Методика текущей оценки персонала разрабатывается: современные методы и основные цели оценки эффективности персонала

Методика текущей оценки персонала разрабатывается: современные методы и основные цели оценки эффективности персонала

Содержание

современные методы и основные цели оценки эффективности персонала


Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Подробнее...


Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

Подробнее об оценке...


В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:
  • оценка результативности сотрудников;
  • определение квалификационного уровня;
  • улучшение коммуникации внутри коллектива.
Узнать больше...

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.

Заказать оценку персонала...


Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.

Актуальные услуги...


Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

  1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
  2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
  3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
  4. Формирование кадрового резерва
    : в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
  5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
  6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
  7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

  • определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
  • оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
  • выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

  1. Достижимость.
  2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
  3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
  4. Соответствие содержанию работы.
  5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
  6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
  7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

  1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
  2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

  • Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
  • Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
  • Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
  • Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
  • Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.
Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

  • Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
  • Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
  • Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.
Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

  • Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
  • Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

  1. Аттестация
    . Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
  2. Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
  3. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
    • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
    • Разработка процедуры
      , включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
    • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
    Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
  4. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
  5. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
  6. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
  7. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

  • База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
  • Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
  • Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап Мероприятие Комментарий Ориентировочные сроки проведения
1-й этап Подготовка программы оценки Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки 1 неделя
2-й этап Анализ деятельности и формулирование критериев оценки В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки 1–2 недели
3-й этап Конструирование процедур оценки Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования 1–2 недели
4-й этап Проведение оценки Сбор персональной кадровой документации 3 дня
5-й этап Анализ результатов 1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

  1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
  2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
  3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
  4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Методы оценки эффективности персонала: этапы, анализ результатов

Оценка персонала позволяет повысить эффективность управления компанией, выявить кадры с высокой, низкой полезностью. Такую процедуру рекомендуется проводить периодически организациям вне зависимости от успешности. При этом оцениваются не только личные, но и профессиональные качества работника.

Что такое оценка персонала

Оценка персонала – это ряд методик, которые позволяют оценить эффективность сотрудников компании, соответствие должности. При этом оцениваются как личностные, так и профессиональные качества сотрудников, способность персонала выходить из нестандартных ситуаций, производительность, соответствие занимаемой должности.

Оценка квалифицированности, эффективности персонала позволяет выявить, какие работники соответствуют занимаемой должности, а какие переросли ее или, напротив, не приносят пользы компании. Ряд тестов помогает выявить слабые, сильные стороны человеческих активов предприятия.

Проверка на эффективность персонала помогает:

  • правильно просчитать уровень компетенции работников организации;
  • сделать перестановку кадров, устранив или выдвинув на новые должности отличившихся сотрудников;
  • выявить, произвести грамотный подбор недостающих кадров;
  • мотивировать персонал к повышению результативности труда;
  • вывести компанию на новый организационный уровень.

Компаниям рекомендуется периодически проводить проверку деловых качеств работника. Это делают специально нанятые люди или менеджеры по оценке персонала из собственного отдела кадров.

Выделяют субъекты и объекты оценки. Первые – составляют критерии для оценки эффективности, совершают ее. Делятся на формальных (дающих официальные сведения), неформальных (дополняющих сведения). Объекты – это люди, которых оценивают.

В каких случаях нужна оценка персонала

Российские компании обычно занимаются оценкой компетенции не регулярно, а в случае необходимости. Подтверждение квалификации персонала делают в следующих случаях:

  • при текучке кадров в компании;
  • пониженной производительности труда;
  • недовольстве работников зарплатами, рабочим графиком, условиями труда;
  • неэффективности управления предприятием;
  • управлении организацией без опоры на статистические, аналитические показатели;
  • смене руководства, правил, целей предприятия.

Многие компании проводят не только проверку полезности рядовых сотрудников, но и оценку руководителей компании.

Задачи оценки персонала

Оценка должностей – сложный процесс, который требует использования ряда методик. Часто в период таких проверок приходится отрывать сотрудников от рабочего процесса для проведения тестов.

При оценке результативности кадров, руководителя преследуют ряд задач:

  1. Грамотный подбор новых кадров, соответствующих требованиям фирмы. Выявление подходящих кандидатов на открытые вакансии. Определение результативности метода подбора персонала. Определение вакансий, которые требуют найма новых сотрудников. Создание списка критериев для работы отдела кадров.
  2. Организация тренингов и обучения. Проверка эффективности имеющейся системы обучения. Подбор новых тренингов. Выявление работников, нуждающихся в обучении.
  3. Оценка кадровых активов. Беспристрастное определение эффективности сотрудников в перспективе и ретроспективе. Формирование резерва кадров.
  4. Снижение затрат на подбор сотрудников. Снижение количества собеседований. Уменьшение работы хэдхандеров. Увеличение скорости подбора персонала. Выявление вакансий, которые должны быть в штате компании. Определение списка необходимых приходящих специалистов (работающих не в штате, а по найму для выполнения определенных работ).
  5. Анализ рабочих процессов. Выявление показателей работы компании, сильных и слабых сторон. Введение новых нормативов труда. Улучшение условий труда. Повышение дисциплины в компании.
  6. Создание списков критериев для принятия решений в любых ситуациях. Проведение кадровых перестановок, введение системы штрафов и поощрения премиями.

Анализ полезен не только для руководства, но и для работников. Помогает оценить возможность продвижения по карьерной лестнице конкретных сотрудников в будущем. Проверки квалификации помогают подобрать методы для получения необходимых качеств и навыков персонала, скорректировать заработные платы.

Регулярные тестирования помогают наладить связь между начальством и подчиненными, спровоцировать здоровую конкуренцию, устранить недопонимания в коллективе.

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Методы оценки квалифицированности персонала подразделяются на качественные и количественные. Существуют комбинированные варианты.

Качественные

Качественная оценка должностей – это глубокая методика исследования квалифицированности персонала. Здесь значение имеют не конкретные цифры, а беспристрастный взгляд и глубокое погружение в причины тех или иных действий сотрудников.

Качественная методика подразумевает изучение, анализ и описание персонала. Включает такие способы, как:

  1. Проверка выполнения задач. Рассматриваются результаты работы каждого сотрудника. Оценивается, справляется ли работник с поставленными задачами.
  2. Матричная методика. Сравниваются характеристики конкретного работника с моделью идеального сотрудника на занимаемой должности.
  3. Произвольные характеристики. Мнение о работнике составляют на фоне выдающихся достижений и неудач.
  4. 360 градусов. Для составления оценки привлекается начальство, коллеги, сам сотрудник.
  5. Дискуссия в группе. Начальство, эксперты, оцениваемый сотрудник вместе обсуждают характеристики, составляя общую оценку.

Количественные

В классификации методов оценки персонала выделяют количественный подход. Это более обобщенный метод. В нем главное значение имеют цифры. То есть эксперты просчитывают скорость, качество и эффективность выполнения поставленных задач.

Существуют следующие варианты количественной методики:

  1. Оценка по баллам. Сотруднику выставляют баллы за каждую выполненную задачу в определенный отрезок времени (месяц или год). Подсчитывают результаты.
  2. Рейтинговый (ранговый) способ. Составляют рейтинг кадров по достижениям за определенный отрезок времени (год, квартал, месяц).
  3. Свободная балльная оценка. Сотруднику выставляют баллы не только за достижения, но и за профессиональные качества. Полученные результаты суммируют.

В России наиболее популярен количественный подход.

Комбинированные

Комбинированная методика сочетает качественные и количественные способы. Такая оценка должностей считается наиболее точной:

  1. Сумма оценок. Суммируют баллы сотрудника, выставленные за его профессиональные, личностные качества, лояльность к компании, скорость и количество выполненных задач. Полученный результат сравнивают с идеалом.
  2. Группировка персонала. Сотрудников делят на две группы. В первой оказываются самые сильные работники, а во второй – самые слабые. Из сильной группы выбирают людей, которые пойдут на повышение. Решают, кого уволить из слабой группы.

Современные

Современная оценка персонала по компетенциям позволяет выявить сильные и слабые стороны команды, понять, насколько правильно используются кадровые активы. На основе результатов принимают решение о целесообразности обучения и ротации кадров.

Классификация современных методов оценки персонала:

  1. Аттестация. Проводят экзамены на регулярной основе (раз в год, месяц, квартал, несколько лет), оценивая знания и навыки персонала. Иногда на оценку влияют результаты трудовой деятельности работника. Аттестацию не проходят топ-менеджеры, персонал, числящийся на фирме менее года, беременные женщины.
  2. Ассессмент-центр. Это многоэтапный, многодневный способ оценки персонала. Он требует определения целей оценок, разработки сценария, подбора упражнений, разработки деловых игр, дискуссии в группах, интервью. Каждому работнику, участвующему в ассессмент-центре, выносится вердикт (с обратной связью). Также проводится интеграционная сессия для каждого участника.
  3. Деловые игры. Это хороший способ проверить, повысить квалификацию работника, моделируя сложные и распространенные ситуации, возникающие в процессе работы.
  4. Ключевые показатели эффективности. Используется совокупность количественных и качественных, управленческих и экспертных, индивидуальных и групповых моделей оценки. Такая методика позволяет получить наиболее полную картину квалификации персонала.

Этапы проведения оценки

Оценка должностей и соответствия им сотрудников и кандидатов включает несколько этапов. Пройдя их все, можно сформировать эффективную команду высококвалифицированных специалистов.

Подбор

Подбор предполагает определение наиболее подходящих претендентов на должности и отсеивание тех, кто не соответствует требованиям компании. На этом этапе собирают кадры, которые могут стать частью идеальной рабочей команды.

Предварительна оценка по компетенциям проводится исходя из данных с предыдущих мест работы, из аттестатов об образовании, дипломов, резюме. Иногда для оценки узких специалистов приглашают экспертов со стороны.

Далее оценивают деловые и личностные качества. Для этого проводят интервью (собеседование), просят пройти ряд тестов. Интервью можно проводить как в офисе, так и по телефону или онлайн.

Для успешного прохождения первого этапа нужно:

  1. Убедиться в подлинности информации, которую предоставил кандидат. Используют экспертов или отправляют запросы в учебные заведения, предоставившие сертификаты. Также этот пункт включает проверку знаний, которые были заявлены кандидатом.
  2. Проверка надежности, лояльности будущего сотрудника. Выясняют жизненную позицию человека, его мотивацию, причину увольнений с предыдущих мест работы.
  3. Выяснение негативных моментов из прошлого. Делают запрос о судимости будущего сотрудника, проблемах на прошлых местах работы, репутации.

Адаптация новых сотрудников

В период адаптации важно постоянно наблюдать за новыми кадрами, следить за тем, чтобы они смогли влиться в коллектив, чувствовали себя комфортно на рабочем месте. Также задача руководства и топовых сотрудников – помочь отобранным кандидатам понять специфику и тонкости работы в данной компании. Это позволит сократить отток новичков, повысить шансы на длительное плодотворное сотрудничество.

В то же время необходимо отсеивать неподходящих адаптируемых. Для выявления таких работников проводят регулярные тесты, интервью с руководством, опросы старших коллег, руководителей, клиентов.

Управление персоналом

Когда новые сотрудники уже влились в коллектив и активно выполняют свои служебные обязанности, оценка должностей остается актуальной. Она позволяет своевременно выявлять и устранять назревающие недовольства и коммуникативные проблемы, определить причины невыполнения нормативов и скорректировать их.

На этом этапе используют качественные и количественные методы: менеджеры по оценке персонала проводят интервью, опросы и групповые дискуссии, смотрят на скорость и качество решения поставленных задач.

Задачей управления персоналом становится повышение эффективности команды и уменьшение текучки новых кадров. Для повышения лояльности ценных сотрудников разрабатывают систему мотиваций, премии, повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице. Слабые кадры рассматривают в качестве временных сотрудников.

Увольнения

Увольнения станут выгодным решением для бизнеса лишь в случае беспристрастной экспертной оценки кадров, оказавшихся в группе риска. Грамотная работа с персоналом позволит:

  • повысить эффективность команды, скорость, качество рабочих процессов;
  • наладить обратную связь с уволенным персоналом;
  • минимизировать недовольство уволенных сотрудников, снизив вероятность ударов по репутации компании.

Как анализировать результаты

Данные, полученные в ходе оценочных мероприятий, заносят в таблицу. Для количественной оценки удобно использовать графики, сравнительные столбцы, компактные выводы. Качественные итоги расписывают более подробно.

Затем проводят анализ проделанной работы и делают оценочные листы, которые содержат характеристики и выводы по карьерным перспективам для каждого сотрудника компании. Часто на стол вышестоящему начальству кладут документацию с оценкой руководителей.

Правила работы с результатами оценки персонала

При работе с результатами проведенного отбора важно соблюдать ряд правил:

  1. Конфиденциальность. Оценочные листы не должны находиться в свободном доступе для всего коллектива. Сведения о личных и профессиональных качествах, слабых и сильных сторонах сотрудников, положительные и отрицательные отзывы могут стать причиной ухудшения атмосферы в коллективе. Данные должны быть доступны узкому кругу лиц, в который входят эксперты, кадровики, руководители.
  2. Обратная связь. Результаты проведенной работы должны быть озвучены и обсуждены с оцениваемыми сотрудниками. Это позволит повысить эффективность, комфортность работы, исправить ошибки.
  3. Обнародование (для коллектива компании) результатов количественной оценки. Информация о выполнении нормативов должна находиться в свободном доступе. Соревновательный момент будет способствовать улучшению работы персонала, повышению лояльности лучших сотрудников месяца.

Как внедрить систему оценки персонала

Если система оценки персонала не ведет к улучшению кадровой политики, рабочих процессов, к повышению эффективности работы, то она будет не только бесполезна, но и вредна. Ведь оценочные процедуры – стресс для каждого сотрудника.

Важно правильно составить цели. Для одних компаний важны стабильная работа и выполнение плана, для других – максимальная оптимизация и прорывные победы. Критерии и идеальные модели составляются для каждой сферы индивидуально с учетом личного опыта руководителей.

Как презентовать команде систему оценки

Оценочные мероприятия всегда сопровождает критика, страхи, саботаж и неуверенность в объективности ситуации. Несмотря на это, проверка квалификации персонала обычно приводит к резкому повышению показателей качества работы.

Чтобы смягчить негативные последствия, важно правильно презентовать процедуру:

  1. Беседа руководства с сотрудниками. Важно озвучить персоналу цели, этапы оценочного процесса, возможные перспективы кадров, показавших себя с лучшей стороны.
  2. Письменное оповещение. На почту или корпоративный чат сотрудников рассылают письма с подробным описанием оценочного процесса, развенчанием страхов, алгоритмом действий.

Какие бывают критерии оценки эффективности деятельности сотрудников

Классификация методов оценки руководителей и персонала выделяет следующие критерии:

  1. Оценка компетенции. Проверяют навыки, знания работника. Смотрят, насколько быстро, качественно испытуемый справляется с поставленной задачей. Проверяют знания с помощью тестов, экзаменов.
  2. Личностные качества. Выясняют наличие личных качеств, которые полезны на занимаемой должности. Прежде всего обращают внимание на конфликтность, коммуникабельность, ответственность, инициативность, склонность к бунтам, стрессоустойчивость, предприимчивость.
  3. Числовая оценка результатов работы. Выясняют, справляется ли сотрудник с нормативами, подсчитывая количество выполненной работы. При этом учитываются форс-мажоры, качество выполненной работы. Поставленные цели должны быть объективны и понятны.
  4. Лояльность. Это дополнительный критерий, который учитывают не всегда. Речь идет об отношении работника к компании. Чем лояльнее сотрудник, тем меньше шансов, что он сменит компанию, будет некачественно выполнять свою работу и прогуливать, выдаст секреты производства или любым другим способом поставит фирму в затруднительное положение.
  5. Требования с особой спецификой. Речь идет об особом подходе к предъявляемым требованиям для каждой должности.

Методы оценки эффективности персонала

Для получения качественного результата, увеличения эффективности команды используют несколько оценочных методов. Среди них:

  1. Аттестация. Собранная из сотрудников среднего звена комиссия, а также менеджеров по оценке персонала (комиссия обычно состоит из 5–11 человек), проверяет личные, профессиональные данные сотрудника в его присутствии (если работник отсутствует по неуважительной причине, аттестацию проводят без него). Комиссия принимает решение о судьбе кадра.
  2. Тестирование. Сотрудникам выдаются тесты, которые позволяют проверить профессиональные знания, умения, психотип, интеллект, мотивацию.
  3. Проведение интервью. С человеком ведут беседу по сценарию – вопрос-ответ.
  4. Экспертные заключения. Составление группой экспертов списка качеств идеального и реального сотрудника для каждой должности.
  5. Деловые игры. Собирают малую команду из сотрудников, в которой каждый член получает соответствующую роль. Моделируются сложные или обычные для компании ситуации, из которых стороны должны выйти с максимальной пользой. Такая методика позволяет оценить не только профессиональные качества человека, но и его способность работать в малой команде.

Качественная оценка персонала позволит повысить эффективность работы компании, увеличить прибыль, создать благоприятную атмосферу в коллективе, снизить текучку кадров. Подобные мероприятия станут толчком к работе на результат.

Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные ­свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс – это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внеш­нее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное – в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой – имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

Системы и методы оценки персонала

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

  • оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
  • анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
  • оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

  • создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
  • обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
  • информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

  • матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
  • метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
  • оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
  • метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
  • групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

  • тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
  • метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
  • система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

  • ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
  • метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
  • свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Источник: Vacant.ru

Методы оценки персонала

Для начала стоит понять, для чего вообще нужна эта оценка. Работает у вас сотрудник и работает, всё ведь хорошо. На самом деле — нет. Понятное дело, что у каждой фирмы свои цели и задачи, но абсолютно в любой компании, которая не планирует стоять на месте, должны решать и вопросы существующей компетенции сотрудников.

То есть иными словами, нам важно узнать про наших работников:

  • Результаты их работы.
  • Уровень профессионализма в работе.
  • Потенциал сотрудника (причём нужно учитывать, что потенциал человека может быть разный в зависимости от того, к какой задаче он применяется).

Эти измерения позволят нам понять, нужно ли повышать квалификацию работника, пригоден ли он для решения каких-либо задач фирмы, или вообще стоит с ним распрощаться.

Варианты оценки при приёме на работу

Основная задача ответственного за набор персонала человека — понять, соответствует ли уровень знаний, умений и навыков конкретного потенциального сотрудника его будущей должности.

Для того, чтобы понять это, применяются несколько вариантов:

Тестирование. Здесь речь может идти о прохождении, как тестов психологической направленности, так и исключительно профессионального тестирования. Первый используется для того, чтобы найти в человеке личные качества и особенности, которые либо помешают выполнению конкретных действий на должности, либо, наоборот, поспособствуют тому, что работник будет лучше с ней справляться. Профессиональные тесты же нацелены на то, чтобы выявить знания человека, необходимые для должностных функций.

Интервью. Стандартно используется в первой беседе с потенциальным сотрудником. Бывает

Неструктурированное интервью. Это разговор без каких-либо рамок, в свободной манере. Основная цель такого способа — выявить эмоциональную реакцию собеседника.

Структурированное интервью. В отличие от предыдущего варианта используются приготовленные вопросы. Схема определяется заранее.

Среди таких собеседований выделяют:

Ситуационно-поведенческое интервью. Особенности этого вида беседы заключаются в том, что человеку задают привести пример из собственной профессиональной практики, когда бы он лично проявлял свои проф.навыки и конкретно описать своё поведение в той или иной рабочей ситуации. Чтобы понять причины проведения подобных интервью, можно разобрать простой пример: когда фирме нужен человек на должность начальника какого-либо подразделения, проверяющему нужно увидеть его лидерские качества. И, ситуативное воспроизведение собственной работы покажет их наличие.

Обычная ситуация при этом — когда нескольким претендующим на должность задаются одни и те же вопросы, а потом ответы на них объективно сравниваются с тем, каким бы ответ должен был быть в идеале.

Оценка по компетенциям. Это один из самых популярных сегодня способов оценить кандидата. И пользуются им практически все — от крупных компаний, до HR-агентств.

Для того, чтобы правильно создать условия оценки компетенций, создаётся профиль конкретной должности, на которую будет вестись набор. Под профилем подразумевается определённые анкетные данные, которые будут указывать на наличие той или иной компетентной возможности человека выполнять определённые обязанности.

Но важно ещё понимать, что значит в этом смысле компетенция. Под этим термином понимается совокупность знаний человека, его умений, его принципов поведения, его ценностей и действий по ситуации. А также то, как он будет относиться к корпоративным законам конкретной фирмы, и должностным обязанностям.

Второй этап этого способа — само интерьвью (после того, как анкетный блок будет готов).Все вопросы структурируются так, чтобы выполнить вместе одну задачу — понять, как мыслит кандидат, что будет являться мотивом к действиям, и в чём будут заключаться профессиональные предпочтения. То есть простыми словами — сформировать портрет. Стандартно ситуации варьируются так, чтобы человеку нужно было оценивать не свои собственные поступки, а действия стороннего человека в различных ситуациях.

Оценка эффективности работников

Аттестация. Является самым распространённым методом проверки навыков работающего персонала фирмы. Сама по себе аттестация прописывается в документах компании как обязательный этап работы сотрудника на протяжении некоторого периода времени. Так, например, аттестацию чаще всего проводят только спустя год рабочего процесса.

Также полезно знать, что часто от этого способа оценки освобождаются беременные сотрудницы, или те, у кого есть дети до трёх лет.

Аттестация направлена на то, чтобы оценить результат работы человека, его настоящие проф.навыки и квалификационную подкованность.

Другие методы проверки пришли на наш рынок труда сравнительно недавно, когда он стал открытым для участия многих крупных иностранных фирм.

МВО. Происходит от английского Management by objectives. Или по-нашему «управление по целям».

Суть в том, что задачи ставятся как сотрудником, так и его руководителем. А по прошествии определённого периода идёт оценка результатов в сравнении. Таким образом, можно выявить, что было достигнуто наилучшим образом, и что необходимо «подтянуть».

Ассесмент-центр. По-нашему — центр оценки. Ещё один современный метод выявления качества работы человека. В данном варианте, каждый работник будет оцениваться по нескольким уровням. Здесь не делается различия между тем, сколько человек проработал на должности. В основе — создание конкретных упражнений для человека, которые будут отражать рабочие процессы и ситуации, показывающие и позволяющие проявлять работнику свои личностные качества и рабочие навыки.

Здесь важно то, что в схеме присутствует эксперт, который наблюдает за действиями и результатами конкретной личности, которая проходит этот вариант оценки. Именно экспертом и будет приниматься решение, или, по крайней мере, даваться рекомендации руководству сотрудника (если эксперт наёмный), насколько он справляется (или справится) с должностью, нужно ли его тренировать дальше, или же он достоин повышения по должности.

Считается, что в этом случае, работодатель получает наиболее объективную оценку качества работы сотрудника. Ещё одним плюсом становится то, что он получает письменное подтверждение результатов анализа работы тестируемого.

Сам же руководитель может видеть как его сотрудник справляется со стрессовыми ситуациями, обладает ли качествами лидера. При более глубокой оценке разных сторон, затрачивается значительно меньше временных ресурсов.

PM (Performance Management). Этот, пришедший к нам из-за рубежа метод оценки позволяет распланировать карьеру конкретного работника, на основе выявления областей, которые нужно усиленно развивать. Также подтверждает компетенцию. Обязательным в данном варианте оценки становится периодическая обратная связь человека с руководством (максимальный период — 1 раз в год).

«360 градусов». Такая схема анализа работы подходит только в том случае, если она будет проводиться теми, кто с конкретным работником проводит много времени. То есть ближайшим рабочим окружением. Сам сотрудник тоже может запросить подобную проверку, чтобы выявить стороны, которые необходимо развивать для общего повышения квалификации. Анализ проводится с нескольких сторон, собственно, поэтому метод и носит такое название. С одной стороны — начальство, с другой — подчинённые, с третьей — коллеги, с четвёртой — заказчики. По численности проверяющих требуется до 12 человек, чтобы добиться объективности.

Этим методом оцениваются следующие компетенции:

  1. Лидерство.
  2. Командное взаимодействие.
  3. Самоорганизация.
  4. Навыки коммуникации.
  5. Способности к принятию решений.
  6. Профессиональные навыки.
  7. Способности к инициативному поведению.
  8. Оценка управленческого состава

Достижение целей фирмы осуществляется не только с помощью выявления компетенций рядовых работников, но также и управляющего персонала. Такие показатели как прибыль и успешность работы сотрудников, зависят и от уровня профессионализма управленцев.

Стандартно можно провести градацию успешности по лидерским качествам:

  • Те управляющие, кто на 100 процентов справляются со своей работы.
  • Управленцы среднего уровня.
  • Те, кто справляются плохо.

Чтобы выявить уровень, нужна общая структура оценки. Поэтому и для оценки старшего персонала существуют свои собственные способы.

Методы оценки руководящего персонала

Количественный метод.

Нацелен на то, чтобы выделить уровни коммуникации, проф.пригодности, трудолюбия, а также умение пользоваться новыми способами в работе. Все перечисленные уровни компетенции должны быть оценены по одной шкале с помощью листа оценки.

Оценка по методу черт.

Здесь упор делается на выявление того, как человек справляется с психологическим фоном работы. А оценка идёт в первую очередь тех качеств, которые наиболее важны в работе конкретного управленца. Но многие указывают на то, что оценка при таком методе получается достаточно субъективной.

Функциональная оценка.

Нацелена на выявление уровня успешности управляющего (насколько он справляется с обязанностями с точки зрения профессиональных навыков). В основании лежат задачи «со звёздочкой», которые показывают различие между управленцем и исполнителем.

Метод определения стиля руководства.

Основа данной методы — возможность руководителя мотивировать своих подчинённых на выполнение тех или иных задач и достижение общих целей. Определяется, какие способы будет использовать начальник для воздействия на собственных подчинённых.

«360 градусов».

Также как и в случае с оценкой работы исполнительного персонала, работает метода при оценке качеств и навыков с разных сторон.

Метод целевой оценки.

Задача этого метода — контроль. Контролируется процесс управления сотрудниками и, главное, итоги этого процесса. После оценки конкретного периода можно сложить мнение о том, насколько была выполнена конкретная задача в рамках всей фирмы, но на основе действий именно управленца.

Анализ результатов и действия руководящего состава

Как и в любой оценочной сфере — главная цель всех мероприятий и вообще анализа — понять, что требует улучшения, а где всё на своих местах.

Также имеются подцели. Среди них можно назвать — формирования уровня з/п на основе полезности руководителя. Или же формирование программы развития и повышения квалификации, если это требуется по результатам.

Основное правило, прежде всего для самого руководителя — к оценке и результатам нужно отнестись объективно. Субъективность восприятия всегда будет мешать видеть основные «лакуны» в особенностях управления. А так как работа управленца — наиважнейший этап в развитии всей фирмы, то и «замыленный» взгляд станет поводом это развитие остановить.

Для старшего состава всегда важно понимать и принимать слабые стороны не только своих подопечных, но и свои собственные. Это поможет научиться большему, стать эффективнее и избегать в будущем тех же «граблей».

Как итог, оценка работы управляющих должна стать поводом для разработки конкретной и индивидуальной программы обучения и развития, повышения квалификации не только профессиональной, но и личностной. Данные тестов и анализов станут основой для формирование в компании правильного штата.

Также смотрите статьи о персонале: "Можно ли ИП нанимать сотрудников?", "Среднесписочная численность ИП без наёмных работников".

Оценка персонала: методы и инструменты

Последние несколько лет рынок оценки персонала рос быстрыми темпами. По данным журнала «Секрет фирмы» в 2004 году российский рынок оценки персонала оценивался в 30$ млн. В 2008 году эксперты оценивали его уже почти в 80$ млн. В 2009 году изменяются приоритетные задачи использования оценки. Раньше ее использовали, прежде всего, для принятия решений в найме, продвижении и управлении талантами. Сейчас преимущественно для решений, связанных с оптимизацией численности компаний и последующей реструктуризацией.

Менеджмент заказывает оценку персонала, чтобы понимать, на кого в этот сложный период он может рассчитывать в первую очередь, на кого во вторую, а на кого вообще не стоит рассчитывать. Сейчас мы наблюдаем множество примеров, когда сокращения были проведены бездумно, по принципу «сокращаем 10% от каждого направления». Это не корректно с точки зрения управления эффективностью, так как в результате могут быть сокращены люди, критично важные для бизнеса.

Подход к оценке персонала во много определяется HR-стратегией организации. Согласно концепции ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» личная эффективность сотрудника формируется за счет трех блоков:

1 - уровень развития компетенций. У любого представителя компании есть качества, которые делают его работу более эффективной. Например, для менеджера по продажам в ряду компетенций, которые влияют на результаты продаж, могут быть чувство юмора, опрятный внешний вид, хорошая дикция. Компетенции, которые мы относим к этому блоку, могут развиваться и совершенствоваться.

2 - потенциал личности. Потенциал личности включает в себя волевые, коммуникативные и интеллектуальные свойства. Это то, с чем человек к нам пришел, насколько он развит и способен к развитию. При этом нужно понимать, что потенциал человека задается в процессе формирования личности. После того, как личность сформировалась, он изменяется мало. Мы можем оценить потенциал личности, но его изменение потребует значительных усилий со стороны HR-службы.

3 - мотивация. Человек равнодушный и бездействующий не будет реализовывать свой потенциал, развивать компетенции и применять их в работе.

Таким образом, личная эффективность сотрудника основывается на потенциале личности, уровне компетенций и мотивации (рис. 1).

Рис. 1. Личная эффективность.

 

В реальной жизни человек не автономен, он является частью организации. Поэтому эффективность компании в целом зависит не только от личной эффективности каждого сотрудника, но и от качества системы управления, которая либо обеспечивает синергию «эффективностей» сотрудников, либо наоборот способствует снижению их личной эффективности (Рис. 2).

Рис. 2. Эффективность компании.

Все перечисленные параметры (уровень компетенций, потенциал личности, мотивация, качество управления) определяют эффективность деятельности сотрудника и эффективность организации в целом.

Параметры, влияющие на личную эффективность

Условно их можно разделить на две зоны: «могу» и «хочу».

К зоне «могу» относятся характеристики персонала:

1. Актуальный уровень компетенции, т. е. то, что наши сотрудники умеют делать на данный момент.

2. Потенциал личности каждого сотрудника - чему еще можно научить, каковы его перспективы роста

К зоне «хочу» относятся параметры, влияющие на состояния персонала:

3. Мотивация - желание сотрудника прилагать усилия на работе, вовлеченность в работу организации.

Система оценки персонала

Если компания оценивает персонал регулярно и системно, то, как правило, эта процедура принимает форму ежегодной оценки. Названия этой процедуры могут быть разные: ежегодная оценка, аттестация, оценка результативности сотрудников и т. п. - суть при этом меняется мало. Сейчас подобную оценку проводят большинство компаний, но не у всех она выстроена правильно и, главное, не всегда результаты оценки реально используются при принятии кадровых решений. Чаще всего регулярная оценка персонала недостаточно эффективна из-за:

- Нечетких критериев оценки

- Субъективного отношения тех, кто проводит оценку

- Недоверия персонала к результатам оценки

- Слабого влияния результатов оценки на работу сотрудника и его профессиональный путь в Компании

Зачем мы оцениваем персонал?

Конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые мы можем влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п.

Если какой-либо из этих параметров уходит из поля внимания HR, то он сразу становится неуправляемым. Иными словами, мы теряем возможность влиять на эффективность Компании.

Что - как оцениваем?

Каждый из ниже перечисленных параметров оценивается своими методами, своими инструментами (Рис. 3).

Рис. 3. Параметры для оценки.

Параметр № 1 - Уровень компетенций. Измеряется с помощью ассесмент-центров, профессиональных тестов и/или системы оценки 360 градусов.

Управление компетентностью строится через определение требуемых компетенций, а также их развитие. Для каждой должностной позиции определяется профиль успеха. Поведение сотрудника на рабочем месте наблюдается в течение отчетного периода. Далее оценивается поведение человека по результатам деятельности. Оцениваем, насколько в его деятельности проявлялись компетенции, заданные в профиле должности. Разрывы между требуемым и реальным уровнем компетенций свидетельствуют о необходимости мероприятий по их развитию.

По данным экспертов рынка, в 80% компаний внедрена модель компетенций, т. е. есть основа для проведения корректной оценки. Компания ОАО «Газпром добыча Уренгой» разработала и внедрила с помощью консультантов ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» корпоративную модель компетенций и построила систему оценки сотрудников. Ассесмент-центры проводятся в компании внутренними силами, за исключением ассесмента для топ-менеджеров.

Есть примеры, когда подразделение бизнеса внедряет свою собственную модель компетенций, отличающуюся от корпоративной. Так, например, коммерческое управление крупного издательского дома при поддержке HR-подразделения компании и консультантов ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» провели оценку сотрудников для выявления возможностей повышения эффективности этого подразделения. Оценка потенциала проводилась, чтобы выявить, кто из сотрудников может работать в области активных продаж. Результаты этой оценки использовались для планирования развития, продвижения и перемещения сотрудников внутри управления.

Альтернатива дорогостоящим ассесмент-центрам - метод 360 градусов. Основная сложность в его использовании заключается в том, что он работает только в определенной корпоративной культуре. Если в компании высока политизация, есть скрытые или явные конфликты, то метод оценки 360 градусов не будет работать эффективно. Также затрудняет его применение очень сильная корпоративная культура, когда сотрудники воспринимают себя как единое целое, как единую команду. В такой компании люди мыслят следующим образом: «Если мы единая команда, то как я могу поставить плохую оценку своему коллеге, чье плечо я чувствую, когда мне трудно? Мы вместе добиваемся целей, которые перед нами ставят». Соответственно, поставить реальные оценки в такой культуре бывает достаточно сложно.

Оценка 360 градусов хорошо работает в культурах со следующими особенностями:

1 В компании есть ценность «экспертиза».

2 Профессиональный уровень фактически является одной из ценностей.

3 В компании построена культура доверия, дистанция власти достаточно короткая, сотрудники регулярно получают обратную связь от своего руководителя, от коллег, и это является не какой-то стандартной процедурой, а реальностью компании.

ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» вывела на рынок новый продукт - On-line систему проведения оценки 360 градусов. Этот инструмент позволяет сократить до нуля временные затраты на анализ данных, а также значительно экономит средства на недешевую процедуру очной оценки.

Следующий инструмент, который многие компании используют для оценки компетенций - профессиональное тестирование. Здесь речь идет о создании системы тестов, позволяющих определить уровень профессиональных знаний. Разрабатывая как профессиональные тесты, так и личностные, нужно обращать внимание на определенные ключевые особенности этого процесса.

При составлении профессиональных тестов залогом успеха является привлечение внутренних (предметных) и внешних экспертов.

Использование профессиональных тестов, разработанных HR специалистами, часто оборачивается неуспехом, т. к. они не могут досконально разбираться во всех профессиональных областях. Поэтому роль внутреннего HR в обеспечении соблюдения методологии и валидизации теста, а роль экспертов - в создании качественных заданий, позволяющих оценить выбранные профессиональные компетенции. Параметр № 2 - Потенциал личности. Связан с индивидуальными особенностями человека и состоит из трех элементов: интеллектуального, волевого и коммуникативного. Он в большой степени генетически обусловлен и является базисом для развития профессиональных компетенций.

Все, что связано с потенциалом личности, относится к области управления кадровым потенциалом: выделение ключевых категорий персонала (кадровый резерв, пул талантов, группы HiPo (high potential)). Потеря этих людей для компании чревата недостижением целей, как краткосрочных, так и долгосрочных. Управление талантами становится приоритетной задачей HR-департамента. К управлению талантами относится управление карьерой этих людей, их ожиданиями, вовлеченностью, эффективностью, что является прямым рычагом воздействия на общую эффективность компании. Потенциал личности можно увидеть, оценив критические личностные компетенций у сотрудника на конкретной позиции. Например, критической компетенцией может быть «Достижение цели и Ответственность». Эта компетенция формируется на ранних стадиях становления личности и плохо поддается развитию. Но она составляет базу для развития профессиональных компетенций, например, руководителя подразделения, и поэтому является критической. Информация об уровне развития критических компетенций у сотрудников может быть использована, как основа для принятия решения о создании кадрового резерва компании. Сотрудников с высоким уровнем развития критических компетенций стоит рассматривать, как перспективных, и увольнять в последнюю очередь.

Потенциал личности оценивается с помощью ассесмент-центра и методов психодиагностики.

Два параметра, - вовлеченность (№ 3) и качество управления (№ 4) - попали в России «в трудную ситуацию». Надо признать, что даже в экономически благоприятный период вовлеченность персонала и качество управления были в российских компаниях не на самом высоком уровне. При этом выстроенную методологию и автоматизированный процесс анализа вовлеченности персонала имеют только международные компании (по данным компании «Амплуа-Брокер», 2009 г.) В последние 2-3 года об автоматизации и разработке методологии задумываются и крупные российские холдинги. Остальные компании, говоря об опросах персонала и оценке удовлетворенности сотрудников, имеют в виду, скорее, ручную рассылку анкет, составленных HR-специалистом компании, и обработку этих анкет, позволяющую получить «общую температуру по больнице». Несмотря на кустарный подход, такую оценку необходимо продолжать делать, постепенно переходя к более отлаженным и выверенным процедурам.

В период нестабильности и неопределенности организациям необходимо мотивировать своих людей, развеять тревогу, вызванную событиями на рынке. Принципиальное значение имеет удержание ключевых сотрудников. Во-первых, ряд компаний (новые и сильные старые) готовы переманить хороших людей, которые всегда в цене, рассчитывая «купить» их дешевле. Во-вторых, даже у высокоэффективных сотрудников производительность падает пропорционально мотивации и вовлеченности падает. Поэтому заниматься вовлеченностью однозначно надо. А для этого - измерять вовлеченность сотрудников, их удовлетворенность системой управления, влиять на эти показатели, отслеживать динамику.

По результатам исследования Watson Wyatt (), сотрудники компании, в которой проходит реструктуризация, вовлечены в среднем на 50% меньше, чем сотрудники других компаний. В то же время, если люди доверяют менеджменту, то в процессе реструктуризации они в 4,5 раза больше вовлечены в работу, готовы работать на общий результат компании.

С одной стороны управление вовлеченностью персонала нужно, чтобы наращивать эффективность, с другой стороны - чтобы создавать в компании определенную среду, комфортную для людей. Если ранее мы говорили об управлении деятельностью людей, то здесь акцент смещается на управление состоянием.

Традиционно, оценка состояния не относится к понятию оценки персонала. Но с точки зрения главной задачи любого HR-подразделения - влияние на эффективность всей компании в целом - оценка состояния персонала является важным показателем. Подход ГК «Институт Тренинга - АРБ Про» заключается в том, что для полного управления эффективностью необходима диагностика сотрудников и организации как системы. Оценка состояния персонала дает возможность оценить качество системы управления человеческими ресурсами. Параметр качество управления включает в себя оценку целей, которые ставят в компании, специфику стиля руководства, способы оценки со стороны руководства и особенности системы мотивации. Здесь, прежде всего, имеется в виду восприятие этих аспектов управления сотрудниками компании. Имея результаты исследования этих параметров, мы можем влиять на них, чтобы повышать уровень привлекательности компании для сотрудников.

Основным инструментом измерения мотивации и качества управления являются исследования удовлетворенности персонала, опросы и анкетирование.

Эффективность работы каждого отдельного подразделения и каждого отдельного человека измеряется с помощью KPI's. Ключевые показатели эффективности являются основным элементом management by objective - системы управления по целям, которая часто лежит в основе регулярной оценки персонала. Через управление по целям создаются условия для достижения целей. Есть практика, когда проводится полугодовое ревью - сотрудники оценивают промежуточные цели, корректируют их вместе с руководителем в зависимости от того, как изменилась ситуация внутри компании. В рамках процедуры ежегодной оценки, исходя из стратегических ориентиров бизнеса, стратегические цели каскадируются на ту глубину структуры, которую выбрали в компании. Устанавливая KPI, следует использовать количественные показатели, которые можно измерить за определенный период времени. В России использование системы KPI увеличилось в последние 3-4 года и сейчас является достаточно распространенной практикой.

P.S.

Оценка персонала (как оценка всего, что св зано со знаниями и умениями, так и оценка «мягких» факторов, которые объединяются в понятие «состояние персонала») важна, чтобы не потерять, а усилить контроль над эффективностью работы персонала, а, следовательно, и эффективностью бизнеса. HR специалисты, имея на руках рычаг такого воздействия, могут и должны прийти на помощь менеджменту. Особенно это актуально в вопросах сокращения затрат и реструктуризации бизнеса.

trainings.ru

оценка персонала методы

Методы оценки персонала в 2019 году

Варианты применения

Современные методы оценки персонала позволяют решить множество задач:

  • карьерные решения: прием на работу, увольнение;
  • зарплатные рещения: повышение или понижение зарплаты, начисление премий и бонусов;
  • переаттестация; формирование проектных команд;
  • отбор в кадровый резерв; разработка планов обучения и профессионального развития сотрудников.

Виды методов оценки и их особенности

Существует множество способов оценки персонала. Каждый метод подходит для решения определенных задач.

Классификация методов оценки персонала:

  1. Количественные — предполагающие, что все результаты выражены в числах.
  2. Качественные — определяющие эффективность работников без использования количественных показателей. Еще такие способы называют описательными.
  3. Комбинированные — объединяющие приёмы описательных и количественных методов;
  4. Методы оценки компетенций — позволяющие оценить знания, умения, навыки, ценности, свойства личности.
  5. Методы оценки по KPI (ключевым показателям эффективности) — позволяющие оценить достижение профессиональных целей, бизнес-результаты.

Количественные методы

Ранговый метод. Несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников: каждый — свой. Потом все рейтинги сопоставляются, и формируется общий. На его основе принимают решения о сокращении или обучении работников — в зависимости от цели. Ранговый метод чаще используют малые компании, нежели большие.

Метод заданной балльной оценки. Заранее формируется балльная система вознаграждения за успехи: сотрудник получает известное количество баллов за каждое конкретное достижение. По итогам периода — например, месяца, квартала или года — баллы суммируются. Способ подходит для решений о начислении премий и бонусов, продвижении по службе.

Метод свободной балльной оценки. Специалисты оценивают каждое профессиональное качество сотрудника и выставляют баллы. Оценки складываются, и формируется общий рейтинг. На основе свободной балльной оценки можно принимать карьерные и зарплатные решения, а также связанные с обучением.

Система графического профиля. Способ оценки, удобный своей наглядностью. Выделяют ряд деловых качеств сотрудника, оценивают их в баллах и изображают в виде точек на графике.

Качественные методы

Матричный метод. Пользуется среди рекрутеров большой популярностью. Предварительно составляют профиль должности — список компетенций и качеств, важных для успешной работы конкретно на этой позиции. Затем компетенции и качества оцениваемого работника сравнивают с этим набором идеальных характеристик.

Метод эталона. Способ похож на предыдущий, однако за образец берут не «идеального солдата», а наиболее результативного работника, занимающего должность, аналогичную должности оцениваемого.

Система произвольных характеристик. Руководитель и/или менеджер по персоналу анализирует работу сотрудника за определенный отрезок времени и выделяет самые значимые успехи и провалы. Их сопоставляют и делают выводы об эффективности работника.

Оценка выполнения задач. Эксперты и/или руководитель выносят общую оценку работе сотрудника за определенный период.

Метод «360 градусов». Предполагает всестороннюю оценку сотрудника — коллегами, руководством, подчиненными, клиентами. На основе результатов для оцениваемого разрабатывают индивидуальный план развития — в зависимости от обнаруженных сильных и слабых сторон. Также этот способ оценки подходит для создания проектных команд и отбора в кадровых резерв.

Групповая дискуссия. Метод предполагает беседу сотрудника с экспертами в его сфере деятельности и руководством. Обсуждаются результаты работы, перспективы профессионального развития.

Комбинированные методы

Тестирование. Эксперты и/или HR формируют задачи, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью оцениваемого. Оценку выносят по результатам решения этих задач.

Метод суммы оценок. Составляется список компетенций и качеств, ключевых для должности оцениваемого. Эксперты оценивают, насколько часто в его деятельности встречаются эти характеристики — по шкале от «постоянно» до «никогда». При этом за тот или иной уровень частоты присваиваются определенные баллы. Итоговый средний показатель сравнивается с идеальным.

Система заданной группировки. Выбирают ограниченный ряд факторов, важных для профессиональной деятельности всех оцениваемых сотрудников. В зависимости от показателей по этим факторам работников делят на несколько категорий — от «отличных» до «плохих».

Методы оценки компетенций

Аттестация. Позволяет оценить квалификацию, уровень профессиональных знаний и навыков, результаты работы, деловые и личностные качества сотрудника. Порядок проведения аттестации должен быть прописан в документах компании и утвержден руководством. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Аттестацию проводят за определенный период, например, раз в год или в три. Если сотрудник не набрал необходимый балл по итогам аттестации, это повод для его увольнения согласно 3 пункту статьи 81 Трудового кодекса РФ.

Ассессмент-центр (центр оценки). Комплексный метод, позволяющий оценить качества сотрудников, их психологические и профессиональные особенности, соответствие должности, а также выявить потенциальные возможности. Ассессмент-центр считается одним из наиболее точных методов оценки персонала. При этом он весьма сложный и трудоемкий в проведении, поэтому применяется, как правило, большими компаниями. Ассессмент-центр реализуется в три этапа:

  1. определение целей и разработка модели компетенций;
  2. разработка сценария ассессмент-центра, моделирование упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей;
  3. сама процедура ассессмент-центра, включающая множество других методов: деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью, тесты.

Итогом становится общая оценка каждого участника и предоставление обратной связи.

Интервью. Беседа с сотрудником в форме вопросов и ответов. Интервью может быть свободным (неструктурированным) — в этом случае оценивается эмоциональная реакция на вопросы. И структурированным — HR выбирает определенную схему, в соответствии с которой заранее готовит вопросы. Часто на таких интервью обсуждают модель поведения сотрудника в конкретных профессиональных ситуациях.

Деловые игры. HR моделирует рабочую ситуацию — как правило, сложную — и оценивает поведение сотрудника. Таким образом можно проанализировать стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, умение взаимодействовать с коллегами, клиентоориентированность и т.д.

Методы оценки по KPI

Конкретный способ оценки сотрудников по ключевым показателям эффективности будет зависеть от специфики компании и должности. В целом же такая оценка сводится к определению того, достигает ли сотрудник поставленных тактических и стратегических целей.

Важно понимать, что оценку по KPI стоит выбирать только в тех случаях, когда результаты труда объективно и четко измеримы. Например, популярен этот способ оценки для менеджера по продажам — ему будет начислена премия только в случае выполнения плана.

Выделить KPI можно практически для любой должности, но в некоторых случаях это повлечет падение качества за счет роста количества — например, такое может произойти в работе дизайнера.

Условия для эффективного проведения оценки

Совершенствование методов оценки персонала можно и нужно проводить внутри компании. Но для этого должны соблюдаться определенные условия:

  • заинтересованность со стороны руководства;
  • привлечение компетентных специалистов для оценки профессиональных качеств и достижений сотрудников;
  • объективная система оценочных показателей, без излишних усложнений;
  • прочная и прозрачная связь между системой оценки и применением ее результатов на практике.

Резюме: запомнить

  • Разные методы оценки персонала могут решать множество задач — от решений о найме и увольнении до планирования обучения.
  • Современные методы оценки персонала делятся на количественные, качественные, комбинированные, методы оценки компетенций и методы оценки по KPI.
  • Для эффективной оценки должны быть созданы определенные условия: объективная система оценки, наличие экспертов, прозрачность применения.

Как написать методику исследования за четыре шага

  • Вопросы-Ответы
  • О нас
    • Наши редакторы
    • Применить как редактор
    • Команда
    • Вакансий
    • Контакт
  • Мой счет
    • Заказы
    • Загрузить
    • Реквизиты счета
    • Выход
  • Мой счет
    • Обзор
    • Наличие
    • Информационный пакет
    • Реквизиты счета
    • Выйти
  • Админ
  • Авторизоваться
  • Поиск
Scribbr - Scriptie laten nakijken Scribbr - Scriptie laten nakijken
  • Корректура и редактирование
      • Диссертация
      • Кандидатская диссертация
      • Эссе
      • Бумага
      • Личная выписка
      • Редактирование APA
      • Испанский, французский или немецкий
      • О наших услугах
      • Наши услуги
      • Пример редактирования
      • Тарифы
      • Как это работает
      • Наши редакторы
      • Гарантия счастья
  • Проверка на плагиат
  • Генератор цитирования
    • Генератор цитирования APA
    • Генератор цитирования MLA
  • База знаний
      • Все статьи
      • Правила языка
      • Академическое письмо
      • Научно-исследовательский процесс
      • Методы исследования
      • Структура диссертации
      • Научная статья
      • Очерк
      • Плагиат
      • Руководства по стилю цитирования
      • Со ссылкой на источники
      • APA Style
      • MLA Стиль
      • Чикаго Стиль
Scribbr logo Scribbr logo Logo Scribbr - Icon only Logo Scribbr - Icon only
  • Вычитка и редактирование
  • Проверка на плагиат
  • Генератор цитирования
  • База знаний
  • Вопросы-Ответы
  • О нас
  • Мой аккаунт
  • Мой аккаунт
  • Админ
  • Авторизоваться
Nederlands английский Deutsch .

Количественные и качественные методы и методы оценки

Людей:

Публикация ниже описывает различия между количественными и качественными исследованиями и надлежащее использование каждого из них. Это из главы 4 «Методы оценки» книги «Демонстрация успехов учащихся, Практическое руководство по оценке обучения и развития на основе результатов в делах учащихся», написанной Марили Дж. Брешиани, Меган Мур Гарднер и Джессикой Хикмотт. Опубликовано Stylus Publishing, LLC 2283 Quicksilver Drive, Sterling, Virginia 20166-2102.[http://www.styluspub.com] © Copyright 2009 Stylus Publishing, LLC. Все права защищены. Печатается с разрешения.

С уважением,

Рик Рейс

[email protected]

UP NEXT: что делают наставники

Исследования завтрашнего дня

--------------------------------------------- 1700 слов - -----------------------------------------

Количественные и качественные методы и методы оценки

Методы количественной оценки

Количественные методы используют числа для интерпретации данных (Maki, 2004) и \ "отличаются акцентом на числа, измерения, экспериментальный план и статистический анализ \" (Palomba & Banta 1999).Большое количество случаев может быть проанализировано с использованием количественного дизайна, и этот тип дизайна является дедуктивным по своей природе, часто вытекающим из предвзятой гипотезы (Patton, 2002). Возможность обобщения результатов для более широкой аудитории и ситуаций делает этот тип исследования / оценки популярным среди многих. Хотя оценка может проводиться со строгостью традиционного исследования, включая гипотезы и результаты, которые являются статистически значимыми, это не является необходимым компонентом оценки, основанной на программных результатах.Необязательно иметь выборку определенного размера, если ваша оценка не относится к институциональному уровню.

Традиционно излюбленным типом дизайна исследования, который повлиял на методологию оценки, основанной на результатах, является количественная оценка. Количественная оценка предлагает множество инструментов для сбора данных, включая структурированные интервью, анкеты и тесты. В системе высшего образования этот тип дизайна можно найти во многих инструментах оценки, используемых на национальном уровне (например,g., Национальное обследование вовлеченности студентов, Обследование вовлеченности студентов в местных колледжах и Исследование Института CORE по алкоголю и наркотикам), но также могут быть разработаны на местном уровне и использованы для оценки более конкретных потребностей кампуса и результатов обучения студентов. При участии в количественном методологическом дизайне, выборке, анализе и интерпретации важно убедиться, что участвующие лица осведомлены о количественном дизайне и чувствуют себя комфортно с ним (Palomba & Banta, 1999).

В Университете штата Колорадо используются два основных метода количественной оценки для изучения квартирной жизни в университетском городке. \ "Обследование выхода из квартиры проводится жильцами, когда они начинают процесс« выселения »из своей квартиры. Результаты сводятся в таблицу дважды в год, один раз в конце осеннего семестра и один раз летом \" (Bresciani et al., в прессе).

Администраторы Государственного университета Пенсильвании первоначально оценивали успех своей программы по привлечению читателей на основе степени удовлетворенности и использования.Количественный опрос, который они использовали, позже был пересмотрен \ ", чтобы включить более подробную информацию о читательском поведении студентов (например, как часто они читают статью, как долго и какие разделы), вовлеченности студентов в кампусе и в обществе, и их собственные достижения в различных результатах (например, развитие понимания текущих проблем, расширение их словарного запаса, формулирование своих взглядов на проблемы, повышение их понимания прочитанного) \ "(Bresiani et al., 2009). Этот пересмотр позволил им использовать методологию опроса, продолжая при этом измерять влияние программы на обучение студентов.

CSUS прошел аналогичный процесс пересмотра разработанного на местном уровне количественного исследования, посвященного его новой программе ориентации студентов. Первоначально измерялась только удовлетворенность учащихся и родителей. Позже это было изменено, чтобы включить в оценку ориентации компонент «верно / неверно», в котором использовалась форма косвенной оценки. В последней редакции для учащихся, посещающих ориентацию, было проведено предварительное и последующее тестирование, чтобы измерить знания, полученные во время ознакомительной сессии (Bresciani et al., 2009).

Кроме того, большой объем данных, уже содержащихся в транзакционных системах студентов, может быть использован для помощи при оценке программ. Такие данные, как использование помещения, использование услуг, записи консультантов, участие в студенческих организациях, занимаемая руководящая роль и продолжительность общественных работ, могут помочь в объяснении, почему результаты могли быть достигнуты. Например, сотрудники консультационной службы учреждения хотят, чтобы все студенты, проходящие лечение от болезней, передающихся половым путем, могли определить шаги и стратегии, чтобы избежать заражения ими, прежде чем покинуть 45-минутную встречу в офисе.Однако, когда они оценили это, они узнали, что только 70% студентов смогли это сделать, но они также изучили свой журнал посещений в офисе и поняли, что из-за большого количества пациентов они могли проводить только 27 минут с в среднем на каждого студента. Сокращение времени, запланированного для обучения студентов их благополучию, может объяснить, почему результаты консультантов оказались ниже, чем они ожидали.

Методы качественной оценки

Согласно Дензину и Линкольну (2004), качественное исследование - это «мультиметод в фокусе, включающий интерпретирующий, натуралистический подход к его предмету» (стр.2). Апкрафт и Шу (1996) расширяют это определение, заявляя: «Качественная методология - это подробное описание ситуаций, событий, людей, взаимодействий и наблюдаемого поведения, использование прямых цитат людей об их опыте, отношениях, убеждениях и мыслях. \ "(стр. 21). Качественная оценка направлена ​​на понимание того, как люди понимают и воспринимают свое окружение или мир (Patton, 2002). Он узок по своему охвату, применим к конкретным ситуациям и опыту и не предназначен для обобщения на широкие ситуации.В отличие от количественного исследования, качественное исследование использует исследователя в качестве основного средства сбора данных (например, интервью, фокус-группы и наблюдения. Также, в отличие от количественного исследования, качественный подход носит индуктивный характер, что приводит к развитию или созданию теории. вместо проверки предвзятой теории гипотез (Паттон). В таком случае важно отметить, что при применении качественной методологии к оценке, основанной на результатах, вы не полностью используете индуктивный подход, потому что вы используете методологию для определения того, является ли предполагаемая результат был определен.Однако применение самих методов может дать очень богатые результаты для оценки, основанной на результатах.

Данные для качественного анализа обычно являются результатом полевых исследований. Согласно Паттону (2002), во время полевых исследований исследователь проводит значительное количество времени в условиях, которые исследуются или исследуются. Как правило, фокусировка на нескольких методах, три типа результатов часто являются результатом качественного опыта работы на местах; интервью, наблюдения и документы.

Каждый первичный тип качественных данных вносит уникальные и ценные взгляды на обучение учащихся в процесс оценивания, основанного на результатах.При использовании в комбинации создается более полная или целостная картина обучения учащихся.

Интервью

Интервью состоят из ряда открытых вопросов, ответы на которые дают информацию \ "об опыте, восприятии, мнениях, чувствах и знаниях людей \" (Паттон, 2002, стр.4). Часто встречаются устные беседы лицом к лицу с одним человеком; однако интервью можно также проводить с группой и проводить по почте, телефону или через Интернет (Upcraft & Schuh, 1996).Хотя вопросы и формат могут отличаться, важным компонентом любого интервью является «доверие и взаимопонимание с респондентами» (Upcraft & Schuh, стр. 32). Открытые вопросы также могут быть заданы студентам по завершении программы или мероприятия для получения быстрой и немедленной обратной связи. В Университете Уайденер \ "вопросы, заданные до, во время и после презентаций {служб здоровья студентов}, позволили получить интерактивный опыт и средства для мониторинга прогресса обучения \" (Bresciani et al., в прессе.

Наблюдения

Наблюдения, с другой стороны, не требуют прямого контакта с участником исследования или группой. Скорее, этот тип сбора данных включает в себя исследователь, предоставляющий богатые информацией описания поведения, разговоров, взаимодействий, организационных процессов или любого другого типа человеческого опыта, полученного посредством наблюдения. Такое наблюдение может быть либо участником, в котором исследователь фактически участвует в деятельности, беседах или организационных процессах, либо неучастником, в котором исследование остается вне деятельности, разговора или организационного процесса (Creswell, 1998). ; Дензин и Линкольн, 2000; Паттон, 2002).Для записи наблюдений можно использовать множество методов. Один из способов - делать записи во время наблюдения; Другой обычно используемый метод - это создание контрольного списка или критериев для использования во время наблюдения. Контрольный список или рубрика не только дает наблюдателю набор критериев для наблюдения, но также позволяет наблюдателю показать прогресс ученика с течением времени и соотнести число с качественным процессом. В Государственном университете Северной Каролины, например,

в общей сложности 259 студентов, признанных виновными в нарушении {Кодекса поведения учащихся}, получили задание с вопросами

специально написано, чтобы соответствовать критериям развития проницательности и влияния на жизненные проблемы, как указано в обучении

исход.Для рецензирования статей использовалась рубрика. Рубрика была создана на основе теории инсайта Мэри М. Мюррей (1995). В ее книге

Artwork of the Mind, Мюррей описывает, как определять развитие проницательности посредством письма. Первоначально 20 работ были случайно отобраны в

.

протестировать рубрику. Рубрика изначально имела шкалу с тремя категориями; начало, развитие и достижение и шесть измерений на основе

теория и практика.Всего было отобрано и рецензировано 22 статьи по рубрике. (Bresciani eit al., 2009).

Общественный изотермический колледж (ICC) включил метод качественной оценки с использованием портфолио для профессионалов, завершающих процесс оценки. Хотя в этом конкретном примере внимание уделяется сотрудникам и отделам, использующим портфолио, этот метод оценки также обычно используется со студентами. На ICC

сотрудников ежегодно выделяют время, чтобы поразмышлять над тем, что было изучено в ходе оценки, собрать соответствующие документы в портфолио и подвести итоги

основных области изучения того, что мы называем «рефлексивными повествованиями».\ "Процесс систематический и постоянный с портфелями и рассказами

представлен на рассмотрение различным администраторам в июне каждого года. (Bresciani et al., 2009.

Документы

Наконец, документы включают \ "письменные материалы и другие документы из организационных, клинических или программных документов; меморандумы и переписку; официальные публикации и отчеты; личные дневники, письма, художественные произведения, фотографии и памятные вещи; и письменные ответы на открытые обзоры \ "(Паттон, 2002, с.4). Публичные записи и личные документы - это две основные категории документов, которые можно использовать при проведении оценки или исследования на основе результатов (Upcraft & Schuh, 1996). Выдержки из газет и журналов, записи о зачислении и хранении, а также судебные записи являются примерами личных записей. Оба типа документов могут улучшить общие данные, собранные в проекте оценки. Однако важно отметить, что подлинность документов должна быть определена до их использования для оценки (Creswell, 1998; Patton, 2992; Upcraft & Schuh, 1996).

В дополнение к вышеупомянутым документам многие специалисты по работе со студентами также используют портфолио, размышления студентов, отчеты или другие формы классных документов для сбора данных об оценке на основе результатов. Опять же, контрольные списки критериев или рубрики могут использоваться при анализе документов, чтобы определить, достигнуты ли результаты. Имейте в виду, что всякий раз, когда критерии используются с качественным методом, процесс индуктивного открытия уменьшается и, следовательно, является истинной природой качественной методологии.Тем не менее, документы являются богатым источником информации и служат отличной отправной точкой для любого оценочного проекта.

ССЫЛКИ

Bresciani, M.J. (в печати). Проблемы при реализации обзора программы оценки на основе результатов в округе Калифорнийских общественных колледжей. Журнал исследований и практики общественного колледжа.

Bresciani, M. J. (в печати-b). Введение в оценку, основанную на результатах; Сравнение подходов. Макклеллан и Дж. Стрингер (ред.), Справочник по управлению студентами (3-е изд.). Сан-Франциско; Джосси Басс.

Bresciani, M. J. (в печати-c). Понимание препятствий на пути участия специалистов по делам студентов / услуг в оценке обучения и развития студентов на основе результатов. Журнал студента колледжа.

Кресвелл, Дж. У. (1998). Качественный запрос и дизайн исследования: выбор из пяти традиций. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.

Дензин, Н., Линкольн, Ю. (ред.). (2000). Справочник качественных исследований.Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.

Маки, П. Л., (2004). Оценка для обучения: формирование устойчивых обязательств во всем учреждении Стерлинг, Вирджиния: Stylus.

Паломба, К. А. и Банта, Т. В. (1999). Основы оценивания: планирование, внедрение и улучшение оценивания в высшем образовании. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Паттон, M.Q. (2002). Качественные методы исследования и оценки. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.

Schuh, J.H., Upcraft, M.L., & Associates.(2001). Практика оценки по студенческим делам: инструкция по применению. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Upcraft, M.L. И Schuh, J.H. (1996). Оценка в студенческих делах: руководство для практиков. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

.

Об авторе

admin administrator

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о