Компетенциям: Управление по компетенциям — «must have» современной компании — Новости — Институт дополнительного профессионального образования — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Интервью по компетенциям: инструкция по применению
Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.
О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.
Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?
Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.
Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.
Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).
Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.
- Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
- Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
- Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
- Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?
Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:
- Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
- Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
- Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.
На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?
Имейте в виду:
- ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
- один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
- стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.
После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.
Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:
- метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
- сотрудник должен быть специально обучен;
- если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.
Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!
Попробовать «Оценку талантов»Интервью по компетенциям: от А до Я.
Интервью по компетенциям: от А до Я.
Для начала давайте определим, что мы будем подразумевать под словом «компетенции».
Компетенция – набор поведенческих проявлений (указывающие на наличие у кандидата/сотрудника определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений), которые позволяют сотруднику быть успешным в работе.
Определить, можно ли ожидать от соискателя эффективного выполнения обязанностей, позволяет интервью по компетенциям. Данные, получаемые при использовании этого типа интервью, отличаются высокой достоверностью, так как информация о реальных действиях человека является надежной основой для выводов, так как оценивается достигнутый результат в комплексе: количественные, качественные показатели, личные качества способствующие достижению результата, лидерские качества и другие характеристики.
Суть метода заключается в том, что кандидат приводит конкретный пример из своей рабочей практики, и интервьюер с помощью специально сформулированных вопросов фокусирует его внимание на конкретных действиях в этой ситуации.
Примерное содержание вступительной части интервью:
Интервьюер:
Я попрошу Вас приводить примеры из Вашей рабочей практики. Они должны быть:
-
непосредственно из Вашей профессиональной деятельности;
-
конкретными;
-
с Вашим личным участием;
-
свежими — желательно в пределах последних шести месяцев;
-
завершенными — каждая из ситуаций должна иметь результат.
В процессе нашей беседы я буду вести подробные записи для того, чтобы не упустить ничего из нашего разговора и потом сделать объективные выводы по итогам нашей встречи.
Я гарантирую сохранность Ваших сведений. Вся информация, которую Вы скажете здесь, останется конфиденциальной.
Технология предполагает, что я во время беседы могу вас прерывать. Это делается для того, чтобы мы оставались в рамках вопроса и, тем самым, экономили время.
Если у Вас есть ко мне вопросы, задайте их сейчас.
Рассказ об опыте даст нам ценную для определения уровня развития компетенций информацию, если повествование и уточняющие вопросы интервьюера строятся по технологиям STAR или CARE или PARLA.
|
С (content) – контекст A (action) – действие R (role) – роль Е (effect) — эффект, результат
|
Р (problem) — проблема А (action) — действие R (result) — результат L (learned) — научился A (applied) — применил |
S (situation) – ситуация T (task/target)– задача/цель A (action) – действие R (result) – результат |
Обобщив вышеуказанные технологии, можно вывести следующие общие принципы (стадии) интервью по компетенциям:
|
Стадия |
Цель стадии |
Вопросы |
Пример |
|
Ситуация и цель, контекст, проблема
|
Выяснить контекст ситуации, условия, в которых был кандидат, в чем суть проблемной ситуации, какую цель он перед собой ставил
|
Что это была за ситуация? В какие сроки она произошла? По каким причинам возникла данная ситуация? Кто участвовал в данной ситуации? Кто был инициатором?
|
В мои обязанности входит поддержание базы данных запасов компании. Когда у нас истек срок аренды самого большого складского помещения, пришлось пересмотреть, какую продукцию мы теперь будем закупать и в каком объеме…
|
|
Действие/роль
|
Определить, что кандидат сделал или сказал и как он это сделал или сказал в этой ситуации (а также что НЕ сделал), как оценивает свои действия. |
Каковы были основные этапы решения данной ситуации? Каков лично Ваш вклад? А что сделали именно Вы? С чего вы начали? Как развивались события дальше? Что Вы предприняли в этой ситуации? Как Вы можете охарактеризовать свою роль в данной ситуации? Как Вы оцениваете свои действия в ситуации? |
После того, как я получил информацию о том, что площадь всех наших складских помещений уменьшается ровно наполовину, я тотчас же позвонил одному из наших главных дистрибьютеров и узнал у него, во сколько нам будут обходиться закупки товаров прежними объемами, но с условием, что доставка будет производиться меньшими партиями, раз в две недели, а не раз месяц.
|
|
Результат/эффект
|
Уточнить, к каким изменениям привели эти действия, и насколько это было эффективно/уместно, какую оценку он получил по результатам своих действий, чему научился и как использует полученный опыт. |
Каков был результат? Насколько удалось завершить намеченное? В какие сроки Вы уложились (план и факт)? Какое это имело последствие для Вас лично, для Компании? Чему Вы научились? Что бы Вы сделали сегодня по-другому? Какую оценку Вы получили от непосредственного руководителя, коллег? В чём конкретно она выражалась?
|
Оказалось, что доставка раз в две недели обходится нам намного дешевле, чем аренда предыдущего склада. Даже когда поступал заказ, которого мы не ждали, вследствие чего нам приходилось еще платить и за срочную доставку деталей, все равно, это нам обходилось дешевле, нежели мы бы хранили у себя месячный объем запасов. Бухгалтер сказал, что в результате моей идеи компания теперь будет экономить $400000 в год |
При этом интервьюеру надо постоянно и своевременно реагировать на неполные ответы.
|
Пример |
S |
T |
A |
R |
Комментарий
|
|
Я оптимизировал маршрут передвижения ВТП |
— |
— |
— |
— |
Полностью не соответствует требованию STAR |
|
Маршрут был неэффективным и ресурсозатратным, он увеличивал время работы на 1,5 часа … Я, как руководитель, поставил перед собой цель… Итогом моей работы явилось… |
+ |
+ |
— |
+ |
Это больше похоже на правильный пример. Но отсутствует информация об А. За счет чего руководитель добился результатов?
|
|
Была полная неразбериха. Первой моей целью было расчёт километража. Я сам сел за руль и ездил по точкам измеряя километраж… Далее высчитал объём потребления бензина, основным критерием для меня было избегание временных заторов… В итоге я за 2 недели оптимизировал 3 маршрут ВТП …
|
— |
+ |
+ |
+ |
В этом примере нет ясного описания ситуации, очень общее описание, требуется детализация по пункту S: Какие до этого маршруты были? Были ли эти маршруты обоснованы? Пробовали ли их до этого изменять? И т.д. |
Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR.
Поэтому понадобятся уточняющие вопросы:
1) Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
2) Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
3) С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
4) Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации?
Как правило, хороший пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).
Как показывает практика, получение достаточно подробного ответа на хорошо сформулированный вопрос занимает от 5 до 10 минут. Это значит, что в ходе часового интервью удастся получить ответы всего на 6-10 вопросов, которые можно будет использовать для оценки не более 4–5 компетенций. В завершении интервью важно предоставить возможность кандидату внести от себя дополнения: «Я спросил (а) Вас обо всем, о чем хотел (а). Вы можете дополнить наш разговор, если чувствуете, что что-то упустили».
Интервью по компетенциям в обязательном порядке тщательно документируется с использованием любых средств – от записи в блокнот до качественной аудио– и видеорегистрации: последующий анализ результатов с целью описания и оценки интересующих компетенций делается только на основании документированного материала.
Затем интервьюер определяет, какие поведенческие индикаторы для данной компетенции кандидат продемонстрировал. На основе этого выставляется оценка, характеризующая уровень развития компетенции.
Наиболее распространенная оценочная шкала для компетенций состоит из четырех уровней:
-
уровень мастерства (3) — предполагает особо высокую степень развития соответствующей компетенции. Достигшие данного уровня, способны применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.
-
уровень опыта (2) — полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее практически во всех базовых рабочих ситуациях
-
уровень развития (1) — находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе, допускает время от времени ошибки.
-
уровень некомпетентности (0) — не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.
Для каждого уровня прописываются поведенческие индикаторы, описывающие характерные для него модели поведения.
Проводя интервью по компетенциям, руководствуемся следующими «золотыми правилами»:
-
По каждой компетенции не менее 3 примеров.
-
По каждой компетенции собираем и позитивную, и негативную информацию.
-
Используем вопросы открытые и уточняющие.
-
Исследование по принципу «ВОРОНКИ» — от общего к частному.
Интервью по компетенциям эффективно применяется не только во время подбора сотрудников, но и в проектах по оценке персонала, работе с управленческим резервом.
Оценка компетенций персонала, система определения компетентности сотрудника, профессиональные тесты в Москве, услуги
Мы создаем тесты для оценки персонала более 30 лет. Наши тесты нацелены на определение очень разных критериев: способностей, личностных качеств, мотивов, пригодности к различным видам деятельности или профессиям и, конечно, компетенций. Согласно исследованиям (исследование Headhunter, 2016) именно этот способ оценки персонала используют 2/3 российских компаний.
Модель, количество компетенций и их смысловая наполненность зависят, в первую очередь, от уровня должности и сферы деятельности оцениваемого. От этого же зависит выбор оценочных процедур.
Три модели компетенций и их оценка
Для ведущих специалистов и руководителей
Эмоциональные компетенции— Лидерство
— Мотивация достижений
— Стрессоустойчивость
Волевые компетенции
— Организованность
— Нормативность
— Ответственность
— Ориентация на клиента
— Коммуникабельность
— Командность
Когнитивные компетенции
— Инновационность
— Комплексное решение проблем
— Стремление к саморазвитию
Описание каждой компетенции содержит не только информацию о выраженности потенциала к ней, но и список психологических качеств, помогающих и препятствующих ее проявлению в поведении.
1,5 часа
Прогноз успешности профессиональной деятельности ключевых сотрудников: специалистов и управленцев.
Максимальное использование потенциала комплексного тестирования. Диагностируя мотивацию, интеллект и личность, тест «переводит» данные психологической оценки на язык компетенций, командных ролей и стилей менеджмента. Бизнес-ориентированный отчет удобен и понятен широкому кругу специалистов и управленцев, принимающих кадровые решения.
О тесте ТЕСТ-ДРАЙВБизнес-Профиль — методика с широким охватом базовых характеристик личности, мотивации и интеллекта. Опыт проектов по оценке персонала различных российских компаний позволяет утверждать, что этой базы достаточно что бы построить прогноз успешности для 95% корпоративных компетенций.
Для линейного офисного персонала
Универсальные компетенции— Работа с людьми
— Обучаемость
— Стрессоустойчивость
— Внимательность
— Контактность
— Клиенториентированность
— Командность
— Потенциал к развитию
50 минут
Применяется для подбора линейного (продавцы, кассиры, операторы, консультанты, рабочие…) и функционального (бухгалтеры, кадровая служба…) персонала.
Комплексная оценка: анализируются мотивационная сфера, интеллектуальные способности и личностные качества респондента. Выводы формулируются в виде прогноза выраженности 8 компетенций, наиболее значимых для линейного и функционального персонала.
О тесте ТЕСТ-ДРАЙВДля массовых специальностей
- Универсальная пятёрка компетенций:
— Клиентоориентированность + 5 субшкал
— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
— Стремление к риску + 3 субшкалы
— Терпимость к однообразию + 4 субшкалы
25 минут
Методика направлена на оценку сотрудников массовых специальностей.
Это достаточно гибкий инструмент, который в короткие сроки можно кастомизировать — сократить количество оцениваемых факторов, выбрать только самые важные для конкретной профессиональной группы.
Готовые кастомизированные версии на базе Большой Пятерки Компетенций:
- FrontStaff — оценка компетенций и способностей важных для специалистов, работающих с людьми:
— Сфера: Клиентоориентированность + 5 субшкал
— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
— Понимание текстов
— Внимание (DocAttention)
- WorkStaff — оценка компетенций и способностей важных для рабочих и технических специальностей:
— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
— Стремление к риску + 3 субшкалы
— Понимание инструкций
— Внимание (TechAttention)
- BackStaff — оценка компетенций и способностей важных для специалистов, работающих с документами:
— Дисциплинированность + 4 субшкалы
— Стрессоустойчивость + 4 субшкалы
— Терпимость к однообразию + 4 субшкалы
— Вербальная логика
— Внимание (DocAttention)
HR-практика и «подводные камни» компетентностного подхода в оценке персонала.
Кейс №1. Модель неверно разработана
Разработка моделей компетенций на российском HR-рынке в основном нетехнологичная: основной упор сделан на экспертные мнения бизнес-руководителей (исследование Talentcode, 2016). Классический пример со стрессоустойчивостью: руководители считают, что их менеджеры должны быть спокойны и стабильны — а в реальности хороших результатов в их сфере добиваются те, кто не делают ошибок: осторожные, даже тревожные люди. Так социально одобряемые качества становятся критериями отбора персонала. Если такую модель не проверили — она начнет приносить вред, а не пользу компании.
Решение:
HR-Аналитика. Наши аналитики проведут для вас статистический аудит вашей системы оценки. Докажут ее работоспособность или подскажут, что и как нужно менять. От вас потребуются имеющиеся результаты исследования и данные, отражающие результативность работы сотрудников.
Кейс №2. Сложности экспертной оценки
Поведение в ЦО не тождественно поведению в рабочих ситуациях, что провоцирует неверные выводы. Эксперты, которые наблюдают за поведением и ставят оценки, — тоже люди: они устают, упрощают оценочную модель, бывают пристрастны и просто ошибаются.
Решение:
Дополнить процедуру оценки психологическим тестированием. Тесты не оценивают поведение человека и актуальный уровень компетентности, но дают ценную информацию о потенциале респондента. Тест позволяет определить склонность человека к тому или иному поведению, понять, насколько легко он сможет развить необходимые навыки и насколько сложно ему будет подняться на уровень выше.
Как «перевести» результаты тестов на язык компетенций?
- Посмотреть в «бизнес-отчет». Некоторые методики Лаборатории уже имеют специальные отчеты, в которых результаты описаны на языке универсальных компетенций. Посмотрите отчеты методик Бизнес-профиль и LineStaff.
- Сложить из конструктора. «КОНструктор КОМпетенций» (КОНКОМ) — специальное приложение, позволяющее перевести показатели тестов на язык других критериев оценки. По умолчанию КОНКОМ работает с универсальным базовым набором компетенций, вы можете скорректировать его или построить свою собственную, новую систему связей.
- Заказать индивидуальную кастомизацию тестов. Мы можем доработать тест специально под вас, добавив в него дополнительный автоматизированный отчет, переводящий результаты тестирования на язык ваших критериев оценки. Как это выглядит:
Для каждого фактора мы можем добавить в отчет описание психологических качеств, помогающих и препятствующих проявлению компетенции в поведении. Например:
Почему именно тесты?
- Объективность. Тесту все равно, насколько симпатичный человек сел за компьютер. Он не подвержен влиянию социальных стереотипов, ошибкам атрибуции и прочим людским слабостям.
- Стандартизированный инструмент. Правильно организованная процедура тестирования ставит всех кандидатов в равные условия, тест предъявляет одинаковые требования ко всем и измеряет всех, используя выверенную, стандартную «линейку».
- Доказанная валидность. Каждый тест перед выпуском проходит обязательную процедуру проверки психометрических свойств (и валидность — одно из них). Мы проводим специальные валидизационные исследования, и только после подтверждения работоспособности тест поступает в продажу.
- Автоматизированный процесс. Мы предлагаем офлайн и онлайн-технологии организации тестирования и гарантируем безопасность персональных данных. Результаты хранятся в удобной для работы базе, а в случае необходимости возможна интеграция с вашим информационным ресурсом: сайтом, порталом, СДО, в частности, Web Tutor.
Может ли HT Lab помочь с проведением оценки сотрудников?
Да. У нас есть услуга Тест-Ассессмент. Наши специалисты проанализируют результаты тестирования, сопоставят их с вашими критериями оценки, проведут интервью с сотрудником. Процедура тестирования входит в услугу. Вы получите полное заключение о профессиональном потенциале оцениваемого, описание его сильных сторон и зон развития. Методика подойдет для организации любого масштаба — от небольшой фирмы, до компаний-гигантов на рынке.
Что почитать по теме:
Апгрейд кадров. «Дом.РФ» научит строителей digital-компетенциям :: Черноземье :: РБК
Профессиональное обучение в сфере цифровых технологий в строительстве выполняют менее чем в 10 вузах.
«Существующие курсы в учебных заведениях практически не синхронизированы, а комплексные программы обучения, дающие навыки применения технологий информационного моделирования на всем жизненном цикле объекта капитального строительства, отсутствуют. В настоящее время ведется разработка единых программ профессионального обучения по ТИМ «Университетом Иннополис», подготовка государственных заказчиков университетом Минстроя РФ. Цифровая Академия ДОМ.РФ разрабатывает комплексную программу применения ТИМ по 8 направлениям, – рассказал Михаил Косарев. – В целом профессиональное обучение в сфере цифровых технологий в строительстве выполняют менее чем в 10 вузах. В год они выпускают около 250 специалистов, способных выполнять задачи ТИМ-менеджеров. При этом получить повышение квалификации в учебных центрах может ограниченное количество специалистов – не более 1000 человек в год в одном университете».
Читайте на РБК Pro
Сейчас на рынке количество кадров с BIM-компетенциями не превышает 10 тыс. человек, спрос на таких специалистов в будущем будет только расти.
В ближайшие три года, по оценке ДОМ.РФ, потребность в «цифровых» кадрах для обеспечения государственного заказа составит минимум 148 тыс. человек: 18 тыс. госзакачиков, 30 тыс. специалистов проектных компаний, 98 тыс. специалистов строительных организаций, 2 тыс. специалистов контрольно-разрешительных государственных организаций.
Руководитель продукт-менеджмента КНАУФ СНГ Дмитрий Цюрупа также подтверждает, что в стране существует острая нехватка BIM-специалистов. «Фактически у нас есть единицы преподавателей с хорошим практическим опытом в этом направлении. Поэтому по данным компетенциям рынок образовательных услуг находится на самой ранней стадии своего развития. А с учетом перехода с 1 января 2022 года на BIM-технологии в проектах с привлечением государственного бюджета, можно сказать, что времени практически нет, – говорит Дмитрий Цюрупа. – Все понимают кадровый голод отрасли, и сейчас появляются много государственных и коммерческих курсов по повышению квалификации сотрудников. Это не решит проблему глобально, но даст свой краткосрочный эффект. В будущем нужно перепрофилировать образовательные программы по строительным специальностям с учетом современных требований по информационным технологиям не только в высших учебных заведениях, но и в средне-специальных. Цифровизация затрагивает все стадии и процедуры на всем жизненном цикле объекта. Это значит, что необходимость развития новых компетенций существует для всех участников строительной отрасли».
В России BIM-технологии использует только 1% застройщиков при проектировании, еще меньше – при строительстве.
Цифровая трансформация неизбежна для компаний, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, считает Анна Лисневская, преподаватель кафедры психологии университета «Синергия». «Многие организации стараются обучать сотрудников, чтобы не отстать от конкурентов в независимости от сферы. На текущий момент в России достаточно популярно дополнительное образование в виде курсов и приобретения дополнительной профессии или даже полной переквалификации, – поясняет Анна Лисневская. – Спрос на профессиональных специалистов в любой отрасли достаточно высок, а наличие у сотрудников digital-навыков является гарантией конкурентоспособности. Внедрение digital-технологий оптимизирует не только производственные, но и организационные процессы, а это впоследствии увеличивает эффективность взаимодействия с партнерами, заказчиками и потребителями. С точки зрения личностных черт грамотного digital-специалиста отличают аналитический склад ума, способность чувствовать и организовывать время, ответственность, коммуникабельность, ориентация на результат и, что немаловажно, креативность».
Подписывайтесь на РБК Черноземье в соцсетях «ВКонтакте», Facebook, Instagram, YouTube и мессенджере Telegram.
Автор
Наталья Ковкина
Шпаргалка. Оценка сотрудников по компетенциям
Корпоративные компетенции – это набор качеств и умений, которыми должен владеть сотрудник на занимаемой должности. Даже не просто владеть, но и применять на практике с пользой для личных и командных целей. Как думаете, в вашей компании каждый сотрудник проявляет свои компетенции в соответствии с должностью? Давайте проверим.
Мы собрали для вас шпаргалку, которая демонстрирует некоторые компетенции и на их примере рассказывает, как применяют умения разные типы игроков в команде.
Какие игроки бывают?Знаете ли вы, что в любом коллективе есть «игроки» от A-players до E-players? Да-да, вы должны были хотя бы раз слышать об A-players – это те самые пресловутые лидеры коллектива. Ориентируясь на такую типологию, мы прописали несколько компетенций в соответствии с тем, как они проявляются у игроков.
На нашем примере вы можете приблизительно оценить, какими умениями должен владеть каждый тип сотрудников.
Какие компетенции есть в шпаргалке?- Критическое мышление
- Умение принимать решения, основанные на фактах и данных
- Прозрачность
- Командность
- Превышение ожиданий
Дальше используйте эти знания для оценки любой другой предложенной вами компетенции.
Заполните форму и бесплатно получите шпаргалку по оценке компетенций сотрудников
Как и в каких случаях оценивать компетенции?Если вы планируете оценку для проведения Performance Review и хотели бы подумать над тем, какие компетенции вообще проявляются в вашей команде, действуйте следующим образом:
- выберите компетенцию
- подумайте, как она должна проявляться разными типами игроков (используйте наши примеры для наглядности)
- распишите эти проявления по типам игроков
- при оценке сотрудника соотнесите его с одним из прописанных типов – и получите оценку его компетенции.
Вам вовсе не нужно думать о том, как протипировать команду по игрокам, если система может сделать это за вас. Наш модуль PeoplePerform автоматически настраивает цикл оценки 180 или 360 градусов для проведения Performance Review. Перед циклом оценки вы создаете базу компетенций, на основе которых в дальнейшем строится опросник. Автоматизируйте рутину, чтобы освободить время для важных задач – но используйте шпаргалку, если хочется быстро и точно уметь определять проявление компетенции на практике.
Cover image by Nuno Dias
методы и возможности Mirapolis HCM – Блог Mirapolis
Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.
Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».
Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциямиВариантов управленческих решений всего четыре:
- обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
- развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
- мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
- уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.
Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.
Определение компетенций и их типовКомпетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.
Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.
Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skillsSoft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:
- критическое мышление;
- решительность;
- аналитические способности;
- лидерство;
- коммуникабельность;
- креативность;
- умение работать в команде;
- многозадачность;
- пунктуальность и т. п.
К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.
Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.
К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.
К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.
Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человекаОстановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:
- Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
- Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
- Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
- Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
- Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
- Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
- Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
- Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
- Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
- Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.
Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.
Есть два подхода к разработке компетенций:
- Аналитический (от самой работы) – используется, когда есть четкое понимание, из чего состоит работа, ее можно разложить на виды деятельности и сделать логический вывод, какие качества нужны, чтобы эффективно выполнять обязанности.
Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.
- Прецедентный (от качества лучших работников) – предполагает ранжирование по эффективности действующих сотрудников и определение эталонного поведения.
К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.
После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.
Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.
Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит времяВ системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.
Собранные в системе аналитические данные дают не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.
Вот как это работает:
- Профили компетенций
Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных.
Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.
- Различные методы оценки
Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация.
Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.
Оценка 360 в Mirapolis HCM- Управление процедурами оценки
Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании.
В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.
- Развитие компетенций
Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.
Матрица потенциала в системе Mirapolis HCMЭйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.
На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.
- Наглядная аналитика
В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.
Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.
в период пандемии волгоградцы могут пройти обучение новым компетенциям
Программа по организации профессионального обучения и дополнительного образования работников, пострадавших от COVID-19, стартовала в Волгоградской области. Принять в ней участие могут выпускники образовательных организаций 2020 года; жители региона, стоящие на учете в центре занятости с 1 марта 2020 года или находящиеся под риском увольнения.
По информации регионального комитета образования, науки и молодежной политики, участник программы сможет выбрать любую из 31 востребованных на рынке труда профессиональных компетенций, в их числе «Лабораторный и медицинский анализ», «IT-решения для бизнеса на платформе 1С», «Веб-дизайн», «Предпринимательство», «Ветеринария», «Сварочные технологии», «Ремонт и обслуживание легковых автомобилей», «Кондитерское и поварское дело». Бесплатное обучение можно будет пройти в период с сентября по декабрь 2020 года, ознакомиться с условиями участия в программе и записаться на курсы можно на сайтах организаторов: https://express.worldskills.ru или https://trudvsem.ru.
Отметим, мероприятие реализуется при поддержке Министерства просвещения РФ и союза «Молодые профессионалы». Обучение, в том числе в дистанционном формате, будут проводить ведущие региональные эксперты движения Worldskills на базе современных мастерских в профессиональных образовательных организациях.
Напомним, Волгоградская область включилась в международное движение Worldskills в 2014 году. Состязания являются частью большой работы региона по подготовке востребованных на рынке труда кадров, повышению престижа рабочих профессий. Инновационная система подготовки выпускников, оценки качества их навыков и знаний внедряется, в том числе, в рамках регионального проекта «Молодые профессионалы» нацпроекта «Образование». В соответствии с требованиями международных стандартов WorldSkills в техникумах и колледжах региона продолжается обустройство и оснащение мастерских. Так, в прошлом году создано 35 таких площадок, в этом году — еще 24. Кроме того, 20 высокотехнологичных мастерских для обучения студентов появятся в Волгоградской области в 2021 году.
Алена Стрелина
Что такое компетенции? Полное определение с примерами
Все представленные продукты и услуги независимо выбраны WikiJob. Когда вы совершаете покупку по ссылкам на этой странице, мы можем получать комиссию.
Компетенции — это особые качества, которые, по мнению рекрутеров компании, желательны для сотрудников.
Во время собеседований и оценок компетенции используются в качестве критериев, по которым оценщики могут оценивать кандидатов.
Компетенции — это не навыки, хотя они похожи. Навыки усваиваются, в то время как компетенции — это неотъемлемые качества, которыми обладает человек, — сочетание навыков, знаний и способностей.
Откуда взялись компетенции?
Работодатели используют компетенции для найма и управления своими сотрудниками с начала 1970-х годов, после того как психологи обнаружили, что традиционные тесты, такие как академические способности и тесты, основанные на знаниях, не позволяют точно предсказать успех в трудоустройстве.
В последующие годы рамки компетенций стали все более и более приемлемой частью приема на работу и современной кадровой практики, а теперь являются частью процедур оценки большинства работодателей.
Сегодня многие работодатели уже разработали рамки компетенций для своих организаций или планируют их внедрить. Исследование Deloitte, проведенное в 2015 году, показало, что 89% «лучших в своем классе организаций» (организаций, в которых сотрудники и руководство добились высоких результатов) имели ключевые компетенции, определенные для всех ролей, по сравнению с 48% для всех остальных компаний.
Учитывая все это, кандидаты на работу должны знать о компетенциях.
В чем разница между навыками и компетенциями?
Определения «навыков» и «компетенций» на первый взгляд очень похожи. Они оба связаны со способностью что-то делать хорошо.
Однако есть существенные различия в том, как эти два термина используются рекрутерами.
Навыки, несомненно, важны при приеме на работу на новую должность или оценке возможностей существующих сотрудников.
Однако, по отдельности, их недостаточно для адекватной оценки того, будет ли человек успешным в своей должности или будет ли у него здоровый жизненный цикл талантов (как сотрудники перемещаются по компании после приема на работу).
Вот где нужны компетенции.
Вот некоторые ключевые различия между ними:
Навык — это способность что-то делать, а компетенции — это поведение . Вы учитесь мыть окно так же, как учитесь делать операцию на открытом сердце.Это навыки. Компетенции определяют , как человек реализует свои навыки.
Например, 10 человек могут обладать навыками компьютерного программирования, но, возможно, только пять будут работать в соответствии с корпоративной культурой. Это может быть уважительное отношение к руководству, эффективная работа, хорошее управление временем и эффективный член команды.
Навыки специфические, а компетенции широкие . Человек может либо сделать операцию на открытом сердце и спасти чью-то жизнь, либо нет.Напротив, компетенции говорят нам, как выглядит успех; они сочетают способности и знания с необходимыми навыками.
Например, талантливый хирург открытого сердца, который грубо обращается со своей командой, небрежно сообщает родственникам плохие новости и не успевает изучать последние события в отрасли, не будет считаться преуспевающим в этой должности.
Конкретные, многоуровневые компетенции дают работодателям и рекрутерам четкие ориентиры для каждого элемента (навыки, знания, способности), которые можно использовать на собеседовании, в тестах и на рабочем месте, чтобы определить успех или потенциальный успех в должности .
Различные типы компетенций
Одна из самых больших проблем, с которой может столкнуться компания при наборе персонала, — это в первую очередь определение компетенций сотрудников; Часто бывает трудно выразить словами, чем должны обладать сотрудники, чтобы добиться успеха.
Компетенции обычно делятся на три категории:
Поведенческие компетенции — выражение более мягких навыков, связанных с производительностью сотрудника.
Технические компетенции — обычно касаются эффективного использования ИТ-систем и компьютеров или любых профессиональных навыков, необходимых для работы.
Лидерские компетенции — выражение качеств, которые делают хорошего лидера, превращенное в измеримое поведение.
Учитывая, что навыки — это не то же самое, что компетенции, можно ожидать, что все сотрудники фирмы будут обладать одними и теми же базовыми компетенциями для выполнения основных своих ролей, даже если их ожидаемые наборы навыков различаются. Они называются « пороговых компетенций ».
Будь то офис-менеджер или поверенный в юридической фирме, все сотрудники должны иметь базовое представление об отрасли, услугах компании и о том, как она работает.Они также должны уметь пользоваться компьютером и общаться.
Эти пороговые компетенции затем будут сопровождаться дополнительными компетенциями, которые могут быть специально адаптированы к роли.
Ниже приведен пример упрощенной системы компетенций , которую можно использовать на собеседовании или во время аттестации.
Часто бывает две или три компетенции в каждой подкатегории. Нередко компетенции далее разбиваются на разные уровни достижений (первый уровень может означать, что человек соответствует стандартам, второй уровень может означать, что они превышают стандарты, а на верхнем уровне пятый уровень может заключаться в том, что они устанавливают стандарты. ).
Об авторе