Куда клеится голограмма в трудовой книжке образец: Куда клеить голограмму в трудовой книжке — образец

Куда клеится голограмма в трудовой книжке образец: Куда клеить голограмму в трудовой книжке — образец

Голограмма в трудовой книжке куда клеить образец

2017-02-07

голограмма в трудовой книжке куда клеить образец

Бланки трудовых книжек и вкладышей в трудовые книжки без голограмм. Куда клеится голограмма?. Теперь что касается вопроса о том, куда клеить голограмму в трудовой книжке. Трудовая книжка действительна и без голографического изображения. Ощутить тот вихрь страстей, который, он куда клеил голограмму в трудовой книжке образец фото, скрывается руда холодным, твердым камнем. В книжке образца 2003 года. Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них (образец). Куда в трудовой книжке нужно клеить голограмму. Голограмма в трудовой используется в качестве особой дополнительной меры защиты документа от подделки. Как клеить багеты?. Необыкновенность голограммы для трудовой книги данное саморазрушение при попытке удаления куда клеить голограмму в трудовой книжке образец .

Куда клеить голограмму в трудовой книжке?Ответы на вопрос Куда клеить голограмму в трудовой книжке?. Подскажите пожалуйста, куда клеить голограмму на новую трудовую книжку?. Образец того, куда клеить голограмму в трудовой книжке, законодательством не предусмотрен. Куда клеить голограмму в трудовой книжке образец. Куда в трудовой книжке клеить голограмму 2. Куда клеить галограмму?. Относительно правомерности использования голограмм на трудовой книжке есть большие сомнения. Голограмма пресекает возможность работника к подделке записи, потому. Голограмма в трудовой книжке: куда клеить и как. Куда клеить голограмму в трудовой книжке образец . В трудовой книжке нового образца голографическая эмблема (голограмма) является дополнительным инструментом. Подскажите порядок замены трудовой книжке при утере.Рассматривая вопрос голограммы в трудовой книжке и куда ее клеить, стоит отметить, что это необязательный элемент. Инструкцию и образец заполнения трудовой книжки. Куда клеить голограмму в трудовой книжке — образец ее оформления в трудовой вы увидите далее в статье. Голограмма в трудовой книжке: для чего нужна и куда ее клеить?. Голограмма в трудовой книжке. Barsko [81.8K] 3 года назад. Голограмма в трудовой книжке: куда клеить,. Голограмма, в первую очередь, защищает интересы работодателя, поэтому вопрос о том, куда клеить голограмму в трудовой книжке. Если в трудовой книжке пропущена запись, то для ее внесения необходимо будет получить сведения о номере приказа и всю. Куда клеить голограмму в трудовой книжке образец скачать. Голографические наклейки реализуются вместе с трудовыми книжками нового образца. Остается лишь спорным вопрос о законности использования этой формы, что у людей будет.Ровно в четыре ноль пять . Куда клеить голограмму в трудовой книжке образец скачали уже раз 70 раз за вчера. Образец, куда клеить голограмму в трудовой книжке, можно найти ниже в данной статье. Возникнуть вопрос куда клеится голограмма в трудовой книжке. Куда клеить голограмму в трудовой книжке — образец ее оформления. Куда клеить голограмму в трудовой книжке — образец титульного листа книжки с соответствующими отметками, размещенный в нашей статье, поможет. Куда клеится голограмма в трудовой книжке?. Но все-равно не ясно, куда их клеить?. В абзаце 2 пункта 46 «Правил ведения и хранения трудовых. Как сварить клей из муки?. Куда клеить голограмму в трудовой книжке. Куда клеить голограмму в трудовой книжке образец от 27.07.2016.Трудовая книжка нового образца с голограммой вызвала много споров и недоумения со стороны работников кадровых. Дело в том, что форма трудовой книжки утверждена. Между тем, «относительно правомерности использования голограмм на трудовой книжке. Куда приклеивается голографическая наклейка в трудовой книжке?. В трудовых книжках нового образца уже заранее вложен вкладыш с наклейками. Как изготовить голограмму?. Трудовая книжка установленного образца, согласно статье 66 Трудового. Здравствуйте, подскажите пожалуйста сотрудник с новой трудовой книжкой в ней была голограмма куда она клеиться и клеиться ли вообще?. Куда клеить голограмму в трудовой книжке образец Директора могут наказать на сумму 10—20 тыс. Итак, куда клеить голограмму в трудовой книжке?. Трудовые книжки установленного образца действительны как с вклеенными голограммами, так и без. Куда клеить голограмму в трудовой книжке — образец ее В трудовых книжках нового образца можно встретить вклеенные голограммы.

Куда клеить голограмму в трудовой книжке образец В нижней части страницы так же расположена машиночитаемая строка, которая необходима во время.КУДА клеить голограмму в трудовой книжке Работа и карьера.Browse: Home / Куда клеить голограмму в трудовой книжке.Как удалить клей с мебели?Так что при продаже трудовых книжек, в количестве не кратном 60, от листов с голограммами нужно ножницами.Одним из часто задаваемых на форумах вопросов оформления рабочих отношений.Бланки трудовых книжек и вкладышей в трудовые книжки без голограмм действительны.Другие картинки на тему «Трудовая книжка куда клеить голограмму»:.Куда клеить голограмму в трудовой книжке — образец голограмм:.

Айсинин: Куда клеится голограмма в трудовой книжке образец.

• Акт на списание противогазов образец
• Моноколесо Airwheel
• Образец письма в санэпидемстанцию

организация как мозг – ORST100: организационная метафора на практике

Перейти к содержимому

 

Метафора мозга сравнивает организацию с набором функций, которые обрабатывают и даже усваивают информацию в долгосрочной перспективе, как это делает мозг. Эта метафора говорит о коллективном разуме, например, о различных отделах фирмы, которые вместе производят один продукт. Организованная мудрость различных сотрудников и руководства используется для создания обучающейся организации с практическими знаниями сотрудников и опытом руководства.

Примером организации, работающей как мозг, является разработка вакцины от пандемии Covid-19. У групп медицинских исследователей есть множество неизвестных побочных эффектов и симптомов вакцины, а также прогрессирование болезни в реальном мире, однако относительная стабильность точности всех их выводов с течением времени и коллективный опыт все различные проводимые испытания и исследования позволяют им учиться на этом, а также на симптомах и лечении пациентов, а также на опыте врачей и медсестер.

В этой главе эта метафора обсуждается подробно, изучается одинарное и двойное обучение, лежащее в основе этой метафоры. Кроме того, мы обсуждаем мозг как систему обработки информации, новый способ мышления об организациях и 5 ключевых принципов голографического дизайна Моргана, которые помогают создавать «контексты, в которых может процветать голографическая самоорганизация» (99).

Коллективное лидерство в Cisco

 

«Что, если мы будем думать об организациях как о живом мозге?»

  Эксперимент Карла Лэшли помогает нам понять эту метафору. Он удалил части мозга крыс, обученных бегать по лабиринту. Он обнаружил, что крысы могли успешно находить путь в лабиринте с точностью до 90% при условии, что их зрительная кора не была удалена, ослепляя их.

Это привело к невероятному осознанию того, что, поскольку созданная человеком машина никогда не сможет воспроизвести эти результаты, было бы почти бесполезно, если бы какая-либо часть ее механизма была удалена. Как говорит Морган, «мозг опирается на паттерны возрастающей детализации (а не как это делают машины, созданные человеком) на цепочки причин и следствий. (стр.72, Морган)

Этот эксперимент поднимает следующие вопросы: что, если мы будем думать об организациях как о живом мозге? Действительно ли возможно иметь организации с гибкостью, устойчивостью и изобретательскими способностями нашего мозга? Такая организация должна иметь возможность распределять свои интеллектуальные возможности по всему миру, чтобы задачи можно было решать как единое целое.

Обучение с одним и двумя контурами

В настоящее время организации хорошо владеют одноконтурным обучением . Одноконтурное обучение — это процесс исправления ошибки в пределах набора рабочих норм. Одноконтурное обучение не поощряет оспаривание рабочих норм или процедур. При одноконтурном обучении сотрудники ограничены своим положением в группе и редко могут подвергать сомнению организационные нормы или процедуры.

Двойной цикл обучения — это процесс повторного взгляда на ситуацию. Этот «второй взгляд» приходит в форме вопроса о том, являются ли действующие нормы приемлемыми и уместными. Бюрократия, которая наказывает сотрудников, заставляя их чувствовать угрозу или уязвимость, является одним из самых больших препятствий на пути обучения по двойной петле. Когда люди чувствуют угрозу, они выполняют «защитную рутину», которая часто скрывает или разбавляет истинную природу проблемы.

 

Чтобы быть организацией, использующей двойное обучение, организации должны:

• Наблюдать и пытаться обнаруживать «существенные изменения» в своей операционной среде
  • Должны обнаруживать ранние предупреждающие признаки, которые могут указывать на изменение тенденций
  • Должен научиться представлять, как будет выглядеть будущее
• Развивайте культуру сложных рабочих норм и процедур
  • Члены организации должны понимать и быть готовыми изменить рамки, в которых работает компания, и внутри них.
  •  Текущая реальность компании не обязательно является реальностью.
• Разработать стратегическое направление
  • Цели не обязательно формулировать четко и «жестко и быстро», цели должны возникать в результате изучения операционной среды организации (92)

Проблема, с которой сталкивается большинство организаций, заключается в том, как применить метафору организации как мозга, а не оставаться на стадии единственного цикла, повторяя одни и те же процессы и решая проблемы одним и тем же способом, потому что они знают, что это работает, или потому что это так. так было всегда. Задача состоит в том, чтобы отойти от централизованного управления и перейти к рассредоточенной структуре власти и использовать сильные стороны каждого члена организации для достижения своих целей. На примере корпоративной организации этой целью может быть максимизация прибыли. Для достижения этой цели руководство придерживается своих проверенных методов, чтобы поддерживать стандартную маржу. Однако переход к двойному циклу обучения путем постоянной оценки методов и их эффективности, т. е. создания цикла обратной связи, может вместо этого в долгосрочной перспективе привести к оптимизации прибыли. Это обеспечивает долговечность фирмы, а также повышение морального духа и сплоченности персонала благодаря доле работы каждого члена, добавляющей конечную стоимость организации.

 

Мозг как система обработки информации

Мозг как систему обработки информации можно сравнить с:

• Расширенная библиотека с возможностью хранения и извлечения данных.
• Последовательность химических реакций, которые передают сообщения и инициируют реакции.
• Лингвистическая система, очень похожая на алфавит, который переводит алфавиты в предложения.

И совсем недавно

• Голографическая система.

Интересной особенностью голограммы является то, что по одному фрагменту можно восстановить полное изображение голограммы. Это обеспечивает возможность создания процесса, в котором целое закодировано внутри каждой части, а каждая отдельная часть является представлением целого. Это мало чем отличается от мозга, где память закодирована во всем мозге и может быть реконструирована с использованием любой отдельной части — это потенциальное объяснение эксперимента Карла Лэшли на крысах. Мозг как голографическая система способствует более децентрализованной форме интеллекта внутри организации. Точно так же мозг имеет распределенный метод хранения данных, а не центр управления, и в процессе возникают закономерности.

Наряду с тем, что мозг является голографическим, он также специализирован, например, у него есть левое полушарие для рациональных и аналитических команд, в то время как левое управляет творческой стороной. Однако, несмотря на эти специализации, каждая команда требует успешного выполнения обеих сторон.

Таракан ходит, сам не зная, как он это делает

 

Согласование принципов централизации в сочетании с децентрализованностью проводится в области искусственного интеллекта, с «моботами». Эти моботы имеют централизованный мозг и требуют так много оборудования для поддержки этого мозга, что они переполняются, пытаясь поддерживать тело- соотношение мозгов. Эта проблема может быть решена путем распределения «мозга», который позволяет появиться более высокой форме интеллекта.

Genghis, таракан-робот, разработанный в Массачусетском технологическом институте, представляет собой практическое применение организации как метафоры мозга. У Чингиса шесть ног и нет мозга. Каждая из его ног функционирует как микропроцессор и сенсорное устройство, позволяющее использовать частичный интеллект, чтобы думать самостоятельно. Вместо того, чтобы использовать централизованный процесс для координации шести ног и ходьбы, из независимости каждой ноги возникает своего рода шаблон. Благодаря этой простой процедуре таракан ходит, не зная, как он это делает.

Как и у Чингисхана, мозг как система «занимается невероятно разнообразным набором параллельных действий, которые вносят взаимодополняющий и конкурирующий вклад во все, что возникает в виде согласованного паттерна».

 

 

В качестве обработки информации мозгов

Организации — это информационные системы. Этот подход, известный как подход к принятию решений, утверждает, что организации неспособны быть рациональными, поскольку их члены имеют ограниченные возможности с точки зрения обработки информации. Члены обычно имеют неполную информацию для действий, поэтому не могут анализировать последствия. Они также могут исследовать только ограниченное количество альтернатив и присваивать неточные значения результатам. Благодаря этому мы видим, что подразделения внутри организации, а не просто определение структуры работы, «создают структуру внимания, информации, интерпретации и принятия решений, которая оказывает решающее влияние на повседневную деятельность организации».

Этот подход дает нам новый способ думать об организациях, но имеет два основных критических замечания, первое из которых состоит в том, что большинство представлений о принятии решений и обработке информации основаны на левополушарном предубеждении и «сверхцентрализованном взгляде на природу организационного интеллекта». ». Этот метод уделяет больше внимания рациональному и аналитическому подходу к решению проблем, а не интуитивным подходам правого полушария. Чтобы иметь более полный подход, требуется баланс между ними. Вторая критика заключается в том, что больше внимания уделяется «использованию образа ограниченных возможностей обработки информации отдельного человека в качестве модели для понимания процесса принятия решений в организациях в целом». Ограниченный интеллект организации оправдывается ограниченным интеллектом отдельного человека.

.

Как спроектировать сложную систему, которая обучается так же, как мозг.

Это можно сделать с помощью области ИИ, известной как кибернетика. Этот термин был придуман в 1940-х годах и использовался для описания этой междисциплинарной науки, которая занимается изучением информации, коммуникации и контроля. Ранние исследования кибернетики показали, что способность системы к саморегулированию зависит от отрицательной обратной связи, участвующей в обмене информацией. Принципы кибернетики, которые привели к теории коммуникации и обучения, изложенной Морганом –

• Системы должны иметь возможность воспринимать, отслеживать и сканировать важные аспекты своей среды.
• Они должны уметь соотносить эту информацию с операционными нормами, определяющими поведение системы.
• Они должны уметь обнаруживать значительные отклонения от этих норм.
•   Они должны иметь возможность инициировать корректирующие действия при обнаружении несоответствий.

Удовлетворение принципов приводит к тому, что система и окружающая среда обмениваются информацией, что позволяет системе отслеживать любые изменения и реагировать на них.

 

5 принципов голографического дизайна

В этом разделе Морган выделяет следующие 5 ключевых принципов голографического дизайна, которые помогают создавать «контексты, в которых может процветать голографическая самоорганизация» (99). Пять принципов расположены по кругу, и все они связаны с более широкой идеей голографического дизайна.

Принцип 1. Встраивание «целого» во все части

Этот первый принцип включает интеграцию «целого» в части организации. Морган утверждает, что есть четыре способа реализации этой идеи: корпоративная культура, информационные системы, структура и роли. Во-первых, он излагает идею «корпоративной ДНК», которая предполагает, что цель и ценности организации «можно использовать как способ помочь каждому человеку понять и принять миссию и задачи всего предприятия». Видение и ценности организации предназначены для копирования как своего рода «ДНК», и Морган советует нам закодировать ключевые элементы всей организации в культурной

кода, которые объединяют участников. Таким образом, прославление ценностей, миссии и норм организации создает «способность каждого человека воплощать и действовать так, чтобы представлять целое». Конечная цель этой идеи — создать среду, в которой «возможны продуктивные инновации».

Второй аспект этого принципа касается «сетевого интеллекта», который включает в себя разработку соответствующих информационных систем. Морган советует менеджерам создавать информационные системы, к которым можно получить доступ с разных точек зрения, чтобы люди могли стать полноправными участниками системы организационной памяти и интеллекта. Это немного похоже на то, как доступ к Интернету из разных областей создает «глобальный разум». Точно так же Морган утверждает, что правильное использование стратегии сетевого интеллекта может помочь создать «организационный разум».

Третий аспект связан с «голографической структурой» или структурами, способными воспроизводить себя. Используя эту стратегию, фирмы могут формировать «кластеры», а затем разделяться, чтобы создавать другие подобные «фрактальные кластеры» с той же базовой моделью. В ходе этого процесса можно гарантировать, что культура исходной организации будет закодирована в новой ветви. Это позволяет организации, по словам Моргана, расти, оставаясь при этом небольшой.

Последний аспект построения «целого» из всех частей связан с тем, как мы делегируем рабочие задачи. Морган указывает, что голографический подход движется в направлении, противоположном идеям знаменитого разбиения задачи на булавки Адама Смита или идеям научного управления Фредерика Тейлора. Вместо того, чтобы определять рабочие задачи по их отдельным частям, голографический подход рассматривает работу более целостно. В этой модели каждая задача выполняется рабочей командой. В каждой команде роли/работы широко определены и выполняются несколькими людьми, которые обучены во множестве областей и должны «работать гибким, органичным образом». Этот метод, как правило, побуждает работников находить инновации в своих командах гораздо больше, чем если бы им поручали индивидуальные рабочие задачи.

 

Принцип 2: важность резервирования:

Что касается избыточности в организации, Морган говорит, что «любая система, способная к самоорганизации, должна иметь определенную степень избыточности: своего рода избыточную мощность, которая может создавать пространство для инноваций и развития. Без резервирования системы фиксированы и полностью статичны» (105). В человеческом мозгу эту избыточность можно найти в нейронных сетях мозга. Большая схема нейронов позволяет мозгу обрабатывать огромные объемы информации и вырабатывать определенные модели, которые стимулируют личные инновации и развивают мозг. Обрабатывая одно и то же в нескольких областях, мозг может генерировать инициативы во многих местах одновременно, «уменьшая зависимость от деятельности в одном месте». В организации это принимает форму того, что Морган называет «параллельной обработкой», при которой процесс принятия решения может иметь множество «черновиков», прежде чем будет вынесен окончательный вердикт. Это отражено в японском методе ринги, и, хотя обычно это более медленный процесс из-за его избыточности, именно этот метод позволяет исследовать больше перспектив и поднимать ранее неизвестные вопросы. Другой способ сделать это — поручить одну и ту же задачу разным рабочим группам, чтобы увидеть, как каждая из них подходит к проблеме независимо, и противодействовать групповому мышлению.

Морган также утверждает, что избыточность также может быть встроена в навыки и структуру самой работы. Он цитирует Фреда Эмери, который предложил два метода планирования избыточности в организации. Во-первых, это избыточность частей: части предназначены для выполнения определенных функций, а определенные части добавляются в систему для резервного копирования или замены существующих частей в случае их отказа. Морган сообщает, что это отражает «старый механистический принцип проектирования», создающий сильную иерархию менеджеров, которые берут на себя контроль и ответственность за работу подчиненных. Эти менеджеры служат запасными частями, если что-то пойдет не так. Второй метод проектирования предполагает «избыточность функций», при котором функции добавляются к частям в качестве резервных копий, а не добавляются запасные части для выполнения одной конкретной функции. Прекрасным примером этой идеи на практике является среда рабочих групп, которую мы обсуждали ранее в этом разделе: в такой рабочей группе мы упомянули, что каждый человек обучается нескольким навыкам и отвечает за выполнение нескольких функций. Хотя члены команды могут не использовать все свои навыки сразу, они обладают гораздо большей гибкостью, чем организации, которые просто стремятся заменить части, а не предоставить больше функций.

Принцип 3: Необходимое разнообразие

Этот принцип необходимого разнообразия утверждает, что внутренняя сложность организации должна соответствовать сложности ее среды — здесь Морган ссылается на аргументы У. Росса Эшби о том, что саморегулирующаяся система должна соответствовать своей среде с точки зрения разнообразия и сложности. Согласно идеям голографического дизайна, организация, которая может воссоздать сложность окружающей ее среды, увеличивает свою способность справляться и адаптироваться, если окружающая среда создает нагрузку на организацию. По словам Моргана, «команды поглощают все больше и больше функций… чтобы они могли более эффективно справляться со своим окружением» (110).

Принцип 4: Минимальные характеристики

В то время как три предыдущих принципа дают организации возможность развиваться, принцип минимальных спецификаций связан с предоставлением организациям свободы развития. Система требует определенного уровня автономии для роста и изменения, и этот четвертый принцип предназначен для уменьшения склонности руководства чрезмерно определять и чрезмерно контролировать функции организации. Вместо того чтобы сосредотачиваться на конкретных функциях, высшее руководство должно сосредоточить внимание на внешних проблемах, с которыми сталкивается организация, а не на внутренних правилах. Морган советует менеджерам «определять n больше, чем это абсолютно необходимо» и избегать роли «великого проектировщика».

 

Принцип 5: Учись учиться

Этот последний принцип имеет отношение к системам обучения с двойной петлей, которые мы обсуждали ранее в этой главе пресс-буклета. Он побуждает менеджеров «сканировать и предвидеть изменения в окружающей среде», чтобы помочь организации разработать другие принципы более целостным образом. Эти пять принципов представлены по кругу, но функционируют не как «рецепт» успеха, а скорее как инструменты, которые менеджеры могут использовать при разработке саморегулирующейся системы.

 

Сильные и слабые стороны метафоры мозга

По словам Моргана, главная сила этой метафоры заключается в том, что она предлагает рекомендации по инновациям и развитию, чтобы соответствовать изменяющейся природе окружающей организации среды. Одним из основных преимуществ является то, что эта метафора «определяет требования «обучающихся организаций». Это открывает потенциал для использования новых технологий для целостного развития организации, а не просто для усиления бюрократических принципов. Более того, эта метафора позволяет нам переосмыслить давно забытые методы управления, чтобы проложить путь к новым идеям и теориям. Метафора мозга напоминает нам о том, что при управлении организацией нужно оставаться «непредубежденным».

Несмотря на свои преимущества, у метафоры мозга есть несколько недостатков. Во-первых, возникает странное чувство «самореференции», когда перед мозгом стоит задача изучить и воссоздать мозг. Поэтому иногда необходимы другие метафоры самоорганизации, чтобы полностью объяснить эту метафору. В этом разделе использовались ДНК и голограммы, и это лишь некоторые из них. Во-вторых, плоскостность обучающейся организации имеет тенденцию подрывать традиционные иерархии и ранее определенные роли. обучение требует чувства самосознания и самокритики, которыми большинство традиционных методов управления просто не обладают. Таким образом, менеджерам может быть трудно «отпустить» и реализовать эту метафору. Чтобы интегрировать эту метафору, менеджеры должны пройти как «сдвиг власти», так и «сдвиг мышления». В-третьих, Морган указывает на «сильную нормативную предвзятость мозга» и обсуждает, почему концепция организации с неограниченным потенциалом обучения может быть столь же опасной, сколь и удивительно уникальной. Таким образом, непрерывное обучение должно сочетаться с «осознанием кибернетических ограничений», что позволит обеспечить положительный процесс и влияние на общество.

Эту главу курируют Нияти Мерчант, Ноа Парсонс и Холли Миллер.

Лицензия

Поделиться этой книгой

Поделиться в Твиттере

Дисней убивает LucasArts, Мое детство | История

Голографическая домашняя компьютерная игра будущего из книги Нила Ардли «Завтрашний дом» 1981 года. Дом завтрашнего дня, Нил Ардли

Вчера самая важная компания моего детства убила вторую по значимости компанию моего детства.

В октябре этого года компания Disney приобрела LucasFilm, в состав которой входил их почтенный отдел видеоигр LucasArts. Но недавно Дисней решил, что LucasArts больше не имеет финансового смысла для них поддерживать существование, и буквально вчера уволил всех сотрудников LucasArts. Дисней, по-видимому, рассудил, что, когда дело доходит до видео- и компьютерных игр, более разумно просто лицензировать свои франшизы (включая «Звездных войн» ) другим разработчикам игр, а не производить игры вместе с ними.

Хотя игры больше не занимают у меня много времени, это по-прежнему грустный день для таких людей, как я, которые помнят, как проводили часы, приклеенные к семейному компьютеру, играя в классические игры LucasArts прошлых лет.

От Day of the Tentacle (1993) до Star Wars: Dark Forces (1995) до Full Throttle (1995) до Sam & Max Hit the Road (1995 для Mac) Я потратил невероятную сумму времени, припаркованного перед семейным компьютером и играющего в игры LucasArts. Конечно, я играл в игры других разработчиков (примечание: Age of Empires II будет переиздана в Steam в формате HD на следующей неделе!), но выход новой игры LucasArts всегда был чем-то особенным в середине 1990-х.

Когда LucasArts только начинала свою деятельность в 1980-х годах, будущее видеоигр включало голограммы, гарнитуры виртуальной реальности и глобальные сети. Детские книги, журналы и фильмы по-разному представляли, как будет выглядеть мир игр и компьютеров в ближайшие десятилетия.

1981 детская книга Tomorrow’s Home: World of Tomorrow Нила Ардли рассказала историю ребенка из будущего, который играет в игры со своими друзьями удаленно через домашний компьютер. На улице дождь, но, несмотря на то, что управление погодой — это практическая реальность, этот ребенок из завтрашнего дня живет не в том районе, где его практикуют. Дождь портит развлечения ребенка на свежем воздухе (помните прогулки на свежем воздухе?), и он очень взволнован тем, что, по крайней мере, может играть в видеоигры:

Ваш день в будущем продолжается. Это не школьный день, поэтому ты можешь делать все, что захочешь. Тем не менее, идет дождь, поэтому вы не можете играть на улице. Хотя ученые теперь могут управлять погодой, это делается только в определенных местах для создания искусственного климата, который помогает сельскому хозяйству. Ваш дом не является одним из этих мест.

Несмотря на то, что все заняты, а вы застряли дома в одиночестве, у вас все равно будет захватывающий и интересный день. После завтрака вы бежите в гостиную. В нем есть стулья и другая мебель нового дизайна, а также некоторые предметы антиквариата, такие как цифровые часы двадцатого века и кнопочный телефон. Однако в комнате доминирует большой экран, связанный с домашним компьютером.

Возможность играть в видеоигры с друзьями и незнакомцами со всего мира стала массовой реальностью еще при моей жизни (и жизни LucasArts), но игры, придуманные Ардли, определенно более трехмерны, чем большинство современных электронных игр.

Как поясняется в подписи к приведенной выше иллюстрации: «В домашней компьютерной игре будущего есть твердые изображения космических кораблей, которые движутся в воздухе. Это голографические изображения, создаваемые лазерными лучами. В игру играют с другими людьми, которые также сидят за своими домашними компьютерами и видят те же изображения. Каждый игрок управляет кораблем и пытается уничтожить другие корабли».

Ардли подчеркивает социальный характер будущих игр в книге:

Вы просите компьютер связаться с несколькими друзьями, и они начинают появляться на экране. Вскоре вы присоединитесь к всемирной группе людей, все из которых могут общаться и видеть друг друга. Поболтав некоторое время, вы решаете вместе сыграть в несколько игр. Поскольку вы не можете договориться о том, во что играть, компьютер решает за вас. Он дает вам головоломки и придумывает викторины, а также всевозможные электронные игры. Компьютер ведет счет, когда вы играете друг против друга, а затем дает вам игры, в которых вы все играете на компьютере. Вы продолжаете до тех пор, пока кто-то не потеряет интерес и не попытается обмануть ради развлечения. Компьютер узнает, и все смеются. Тогда пришло время разбить вечеринку и пообедать.

После обеда вы решаете посвятить некоторое время хобби или ремеслу, которое вам особенно нравится. Делать вещи всех видов легко с компьютером. Вы проектируете их на экране терминала в игровой комнате, а затем компьютер управляет машиной, которая создает объекты из таких материалов, как пластик. Эта система очень хороша для создания собственной одежды. Вы можете одеваться во все виды фантастических предметов одежды, которые вы сами придумали. Чтобы избежать отходов, предметы и одежду можно отправить обратно в машину, а материалы переработать или использовать снова.

Возможно, у нас нет голограмм, но, как и предсказывал Ардли, домашние игры в 21 веке превратились в упражнение по созданию сети на многопользовательских платформах. (И Ардли делает сверхъестественное предсказание о 3D-принтерах.) Геймеры могут играть как против людей, которых они знают, так и против совершенно незнакомых людей, используя такие инструменты, как Интернет и невероятно популярный сервис Xbox Live.

А как насчет самой популярной формы электронных игр в начале 1980-х? Аркады (помните такие?) были главной силой в мире игр в начале 19 века.80-е годы. Но как насчет их будущего?

В выпуске журнала Electronic Games за 1982 год было рассмотрено будущее игр в 21 веке и показано то, что некоторые сегодня могут считать ограничениями аркадных игр полезными. В частности, журнал предполагал, что посвящение аркадной консоли одной функции (то есть игре в одну игру) позволит аркадной игре сохранить превосходство над более универсальным (но менее целенаправленным) домашним компьютером.

От Электронные игры :

Поскольку аркадные игры разрабатываются для выполнения одной конкретной программы, они должны иметь преимущество перед домашними компьютерами. Платные устройства также используют специальные мониторы, в которых используется революционная технология сканирования, в то время как домашние игры остаются привязанными к семейному телевизору.

Аркадные игры следующего века могут быть активированы не только голосовой командой, но, возможно, даже думал — хотя бы в каком-то смысле. Что-то вроде гальванических устройств контроля кожи, прикрепленных к руке игрока, возможно, в виде браслета, могло бы измерять эмоциональную реакцию и даже действовать как пусковое устройство.

Что касается футуристического звука, то завтрашние игровые автоматы — то есть, если все еще будут использоваться такие доисторические предметы, как монеты, — будут иметь миниатюрные синтезаторы для создания более четких звуков. Могут быть даже устройства, выделяющие соответствующие запахи в соответствующие моменты — например, запах выстрелов. Такая машина могла бы даже поразить геймера звуком через наушники. Подумайте об этом на секунду. Можете ли вы представить себе атмосферу бесшумный аркада? Теперь , к которому нужно привыкнуть.

За исключением некоторых очень крутых мест, таких как Ground Control в Портленде, штат Орегон, видео-аркады в Соединенных Штатах практически мертвы.