют поведенческими, «гибкими» или персональными.

Эмоциональный интеллект

Следующая немаловажная подгруппа поведенческих компетенций направлена на оценку  способов управления своими эмоциями. Это подмножество компетенций известно под общим названием  “эмоциональный интеллект”. Оно охватывает такие навыки, как эмпатия и пониманию других (а, соответственно, и более продуктивную работу с людьми), а также способность контролировать собственные реакции на давление со стороны.

В чем разница?

Ранее уже говорилось о понятиях технической компетентности и поведенческой компетенции, и проницательные читатели, вероятно, отметили употребление, как слова «компетентность», так и слова «компетенция».

Американская поведенческая компетенция…

Давайте начнем со второго понятия: поведенческая компетенция.

Этот подход был разработан в США Дэвидом МакКлелландом (David McClelland) и продолжен Ричардом Боятцисом (Richard Boyatzis). Их работа, прежде всего, включала определение поведения успешных руководителей.

Подход, разработанный МакКлелландом и Боятцисом, делал особый акцент на эффективной работе и был ориентирован на поиск поведения, которым не обладал среднестатистический руководитель. Другими словами, они были заинтересованы в дифференциации поведения.

Деятельность Дэвида МакКлелланда и его коллег в консалтинговой компании McBer сделала скачок в 1981 году, когда Американская Ассоциация Менеджмента уполномочила консультанта McBer  Ричарда Боятциса исследовать, может ли общая модель руководительской компетенции выводиться из индивидуальных моделей.

Боятцис проанализировал исследования более 2000 человек с 41 руководящей должности из 12 компаний. Немаловажно, что Боятцис установил четкое определение понятия «компетенция». По его словам, «компетенция» — это «основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой» (Боятцис, 1982). В компетенцию могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, в также знания.

Отражая ранние идеи МакКлелланда, Боятцис связал понятие компетенции с эффективностью работы: «Эффективная работа – это достижение определенных результатов (успехов) через определенные действия и благодаря поддержанию единой линии поведения, порядка действий и условий организации». Персональная компетенция позволяет человеку совершать эти действия. Компетенция – это возможность: «Набор персональных компетенций отражает возможности человека. Они описывают, что он может сделать (но не обязательно делает), причем независимо от ситуации и обстановки».

Определив компетенцию как «набор характеристик, которые отделяют эффективную работу от удовлетворительной или неэффективной», Боятцис оказался перед вопросом, как определить эти характеристики, которые значимы для работы, но не ведут к эффективности. Он решил определить их как пороговую компетенцию.

Несмотря на то, что мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки и умения – все считаются компетенцией, согласно Боятцису, они образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль на уровне сознания, навыки на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие.

Боятцис проанализировал различные исследования и выбрал те характеристики, которые отличают эффективную работу, но не являются уникальными. В результате был составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя, которые в 1982 году были включены также в публикацию «The competent manager». Из 19 составляющих 12 были определены как дифференцирующие компетенций и 7 как пороговые компетенции.

В 1989 году, Лил Спенсер (Lyle Spencer) и Сайн Спенсер (Signe Spencer) начали анализировать работы посвященные компетенциям, завершенные к тому времени компанией McBer. Они охватывали не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы обслуживания из разнообразных организаций. В течение более 20 лет  свыше 100 исследователей предложили 286 моделей (две трети которых были американскими, остальные разрабатывались 20 странами или совместно).

Спенсеры сравнили все эти модели и перевели полученные данные на общий язык (Спенсер и Спенсер, 1993). Далее были проанализированы поведенческие показатели, с целью найти общий знаменатель. После этого они выписали все поведенческие индикаторы из каждой модели. Было установлено около 760 видов поведения. Из них 360, определяющих 21 компетенцию, составили 80% — 98% от поведения каждой модели. Все они были собраны в предварительный словарь поведенческих индикаторов.

Деятельность МакКлелланда и консалтинговой компании McBer породила огромную индустрию. Организации, как консалтинговые, так и частные в США, Великобритании и по всему миру используют методику развития собственных моделей и применяют их к целому ряду управленческих процессов.

В 1970-ых и 1980-ых, американские работодатели и американские транснациональные корпорации взяли на себя инициативу в составлении списков компетенций в рамках своих организаций. Некоторые транснациональные корпорации, расположенные в Великобритании и не только, продолжили эту работу, сначала большие, а за ними и средние. Несмотря на то, что государственный сектор экономики в США и Великобритании занимали ведущие позиции, подавляющая часть ранних преобразований пришлась на частный сектор, а компании государственного сектора, в основном среднего размера, в Великобритании стали проводить их только в конце 1990-ых и до сих пор продолжают эту работу.  Подобные сценарии развития наблюдаются и в других англоговорящих регионах, например, в Австралии и Канаде, а также в Швейцарии, Испании, Скандинавии, Голландии и Германии.

Распространение таким путем означало, что американский подход к пониманию и определению «компетенции» повлиял на систему руководства большинства компаний. Их списки компетенций первоначально разрабатывались для руководителей и концентрировались на поведении (на основе работ МакКлелланда и Боятциса).

Однако немногие руководители сейчас ограничивают использованием компетенций только для дифференциации поведения, они используют этот подход более широко, вводя более дифференцированную шкалу уровней выраженности компетенций: от недопустимого (известного также как «отрицательное поведение») до образцового. Большинство руководителей не ограничиваются использованием компетенций только лишь на уровне руководителей, но используют их также и для других категорий работников, а иногда и для работников физического труда.

И хотя подход МакКлелланда оказал большое влияние, он был фактически проигнорирован государственно финансируемым в Великобритании движением, занимающимся компетентностью. Возможно, программа «профессиональных стандартов», которая финансируется и спонсируется Британским правительством, не имеет такой длинной истории, как подход McBer, но она имеет значительное влияние, в основном через национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications, или NVQ), основанные на этих стандартах.

. . . и функциональная компетентность в Великобритании

«Профессиональные стандарты» (раньше известные как «стандарты компетентности») – это прежде всего список технических, специальных способностей. Они сосредоточены на предмете работы, а если они сосредотачиваются на профессиональном образе действия, то имеют к нему косвенное отношение.

В отличие от американского подхода, где компетенция направлена снизу вверх (отдельные руководители или фирмы), профессиональные стандарты направлены сверху вниз (правительство, национальный уровень).

В отличие от подхода МакКлелланда, эти стандарты определяют минимальные приемлемые уровни (вместо дифференцирующих или высших уровней). Кроме того, они основаны на изучении должностей, в то время как американский подход МакКлелланда изучает людей.

Британский подход начал приобретать форму в 1981 году в результате необходимости органов власти, ответственных за обучение финансируемым государством, предоставлять его безработным людям. Это привело к необходимости развивать новый тип квалификаций. (Рэггат и Уильямс, 1999).

Традиционные типы квалификаций в Великобритании пытались охватить целый список навыков и умений, необходимых для определенной должности. Они решали с помощью ряда проверок, может ли кандидат занять ту или иную должность. Появилась идея создания альтернативного подхода, где за деятельностью сотрудников будут наблюдать и записывать, а кандидаты будут оцениваться по своей работе.

Эти списки «действий» стали известны как стандарты компетентности, а квалификации, созданные на их основе, как национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications или Scottish Vocational Qualifications in Scotland).

Все квалификации были разработаны правительственным органом, с участием представителей работодателя. Консультанты проанализировали должности с помощью апробированного метода (функциональный анализ) и создали большое количество документации с перечнем всевозможных аспектов работы. Одобренные после консультации с работодателями и другими лицами, профессиональные стандарты используются для создания ряда национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Стандарты, охватывающие главные аспекты работы, определяются как ряд «единиц», которые в свою очередь делятся на меньшие аспекты, каждый из которых называется «элемент».

У работников есть два способа получить национальную профессиональную квалификацию. Они могут собрать свидетельства, подтверждающие, что они уже удовлетворяют всем предъявляемым требованиям. Или же они сначала получают навыки, и затем подвергаются оценке. Процесс оценки обычно длинный и бюрократический. Он может включать и совокупность предоставленных свидетельств (например, портфолио) и наблюдений консультанта. Сам процесс оценки подвергся многочисленной критике, так как он был многократно пересмотрен с целью упрощения и улучшения для тестируемого.

По многим показателям можно было бы утверждать, что британский подход менее успешный, чем американский. В нем по-прежнему число традиционных профессионально-технических квалификаций, предоставляемых ежегодно в Великобритании, количественно больше, чем национальных профессиональных квалификаций. Налицо признаки того, что правительство больше не стремится к тому, чтобы финансируемые им программы были основаны исключительно на этих квалификациях.

В то время как некоторые британские работодатели (и некоторые за пределами страны) отвели значительную роль в своих организациях национальным профессиональным квалификациям, большинство этого не сделало. Их вовлеченность носит частный характер, так как они включены практически по умолчанию. Например, если работодатель берет стажера, который получает государственное финансирование, то часть его обучения может быть связана с национальными профессиональными квалификациями. Или же эти квалификации могут применяться для работников физического труда и для сотрудников нижнего уровня управления.

Результаты этого подхода должен быть тщательно изучены и оценены. Эти, основанные на компетентности, квалификации помогли поставить вопрос о важности восстановления равновесия и о гарантии, что работе различных категорий персонала уделяется одинаковое внимание.

Энтузиазм, с которым на протяжении трех десятилетий многие работодатели относились к поведенческой компетенции, сдерживается технической компетентностью, связанной с результатом. Доказательством этого служат стандарты, в которые наряду с поведенческой компетенцией вводится и техническая компетентность.

Источники:

Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.

Raggatt, Peter and Williams, Steve (1999), Government markets and vocational qualifications: an anatomy of policy, Falmer Press, 1999.

Spencer, Lyle M Jr and Spencer, Signe M (1993), Competence at work: models for superior performance, John Wiley & Sons.

Adapted from chapters 1 and 3, The IRS Handbook on competencies: law and practice, edited by Neil Rankin, IRS, 2001.

Другие определения «компетенции»

1.Дифференцирующие компетенции: “Компетенция – это особенности, которые причинно связаны с эффективной работой. Это значит, что существует доказательство, что владение определенными характеристиками предопределяет и ведет к эффективности в работе.”

Начальный уровень или «пороговые компетенции»: “пороговая компетенция – это общие знания человека, мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки, которые имеют важное значение для эффективности в работе, но причинно с ней не связаны.”

Источник: Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.

2.Определения Уиддетта (Whiddett) и Холлифорда (Hollyforde) “основаны на поведении в пределах организации”. Согласно им:

“Компетенция – это поведение, демонстрируемое человеком в процессе эффективного выполнения задач в пределах данной организации”.

Источник: Стив Уиддетт (Whiddett, Steve) и Сара Холлифорд (Hollyforde, Sarah (2003), «Практическое руководство по компетенции: как улучшить индивидуальную работу и работу организации в целом» (A practical guide to competencies: how to enhance individual and organisational performance), Chartered Institute of Personnel and Development, второе издание.

3. “Компетенция – это основная особенность человека, которая позволяет ему выполнять работу, исполнить социальную роль или действовать в определенной ситуации на высшем уровне”.

Источник: Патриция Маршал (Marshall, Patricia (1996), «Почему одни люди более успешны, чем другие?» (“Why are some people more successful than others?”), из «Человек и компетенции» (People and competencies), под издательством Ника Баутлера (Nick Boulter), Маррэа Дэлзиэля (Murray Dalziel) и Джеки Нила (Jackie Hill), Kogan Page, второе издание.

4. “По сути, в основе поведения лежат компетенции, они необходимы для достижения желательного результата. Компетенции – это то, что вы можете продемонстрировать”.

“Компетенция показывает, как определить, оценить, разработать, достичь результата и т.д. Некоторые желаемые характеристики, или компетенции легко определить, измерить и разработать. [. . .] Однако, многие из них представляют в этом сложность. [. . .] Но даже в этих проблемных областях очевидно, что деятельность одних людей эффективнее деятельности других. [. . . ] Компетенция занимается анализом причин, по которым деятельность человека становится более эффективной, и перечисляет все составляющие факторы.”

Источник: Джейн Уэйтмен (Weightman, Jane (1994), «Компетенция в действии» (Competencies in action), Institute of Personnel and Development.

5. “Слово «компетенция» используется во многих контекстах и с различными значениями. В общем, компетенция разделена на три категории или типа:

1. Организационная компетенция – уникальные факторы, позволяющие организации быть конкурентоспособной;

2. Должностная/ролевая компетенция – те качества и умения, которые человек должен проявлять, чтобы достичь эффективности в должности, роли, задании.

3. Персональная компетенция – личностные аспекты, которые подразумевают навыки, достижения и результаты человека”.

Источник: B Byham, W C (1996), Developing dimension-/competency-based human resource systems, Development Dimensions International, quoted in Cook, Kevin W and Bernthal, Paul (1998), Job/role competency practices survey report, Development Dimensions International. oyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.

6. “По сути, компетенция заключает в себе формулировки ожидаемых действий, которые в целом должны дать полную картину наиболее значимых компонентов поведения, ценностей, необходимых для успеха организации”.

“Структуру компетенции можно представить как ДНК организационной эффективности. Содержащаяся в ДНК информация передается ко всем процессам в персонале данной структуры. Эти процессы управляют работниками с целью получения определенных результатов: улучшения работы, справедливого и согласованного менеджмента, действующего в рамках закона и т.д. Чем больше эти процессы основаны на последовательном подходе и методологии, тем больше должно быть влияние на управление персоналом.

Большинство процессов, связанных с персоналом, зависят от оценки. Претендуя на должность, кандидат оценивается по отдельным критериям; обучение наиболее эффективно, когда оно основано на анализе индивида.

Из этого следует, что компетенция имеет смысл только наряду с оценкой.

Источник: Rankin, N (2004), “The new prescription for performance: the eleventh competency benchmarking survey”, Competency & Emotional Intelligence Benchmarking, 2004/05, IRS (LexisNexis UK), 2004.
Перевод HR-Portal.ru

Компетенция и компетентность — понятие, виды, классификация и различия

В чем разница между компетенцией и компетентностью

Компетентность базируется на ранее сформированной в результате обучения или приобретенного опыта компетенции и представляет собой свойства конкретного человека, а также его способности к выполнению поставленных задач.

• Компетентность
• Виды компетенций
• Коммуникативная компетентность и компетенция
• Языковая
• Информационная компетентность и компетенции
• Социокультурная
• Хозяйственная
• Компетенции в образовании
• Ключевые компетенции учащихся
• Органы специальной компетенции

В профессиональной среде или обычном бытовом разговоре можно часто услышать слова «компетенция» и «компетентность». Большинство людей лишь приблизительно понимают, что это такое. Однако есть существенные различия между смыслом этих слов. И чтобы в будущем они не вызывали вопросов, следует точно разобрать понятие, виды и типы компетенций, а также важные факторы, указывающие на их различия.

Существует множество формулировок, которые были определены ведущими научными деятелями в нашей стране и за рубежом. Различается и подход к толкованию – это или отожествления, или дифференциация.

Для компетентностного подхода характерна следующая структура:

• Компетенция – основывается на приобретенных навыках, знаниях и опыте, которые обеспечивают способности для выполнения поставленной задачи или осуществления определенной деятельности. В качестве примера можно привести уровень владения языком, которым пользуется переводчик в своей ежедневной работе.
• Компетентность – базируется на ранее сформированной в результате обучения или приобретенного опыта компетенции и представляет собой свойства конкретного человека, а также его способности к выполнению вышеописанных задач или деятельности.

Если провести тщательный анализ, то становится ясно – однозначное или общепринятое значение слова отсутствует, когда речь идет об одном контексте. Толкования отличаются, однако только подробное изучение вопроса позволяет получить ясное понимание и представление двух понятий.

Компетентность

На первый взгляд видна схожесть понятий, однако компетенция и компетентность имеют некоторые различия. В первом случае специалистами принято толкование, которое включает в себя приобретенные знания, которые формируют умения и подготовленность обучающегося для их использования на практике. Сюда же относят какие-либо вопросы, в которых осведомлен этот человек, а также проблемы, которые он может решить, используя ранее приобретенные навыки.

Тогда что это – компетентность? Понятие включает в себя:

• Способности, которыми наделена личность для того, чтобы выполнить действия в реальной жизни. Здесь важное значение имеет квалификация, которая с помощью полученных ресурсов превращает профессиональные действия человека в конечный полезный продукт.
• Авторитет человека, который образуют как личностные качества, так и знания в конкретной области, которые были приобретены ранее.
• Готовность и мужество взяться за решение поставленной задачи. Важное значение имеет твердое знание дела, включая умения и опыт. Специалист должен не только четко понимать методы и шаги, направленные на решение проблемы, но также неустанно повышать свой квалификационный уровень, изучать актуальную информацию и получать новые знания.
• Принятие правильного решения на основе полученных знаний или приобретенного на практике опыта.

Можно отметить компетентность, как более расширенное понятие, применяемое в профессиональной среде для формирования эффективной деятельности личности. Обобщающим моментом являются знания, которые приобретает человек для решения поставленных задач, их применение на практике и формирование личностных свойств, которые помогут добиться успехов на профессиональном поприще.

Виды компетенций

Если говорить отдельно про компетенции – существует четко разработанная классификация, которая позволяет увидеть полную картину для дальнейшего понимания структуры и значения понятия, часто применяемого в профессиональной среде. Она выглядит так:

• Корпоративные – одинаковые компетенции для работников компании, которые были приняты и одобрены в процессе её создания.
• Управленческие – необходимы для успешного решения сложных задач, с которыми часто сталкиваются руководители и ведущие специалисты.
• Профессиональные – используются для определенной группы специалистов, имеют узкий спектр решаемых возможных вопросов.
• Личностные – коммуникационные аспекты, характерные для личности, включая достижение результатов, ценностные понятия и прочее.

Выше были рассмотрены основные типы компетенций по содержанию. Без четкого знания этих видов невозможно добиться слаженной работы в компании, эффективного получения знаний, повышения квалификационного уровня в социальной среде и личностном развитии. Поэтому нужно также знать, что компетенции различают по возникновению:

• природные качества, которыми наделен человек от рождения;
• приобретенные знания, умения и опыт, накопленный на практике;
• эмоциональные способности, в частности – адаптивность к новой рабочей среде.

Кроме того, понятие включает в себя коммуникативную, языковую, информационную, социокультурную, образовательную, хозяйственную и другие виды компетенций.

Еще какие бывают компетенции? Структура толкования слов включает разделение по сложности получения. Это простые, которые включают в себя все необходимые знания и навыки, применяемые в дальнейшем. На втором месте поставлены пороговые – минимальное количество знаний и природных качеств, которые необходимы для дальнейшей работы.

На третьей строчке расположены детализированные, которые включают в себя несколько уровней знаний, которые необходимо пройти и изучить для решения поставленной задачи. На последнее место специалисты ставят дифференцирующие, которые являются отличием успешных сотрудников в общей команде.

Коммуникативная компетентность и компетенция

Рассматривая виды компетенций более подробно, можно натолкнуться на коммуникативный термин. Он включает в себя комплекс знаний, позволяющий общаться с людьми.

Однако компетентность в данном вопросе можно описать более подробно. Сюда включаются не только знания и навыки, позволяющие взаимодействовать с другими людьми, но также грамотная речь, личностные способности для налаживания контакта, ораторское искусство и другие критерии. Определившись с понятием, можно выделить определенную структуру и свойства:

• Формализованная – это общение по строгим правилам, установленным для коммуникабельности конкретной группы людей, объединенных общими деловыми или профессиональными интересами.
• Неформализованная – взаимодействие с другими людьми в неформальной среде, куда входят рабочие процессы, семья, хобби и прочее.

Развитие коммуникативной компетенции очень важно – она считается базовой для получения знаний и начинается с детства. Важную роль играет обучение в школе, в результате которого формируется правильная речь, лексикон, проявление интереса к собеседнику, умение слушать и выражать свои мысли. Необходимо совершенствовать не только устную, но и письменную речь, развивать актерское мастерство и уверенность в себе.

Языковая

Понятие включает в себя способность человека не только понимать, но также выражать необходимое количество правильно сформированных предложений для взаимодействия с другими людьми в профессиональной или бытовой среде. Этому способствуют усвоенные с раннего возраста навыки и умения применения языковых правил или знаков.

Языковая компетенция базируется не только на врожденных способностях к родному языку, но также на качествах, позволяющих получать знания в изучении иностранных языков и их применять. Помимо понимания речи, человек должен иметь свое мнение и суждение об услышанном.
Языковая компетенция различается по следующим видам:

• речевая — это способность выражать свои мысли, владение деловым стилем речи и прочее;
• лингвистическая – понимание структуры речи, системы языка, его единиц и правил;
• дискурсивная – умение вести содержательный и интересный разговор как в формальной, так и неформальной обстановке;
• лексическая – владение навыками употребления слов, а также подробное знание словарного состава;
• грамматическая – способность использования грамматических элементов языка как в устной, так и в письменной речи.

Данный тип компетенции важно развивать не только педагогам и ораторам – он необходим всем. Поэтому внимание данному вопросу уделяется в процессе обучения как в школе, так и при получении профессиональных знаний в соответствующих учебных заведениях.

Информационная компетентность и компетенции

Навыком современного специалиста является информационная компетентность, которая направлена на получение, анализ и обработку, а также дальнейшее использование информации. Она важна в век науки и техники, когда информация распространяется множеством средств, куда относят не только устную речь, но также компьютеры, телефонию и средства телекоммуникаций. В бизнесе зачастую информационная компетентность становится залогом достижения успеха.

Рассматривая понятие, необходимо напомнить про различия терминов. Так, компетентность формируется на основе знаний и личностных качеств, а компетенция – это способность человека к реализации компетентности в определенной ситуации.

Функциями информационной компетенции являются:

• познавательная;
• оценочная;
• нормативная;
• адаптивная;
• коммуникативная.

Можно увидеть переплетение ранее описанных компетенций, что позволяет получить подробную картину в терминологии. Получаемые знания (как ранее, так и в настоящем) дают возможность развивать системные навыки владения информацией и современными технологиям.

Социокультурная

Включает в себя понимание языка и речевого поведения, а также культурных и национальных особенностей. Имеет четыре составляющих – социально-психологическую, социально-лингвистическую, межкультурную (лингвострановедческую) и культурологическую. Отсутствие вышеперечисленных навыков затрудняет процесс общения. Данный тип компетенции важен не только для индивидуального личностного развития, но также для достижения успехов в выбранной профессии, а также для правильного формирования общества.

Подразумевается также тесное переплетение компетенций. Рассмотрим на примере. Так, одной из форм социальной и гражданской активности является волонтерская деятельность. Можно более тщательно разобраться в рассматриваемом вопросе, определив 5 компетенций волонтера. Это коммуникативная, языковая, информационная, социокультурная и хозяйственная. Таким образом, ключевые компетенции волонтера показывают, что основные виды присутствуют практически во всех сферах деятельности человека и крайне важны для гармоничного развития личности.

Хозяйственная

В бизнес-среде понятие компетенции определяется не только полученными знаниями, но также правами и полномочиями. Это можно рассмотреть на примере хозяйственной компетенции предпринимателя. Здесь компетенция определяется в качестве элемента права субъекта, которым он наделен законом. Различают следующие виды:

• ограниченная – характерна для предприятий определенных форм собственности;
• общая – определяется в учредительных документах;
• исключительная – позволяет законодательно обойти имеющиеся запреты;
• специальная – включает в себя права, позволяющие достичь целей в деятельности.

Как правило, предпринимательская среда является традиционным носителем хозяйственной компетенции. Она позволяет принимать решения о создании бизнеса, определять устав и цели, ликвидировать или реорганизовывать имеющееся предприятие, назначать руководителя и выполнять другие задачи, направленные на получение прибыли.

Компетенции в образовании

Способностью преобразовывать полученную информацию в знания как для ученика, так и для преподавателя обладает образовательная компетенция. В любой образовательной организации имеются ключевые компетенции, среди которых различают:

• учебно-познавательные;
• коммуникативные;
• личное совершенствование;
• общекультурные;
• ценностно-смысловые;
• социально-трудовые;
• информационные.

Вышеописанные виды компетенций в образовании позволяют четко сформулировать ключевые понятия процесса – это поиск, мышление, сотрудничество, деятельность, адаптация и анализ. Помимо ключевых, понятие включает в себя предметные и общепредметные компетенции. Важна также психологическая составляющая, которая позволяет развивать другие виды компетенций и применять их на практике.

В данный тип можно также отнести родительские компетенции, а также полномочия, которыми наделены преподаватели, если это учитывает правовая сторона деятельности образовательного учреждения.

Ключевые компетенции учащихся

В образовательной среде различают также компетенции учащихся. Ключевая модель процесса включает в себя вышеописанные виды – общекультурные, учебно-познавательные, ценностно-смысловые и прочие. Важное место занимают исследовательские компетенции учащихся, включающие в себя информационные и цифровые технологии, работу с числом, навыки в решении поставленных задач, самообучение и т. д.

По сферам общественной жизни бывает:

• гражданская;
• общественная;
• бытовая;
• культурно-досуговая;
• экологическая;
• политическая;
• экономическая;
• и другие компетенции.

Однако существуют и проблемы компетенций, которые тормозят учебные процессы и делают их малоэффективными. В частности, это проблема ответственного выбора, который зачастую учащимся сделать сложно.

Тому способствует давление сверстников и родителей, недостаточное развитие личностных качеств, неумение определить себя в общественной жизни и невозможность выбора образовательного учреждения по экономическим причинам. Решение данных проблем становится важной задачей – как индивидуально, так и на государственном уровне.

Органы специальной компетенции

На успешное развитие страны с точки зрения экономики, политики, экологии, права и других факторов влияет специальная внутренняя компетенция государства. Под этим термином понимают обязанности, полномочия и права, направленные на гармоничное развитие правового регулирования на благо страны и её граждан. Подобная правотворческая компетенция определяется на законодательном уровне, подразумевая неустанное соблюдение установленных требований.

Если рассматривать поверхностно, то компетенция государственного служащего и государственного органа – это практически одно и то же. Только в первом случае, компетентность определяется законодательно и обобщает понятие, а во втором – направлена на выполнение конкретных и индивидуальных обязанностей для достижения цели.

Рассмотрим органы специальной отраслевой компетенции в таблице №1:

Таким образом, законодательно описаны компетенции в разных сферах деятельности государства, в юриспруденции и других областях. Своими полномочиями наделены не только внутригосударственные, но также международные организации. Кроме того, существуют и профессиональные компетенции, определенные штатными требованиями.

Рассмотрим в таблице №2 компетенции различных профессий и должностей:

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод – понятие компетенции и компетентность прослеживаются во всех сферах нашей жизни. Начиная с личностного развития и обучения, компетентностные процессы непрерывно расширяются, трансформируясь и изменяясь, что позволяет вести успешную деятельность во многих отраслях.

Поделись в соц.сетях

Опубликовано:

Добавить комментарий

Вам понравится

Компетенции — для начинающих

Николай и Константин учились на одной и той же специальности в престижном Московском вузе. Академические успехи молодых людей были на одном уровне, и даже темы дипломных работ оказались похожи. После выпуска оба пошли работать по специальности на одинаковые стартовые позиции в крупных западных компаниях.

Через год они встретились и решили сравнить успехи. Николай быстро зарекомендовал себя на работе и за год из специалиста вырос до исполняющего обязанности руководителя небольшого отдела. Менеджер Николая считает, что ему крупно повезло, что такой сотрудник пришел в компанию.

Константин работает на позиции специалиста. Свою работу он выполняет достаточно хорошо, у руководителя возникают претензии к качеству выполнения, но это происходит не часто. Сам Константин понимает, что это «не его». Но «рынок пустой, хотя платят и немного, зато стабильно».

Смог бы Константин на месте Николая добиться тех же успехов? И можно ли на самом старте как-то определить, что Константин не будет так сильно заинтересован в работе? Это вопросы, от которых напрямую зависит успех компаний — привлечение правильных людей на правильные позиции.

Но кто они, эти правильные для компании люди? Критерии, которыми зачастую оперируют менеджеры — «чтобы глаза горели» или «чтобы за ним люди шли» — не очень подходят для этих целей. Трактовать их можно по-разному, а это приводит к неточностям в оценке и, как следствие, к ошибкам при подборе. Чтобы этого избежать, критерии должны быть прозрачными и понятными всем — как HR-менеджерам, так и руководителям. В мировой и в российской практике такими критериями стали компетенции.

Компетенции — это набор поведенческих проявлений, которые позволяют одним людям отвечать требованиям работы лучше, чем другим. Если проще — это то, что помогает сотруднику достигать большей эффективности на рабочем месте: компетенция является эталоном, который позволяет отличать эффективных сотрудников от неэффективных.

Менеджер может сказать, что разница всегда заметна и так: те самые «горящие глаза» — чем не критерий? Но на ощущение горящих глаз у человека в первую очередь влияют настроение и поведение. И это лишь верхушка айсберга, то, что мы можем наблюдать. Все складывается из целого пласта невидимых глазу составляющих, а именно личностных особенностей, способностей, знаний и, конечно, мотивации.

Компетенция может включать все 4 перечисленных блока, а может и только один. Какой толк от мотивации, если нет необходимых для работы способностей? Или от обширных знаний, если не применяешь их на практике?

Группировать компетенции можно по-разному, но чаще всего их разделяют на технические или профессиональные (hard skills) и поведенческие (soft skills).

Технические компетенции описывают конкретные знания и навыки, которые требуются на определенных позициях (например, знание ТК РФ или умение работать в Excel). Оценивать такие компетенции проще, но область их применения достаточно узкая: это может быть работа с оборудованием, которое есть у определенного предприятия, или знание методов решения задач.

Оценить степень владения техническими навыками можно с помощью тестов профессиональных знаний, экзаменов, тестовых заданий.

Поведенческие компетенции описывают предпочтительное и поощряемое поведение в работе. Они могут быть общекорпоративными — это поведение, которого ожидают от всех сотрудников в организации, — менеджерскими или функциональными: это поведение, которого ожидают от работников отдельной функции компании.

Оценивать их сложнее, но большой плюс в том, что они являются универсальными, так как связаны с эффективностью сотрудников во всех функциях бизнеса и на разных уровнях в компании. Неважно, в каком департаменте и регионе работают ваши руководители, всем им необходимо осуществлять руководство сотрудниками и принимать решения. Все специалисты организации должны быть ориентированы на результат и успешно взаимодействовать с коллегами. Компетентностный подход позволяет сформулировать эти требования и ожидания на языке конкретных, прозрачных критериев, а затем использовать их как для оценки сотрудников, так и внешних кандидатов.

Ведущий менеджер по подбору Полина пришла на встречу к директору департамента аналитики, чтобы обсудить несколько вновь открывшихся в компании вакансий. Даниил очень занятой человек и не любит длинных разговоров. «Видишь Колю? Парень молодец, пришел к нам и быстро растет, умный, ответственный, никогда не подведет. Прирожденный лидер. Мне нужно еще три таких как Коля». «Даниил, рынок сейчас не самый лучший, хороших молодых специалистов на стартовую позицию найти тяжело, а опытные стоят совсем других денег». «Полин, ну это уже твоя работа, ты у нас подборщик. Описание вакансии есть, кого хочу я тебе объяснил, дело за малым». Полина возвращается на свое рабочее место и ломает голову как ей найти «троих как Коля». Полине предстоит ответить на вопросы: что определит «похожесть» помимо образования и технических навыков?

Оценка по компетенциям поможет справиться с подобными задачами. «Такой, как Коля» — это определенный набор компетенций, который помогает Коле справиться с его работой. Набор и выраженность таких компетенций можно выявить, например, в ходе поведенческого интервью или с помощью профессионального личностного опросника OPQ.

В идеале Полине нужно провести интервью и протестировать всех Коль, которые работают в компании, чтобы найти связь компетенций с успешностью. И тогда станет ясно, какой именно набор компетенций нужно оценивать у новичков. Если вы хотите сэкономить время и не проводить с каждым из кандидатов интервью по компетенциям, используйте «Оценку талантов»: это возможность объективно и профессионально оценить соискателей и сотрудников, сравнить результаты и выбрать тех, кто будет успешен и полезен вашей компании.

Модель компетенций это | HighAdvance Consulting Group

Разработка модели компетенций

Компетенции нужны, когда от индивидуального вклада человека что-то зависит, есть свобода в действии и нельзя все действия зарегламентировать.  Если все прописано, то самая важная компетенция – это следование правилам.

При работе над проектами по моделированию компетенций мы наблюдали эволюцию терминологии в создании компетенций и формирования моделей компетенций. Сейчас чаще принято делить модели компетенций на профессиональные, корпоративные (поведенческие) и менеджерские компетенции.

Существовало несколько вариантов моделей: поуровневая модель компетенций и простая модель компетенций. В настоящее время поуровневая модель используются редко из–за сложности ее создания и использования в практике.

Сколько времени нужно потратить, чтобы разработать модель компетенций?

Разработка корпоративной модели компетенций занимает довольно много времени. Это примерно от 2 до 4 месяцев. Однако есть стандартные модели, на основе которых можно с использованием тюнинга быстро получить первичную модель компетенций организации.

Мы разработали еще один подход к формированию модели компетенций: через использования такого инструмента как LEGO SERIOUS PLAY. Он позволяет в течении 8 часов составить первичную модель компетенций команды. С методом можно ознакомиться в нашей статье: «Использование LEGO SERIOUS PLAY в формировании модели компетенций сотрудника«.

Что лучше? Разработанная корпоративная модель является самой качественной и отлично встраивается в корпоративную культуру. Ее можно легко использовать в формулировании ценностей компании и проводить оценку не только по компетенциям, но и по ценностям.

Если проверять качество и актуальность созданных моделей компетенций, то важно посмотреть, насколько они применимы в организации в текущий период.

При разработке, адаптации или актуализации модели компетенций основные критерии должны быть следующими:

• Все слова должны быть понятны и одинаково интерпретированы всеми участниками, кто пользуется этой моделью
• Должны быть измеримы (либо количественно, либо их возможно наблюдать в повседневной работе)
• Различать более успешных сотрудников от менее успешных
• Написаны языком, понятным для компании и вписываться в культуру организации

Это модное слово компетенции что нужно, чтобы оно не было пустым звуком

«Управление персоналом», 2006, N 23

1. Термин «компетенции» был известен у нас и в советские времена, однако в настоящее время он активно используется теми, кто признает специфику западной системы управления. В общем менеджменте употребляется термин «компетенции компании», обращающий внимание на качества всей компании, обладание которыми делает компанию конкурентоспособной. В управлении персоналом (HR-менеджменте) под компетенциями имеются в виду качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.

Если использовать применительно к компании и отдельному сотруднику вопросы:

N 1. «Хочет ли?»,

N 2. «Может ли?» и

N 3. «Имеет ли право или возможность?»,

то «компетенции» говорят обычно о втором: может, умеет, способен.

Обычно это и имелось в виду, когда мы слышали, что кого-то характеризуют как «некомпетентного» человека: не знает, не умеет, не разбирается.

Однако не менее редко мы слышали и другое: «Это не входит в зону моей компетенции», означающее совершенно иное: знаю, умею, но не имею прав или полномочий.

В этом случае термин употребляется в строгом юридическом значении: компетенции — это официально закрепленные полномочия, права и обязанности должностного лица, подразделения или организации.

Следовательно, возникает вопрос: «Что означает обладание компетенциями?»:

— «могу, но не имею полномочий» или

— «имею полномочия, но не факт, что смогу»?

Подсказку дает латинский язык: competo — добиваюсь, соответствую, подхожу. Если «подхожу» (т.е. умею делать то, что требуется для качественного выполнения данного вида работ), то мне и полномочия дают, «соответствующие» имеющимся у меня качествам. А, значит, на должность соответствующую назначают и соответствующим словом «величают».

2. Задача обеспечить качественное выполнение работ соответствующими специалистами заботит все современные службы персонала. Работодатель готов предоставить «права и возможности» выполнения тех или иных работ (N 3) тем, кто, мало того, что «может» (N 2), но еще и «хочет» (N 1).

Ответ на вопрос «Хочет ли?» (это и есть мотивация человека) объясняет:

а) значительное повышение качества работы специалиста с недостаточно развитыми компетенциями, но высокой мотивацией, т.е. желанием сделать эту работу качественно;

б) также как и значительное понижение качества работы того, кто на самом деле «может, но» не имеет на то никакого желания (мотивации).

Использование же термина «компетенции» акцентирует внимание на пункте N 2: «Может или не может тот или иной человек качественно выполнять то, что описано в требованиях к его должности?». Причем «может» не в тепличных условиях, а в тех, которые свойственны реальным условиям работы в конкретной компании на конкретной должности (часто это цейтнот, недостаточность информации, особенности характера руководителя и т.д.).

Есть еще один термин, который принимают за русскоязычный вариант термина «компетенции». В отечественной психологии труда были тщательно исследованы так называемые «профессионально важные качества». Были разработаны методы достаточно точной диагностики этих «ПВК», а также методы их развития в процессе активного обучения. Многие думают, что это и есть «компетенции». Однако это не совсем так.

Термин «профессионально важные качества» означает качества, важные для профессии, безотносительно к той или иной компании, тогда как термин «компетенции» обозначает качества, важные для эффективной работы данного профессионала именно на данной должности в данной компании.

Итак:

— часть качеств, относимых к компетенциям, представляет собой профессионально важные качества безотносительно к той или иной компании;

— другая их часть является качествами, влияющими на эффективность работы данного специалиста именно в этой компании;

— а третья часть характеризует такие личностные особенности, которые ценятся практически везде (умение доводить дело до конца, организованность, коммуникативная адекватность, увлеченность своей работой и т.д.).

И во всех этих случаях говорят, что человек «может», т.е. обладает соответствующими компетенциями.

Посмотрим, как все эти составляющие влияют на эффективность вклада конкретного профессионала в конкретную компанию.

Частный случай 1. Главный бухгалтер имеет сертификат Минфина, что предполагает (хотя и не гарантирует) наличие у него необходимых для данной должности знаний, умений и навыков. Однако в одной компании этот человек оказывается очень ценным работником, а в другой его готовы уволить.

При этом мы предполагаем, что его лояльность предприятию и мотивация на максимальную пользу компании в обоих случаях одинаковы.

Чем же объясняется такая разница? Возможно тем, что в первом случае специфика работы компании заключается в совместной разработке и совершенствовании требований к корпоративной информационной системе, процедур оформления и сбора тех или иных документов, правил взаимодействия и т.д. И «активность» нашего бухгалтера в этом направлении оказалась полезной «компетенцией».

Во втором случае компания (точнее, кто-то из руководителей) требует жесткого следования установленным ранее процедурам и графикам работы, оценивая любые предложения по совершенствованию как «недисциплинированность», «нелояльность компании» и т.д.

Являются ли в одном случае активность и инициативность, а в другом — четкая исполнительность важными для компании компетенциями? Несомненно. При этом данные компетенции нужны не столько представителям отдельных должностей, сколько всем сотрудникам данной компании или, по крайней мере, данного уровня должностей (или данного конкретного подразделения).

Пример 1 показал нам значимость «корпоративных компетенций». Этот термин подчеркивает те качества, которые нужны всем или многим сотрудникам компании для качественной работы именно в этой компании безотносительно к тому, в чем заключается специфика их должностей. Иногда исключительно личностные качества (или черты характера) и называют собственно компетенциями, а профессионально важные знания, умения и навыки, подтверждаемые информацией об образовании и опыте работы специалиста, к категории компетенций не относят.

Различие часто употребляемых в практике терминов, относящихся к смысловой группе «компетенции», показано в иллюстрации 1.

Иллюстрация 1

Термины, которые стоит различать

3. В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно, и профили разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих компетенций у конкретного человека изображаются на той же диаграмме, что позволяет увидеть «разрывы» между требующимся и имеющимся в наличии.

Термин «модель компетенций» употребляется в том случае, если каждый уровень развития компетенции описан в конкретных поведенческих проявлениях применительно к каждой конкретной должности. Наиболее удобно оформлять модели компетенций в табличном виде.

Не останавливаясь здесь на способах разработки моделей значимых для компании компетенций, хотелось бы обратить внимание на те сферы системы управления, которые могут значительно выиграть от того, если будут работать с корпоративными компетенциями или профилями компетенций конкретных должностей и должностных групп. См. иллюстрацию 2.

Иллюстрация 2

Зачем современной компании нужна работа

с «компетенциями персонала»

При серьезной проработке системы компетенций в компании появляется основа для построения дееспособной системы управления персоналом, ориентированной не на словах, а инструментально на достижение стратегических целей компании.

Для этого необходимо иметь в виду следующее:

1. Сама разработка системы компетенций способствует лучшему пониманию руководством той деятельности, которая совершается на данной должности или в данном подразделении в настоящий момент и обеспечивает построение более эффективного бизнес-процесса на будущее —

но только в том случае, если в работе принимают участие представители исследуемых подразделений и должностей, а также вышестоящие руководители <1>.

———————————

<1> Поручение службе персонала «все оформить как надо и никого не дергать» не только абсолютно бессмысленно, но и вредно для компании.

2. Аттестационные процедуры, направленные на выявление уже проявляющихся и еще потенциальных возможностей сотрудников, определение степени их соответствия требованиям должности и отнесение к той или иной категории должности (или грейду), оказываются не только более объективными, но и воспринимаются персоналом как более справедливые.

Это происходит только в том случае, если оценка производится по известной каждому сотруднику модели компетенций.

3. Кадровое планирование при наличии системы компетенций позволяет разрабатывать программы обоснованного выделения и развития кадрового резерва на все ключевые должности, а также эффективно использовать систему внутреннего найма в компании.

В том случае, если компания понимает, что долгосрочное планирование помогает сэкономить массу денег и минимизировать ошибки, естественные при системе «аварийного» заполнения неожиданно возникающих вакансий.

4. Заполнение вакансий при наличии профиля должности или модели компетенций оказывается более качественным, что минимизирует риски найма «не того» кандидата.

В том случае, если требования к кандидату зависят от тщательно изученных Ключевых Факторов Успеха в данной деятельности, а не отменяющихся желаний руководителя-«заказчика».

5. Карьерное планирование, показывающее реально возможные, а не «фантазийные» перспективы каждого человека, в долгосрочном плане влияет на повышение привязанности и лояльности сотрудников компании.

В том случае, если компания понимает необходимость обеспечивать сотрудникам реальные перспективы развития, а не только трудоустройство и заработок.

6. Повышение квалификации персонала при наличии профилей должностей и сопоставление идеального и реального профиля по каждому сотруднику позволяют экономить значительные средства за счет перехода к индивидуальным программам развития, одновременно существенно повышая объективную эффективность и субъективную удовлетворенность участников обучения.

В том случае, если компании не надоел замкнутый круг: «Интенсивный подбор — Обучение всех всему — Увольнение недееспособных — Новый подбор… и т.д.».

7. Использование руководителями всех подразделений системы компетенций повышает четкость и объективность их управления своими подчиненными, что значительно повышает общую управляемость компании.

Однако, и наоборот. Отношение к системе компетенций как к инструменту, не нужному никому, кроме HR-службы, значительно снижает эффективность общей системы управления и возможности достижения стратегических целей компании.

4. Большинство современных служб персонала активно использует «компетенции» при определении требований к персоналу, вытекающих из корпоративной культуры и системы управления того или иного подразделения или компании в целом. При этом часто «корпоративные компетенции» «склеиваются» в восприятии с «корпоративными ценностями» компании. А сами перечни и тех и других очень похожи в компаниях с совершенно разным стилем работы и представляют собой фактически перечни черт «идеального человека»: «Ответственный, творческий/креативный, системно мыслящий, исполнительный, инициативный, дисциплинированный, готовый работать в команде, при этом с задатками лидера и т.д.».

Нам периодически приходится проводить специальную работу по уточнению того, что же для данной компании является просто лозунгом, а что является реально значимой для эффективности работы компетенцией; что из заявляемых компетенций согласуется с системой управления в компании, а что противоречит другим компетенциям или тем требованиям, которые предъявляют руководители к своим подчиненным.

Наиболее часто приходится сталкиваться со следующим.

Частный случай 2. Компания ставит перед собой задачу занять лидирующую позицию на рынке, поэтому на каждую рядовую должность готова искать людей «с лидерскими задатками и желанием работать в команде».

При этом выстроена достаточно жесткая вертикаль власти, полномочия на принятие решений и потоки информации вертикально ориентированы даже в самых небольших подразделениях. Следовательно, «командные игроки» здесь должны быть просто очень четкими, возможно, азартными и в меру творческими и дисциплинированными сотрудниками, а «лидировать» они смогут, только соревнуясь с коллегами за наилучшее выполнение задач, поставленных руководством.

В подобном случае более подходящим определением требуемых компетенций могла бы быть «ориентация на результат», а не «лидерские задатки». Однако в зависимости от того, как выстроена система оплаты труда, да и просто постановки целей и оценки сотрудников, нужно различать фактически противоположные друг другу «ориентации на результат»: «ориентацию на индивидуальный результат» и «ориентацию на общий результат». Компания может стать лидером рынка в обоих этих случаях. Однако удерживать годами свои лидерские позиции сможет лишь во втором случае.

Одним компаниям удается достаточно точно определиться со своими корпоративными компетенциями. Другим приходится со временем их пересматривать. Однако всегда в этой работе важно учитывать:

— ценности, называемые и проявляемые в поведении именно первыми лицами компании,

— реальный стиль управления, копирующийся сверху вниз на все уровни и часто не очень похожий на то, что произносится на словах, и

— систему работы всей компании, частично зависящую от отрасли, частично от местоположения, частично от истории ее развития.

5. В любых отраслях и в любых компаниях рано или поздно появляется желание использовать систему компетенций для того, чтобы делать качественные прогнозы эффективности работы конкретных людей. Зная степень развитости у человека тех или других компетенций и даже не предпринимая никаких дополнительных усилий по их развитию и рациональному использованию, мы можем осуществлять такие прогнозы.

Однако точность этих прогнозов зависит очень от многого и, в частности, от инструментов оценки самих компетенций.

Самым точным и дорогим инструментом оценки возможностей сотрудника в соответствии с моделью компетенций является процедура Assessment Centre. Но использование ее для оценки кандидатов и периодической оценки сотрудников уровней ниже топ-менеджмента и среднего менеджмента крайне затруднительно:

— Обращение к специализированным компаниям дает качественный результат, но стоит немалых денег.

— Попытка осуществлять ассессмент своими силами требует значительно меньших затрат и… не дает никакой гарантии точности прогноза.

(Если, конечно, в компании не велась специальная работа: а) по обучению целой группы специалистов и б) по разработке собственной системы ассессмента — в этом случае см. вариант, близкий к первому.)

В некоторых компаниях хорошо разработана и работает система оценки компетенций сотрудников по процедуре 360 градусов. В большинстве компаний работают внутри или помогают извне специалисты по поиску, оценке и найму персонала, профессионально владеющие методом интервьюирования. Во многих, но далеко не всех компаниях, применяются разнообразные психологические опросники. Но насколько адекватно мы можем делать с помощью всех этих методов оценку степени развитости необходимых компетенций? И насколько точен будет наш прогноз относительно того, будет ли полезен данный кандидат или данный сотрудник данной конкретной компании?

Как правило, на критический пересмотр применяемых инструментов и на попытки исследования степени адекватности получаемых с их помощью оценок и выводов практически никогда не остается времени. А задача такая все-таки есть. Поэтому необходимо создать прецедент. Что наш журнал сейчас и делает.

Приглашаем всех заинтересованных руководителей и специалистов служб управления персоналом уделить внимание тщательному анализу того, каким образом мы оцениваем степень развитости компетенций и насколько точно делаем прогнозы эффективности деятельности конкретного человека на конкретной должности в конкретной компании.

Дальнейший материал в более подробном виде будет представлен на сайте нашего журнала для всех, кто готов «углубиться» в изучение обозначенной выше проблемы.

Здесь же предлагаем краткое описание результатов, полученных автором данной статьи.

6. «Универсальные компетенции» или личностные особенности, которые оказываются полезными практически везде.

Работая с системами компетенций по приглашению различных российских компаний, мы всегда стараемся оценить сразу и по прошествии длительного периода времени точность данных с нашим участием оценок и прогнозов.

Оценка компетенций, специфических для тех или иных компаний или должностей, не будет интересна всем читателям этой статьи. А вот поиск таких «универсальных компетенций», которые являются значимыми для эффективности работы практически на любой должности и практически в любой компании, может «оказаться любопытным» для многих.

К такого рода «универсальным» компетенциям можно отнести уже упоминавшиеся: «ориентация на результат», «мотивация достижений», «умение увлекаться поставленной задачей» и т.д. Очевидно, что эти компетенции могут быть необходимы, но недостаточны для качественной работы в конкретной должности.

Будем считать, что если человека «допустили» до данной должности в данной компании, то предполагается, что необходимый минимум всех специфических компетенций у него есть.

Однако ведь среди всех «допущенных» есть «очень» и «совсем-даже-не-очень эффективные»!

В таблице 3 представлены результаты наших проверок достоверности прогнозов относительно «полезности» того или иного человека для компании. При этом ряд инструментов оценки в наших исследованиях серьезно учитывал специфику каждой конкретной компании, однако это не является предметом данного обсуждения. Для дискуссионного обсуждения в рамках этой статьи представлен ряд широко известных инструментов оценки, который применялся безотносительно к специфике компании, поскольку целью данной части исследования было выявить именно «универсальные» качества сотрудников любых должностей, оказывающиеся «полезными» в компаниях совершенно разного типа.

Иллюстрация 3

Существуют ли свойства «универсально полезного» сотрудника?

———————————

<2> Любое исследование и любая методика могут быть более подробно описаны нами совместно со специалистами данного предприятия в том случае, если у читателей появятся конкретные вопросы по ним.

<3> Мы надеемся на активное участие специалистов этого профиля в дальнейших совместных исследованиях.

Представленные в таблице исследования проведены нами совместно с сотрудниками служб управления персоналом, средним и высшим менеджментом соответствующих компаний. Спасибо им за активное участие в этом исследовании <4>!

———————————

<4> Исследования N 5 и N 6 проведены совместно с О. Лебедевой и С. Коссовой (Высшая Школа Психологии).

Многие из специалистов по оценке степени развитости компетенций уже отказались от использования некогда популярных «длинных» опросников, дающих ту информацию, которую можно получить более «коротким» способом, например в интервью. Также и мы, разработав, стандартизировав и опубликовав модификацию опросника УСК (ЛКв — 40 вопросов), тем не менее считаем использование его в системе работы с персоналом часто (но не всегда) избыточным и собираем статистику получения соответствующих выводов другими, более легкими для оцениваемых, методами.

Рядом с каждым из нас, а также в очень далеких от нас регионах работает масса других специалистов, имеющих аналогичный опыт и использующих достаточно ограниченный набор одних и тех же методов. Но каждый — автономно друг от друга. Вряд ли это повышает качество работы каждого из нас!

Поэтому всех, кто понимает важность периодического пересмотра тех инструментов, которыми пользуется, и тех прогнозов, которые он дает как профессионал, приглашаем к объединению! Пишите нам по адресу…

Также приглашаем принять участие в дальнейших исследованиях и тех, кто не прогнозирует, а использует подобного рода прогнозы в своей управленческой деятельности.

С уважением и надеждой на дальнейшее сотрудничество, автор статьи и редакция журнала «Управление персоналом».

Е.Ксенофонтова

Подписано в печать

23.11.2006

определение компетенций по The Free Dictionary

компетенций — это … Что такое компетенции?

Список 62 компетенций, обзор компетенций с наиболее распространенными компетенциями

12 основных компетенций

Это 12 основных компетенций, которые были определены как критически важен для успешного выполнения работы.

Разные рабочие места требуют разных компетенций, однако эти двенадцать компетенций являются наиболее распространенными признанное поведение, необходимое для успеха почти во всех сферах карьеры.

Организации исследуют эти 12 основных компетенций на собеседовании при приеме на работу, задавая вопросы собеседования на основе компетенций, также известные как вопросы поведенческого собеседования.

Во-первых, важно понять, что такое компетенция.

Что такое компетенция?

Вы найдете множество различных определений этого понятия. Обычно компетенция описывается как знания, навыки и поведенческие атрибуты, необходимые для приемлемого выполнения работы.

Знания относятся к предыдущему образованию и опыту, навыки относятся к техническим или практическим навыкам, необходимым для выполнения работы, а поведенческие атрибуты относятся к личностным характеристикам, которые являются ключевыми для успешной работы.

12 основных компетенций для успеха в работе

Оценка ключевых компетенций

Для этого нужно задать кандидату вопросы на собеседовании, основанные на компетенциях или поведении, которые исследуют эти компетенции.

Интервью на основе компетенций вопрос попросит кандидата привести пример того, когда он или она проявлял требуемую компетентность или поведение в прошлом. Например:

«Расскажите мне о недавней проблеме, которую вы обнаружили. Какие шаги вы предприняли для ее решения?»

Более подробное объяснение этого типа собеседования можно найти в руководстве по поведенческому собеседованию

Изучение 12 основных компетенций

Список вопросов собеседования, основанных на поведении или компетенциях, с примерами ответов на собеседование с поведением можно найти в вопросах собеседования с поведением.

Ответы на собеседование с поведением разные типы работы.

5 основных компетенций для постпандемического мира

COVID 19 изменил мир работы. Вот 5 основных компетенций, которые, вероятно, будут пользоваться большим спросом в будущем.

Адаптивность — способность адаптироваться к изменениям, которые происходят в способах работы и работе компаний, имеет решающее значение для выживания в будущем. Компании будут искать сотрудников, способных продемонстрировать ловкость и гибкость в реагировании на новые требования и вызовы.

Творчество — важность творчества и инноваций была подчеркнута во время пандемии. Компании и сотрудники должны были найти новые способы ведения бизнеса, чтобы отвечать на новые требования.

Критическое мышление — способность точно и объективно оценивать данные стала необходимой в мире, переполненном различными идеями, аргументами и информацией. Сотрудники, которые могут идентифицировать и систематически анализировать данные, смогут принимать правильные решения.

Устойчивость — способность сохранять эффективность перед лицом трудностей была широко проверена во время пандемии. Сотрудники с сильными навыками преодоления трудностей смогут оставаться продуктивными перед лицом трудностей.

Самоуправление — умение организовывать свой день, самодисциплина и мотивация для достижения целей самостоятельно необходимы при удаленной работе. Принятие личной ответственности за выполнение работы жизненно важно для достижения цели.

Лидерские и управленческие компетенции

Узнайте об управленческих компетенциях на сайте «Что делает хорошего менеджера»?

Читателям тоже понравился

Должностные обязанности, ответственность и компетенция

Посетите эти образцы должностных инструкций, чтобы узнать, какие из 12 основных компетенций необходимы для вашей конкретной вакансии.

Должностные инструкции для более чем 70 различных вакансий.

Руководства по собеседованию для оценки ключевых компетенций, необходимых для более чем 35 различных должностей.

Резюме и сопроводительные письма

Выделите соответствующие профессиональные качества в своем резюме и сопроводительном письме.

Собеседование> Вопросы для собеседования> 12 основных компетенций

К началу страницы