Методики подбора персонала список: Современные методики подбора и оценки персонала

Методики подбора персонала список: Современные методики подбора и оценки персонала

Современные методики подбора и оценки персонала

Методики подбора персонала

Набор сотрудников на различные должности требует различных подходов. Критерии отбора кандидатов на ту или иную вакансию могут значительно отличаться в зависимости от следующих факторов:

• Уровень ответственности и требуемой квалификации для работы на искомой должности.
• Управленческая или подчиненная роль сотрудника.
• Массовость набора на должность.
• Особые требования работодателя и потребности для конкретной организации, структуры, подразделения.

В настоящее время на рынке труда существует несколько методик подбора персонала. Основные описаны ниже.

Методики подбора персонала

Рекрутинг или массовый подбор персонала используется тогда, когда требуется массовый набор работников на распространенные рядовые должности. Этот метод подразумевает размещение информации о существующей вакансии на всевозможных ресурсах, где объявление могут увидеть люди, находящиеся в процессе поиска работы.

Также для подбора специалистов младшего звена часто используется быстрый подбор, не требующий затрат времени и усилий. При этом оцениваются только формальные данные кандидатов, общие сведения о них. Личные качества соискателя в этом случае, как правило, игнорируются. Такой метод имеет преимущество скорости, но значительно уступает в качестве, так как из виду упускаются многие важные моменты.

Поиск подходящих кандидатов и активные действия по их привлечению применяются для найма на работу специалистов среднего звена, руководителей, сотрудников на должности, требующие высокой квалификации, большого опыта, серьезной ответственности. Этот метод чаще всего используется кадровыми агентствами для поиска представителей редких профессий, специалистов с большим опытом и отличными рекомендациями, высоким потенциалом.

Также в некоторых крупных организациях может использоваться метод «переманивания» высококвалифицированного специалиста из другой компании. Как правило, этот метод используется в случае наличия конкуренции между двумя организациями и тогда, когда в одной из них работает человек, имеющий уникальные навыки, превосходный уровень и квалификацию, способный в значительной мере повлиять на успешность всей компании.

Для эффективного и правильного подбора кадров лучше обращаться в специализированные агентства. В таком случае работодатель не будет тратить лишнее время и средства, не жертвуя при этом качеством оценки соискателей.

Результативные методы поиска и подбора персонала

Качественный подбор персонала – одно из важнейших условий высокого уровня трудоспособности организации. При должном выборе методов поиска и подбора сотрудников становится проще организовать трудовой состав компании, что, естественно, увеличит результативность работы, а также обеспечит стабильный прогресс в данном направлении при любых обстоятельствах.

Грамотно составленная система подбора персонала, направленная на выявление наиболее подходящих под выдвигаемые требования к кандидатов, включает в себя совокупность комплементарных методов, определяющих профессиональные и личные качества претендентов на должность.

Основные этапы процесса подбора персонала:

• ознакомление с должностью и возможными нюансами. Определение критериев и степени оценки, которым кандидат должен соответствовать;
• подбор кандидатов по резюме;
• анализ информации, предоставленной кандидатами;
• сравнительный анализ претендентов: тестирование и собеседование с руководителем структурного подразделения;
• принятие решения о приеме на работу по итогам собеседования.

Методы поиска персонала

Рекрутинг.

Данный метод представляет собой поиск кандидатов на низовые или линейные позиции в компании. Он предполагает достаточно пассивный подбор персонала: мониторинг рекрутинговых каналов в сети интернет и откликов на объявления в СМИ. Поиск ведется среди соискателей, которые в данный находятся в поиске работы и активно рассматривают предложения.

Exclusive search.

Данный метод представляет собой целенаправленный поиск и подбор сотрудников. К данному методу прибегают при необходимости поиска сотрудников, оказывающих ключевое воздействие на результативность организации, другими словами – представителей управляющего звена организации. Поиск может проводится среди свободных и работающих специалистов в зависимости от выдвигаемых требований.

Head hunting.

При использовании данного метода ведется «охота» за конкретным специалистом, работающим в другой организации, с последующим «переманиванием» на сторону работодателя. Метод обычно используется при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников.

Задача «охотника» найти необходимого сотрудника в ходе тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора данных о их ключевых сотрудниках. Данное мероприятие довольно длительное, дорогостоящее и ответственное.

Preliminaring.

Привлечение к работе сотрудников происходит путём предоставления возможности прохождения производственной практики и стажировки молодых специалистов (студентов или выпускников вузов).

Скрининг.

Это самый быстрый вариант подбора кандидатов на вакантные места. Основное преимущество — скорость отбора анкет и резюме по главным необходимым характеристикам. Метод используется, когда должность не требует от кандидата особых знаний и навыков.

Оценка и отбор соискателей

Предварительная беседа.

Главная цель предварительной беседы – оценить уровень навыков кандидата, коммуникационные навыки и личностные качества.

Основное собеседование.

Проводится сотрудником HR-службы. В процессе проведения собеседования интервьюеру необходимо получить максимально полные и точные сведения о навыках и личностных качествах кандидата с акцентом на его будущие должностные обязанности. Немаловажно во время собеседования предоставить кандидату подробную информацию о должности и устройстве организации.

Форматы собеседований:

Структурированное интервью.

Содержит определённый перечень вопросов для конкретной должности. Метод предоставляет возможность оценивать ответы разных кандидатов на одинаковые вопросы и объективно выбрать лучшего. Данный вид собеседования позволяет произвести объективную оценку соискателей с дальнейшим сведением данных, например, в единую таблицу, которая даст наглядное представление о наиболее предпочтительных к рассматриваемой должности кандидатах.

Свободное неструктурированное интервью.

Метод эффективен в том случае, если необходимо выбрать сотрудника на нестандартную должность, а количество претендентов не большое. В этом случае типовые вопросы не позволяют составить объективную оценку приглашённых кандидатов.

Ситуационное интервью.

Вид собеседования актуален для получения необходимой информации при подборе персонала на руководящие должности или вакансии с высокой степенью ответственности. Структура интервью формируется в виде психологического теста с учетом требований к будущей должности соискателя. В ходе интервью анализируется ход решения, способ мышления, логика и аналитические способности человека.

Групповое собеседование.

Метод используется при беседе нескольких интервьюеров с соискателем. Это позволяет создать напряженную ситуацию и дает возможность оценить эмоциональную выдержку кандидата. Необходимость в таком интервью возникает при выборе сотрудника на узконаправленную должность.

Также групповое собеседование позволяет эффективно оценить личные качества и степень коммуникабельности соискателя. Четкое распределение ролей между интервьюерами позволяет исключить возможность формирования субъективного впечатления о кандидате на должность, так как оценку производит несколько независимых лиц без возможности оказания влияния на мнение других.

Тестирование.

Тестовые испытания позволяют получить наиболее точные сведения о навыках и знаниях кандидата, рационально оценить его профессиональный и личностный потенциал. Вопросы тестирования формируются исходя из критерий вакантной должности, а результаты позволяют выявить наиболее подходящего по необходимым требованиям на данную должность соискателя.

Каждая организация самостоятельно выбирает способы поиска и подбора персонала в соответствии со специализацией, спецификой вакантной должности и степенью срочности. Стоит помнить, что любой из рассмотренных выше методов требует тщательной подготовки и внимательности со стороны рекрутера, так как именно от персонала зависит степень успешности организации в занимаемой профессиональной нише.

При возникновении трудностей в формировании системы рекрутинга, а также при недостаточном уровне квалификации штатных сотрудников, стоит обратиться в организацию, специализирующуюся на поиске персонала.

Специалисты кадрового агентства «Триумф» имеют большой опыт работы с различного рода организациями и с высокой долей профессионализма осуществят подбор сотрудников в соответствии с индивидуальным для каждой компании планом. Кратчайшие сроки и высокий уровень эффективности – «Триумф» бережёт свою репутацию и ценит каждого клиента.

 

Кадровый центр «ТРИУМФ»

25.07.2017

Современные методы подбора персонала

Успех и доходность компании напрямую зависят от работающих в ней сотрудников, поэтому подбору персонала нужно уделять особо пристальное внимание. Перед руководителем любого предприятия ставятся задачи не только по привлечению новых талантливых специалистов, но и по выявлению потенциала среди имеющихся кадров. Сегодня «Толстосум» расскажет об источниках, ключевых принципах и методах подбора персонала, а также когда и как их лучше всего использовать.

Подбор персонала — основные понятия

Необходимость в новых работниках возникает в случае:

• предприятие открывается;
• действующее предприятие расширяется;
• произошел застой в работе;
• необходимо найти замену уволившемуся служащему.

Набором, подбором, наймом, оценкой, увольнением и иногда обучением сотрудников занимается отдельное структурное подразделение — отдел кадров или HR — Human Resource (с англ. «человеческие ресурсы»).

Подбор персонала — это деятельность по выявлению потребности в кадрах, построение моделей рабочих мест (описание требований к будущему сотруднику), отбор кандидатов и формирование резерва.

Набор и найм персонала — разные понятия. В первом случае имеется в виду формирование необходимого резерва кандидатов. А наем — это привлечение специалиста, максимально соответствующего конкретной должности.

Профессионалы проводят подбор и отбор персонала с учетом долгосрочных целей предприятия. При поиске сотрудников кадровик не стремится найти идеального во всех отношения исполнителя. Такого человека просто не существует. Выбирают того кандидата, который максимально подходит под требования руководства к должности.

В целом, правильно организованная кадровая политика:

• обеспечивает компанию неизменно высокой прибылью;
• повышает продуктивность трудовых ресурсов;
• обеспечивает рост и развитие бизнеса.

Неправильная кадровая политика может привести к уменьшению прибыли, потере клиентов, срывам дедлайнов и другим негативным последствиям.

Принципы подбора сотрудников

При построении кадровой политики необходимо учитывать следующие моменты:

1. Подбор персонала не должен рассматриваться как поиск человека на вакантную должность. Новый сотрудник должен отвечать общим требованиям и целям компании.
2. Новобранец должен хорошо влиться в существующий коллектив. Организация может столкнуться с негативными последствиями, если новичок не сможет установить нормальные рабочие отношения со «старенькими».
3. Отбор должен производиться справедливо, в соответствии с законом.

Источники набора и отбора персонала

Источники подбора кадров бывают двух видов: внешние и внутренние. К первой группе относят поиск сотрудников со стороны; ко второй — отбор кадров из числа тех, кто уже работает в компании. Выбор источника подбора персонала зависит от самой компании, ее специфики и целей.

Внутренние источники

Преимущества внутренних источников очевидны:

• Уже известны качества сотрудника и можно довольно точно представить насколько хорошо он сможет выполнять обязанности на новой должности.
• Низкие затраты на подбор кадров из существующего коллектива. Расходы сводятся к подготовке сотрудника, а также, при необходимости, отправке его на повышение квалификации.
• Продвижение по службе одного из рядовых служащих станет стимулом для его коллег. Так оставшиеся работники увидят перспективы для карьерного роста, и скорее всего будут лучше выполнять свои обязанности.

Но у внутренних источников есть недостатки. Возможно ухудшение межличностных отношений в команде, проявление негатива к бывшему коллеге. Неблагоприятная атмосфера в компании может привести к застою в работе.

Внешние источники

Внутренние источники всегда ограниченны, поэтому решать кадровый вопрос только таким образом невозможно. По этой причине внешние источники — самые распространенные для поиска новых сотрудников. К данной группе относятся:

1. Приглашение на собеседование специалистов по рекомендациям работающих в компании сотрудников. Для небольших организаций — это один из самых действенных методов поиска кандидатов. Согласно статистическим данным, в компании с числом сотрудников до 50 человек 40% пришли на работу по знакомству. Недостаток этого источника — высока вероятность нанять неквалифицированного исполнителя.
2. Часто в крупные компании соискатели сами отправляют резюме. Они не используют для поиска работы посредников, а обращаются напрямую. Среди таких соискателей могут оказаться довольно ценные кадры. Поэтому, если даже в текущий момент работники не требуются, эти резюме обязательно нужно сохранять. Вполне возможно, они могут пригодиться.
3. Объявления в СМИ. К этому пункту относится размещение рекламы о поиске сотрудников в газетах, интернет-ресурсах, телевидении. После этого соискатели сами звонят и присылают резюме. Чтобы работа по подбор

9 нестандартных способов поиска персонала: лучшие практики. Рекрутинг

« Назад

18.05.2014 21:02

Поиск персонала

Зачем First Merit Bank посылает рекрутеров за покупками в розничные магазины? Почему Deloitte Touche Tohmatsu заставляет кандидатов летать на виртуальном самолете? Как разработчик видеоигр Red5 с помощью iPod нашел 100 талантов? Рассматриваем новые способы подбора персонала.    

I.Геймификация

Все больше компаний используют видеоигры для найма сотрудников. Геймификация позволяет идентифицировать потенциальных кандидатов, ставя реальные проблемы, которые требуют определенных навыков.

Эта стратегия также увеличит осведомленность о бренде: забавная игра может связать бренд с положительными ценностями и корпоративной культурой, и это позволит представить вашу компанию перед претендентами, которые ранее не рассматривали работу в ней.

1.Игра «Почетная работа»

Когда инжиниринговая компания Mitre Corp. заметила, что ее трудовые ресурсы стареют, она решила привлечь молодой кадровый потенциал. Определив, что 90% ее целевой аудитории использует видеоигры, компания разработала игру, чтобы заинтересовать молодых людей.

В игре «Почетная работа» игроки становятся участниками виртуального тура по рабочим местам Mitre Corp.и проводят день в роли менеджера проектов, выполняя задачи, которые, как правило, прописаны в должностной инструкции специалиста.

Благодаря такому ходу компания не только пополнила штат талантами, но и повысила репутацию среди молодых специалистов. В течение первых трех месяцев после выпуска игры на сайте Mitre насчитывалось более 5 200 посещений, зарегистрировались более 600 игроков из 48 штатов Америки и 25 стран.

 

2.Виртуальный тур по офису

Китайское подразделение глобального консультационного агентства Deloitte Touche Tohmatsu создало «виртуальный тур по офису», чтобы привлечь таланты и построить бренд. Тур представляет собой полет на самолете. Игроки сначала выбирают место назначения (Пекин, Шанхай или Гонконг) и время, поскольку им выдают билеты, по которым они заходят на борт.
 

 
 

Как только геймер достигает офиса, он может посетить рабочие зоны, конференц-залы и учебные центры. Игра помогает участнику изучить распорядок дня специалистов в Deloitte. Игроки могут даже поболтать с действующими сотрудниками Deloitte, чтобы получить достоверную информацию о работе и лучше понять компанию и корпоративную культуру.

С момента запуска кампании в 2010 году, 48 500 человек из тех, кто совершил тур по китайским офисам, стали следить за карьерной страницей компании.

Вывод:

Прежде чем вы начнете разрабатывать собственную игру для рекрутинга, рассмотрите все «за» и «против». Геймификация – эффективный метод, с помощью которого можно проверить навыки кандидата, дать представление о корпоративной культуре. В то же время разработка игры требует определенных навыков. Будьте реалистами:  если у вас нет штата IT-специалистов и возможностей, этот метод – не для вас.

Если доводы «за» перевешивают доводы «против», определите навыки, необходимые для разработки игры. Определите также, какую платформу вы будете использовать. Оцените корпоративную культуру и рассмотрите дополнительные элементы, которые будут указывать на то, что человек подходит для работы в вашей компании. В идеале вы должны создать игру, которая будет доставлять удовольствие всем, но в то время не каждый игрок будет подходящим кандидатом. Геймификация – хороший способ увеличить узнаваемость бренда.

II.Действовать втайне

Любой претендент на работу утверждает, что он трудолюбивый и квалифицированный специалист. Но вы не доберетесь до правды, пока не увидите его в деле. Откуда вы можете знать заранее, как будущий сотрудник поведет себя? Станьте «тайным» агентом и поймайте его в действии.

3.Тайные покупатели

Компании часто посылают рекрутеров на ярмарки вакансий, в учебные заведения и мероприятия по нетворкингу, но First Merit Bank находит таланты в более неожиданных местах. Рекрутеры часто «патрулируют» розничные магазины и ищут персонал с лучшими навыками обслуживания клиентов. Они покупают товары, следя за поведением сотрудников магазинов – тем, как они обслуживают клиентов. Но оценка на этом не заканчивается. Агенты по работе с талантами возвращают товары и смотрят, как продавец ведет себя в таких неприятных ситуациях.

Нередко розничные магазины платят сотрудникам невысокую зарплату и предлагают тяжелую работу, а First Merit Bank нанимает много персонала именно из розницы. И хотя у новичков часто нет опыта в банковском деле, интерес к ним со стороны рекрутеров растет из-за их навыков обслуживания клиентов, которые могут быть применены к различным отраслям.

 

 

4.Скрытая реклама о работе

Когда автомобильной компании Volkswagen нужны были талантливые механики, она послала «секретных» сотрудников, чтобы те доставляли  автомобили с повреждениями в ремонтные мастерские по всей Германии. На ходовом устройстве каждого автомобиля крепилось объявление о работе.
 

 

Необычное размещение объявлений о работе сделало Volkswagen  инновационной компанией и привлекло много талантливых механиков.

Вывод:

Эта тактика напрямую связана с местами, которые компании нужно исследовать. Где ваши идеальные кандидаты проводят свое свободное время? Если в настоящее время они работают, где они мечтают работать? Если же вы обнаружите талант в его зоне комфорта, он явно не будет устраивать шоу, чтобы попытаться произвести на вас впечатление — просто смотрите, как потенциальный сотрудник ведет себя.

III.Проведение конкурса

Маленькие компании и стартапы часто теряют талантливых кандидатов, потому что более крупные и известные конкуренты имеют возможности предложить соискателям более интересные условия. Как менее известным компаниям выделиться? Ниже приведены некоторые примеры.

5.Инициатива с iPod

Разработчику видеоигр Red5 пришлось соревноваться за таланты со многими крупными компаниями. Размещая объявления о работе и принимая участие в ярмарках, Red5 оказывалась непосредственно рядом с серьезными конкурентами, на фоне которых терялась.

Штат из 20 человек в Red5 составил список 250 ведущих разработчиков игр и потратил четыре месяца на то, чтобы изучить все, на что каждый из них был способен в профессиональном плане. Они играли в их игры, подписывались на их блоги и социальные сети. В результате кадровый потенциал сократился до тех кандидатов, работающих с мультипликацией и техниками, которые компания хотела использовать  в своих играх. Каждый «кандидат мечты» получил iPod с персональной гравировкой и оригинальной упаковкой. Основатель Red5 записал персональное сообщение на каждый плейер, в котором говорилось о прошлой работе кандидата и сообщалось о том, что его приглашают в Red5.

Более 90 человек из 100 ответили на предложение. Творческий подход  произвел сильное впечатление на СМИ, о неизвестной компании Red5 стали много писать.

6.Обеденный перерыв

Gyro International, лондонское рекламное агентство, в 2010 году задумало увеличить штат своего креативного отдела на 50%. Сначала специалисты Gyro идентифицировали самых сильных конкурентов в своей области и провели исследование, чтобы определить наиболее часто посещаемые сотрудниками конкурента заведения во время обеда.

Что сделала компания? Она связалась с владельцами ресторанов и договорилась, чтобы те заменили обычную упаковку для сэндвичей на упаковку от Gyro International, которая содержала следующую информацию: «Я должен остаться? Или мне лучше уволиться?» и «В каком направлении развивается ваша карьера?».
 

 
 

Сильные кандидаты, нанятые конкурентами, не могли не заметить эти сообщения. 100 000 экземпляров упаковки для сэндвичей были использованы за месяц, и в течение нескольких недель Gyro стала свидетелем  увеличения трафика на свой сайт на 20%, в результате чего закрыла три позиции высокого уровня, включая руководителя креативного подразделения.

Вывод:

Спросите себя, что делает вашу компанию уникальной и почему талантливые сотрудники от конкурента должны прийти именно к вам. Как только вы найдете ответ, определите творческую среду, в которой можно распространить сообщение. Это сообщение обязательно достигнет «кандидатов мечты».

IV.Организуйте соревнования

Когда на открытую позицию от кандидата требуются определенные навыки, вы можете быстро устать от просеивания многочисленных резюме от неподготовленных претендентов.

Следующие три компании предложили проблемы или задачи, решение которых требовало от кандидатов необходимых для компании умений. Полученные результаты показали, насколько квалифицирован  претендент и заслуживает ли его кандидатура дальнейшего рассмотрения.

7.Задачки для решения  

Стартапу из Силиконовой долины Quixey нужно было найти талантливых разработчиков. Маленькая компания не могла конкурировать с такими гигантами, как Google и Facebook. Руководители Quixey понимали, что им необходимо быть инновационными и креативно продемонстрировать бренд компании.

За один день каждый месяц талантливые инженеры могли выиграть $100 в случае правильного решения проблемы, касающейся  программирования, за 60 секунд. В определенный день победители уходили с наличными, а Quixey получала монопольный доступ к талантливым кандидатам.

Технический директор и соучредитель Лирон Шапира говорит, что некоторые из лучших специалистов, которых они наняли, пришли в компанию как раз благодаря Challenge. «У нас есть один сотрудник, который жил в Гранд-Рапидс (штат Мичиган). Он один из наших лучших разработчиков, но он не имеет высшего образования, и он не был в Силиконовой долине, — рассказывает Шапира. – Только используя необычные способы, вы можете найти и нанять кого-то вроде него, кто подходит к решению проблем творчески».

 

 

 

8.Загадочный билборд

В 2004 в Силиконовой Долине появился билборд:
 

 

Умник, который находил решение для этой математической загадки, попадал на сайт www.7427466391.com. И когда он его посещал, ему предлагали справиться с другой проблемой. Только те, кто находили  правильный ответ, перенаправлялся на страницу с сообщением: «Хорошая работа. Ай да молодец! Вы добрались до Google Labs, и мы рады, что вы здесь. Одна вещь, которую мы выяснили, занимаясь Google, состоит в том, что легче найти то, что вы ищете, если оно ищет вас. Мы  ищем лучших разработчиков в мире. Добро пожаловать!»

Эта нестандартная стратегия подбора оказалась эффективной по нескольким причинам. Прежде всего, билборд стал источником шума на математических и технических форумах и в блогах. Шумиха возникла до того, как стало известно, что билборд – дело рук сотрудников поисковой системы Google. В дополнение к привлечению нужной аудитории задача выступила эффективным фильтром при создании пула ценных кандидатов. Только тем, кто мог решить задачу и затем проявил  любопытство для посещения веб-сайта, чтобы решить правильно еще одну задачу, предлагали оставить свою заявку.  

9.Взлом сайта  

В 2010 году SeatGeek, крупнейший в мире сервис по поиску различных мероприятий, искал любопытных и талантливых кандидатов, готовых присоединиться к команде. Чтобы начать поиск, SeatGeek сделал вызов талантливым разработчикам: взломайте веб-сайт SeatGeek, чтобы выслать нам свое резюме.

Эта задача работала так хорошо, что SeatGeek теперь требует, чтобы все претенденты на позиции разработчиков взламывали сайт, прежде чем иметь возможность представить свое резюме.

SeatGeek применил этот прием при пополнении штата специалистов по продажам и найме офисных управленцев, прося кандидатов анализировать некоторые данные компании, публиковать пост в блоге и продвигать этот пост через социальные медиа. Создавая эти мероприятия, SeatGeek превратилась в конкурентоспособную компанию в плане рекрутинга, когда более 100 квалифицированных кандидатов претендуют на одну позицию.

 

 

Вывод:

Благодаря задачкам каждая из трех компаний получала целый пул  компетентных претендентов на вакансии. Каждая проблема потребовала от кандидатов соответствующего набора навыков.

Чтобы использовать эту тактику, думайте о главных навыках, которые вы ищете. Создайте задачу или проблему, с помощью которой можно эффективно проверить этот набор навыков. Покажите эту проблему там, где идеальные кандидаты несомненно ее заметят – неважно, будет ли это билборд, веб-сайт или гиперссылка в вашем объявлении о работе.

Авторы: Рэйчел Россини и Элизабет Демарко

Перевод: Инга Хамми

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

 

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

кому и как ее использовать?

Вопрос поиска и подбора сотрудников актуален всегда. Какая бы ни была компания — большая или не очень, производственная, торговая или оказывающая услуги — люди нужны всегда и их необходимо отбирать.

Как правило, в крупных организациях этими вопросами обычно занимается HR-специалист (от англ. human resource — человеческие ресурсы), или менеджер по персоналу; в случае если штат небольшой, обычно новых сотрудников ищет офис-менеджер совместно с руководителями отделов или даже руководитель компании.

Если посмотреть объявления о вакансиях специалистов по подбору персонала — часто в требованиях указывается психологическое образование. И это неудивительно. Даже если кандидат идеально подходит под формальное описание должности — имеет соответствующий уровень квалификации, выполнял похожие обязанности на предыдущем месте работы, но при этом, например, его личные качества никак не сочетаются с вашей корпоративной культурой, то можно быть уверенным, что такой работник принесет вам немало хлопот, сам будет не слишком удовлетворен работой и, скорее всего, рано или поздно уволится.

А вы потратите время и средства на его подбор, адаптацию, обучение и мотивацию.

С другой стороны, если вы на собеседовании будете «мучить» кандидата с помощью всевозможных анкет, бланков, рисуночных тестов, проективных вопросов, экспериментов и прочих психологических «штучек», то велика вероятность, что человек просто сбежит от вас раньше, чем вы приступите к рассказу о своей компании.

Итак, давайте разберемся, каким образом лучше использовать психологию в подборе персонала, чтобы проводить его максимально эффективно и с наименьшими затратами для вашей организации.

Начнем с ответа на вопрос, зачем именно вашей компании использовать психологию при подборе кадров. Конечно, тут многое будет зависеть от позиции, а точнее — от предполагаемых обязанностей.

Понятно, что секретарю, например, нужно быть коммуникабельным и стрессоустойчивым, начальнику — быть внимательным и уметь находить подход к людям, а сварщику — в принципе, главное, чтобы не было вредных привычек, а психология тут ни при чем.

Если не утрировать — хорошо, когда есть четко прописанный профиль должности, в котором обозначено, какими именно качествами желательно обладать будущему сотруднику.

Другой немаловажный фактор — особенности корпоративной культуры. Например, если в вашей компании принят достаточно авторитарный стиль руководства с использованием всяких «жестких» приемов, вроде ненормативной лексики на каждом совещании (и такое бывает), то, подбирая персонал, важно сразу оценивать, сможет ли человек плодотворно трудиться в таких условиях, достаточно ли он стрессоустойчив, тревожен и чувствителен к особенностям коммуникации в коллективе.

Тест и анкетирование

Теперь перейдем к рассмотрению непосредственно психологических методов исследования (методов психодиагностики), которые можно использовать для выявления и анализа самых разных психологических характеристик кандидатов.

Самыми популярными методами, которые можно использовать при подборе персонала, являются анкетирование и тестирование.

Анкета содержит перечень вопросов и обычно не предполагает подсчет баллов по ключам. С помощью анкеты удобнее собирать демографические и социально-психологические данные о кандидате. Можно использовать стандартную анкету, а можно разработать свою, учитываю специфику деятельности вашей компании.

На тестировании надо остановиться более подробно. Тест в психологии — это краткое, стандартизированное, часто ограниченное во времени испытательное задание для установления отдельных индивидуальных особенностей человека.

В подборе персонала могут использоваться самые разные психологические тесты — определяющие уровень интеллектуального развития, пространственной ориентации, психомоторики, памяти, внимания, различных типов мышления, а также диагностирующие личностные качества, черты характера, особенности темперамента, профессиональной мотивации, способности к обучению и др.

Отметим, тест отличается от анкеты своей формализованностью: он состоит из вопросов с перечнем возможных вариантов ответов, где каждый ответ связывается с определенным вкладом в тестовый балл, который подсчитывается по ключу к тесту.

Тест является одним из самых объективных методов психодиагностики. Самостоятельно тест составить вряд ли получится, да это и не нужно — существует масса надежных, проверенных на практике методик психологического тестирования — их удобнее всего найти на специализированных сайтах.

В отдельную группу можно выделить тесты достижений и профессиональных способностей (знаний, навыков и умений). Они не являются чисто психологическими и тесно связаны со сферой деятельности — такие тесты в вашей компании может разработать, например, руководитель отдела или группы для подбора сотрудников согласно их обязанностям.

Проективные методики

Другой способ исследования психологических характеристик кандидата — это использование проективных методик в ходе собеседования. Человек склонен проецировать, или переносить свои взгляды, мысли, представления на действия вымышленных людей, персонажей и вымышленные ситуации, чтобы объяснить их.

На этом и основываются проективные методики, среди которых самое большое распространение в психологии подбора персонала получили проективные вопросы.

Например, вам нужно определить, какая профессиональная мотивация у человека является преобладающей. Можно задать прямой вопрос «Что заставляет вас хорошо работать?» и получить так называемые социально желательные ответы типа «Признание», «Если меня оценивают по заслугам» и прочее.

А если использовать проективный вопрос «Что заставляет людей эффективно трудиться?», можно получить более откровенный ответ и понять, что действительно мотивирует данного кандидата.

Помимо проективных вопросов существуют еще проективные рисуночные тесты — но не обладая хорошим психологическим образованием и значительным опыт работы с этими тестами, в подборе персонала их лучше не использовать.

НЛП

Также можно упомянуть и популярный психодиагностический метод нейролингвистического программирования (НЛП), согласно которому существует набор связей между формами речи, движением глаз, тела, памятью и различными психологическими особенностями человека.

Например, вы задаете кандидату на руководящую должность вопрос «Как вы можете мобилизовать сотрудников, если необходимо выполнить сложную задачу в очень короткий срок?». НЛП в действии — вы слушаете ответ кандидата, но максимум внимания обращаете, например, на движения его глаз, определяя, выдумывает ли он ответ (никогда с такой ситуацией на работе не сталкивался) или вспоминает (есть опыт). Обязательно надо сказать, что НЛП не имеет научного обоснования. К тому же, как и в случае с проективными методиками, не стоит пробовать применять этот метод, если вы прочитали пару книжек и посмотрели вебинар по НЛП.

Вместо заключения

В заключение нужно сказать, что и при использовании психологических методов в подборе персонала возможны ошибки. Представьте такую ситуацию: девушка пришла устраиваться на вакансию администратора; села на стул, скрестив руки и ноги, достаточно «зажата», напряжена. Наблюдая и пытаясь провести психологическую интерпретацию, легко можно сделать ошибочный вывод — кандидат не обладает коммуникабельностью, с трудом идет на контакт, не подходит, одним словом.

А на самом деле, вполне возможно, что в помещении просто холодно и девушка мерзнет, отсюда все эти особенности. Таким образом, анкета или тест, наблюдение или проективные вопросы — надо помнить, что используемый психологический метод должен быть объективным, надежным и валидным, то есть измерять то качество, для которого он предназначен.

Важно не «отсечь» действительно хорошего кандидата, не испортить впечатление о компании, но и не пренебрегать достижениями психологической науки при подборе персонала. Эффективный подбор, с разумным использованием психологических «фишек» — это основа эффективного управления персоналом и успеха вашей компании в целом.

Высоких вам конверсий!

Дарья Хоромская,
руководитель HR отдела LPgenerator

image source The Finnish Museum of Ph

12-11-2014

Методы подбора персонала — СКБ Контур

Доверять ли первому впечатлению?

Многие руководители признают, что кадровые решения являются самыми важными и одновременно сложными, а ошибки в этой сфере — самыми болезненными для бизнеса. Мало кто готов согласиться с классиком менеджмента Питером Друкером в том, что 3 из 10 кадровых решений — неверны. Почему при подборе персонала и продвижении допускают ошибки, и как свести их к минимуму?

Нобелевский лауреат Даниэль Канеман давно развеял миф о возможностях интуиции и рациональности в принятии решений. Его эксперименты убедительно показали, что в ситуациях неоднозначного выбора люди неосознанно подменяют сложный вопрос более простым.

Его коллега, Александр Тодоров, обнаружил, что мнение о компетентности выносится легко и быстро на основании первого впечатления о двух характеристиках человека: силе и надежности. Оно опирается на внешние признаки строения и выражения лица, которые человечество в ходе эволюции принимает позитивно: сильный подбородок и уверенная улыбка обеспечивают кандидату имидж компетентного специалиста.

Можно ли объективно оценить компетенции кандидата?

Компетенция — характеристика, которая проявляется в поведении и объединяет в себе умения, личностные характеристики и мотивацию. В мировой практике разработан так называемый подход по компетенциям, который позволяет выносить суждения, более рациональные, чем основанные на интуиции выводы. Специалисты оценивают потенциал кандидата и прогнозируют его успешность в конкретной должности.

Надежность таких технологий возможна только при условии, что ее применяют профессионалы!

Компетенция проявляется в поведении, поэтому при ее оценке эксперты находятся не в пространстве «черного ящика психики», а наблюдают и анализируют действия человека в конкретных ситуациях.

Для оценки показателей применяют специальные методы: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, а также тесты и опросники. Такие комплексные программы выстраиваются по методологии, которая называется «Центр оценки и развития».

Технологичность выбора

Приведу пример, когда технологичная оценка компетенций помогла не допустить ошибку при принятии решения «с высокими ставками». Международная строительно-монтажная компания искала специалиста на вакансию key account manager’a (менеджер по работе с ключевыми клиентами). Предприятие выходило на рынок и планировало оказывать услуги крупнейшим компаниям страны.

На финальной стадии подбора были выделены два претендента. Кандидат № 1 работал в аналогичном международном бизнесе, вел крупные проекты, был знаком с особенностями данной должности. Кандидат № 2 управлял большими проектами в этой же индустрии, но не занимался развитием бизнеса и не вел переговоры. Кроме того, он никогда не работал в международной организации.

Поэтому изначально руководство компании склонялось к выбору кандидата № 1, но не стало полагаться на интуицию и суждения на основе простых критериев. Прежде чем сделать выбор, решили провести оценку компетенций.

Для этого компания определила профиль компетенций — набор важных для компании характеристик:

• аналитическое мышление,
• понимание бизнеса,
• организация и планирование,
• работа в команде,
• построение отношений,
• влиятельность,
• клиентоориентированность,
• достижение целей.

Чтобы получить представление о том, насколько нужные компетенции развиты у кандидатов, консультант в рамках методики «Центр оценки и развития» предложил им определенные бизнес-кейсы. Получив описание условного предприятия с разноплановыми данными о его деятельности, внутренних проблемах и тенденциях рынка, соискатели принимали управленческие решения. Важная для компании информация была получена в ходе специального вида интервью — интервью по компетенциям.

Ниже на диаграммах синими линиями представлены интегрированные результаты кандидатов. Ожидания от идеального кандидата показаны красной линией: они соответствуют пяти баллам. Приведу лишь основные выводы, которые повлияли на решение компании.

В ходе интервью по компетенциям выяснилось, что кандидат № 1 в своей работе делал упор на выстраивание межличностных отношений с клиентами, был в курсе их хобби и интересов.

Но он проявил слабое понимание бизнеса и управление проектами: часто нарушались сроки, были ошибки в поставке оборудования и т п. В таких случаях кандидат снимал с себя ответственность, перекладывая ее на другие подразделения: говорил клиенту, что при планировании коллеги не учли сроки, не проверили поставки и пр. Для компании такие проявления компетенции «Работа в команде» — серьезный риск. Поэтому по результатам «Центра оценки» были запрошены рекомендации, которые подтвердили выводы экспертов оценки.

С кандидатом № 2 ситуация была иная.  При оценке компетенций подтвердились выводы рекрутера: презентационные навыки соискателя оставляли желать лучшего, оценка по компетенции «Влиятельность» была низкой. Однако уровень показателей «Понимание бизнеса» и «Достижение целей» даже превышал ожидания компании.

Как видно, результаты кандидата № 2 оказались существенно выше, чем оценки кандидата № 1. Руководство приняло позитивное решение по кандидату № 2 и на адаптационный период сформировало индивидуальный план развития компетенции «Влиятельность».

Через три месяца компания утвердилась в правильности своего выбора. Выбранный кандидат достаточно быстро развил презентационные и другие навыки влияния и еще в период адаптации привлек нового клиента.

Читайте также:

Расходы на персонал или инвестиции в человеческий капитал?

Лучшие техники собеседований 2020 года

Содержание

Общие методы интервью

Простых собеседований не бывает, поскольку собеседования могут принимать различные формы и выполнять множество задач. Когда вы думаете об интервью, скорее всего, вы представляете кандидата, который проводит индивидуальное собеседование в офисе. Хотя это обычная форма интервью, есть групповые интервью, информационные интервью, телефонные интервью и многое другое.Чтобы успешно пройти собеседование, важно определить и подготовиться к конкретному типу собеседования, в котором вы будете участвовать, чтобы максимизировать свои шансы на успех. Ниже приведены краткие сведения о наиболее распространенных методах собеседования.

Методика телефонного интервью

При подаче заявления о приеме на работу вполне вероятно, что телефонное собеседование станет вторым контактным лицом работодателя после общения по электронной почте. Телефонное собеседование — это когда работодатель, часто рекрутер или менеджер по найму, звонит вам, чтобы обсудить должность и понять, подходите ли вы для этой работы.Нередко бывает несколько собеседований по телефону перед тем, как вас пригласили на личное собеседование.

Техника видеоинтервью

С повышением эффективности программного обеспечения для видео мы видим, что все больше и больше работодателей обращаются к видеоинтервью как способу быстрой проверки кандидатов. Видеоинтервью состоят из того, что заявитель звонит работодателю по видео и обсуждает вакансию. Видеоинтервью помогает работодателю более полно оценить манеры, готовность и внешний вид кандидата, чем во время собеседования по телефону.Работодатели также все чаще полагаются на заранее записанные видеоинтервью, когда кандидат записывает себя, отвечая на вопросы собеседования. Это дает работодателю возможность просмотреть видео в любое время.

Техника личного интервью

Личное собеседование состоит из встречи кандидата с работодателем, обычно в офисе. Затем работодатель проведет собеседование с кандидатом, чтобы узнать, подходят ли они для этой должности. Личные собеседования позволяют работодателям лучше оценить две вещи.Работодатель лично сможет оценить, впишетесь ли вы в климат и культуру офиса. И лично работодатель сможет увидеть, действительно ли вы хотите получить эту работу, поскольку они будут постоянно отслеживать ваш энтузиазм по поводу должности. Помните, что работодатель хочет кого-то увлеченного, а не просто ищущего зарплату.

Техника группового интервью

Групповые интервью — это когда работодатель проводит совместное собеседование с несколькими кандидатами. Групповые интервью чрезвычайно эффективны для работодателей, так как они могут значительно сократить время, которое они тратят на собеседование.Компании также проводят групповые интервью, чтобы оценить, насколько хорошо кандидаты могут работать вместе. Групповые собеседования могут быть особенно сложными для кандидатов, поскольку они, как правило, вызывают стресс, однако хорошая работа на них указывает работодателям на то, что вы способны работать в стрессовых ситуациях.

Техника панельного интервью

Панельные интервью — это разновидность традиционных интервью. Панельные интервью состоят из того, что кандидата опрашивают сразу несколько интервьюеров. Работодатели проводят панельные интервью по разным причинам.Как и групповые интервью, панельные интервью часто вызывают стресс, демонстрируя работодателям, насколько хорошо вы будете работать под давлением. Панельные интервью также показывают работодателям, насколько хорошо вы можете ориентироваться в групповой настройке и обращении с разными личностями.

Методика собеседования STAR

Формат STAR означает «Ситуация, Задача, Действие, Результат»; каждое из слов означает опыт, к которому интервьюируемый может вернуться, столкнувшись с качественными или количественными вопросами интервью.Вот краткое справочное руководство по каждому слову техники STAR

.

• Ситуация: возникшее событие, проект или проблема
• Задача: Объясните задачу, которую вам нужно было выполнить
• Действие: шаги или процедура, предпринятые для облегчения или исправления ситуации
• Результат: закрыть с результатами ваших усилий

Короче говоря, методика STAR — отличный способ структурировать свои мысли и ответы при формулировании ответа на вопрос, возникающий на месте.

20 советов по подготовке к собеседованию

Изучите описание должности: Описание должности является руководством к работе. Он проинформирует вас о квалификации и ожиданиях от работы. Внимательно прочитав описание должности, вы узнаете, что работодатель ищет перед собеседованием.

Знайте, почему вы хотите получить эту работу: Работодатели всегда хотят знать, почему вы заинтересованы в этой конкретной работе. Они хотят убедиться, что вы не только заинтересованы в зарплате, но и сделаете все возможное для этой роли.

Проведите свое исследование: компании хотят знать, что вас интересует не только конкретная работа, но и компания. Перед собеседованием ознакомьтесь с историей, ценностями и структурой компании.

Просмотрите общие вопросы собеседования: часто интервьюеры выбирают сочетание вопросов собеседования, связанных с ролями, а также общие вопросы собеседования. Обзор общих вопросов собеседования позволит вам попрактиковаться и заранее подготовить свой ответ.

Подготовьтесь физически: язык тела и речь также важны, когда дело касается собеседования.Убедитесь, что вы сидите прямо и говорите спокойным, но твердым голосом. Ничто так не отвлечет вас и не оставит слабого впечатления, как если бы ваш голос взломал в середине интервью.

Подготовьте собственные вопросы: работодатели хотят, чтобы кандидаты задавали собственные вопросы. Это указывает работодателям на то, что кандидаты подготовлены, заинтересованы и тщательно следят за тем, чтобы возможность трудоустройства была подходящей как для работодателя, так и для них самих.

Подготовьтесь с помощью имитационных собеседований: практика помогает достичь совершенства, и собеседования не исключение.Практика движения вперед и назад, которое происходит во время собеседования с семьей и друзьями, позволит вам чувствовать себя более комфортно, когда собеседование состоится, и поможет вам адаптировать свой ответ.

Имейте наготове бумажные копии: несмотря на то, что вы находитесь в эпоху цифровых технологий, наличие бумажных копий как вашего резюме, так и рекомендаций может оказаться огромным преимуществом. На случай, если у работодателя нет вашей информации под рукой, возможность предоставить ее на месте показывает вашу готовность и дальновидность.

Планируйте транспортировку заранее: Когда дело доходит до собеседования, приходить вовремя — это абсолютная необходимость.Опоздание свидетельствует о плохом планировании, отсутствии обязательств и обо всем, что вы не хотите предъявлять работодателю. Знайте, сколько времени вам понадобится, чтобы прийти на собеседование, и планируйте заранее. Не забудьте добавить к поездке дополнительное время, чтобы учесть все, что может вас задержать.

Интервью — это улица с двусторонним движением: помните, что интервью — это улица с двусторонним движением. Работодатели не только ищут лучшие таланты, но и вы оцениваете, хотите ли вы работать на указанного работодателя. Если во время собеседования вы выступили хорошо, но почувствовали, что интервьюер отвлекся или вел себя неуважительно, примите к сведению.Собеседования — отличный способ получить из первых рук представление о культуре компании и людях, с которыми вы будете работать.

Платье для успеха: впечатления имеют значение. Даже если интервьюер говорит вам, что это обычное интервью, одевайтесь так, чтобы произвести впечатление. Правильно одевшись, вы сообщаете работодателю о том, что вы можете выполнять роли, ориентированные на клиента, а также о том, что серьезно относитесь к возможности собеседования.

Будьте организованы: убедитесь, что ваша сумка организована. Неудачно копаться в сумке, набитой обертками и неплотной бумагой.

Не забудьте свое удостоверение личности. Убедитесь, что у вас есть удостоверение личности. Некоторым зданиям для доступа требуется идентификатор.

Продемонстрируйте дальнейшие намерения: не забудьте выразить дальнейший интерес ближе к концу интервью. Вопрос вроде «Каковы следующие шаги в этом процессе?» показывает работодателю, что вы очень заинтересованы.

Делайте заметки: Всегда хорошо иметь ручку и бумагу для заметок. Он показывает, что вы активно слушаете, и позволяет вспомнить ключевые детали на будущее.

Всегда будьте позитивны. Даже если работодатель спрашивает, что вам меньше всего нравилось в вашей последней работе, постарайтесь придать этому положительный оттенок.

Не бойтесь выглядеть безупречно: работодатель знает, что вы отрабатываете ответы на общие вопросы, и не нужно это скрывать. Это показывает готовность.

Предвидеть опасения: если в вашем резюме отсутствует какая-то часть, будьте готовы ответить за нее.

Отправьте благодарственные письма: Обязательно поблагодарите интервьюера за то, что он уделил время после интервью. Это нужно сделать в течение 24 часов.

Продолжайте: собеседование может быть трудным, а поиск идеальной работы может занять некоторое время.Держите голову вверх и продолжайте поиски.

Методы после интервью

После того, как вы завершите собеседование, при условии, что вы все еще заинтересованы в возможности трудоустройства, всегда разумно отправить благодарственное письмо команде, проводящей интервью. Кроме того, если прошла неделя, а вы все еще не получили обратной связи от команды, проводящей собеседование, неплохо было бы также отправить дополнительное электронное письмо. Ниже приведены два шаблона писем с благодарностью и последующих писем, которые вы можете использовать при поиске работы.

Благодарственное письмо после интервью

Здравствуйте, [имя собеседника],

Спасибо, что нашли время встретиться со мной сегодня! Было здорово узнать больше о должности, компании и команде. Я очень взволнован этой позицией и думаю, что принесу [определенные навыки, относящиеся к должности].

Надеюсь услышать от вас о следующих шагах. Еще раз спасибо за ваше время.

Лучшее,

[Ваше имя]

Пример продолжения интервью

Привет [имя менеджера по найму],

Надеюсь, у вас все хорошо с тех пор, как я прошел собеседование на [должность] [дата собеседования].Я продолжаю, когда ваша команда упомянула, что вы завершите принятие решения о найме на этой неделе. Мне интересно, есть ли какие-либо изменения в процессе приема на работу, или есть ли что-нибудь, что вам нужно от меня. Если вам потребуется дополнительная информация от меня, сообщите мне, и я пришлю ее прямо сейчас!

Большое спасибо за ваше время.

Лучшее,

[Ваше имя]

Наследие Стратегии эффективного собеседования

Несмотря на то, что они относятся к 1960-м годам, Стратегии эффективного интервьюирования Сэмюэля Г.Трулль предоставляет идеи интервью, которые выдержали испытание временем. Ниже приведены некоторые ключевые выводы из статьи:

• Проведите собеседование определенное время. Это показывает, что вы цените время кандидата, и позволяет быстро извлекать ценную информацию и делиться ею.
• Конфиденциальность — ключ к успеху, хорошее собеседование не должно отвлекать. На собеседовании обе стороны должны чувствовать себя непринужденно, это достигается за счет ограничения отвлекающих факторов и шума.
• Ведение записей позволяет интервьюеру и интервьюируемому быть объективными и вспомнить, что на самом деле произошло, в отличие от ощущения интервью.
• Держите себя вовлеченным в интервью, но эмоционально не вовлеченным. Это позволяет вам мыслить объективно и укреплять взаимопонимание.
• Оказание невербальной поддержки — отличный способ поддержать разговор, не перебивая его. Невербальное утверждение включает такие действия, как кивание.
• Избегайте сарказма и юмора, поскольку люди часто пересматривают и воспринимают их по-другому.

Ваш подход к найму неверен

Краткое содержание

Goldman Sachs — это бизнес, ориентированный на людей: каждый день наши сотрудники взаимодействуют с нашими клиентами, чтобы найти решения их проблем.Как следствие, наем выдающихся талантов жизненно важен для нашего успеха и никогда не может считаться само собой разумеющимся. После финансового кризиса 2008 года мы столкнулись с проблемой, которая, откровенно говоря, была относительно новой для нашей 150-летней фирмы. На протяжении десятилетий инвестиционный банкинг был одной из самых востребованных, захватывающих и быстрорастущих отраслей в мире. Это имело смысл — мы росли двузначными числами и имели высокую прибыль, а это означало, что возможности и вознаграждение были в большом количестве. Тем не менее, эта авария частично лишила нашу отрасль блеска; как рост, так и доходность умереныИ одновременно усилилась битва за таланты — внутри и за пределами нашей отрасли. Многие из кандидатов, которых мы преследовали, направлялись в Кремниевую долину, в частный капитал или в стартапы. Более того, мы больше не искали в основном специалистов по бухгалтерскому учету, финансам и экономике: новые навыки, особенно программирование, пользовались огромным спросом в Goldman Sachs — и почти везде. Ветер переместился со спины на лицо, и нам нужно было ответить.

Не так давно компания полагалась на более узкий набор факторов для определения «лучших» студентов, таких как школа, средний академический балл, специальность, руководящие должности и соответствующий опыт — классические темы резюме.Больше никогда. Мы решили заменить нашу инструкцию по найму новыми передовыми методами оценки и найма, поэтому мы собрали целевую группу из старших руководителей бизнеса, докторов наук в области промышленной и организационной психологии, специалистов по данным и экспертов по подбору персонала. Некоторые люди спрашивали: «Зачем перестраивать процесс набора, который оказался таким успешным?» и «Разве у вас уже не намного больше квалифицированных кандидатов, чем имеющихся вакансий?» Это были разумные вопросы. Но зачастую для того, чтобы оставаться успешным, нужно учиться и меняться, а не придерживаться проверенного временем.

Каждый год мы нанимаем до 3000 летних стажеров и почти столько же новых аналитиков непосредственно из кампусов. На наш взгляд, это будущие руководители компании, поэтому было разумно сосредоточить на них наши первоначальные реформы. Они включали два основных дополнения к нашей стратегии набора в кампусе — видеоинтервью и структурированное интервью.

Асинхронные видеоинтервью.

Традиционно мы отправляли рекрутеров и бизнес-профессионалов в университеты для проведения первых собеседований. Школы сообщат нам установленную дату и количество временных интервалов для встреч с учениками.Это определенно не масштабируемая модель. Это ограничило нас меньшим количеством кампусов и настолько большим количеством студентов, сколько мы могли втиснуть в ограниченный график. Это также означало, что мы стремились сосредоточиться на школах с самым высоким рейтингом. Сколько квалифицированных кандидатов было в школе, становилось важнее, чем самые талантливые ученики, независимо от их школы. Однако мы знали, что кандидатам не обязательно посещать Гарвард, Принстон или Оксфорд, чтобы преуспеть в Goldman Sachs — наши руководящие должности уже были богаты людьми из других школ.Более того, поскольку мы открыли офисы в новых городах и регионах, нам потребовалось набирать сотрудников в большее количество школ, расположенных в этих районах. Видео-интервью позволяют нам это делать.

В то время, когда компании только начинали экспериментировать с цифровым собеседованием, мы решили использовать «асинхронные» видеоинтервью, в которых кандидаты записывают свои ответы на вопросы собеседования, для всех взаимодействий с кандидатами в первом раунде. Наши рекрутеры записывают стандартные вопросы и отправляют их студентам, у которых есть три дня на то, чтобы прислать видео с ответами.Это можно сделать на компьютере или мобильном устройстве. Наши рекрутеры и бизнес-специалисты просматривают видеоролики, чтобы сузить круг кандидатов, а затем приглашают отобранных кандидатов в офис Goldman Sachs для окончательного личного собеседования. (Для создания видеоплатформы мы заключили партнерство с компанией и создали собственное цифровое решение на основе ее продукта.)

Этот подход имел два значимых эффекта. Во-первых, с ограниченными усилиями теперь мы можем тратить больше времени на знакомство с людьми, которые подают заявки на работу в Goldman Sachs.В 2015 году, за год до того, как мы запустили эту платформу, мы опросили менее 20% всех абитуриентов нашего кампуса; в 2018 году почти 40% студентов, обратившихся в фирму, прошли первое собеседование. Во-вторых, теперь мы сталкиваемся с талантами из тех мест, куда раньше не попадали. В 2015 году мы опросили учащихся из 798 школ по всему миру по сравнению с 1268 учащимися в нашем последнем поступившем классе. В Соединенных Штатах, где большинство наших учеников исторически приходилось из «целевых школ», сейчас верно обратное.Вершина нашей воронки рекрутинга шире, а результаты более разнообразны.

Поскольку мы ведем бизнес, ориентированный на людей, мы много работали, чтобы видеоинтервью не казались холодными и обезличенными. Они являются лишь одним из компонентов более широкого процесса набора персонала в Goldman Sachs. Мы по-прежнему регулярно отправляем профессионалов Goldman в университетские городки для непосредственного общения со студентами на информационных сессиях, «кофейных чатах» и других мероприятиях по набору персонала. Но теперь наша цель — гораздо больше поделиться информацией, чем оценивать кандидатов, потому что мы хотим, чтобы люди понимали фирму и то, что она предлагает, прежде чем они скажут нам, почему они хотят стажировку или работу.

Наши вопросы для структурированного интервью предназначены для оценки 10 основных компетенций.

Мы также хотим, чтобы они были как можно лучше подготовлены к нашему собеседованию. Наша цель — равные условия игры. Чтобы добиться этого, мы создали листы с советами и инструкции по подготовке к видеоинтервью. Поскольку платформа не позволяет редактировать видео после того, как они были записаны, мы предлагаем практический вопрос перед началом собеседования и обратный отсчет перед заданием вопросов.Мы также предоставляем студентам формальный канал для передачи проблем в случае возникновения технических проблем, хотя это случается редко.

Мы уверены, что такой подход повысил удобство работы новобранцев. В нем используется среда, на которой они выросли (видео), и, что наиболее важно, они могут проводить интервью, когда чувствуют себя свежими и в то время, которое соответствует их расписанию. (Наши данные показывают, что они предпочитают вечер четверга или воскресенья, тогда как раньше мы брали интервью в рабочее время.Мы подозревали, что, если бы процесс был отклонен для соискателей, мы бы увидели падение процента тех, кто согласился на наши интервью и наши предложения. Этого не произошло.

Структурированные вопросы и оценки.

Как создать процесс оценки, который не только помогает выбрать лучшие таланты, но и фокусируется на конкретных характеристиках, связанных с успехом? Определите его, структурируйте и не отклоняйтесь от него. Исследования показывают, что структурированные интервью эффективны при оценке кандидатов и помогают прогнозировать эффективность работы.Поэтому мы спрашиваем кандидатов об их конкретном опыте, который похож на ситуации, с которыми они могут столкнуться в Goldman Sachs («Расскажите мне о времени, когда вы работали над проектом с кем-то, кто не выполнял свои задачи») и позируем гипотетические сценарии, с которыми они могут столкнуться в будущем («В лифте вы подслушиваете конфиденциальную информацию о коллеге, который также является другом. Друг подходит к вам и спрашивает, слышали ли вы что-нибудь негативное о нем в последнее время. Что вы делаете?» ).

По сути, мы меньше сосредоточены на прошлых достижениях и больше на понимании того, обладает ли кандидат качествами, которые положительно повлияют на нашу фирму и нашу культуру. Наши структурированные вопросы собеседования предназначены для оценки кандидатов по 10 основным компетенциям, включая аналитическое мышление и честность, которые, как мы знаем, коррелируют с долгосрочным успехом в компании. В первом раунде они оцениваются по шести компетенциям; если они успеют, они будут оценены по оставшимся четырем во время личных собеседований.

У нас есть постоянно обновляемая библиотека вопросов по каждой компетенции, а также рубрика для интервьюеров, объясняющая, как оценивать ответы по пятибалльной шкале от «отлично» до «плохо». Мы также обучаем наших интервьюеров проводить структурированные интервью, предоставляем им материалы для подготовки непосредственно перед собеседованием с кандидатом и проводим подробные калибровочные встречи с использованием всех данных кандидата, которые мы собрали в процессе набора, чтобы убедиться, что некоторые интервьюеры не вводят оценки инфляция (или дефляция).Мы экспериментируем с оценочными тестами до приема на работу, которые будут сочетаться с этими собеседованиями; мы уже предлагаем экзамен по техническому кодированию и математике для поступающих в нашу инженерную организацию.

Мы решили не пилотировать эти изменения, а вместо этого внедряли их массово, потому что мы понимали, что заинтересованность будет исходить от возможности быстро показать результаты — и потому что мы знаем, что ни один процесс не идеален. На самом деле, что мне больше всего нравится в нашем новом подходе, так это то, что мы превратили наш кадровый отдел в лабораторию для непрерывного обучения и совершенствования.Имея более 50 000 видеозаписей кандидатов, мы теперь находимся в сокровищнице данных, которые помогут нам провести глубокий анализ и ответить на вопросы, необходимые для ведения нашего бизнеса: измеряем ли мы правильные компетенции? Должны ли одни иметь больший вес, чем другие? А как насчет биографии кандидатов? Какие интервьюеры наиболее эффективны? Является ли лучший ученик государственной школы более ценным для нас, чем средний ученик из Лиги плюща? У нас уже есть признаки того, что ученики, набранные из новых школ в нашем резерве, успевают так же хорошо, как ученики из наших традиционных школ, а в некоторых случаях с большей вероятностью остаются в фирме подольше.

Что дальше с нашими усилиями по набору персонала? Мы получаем почти 500 000 заявок каждый год. Из этого пула мы нанимаем примерно 3%. Мы считаем, что многие из остальных 97% могут быть очень успешными в Goldman Sachs. В результате выбор правильных 3% — это не столько человек, сколько подбор правильного человека на правильную роль. Этот матч может быть заключен прямо из колледжа или спустя годы. Мы экспериментируем с алгоритмами чтения резюме, которые помогут кандидатам определить бизнес-подразделения, наиболее соответствующие их навыкам и интересам.Мы изучаем, как виртуальная реальность может помочь нам лучше информировать студентов о работе в наших офисах и в нашей отрасли. И мы оцениваем различные инструменты и тесты, чтобы задействовать еще больше данных в процессе принятия решения о приеме на работу. Могу ли я представить себе будущее, в котором компании полагаются исключительно на машины и алгоритмы при оценке резюме и собеседований? Может быть, для некоторых. Но я не вижу, чтобы мы когда-либо устраняли человеческий фактор в Goldman Sachs; он слишком глубоко укоренился в нашей культуре, в той работе, которую мы делаем, и в том, что, по нашему мнению, определяет успех.

Мне не терпится увидеть, куда нас приведет это путешествие. Наш класс в кампусе 2019 года станет самым разнообразным за всю историю и полностью состоит из людей, отобранных путем тщательной и объективной оценки. В результате нам не станет лучше.

Идея вкратце

Проблема

Работодатели продолжают нанимать по высоким ставкам и тратить на это огромные суммы. Но они не знают, эффективны ли их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

Основные причины

Компании сосредотачиваются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты своих подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют врожденные недостатки.

Решение

Вернуться к заполнению большинства должностей путем продвижения изнутри. Измеряйте результаты, полученные поставщиками и новыми инструментами, и будьте начеку на предмет дискриминации и нарушений конфиденциальности.

Компании никогда не набирали столько сотрудников, как сегодня.Они никогда не тратили на это столько денег. И они никогда не делали этого хуже.

На протяжении большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали сотрудников следующим образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ вакансий , чтобы определить, какие задачи требовались для работы и какие качества должен иметь хороший кандидат. Затем они провели оценку работы , чтобы определить, насколько эта работа вписывается в организационную схему и сколько за нее следует платить, особенно по сравнению с другими должностями.Были размещены объявления, и кандидаты подали заявки. Затем пришла задача отсортировать претендентов. Это включало тесты навыков, проверки рекомендаций, возможно, тесты личности и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать больше о них как о людях. Уильям Х. Уайт в своей книге «Организатор» описал этот процесс как продолжающийся целую неделю до того, как победившему кандидату предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня было заполнено изнутри.

Сегодняшний подход не может быть более другим.Данные переписи показывают, например, что большинство людей, которые устроились на новую работу в прошлом году, ее не искали: кто-то пришел и нашел ее. Компании стремятся заполнить свою воронку приема на работу как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют несуществующие вакансии в надежде найти людей, которые могут быть полезны позже или в другом контексте.

Функция набора и найма была упразднена. Многие американские компании — около 40%, согласно исследованию Korn Ferry — передали на аутсорсинг большую часть, если не весь процесс найма, «аутсорсерам процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах.Субподрядчики просматривают LinkedIn и социальные сети в поисках потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы получить. (Рекрутеры получают поощрительную оплату, если договариваются о понижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать свой «цифровой выхлоп» по файлам cookie и другим средствам отслеживания пользователей, чтобы определить, кто они. , а затем изучите их биографические данные.

В компаниях, которые все еще занимаются набором и наймом персонала, менеджеры, пытающиеся заполнить открытые вакансии, в основном вынуждены выяснить, что требуется для работы и что должно быть сказано в рекламе. Когда заявки приходят — всегда в электронном виде — программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их в поисках ключевых слов, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем процесс переходит на Дикий Запад, где новая отрасль продавцов предлагает удивительный набор инструментов с умным звучанием, которые претендуют на то, чтобы предсказать, кто будет хорошим наймом.Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения — все, кроме чайных листьев. Целые публикации посвящены тому, что делают эти производители.

Большая проблема всех этих новых практик состоит в том, что мы не знаем, действительно ли они обеспечивают удовлетворительный набор сотрудников. Лишь около трети компаний США сообщают, что они следят за тем, приводит ли их практика найма к хорошему персоналу; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость найма и время найма.Представьте, что генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и получил бы ответ: «Мы хорошо представляем, сколько времени потребовалось для развертывания и сколько это стоит, но мы не смотрели, будем ли мы продавать больше».

По данным последнего ежегодного исследования Conference Board, наем талантов остается главной заботой руководителей компаний; это также главная забота всего руководства. По данным опроса руководителей компаний PwC за 2017 год, руководители считают отсутствие талантов и навыков самой большой угрозой для своего бизнеса.Работодатели также тратят огромные суммы на найм — в среднем 4129 долларов на одно рабочее место в Соединенных Штатах, по оценкам Общества управления человеческими ресурсами, и во много раз больше на управленческие должности, — а Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. . Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадровых ресурсов, идут на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, хотя мало знают о том, работает ли это?

Где начинается проблема

Опрос за опросом обнаруживают, что работодатели жалуются на сложность найма.Объяснений этому может быть много, например, они стали очень требовательными к кандидатам, особенно в условиях вялого рынка труда во время Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, вакансии теперь чаще заполняются за счет приема на работу извне, чем за счет продвижения по службе изнутри. В эпоху пожизненной занятости, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий за счет повышения по службе и дополнительных заданий.Сегодня эта цифра составляет треть или меньше. Когда они нанимают со стороны, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х было относительно легко найти опытных талантов за пределами компании. Только 28% лидеров по привлечению талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий — предположительно из-за меньшего внутреннего развития и меньшего количества четких карьерных лестниц.

Меньшее внутреннее продвижение означает, что усилия по найму больше не концентрируются на вакансиях начального уровня и недавних выпускниках.(Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на веб-сайте любой компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны уметь нанимать сотрудников на большинстве уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже выполняет работу в другом месте. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы сразу же внести свой вклад, но их гораздо труднее найти.

Вторая причина трудностей с наймом состоит в том, что стало трудно удерживать сотрудников: компании нанимают у своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять уходящих сотрудников.Данные переписи населения и статистики труда показывают, что 95% приема на работу осуществляется для заполнения существующих вакансий. Большинство этих вакансий вызвано добровольной текучестью. Данные LinkedIn показывают, что наиболее частой причиной, по которой сотрудники рассматривают вакансию в другом месте, является продвижение по службе, которое, несомненно, связано с тем, что работодатели не продвигаются для заполнения вакансий.

Таким образом, основной причиной большинства найма является крайне низкий уровень удержания персонала. Вот несколько простых способов исправить это:

Отслеживайте процент открытий, заполненных изнутри.

Деловая поговорка гласит, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют эту максиму к отслеживанию найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполняется изнутри — действительно ли их люди не могут справляться с другими и более важными ролями?

Требовать, чтобы все вакансии разносились внутри компании.

Внутренние советы по трудоустройству были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, облегчая людям поиск новых рабочих мест у их существующего работодателя.Менеджерам не разрешалось даже знать, хочет ли подчиненный двигаться в компании, из опасения, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не увольнялись, и многие компании вернулись к старой модели, согласно которой менеджеры могли препятствовать перемещению своих подчиненных внутри компании. Дж. Р. Келлер из Корнельского университета обнаружил, что когда менеджеры могли заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, у них оказывались сотрудники, которые работали хуже, чем те, кого наняли, когда вакансия была опубликована и любой мог подать заявку.Здравое объяснение этому состоит в том, что немногие предприятия действительно знают, какими талантами и способностями они обладают.

Признайте стоимость найма со стороны.

Мой коллега Мэтью Бидвелл обнаружил, что помимо времени и усилий, затрачиваемых на найм, внешний найм занимает три года, как и внутренний, на той же работе, в то время как внутренним наймам требуется семь лет, чтобы заработать столько же, сколько платят внешним сотрудникам. Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и энергию на поиск работы в другом месте.Это подрывает культуру и обременяет коллег, которые должны помогать новым сотрудникам разобраться, как все работает.

Ничто из этого не означает, что наем со стороны обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не является газелью Кремниевой долины, добавляя новые рабочие места с бешеной скоростью, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняется извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижением затрат.

Другой подход к удержанию (который некоторым кажется жутким) — попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться.Такие поставщики, как Jobvite, исследуют социальные сети и общедоступные сайты в поисках подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «риска бегства» — одна из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказывали их, либо принимали их, в зависимости от настроения руководства.

Следует ли компаниям изучать контент в социальных сетях в связи с наймом на работу или другими действиями по найму — сложный этический вопрос.С одной стороны, информация является общедоступной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это инвазивно, и у кандидатов редко просят разрешения на тщательную проверку своей информации. Наем частного детектива для слежки за кандидатом также позволит собрать общедоступную информацию, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей сочтут это неприемлемым вторжением в частную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение лучших сотрудников из возможных.Вот как следует изменить процесс:

Не публикуйте «фантомные вакансии».

Ничего не стоит размещать объявления о вакансиях на веб-сайте компании, которые затем собираются Indeed и другими онлайн-компаниями и распространяются среди потенциальных соискателей по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторых из этих рабочих мест на самом деле не существует. Работодатели могут просто искать кандидатов. («Давайте посмотрим, есть ли кто-то действительно выдающийся, и если да, мы создадим для него или нее позицию».) Часто объявления о вакансиях остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжить сбор кандидатов на будущие вакансии или просто потому что потянуть рекламу вниз требует больше усилий, чем оставить ее.Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, ищущие резюме для передачи клиентам в другом месте. Поскольку эти фантомные рабочие места заставляют рынок труда выглядеть более напряженным, чем он есть на самом деле, они являются проблемой для политиков, а также для разочарованных соискателей. Компании должны убирать рекламу при заполнении вакансий.

Создавайте рабочие места с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе и какие атрибуты должны быть у кандидатов, сейчас сложнее, потому что многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, отчасти, состоит в том, чтобы оттеснить менеджеров по найму ‘ Списки желаний.(«Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всеми этими квалификациями не захочет принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мое более раннее исследование показало, что компании нагромождали требования к должности их в программу отслеживания кандидатов, которая отсортировывала резюме в соответствии с бинарными решениями (да, в нем есть ключевое слово; нет, нет), а затем обнаружила, что практически ни один кандидат не соответствовал всем критериям. Урезание кадровых агентств, которые имеют опыт найма, и передача процесса менеджерам по найму — яркий пример того, как поступать с копейками и глупо.

Пересмотрите свое внимание к пассивным кандидатам.

Процесс приема на работу начинается с поиска опытных людей, которые не хотят никуда двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою текущую работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% заявили, что их кадровые организации ориентированы «в значительной степени» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатов; я подозреваю, что с тех пор это число увеличилось. .Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей готовы к переезду по разумной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% не готовы к переезду . Как сказал экономист Гарольд Демсец, когда его спросили в конкурирующем университете, доволен ли он работой там, где он был: «Сделай меня несчастным».

Замечательные данные из процитированного выше опроса LinkedIn показывают, что, хотя самоидентифицируемые «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, это не так, как мы могли бы подумать.Фактор номер один, который побудит первых переехать, — это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором является лучшая работа и возможности карьерного роста. Соискатели более активные, чем пассивные, сообщают, что они увлечены своей работой, участвуют в повышении своих навыков и в разумной степени удовлетворены своей нынешней работой. Кажется, что они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

Согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads, работодатели тратят непропорционально большую сумму своих бюджетов на рекрутеров, которые преследуют пассивных кандидатов, но в среднем они заполняют только 11% своих должностей индивидуально ориентированными людьми.Я не знаю никаких доказательств того, что пассивные кандидаты становятся более хорошими сотрудниками, не говоря уже о том, что этот процесс рентабелен. Если вы сосредотачиваетесь на пассивных кандидатах, хорошо подумайте о том, что вам на самом деле дает. А еще лучше проверьте свои данные, чтобы узнать.

Узнайте о пределах рефералов.

Самый популярный канал поиска новых сотрудников — это рекомендации сотрудников; Согласно исследованию LinkedIn, до 48% приходят именно от них. Это кажется дешевым способом, но дает ли он лучший персонал? Так думают многие работодатели.Однако трудно понять, правда ли это, учитывая, что они не проверяют. И исследования Эмилио Кастилья и его коллег говорят об обратном: они обнаруживают, что, когда рекомендации работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы заботятся о них и, по сути, поддерживают их. Если реферал уходит до начала нового найма, эффективность последнего не лучше, чем у нерефералов, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы через шесть месяцев или около того после того, как человек был принят на работу — если он или она все еще там.

Обратной стороной рефералов, конечно же, является то, что они могут привести к формированию однородной рабочей силы, потому что люди, которых мы знаем, обычно похожи на нас. Это имеет большое значение для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку набор на работу является единственным способом, разрешенным законодательством США для увеличения разнообразия рабочей силы. Верховный суд постановил, что демографические критерии не могут использоваться даже для разрыва связей между кандидатами.

Измерьте результаты.

Немногие работодатели знают, какой канал производит лучших кандидатов с наименьшими затратами, потому что они не отслеживают результаты.Тата — исключение: она давно сделала то, что я защищаю. Например, для приема на работу в колледж он подсчитывает, какие школы направляют в него сотрудников, которые работают лучше всех, остаются дольше всех и получают самую низкую начальную заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и отслеживать каналы найма и производительность сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Уговорите меньше людей подавать заявки.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», когда читатели объявлений о вакансиях становятся соискателями, проходят собеседование и, в конечном итоге, им предлагают работу.Вопреки распространенному мнению о том, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, на большинство вакансий по-прежнему поступает много соискателей. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму, предложения получают около 2% соискателей. К сожалению, основная попытка улучшить прием на работу — практически всегда направленная на то, чтобы сделать его быстрее и дешевле — заключалась в том, чтобы загнать больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это в первую очередь через маркетинг, пытаясь распространить информацию о том, что они являются прекрасным местом для работы. Неясно, является ли это ошибочным способом привлечь более качественных сотрудников или просто сделать так, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул кандидатов, чтобы повысить доходность. Вот почему: каждый соискатель стоит денег — особенно сейчас, на рынке труда, где соискатели начали «призрачно» нанимать работодателей, отказываясь от своих заявлений на полпути. Каждое приложение также подвергает компанию правовому риску, поскольку компания имеет обязательства перед кандидатами (например, не допускать дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкую воронку означает, что очень многие из них не подходят для работы или компании, поэтому работодателям приходится полагаться на следующий этап процесса найма — отбор — чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели в этом не разбираются.

Когда люди становятся кандидатами, они могут не быть полностью честными в отношении своих навыков или интересов — потому что они хотят, чтобы их наняли, — а возможности работодателей узнать правду ограничены. Более поколения назад психолог Джон Ванус предложил соискателям реалистичное представление о том, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ удержать тех, кто в конечном итоге будет недоволен работой. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: соискатели видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое даже для сотрудников низкого уровня. Его игра My Marriott Hotel ориентирована на молодых людей из развивающихся стран, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, каково это, и направить их на сайт приема на работу, если они добьются хороших результатов в игре. Ключевым моментом для любой компании является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не могли подавать заявки.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и вакансии, но упростить подачу заявки, просто чтобы заполнить эту воронку, не имеет большого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments хитроумно ввела тест перед приемом на работу, который позволял кандидатам видеть свои баллы перед подачей заявки. Если их оценки были недостаточно высоки, чтобы компания могла серьезно относиться к своим приложениям, они, как правило, не продолжали, и компания экономила на необходимости обработки их заявок.

Если цель состоит в том, чтобы получить более эффективных сотрудников с минимальными затратами, важнее отпугнуть неподходящих кандидатов, чем затолкать больше кандидатов в воронку набора.

Проверить стандартные навыки кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанять — что предсказывает, кто из них будет хорошим сотрудником — тщательно изучалось, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи по персоналу, исследовавшие это, многое узнали о прогнозировании хороших наймов, о которых современные организации с тех пор забыли, например поскольку ни оценки в колледже, ни неструктурированные последовательные собеседования (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, тогда как прошлые успехи — таковыми.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлой работе внешнего заявителя, какие еще предсказательные факторы являются хорошими? Даже среди экспертов существует очень мало консенсуса. Это главным образом потому, что у типичной работы может быть очень много задач и аспектов, и разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако есть общее мнение, что тестирование, чтобы увидеть, есть ли у людей стандартные навыки, — лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи по программированию? И так далее.Но просто провести тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, их нанимают хуже. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение их собственных оценок и суждений к этим критериям приводит к выбору худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо тесты навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента сдают тесты на наркотики, в том числе на употребление марихуаны; даже работодатели в штатах, где использование в рекреационных целях теперь разрешено законом, все еще делают это.

Остерегайтесь продавцов, доставляющих подарки в области высоких технологий.

В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо занимаются исследованием данных, либо используют их на буксире. Они привносят свежий подход к процессу найма, но часто не понимают, как на самом деле работает найм. Джон Самсер из HRExaminer, онлайнового информационного бюллетеня, посвященного HR-технологиям, оценивает, что в среднем компании получают от пяти до семи презентаций каждый день — почти все они касаются найма — от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.У этих поставщиков есть всевозможные крутые оценки, например, компьютерные игры, по которым можно определить, кто из них будет хорошим наймом. Мы не знаем, приводит ли что-либо из этого к лучшему найму, потому что немногие из них подтверждаются фактическими показателями работы. Помимо этого, эти оценки вызвали противодействие со стороны поставщиков, которые помогают кандидатам научиться получать на них хорошие результаты. Lloyds Bank, например, разработал основанную на виртуальной реальности оценку потенциала кандидата, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как преуспеть в этом.Обман на тестах навыков и даже видеоинтервью (когда коллеги за кадром дают помощь) является такой проблемой, особенно для ИТ и технических специалистов, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.

Измените процесс собеседования.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели тратят на собеседования, с 2009 года почти удвоилось. Невозможно сказать, насколько это увеличение представляет собой задержки в организации этих собеседований, но оно дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения вакансий.Собеседование, возможно, является наиболее сложной техникой для правильного выполнения, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают удачный прием на работу — в основном о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы, — и последовательно задавать их всем кандидатам. Просто подбадривать и спрашивать все, что приходит в голову, почти бесполезно.

Что еще важнее, во время интервью наиболее легко проявляются предубеждения, потому что интервьюеры обычно решают на лету, что у кого спросить и как интерпретировать ответ.Каждый знает какого-нибудь руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно предсказывает хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Исследование социологом Лорен Ривера интервью на элитные должности, например, в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно связанные с богатыми, играют важную роль в качестве критерия отбора.

Собеседования наиболее важны для оценки «соответствия нашей культуре» — критерия номер один, который используют работодатели при приеме на работу, согласно исследованию Фонда Рокфеллера.Это также один из самых сложных атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точное и последовательное представление о своей культуре, и даже если они это сделают, понять, какие атрибуты лучше всего подходят, непросто. Например, отражает ли принадлежность заявителя к братству опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неуместным? Позволить кому-то без опыта или подготовки делать такие звонки — это рецепт плохого найма и, конечно же, дискриминационного поведения.Хорошо подумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседования, и не поддавайтесь желанию привлечь еще больше менеджеров к процессу собеседования.

Признайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.

Культурное соответствие — еще одна область, в которую роятся новые поставщики. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.

Как и многие другие вещи в этой новой индустрии, это звучит неплохо, пока вы не задумаетесь; тогда он становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие результаты прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать белых и мужчин в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, что он белый мужчина, например, игра в регби.

Во время интервью наиболее легко проявляются предубеждения.

Модели машинного обучения действительно могут обнаруживать важные, но ранее не рассматриваемые взаимосвязи.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, имеющие отношение к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос: «Что определяет потенциального хорошего найма?» Их результаты затушевывают тот факт, что они часто обладают лишь тривиальной способностью предсказать, кто из них будет хорошим исполнителем, особенно когда задействовано множество факторов. Машинное обучение, напротив, может иметь очень предсказуемые факторы. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области кадровой аналитики (ныне входящей в состав Cornerstone OnDemand), показало, что ожидаемое расстояние до работы кандидата очень хорошо предсказывает текучесть кадров.Но это не тот вопрос, который задают себе психологические модели. (И даже с этим вопросом есть проблемы.)

Совет по выбору прост: Тест на навыки. Попросите поставщиков услуг по оценке предоставить доказательства того, что они действительно могут предсказать, кем будут хорошие сотрудники. Проводите меньше интервью с большей последовательностью.

Путь вперед

Невозможно улучшить прием на работу, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не изучают, приводят ли их методы к лучшему найму, заключается в том, что измерить производительность сотрудников сложно. Несомненно, это яркий пример того, как совершенное становится врагом хорошего. Некоторые аспекты производительности нетрудно измерить: увольняются ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят аттестацию.Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете о том, что наняли этого человека? Вы бы наняли его снова? »

Организациям, которые не проверяют, насколько хорошо их методы прогнозируют качество найма, не хватает одного из наиболее важных аспектов современного бизнеса.

Примечание редактора: В предыдущей версии этой статьи назывались три аутсорсинговые компании процесса найма и говорилось, что они использовали субподрядчиков в Индии и на Филиппинах.Мы удалили названия компаний после того, как узнали, что особенности их практики субподряда не были проверены.

Менеджеры по подбору персонала отчаянно нуждаются в новых инструментах, потому что существующие — неструктурированные интервью, личностные тесты, личные рекомендации — не очень эффективны. Новейшая разработка в сфере найма, которая одновременно многообещающая и тревожная, — это появление алгоритмов, основанных на науке о данных, для поиска и оценки кандидатов на работу. По моим подсчетам, более 100 поставщиков создают и продают эти инструменты компаниям.К сожалению, наука о данных — которая все еще находится в зачаточном состоянии, когда дело касается набора и найма — еще не является панацеей, на которую надеются работодатели.

Поставщики этих новых инструментов обещают, что они помогут снизить роль социальных предубеждений при найме на работу. И алгоритмы действительно могут помочь определить хороших кандидатов на работу, которые ранее были бы исключены из-за отсутствия определенного образования или социального происхождения. Но эти инструменты могут также выявлять и способствовать использованию прогнозных переменных, которые вызывают (или должны вызывать) беспокойство.

Поскольку кажется, что большинство специалистов по обработке данных так мало знают о контексте занятости, их инструменты зачастую хуже, чем ничего. Например, удивительный процент строит свои модели, просто глядя на атрибуты «лучших исполнителей» на рабочих местах и ​​затем определяя, какие кандидаты на вакансию обладают такими же атрибутами. Они используют все, что легко измерить: выражение лица, выбор слов, комментарии в социальных сетях и т. Д. Но отсутствие реальной разницы между высокоэффективными и низкоэффективными сотрудниками по этим признакам ограничивает их полезность.Кроме того, сбор данных из социальных сетей или веб-сайтов, которые посещали люди, также поднимает важные вопросы о конфиденциальности. Правда, доступ к информации можно получить легально; но люди, создавшие публикации, не намеревались и не разрешали их использовать в таких целях. Более того, справедливо ли то, что то, что вы опубликовали в качестве старшекурсника, может в конечном итоге привести в действие ваш алгоритм найма через поколение?

Другая проблема, связанная с подходами к машинному обучению, заключается в том, что немногие работодатели собирают большие объемы данных — количество наймов, служебные аттестации и т. Д. — которые требуются алгоритмам для точного прогнозирования.Хотя поставщики теоретически могут преодолеть это препятствие, объединяя данные от многих работодателей, они на самом деле не знают, настолько ли различаются контексты отдельных компаний, что прогнозы, основанные на данных от многих, являются неточными для одного.

Еще одна проблема заключается в том, что все аналитические подходы к отбору кандидатов являются ретроспективными, в том смысле, что они основаны на результатах, которые уже произошли. (Алгоритмы особенно полагаются на прошлый опыт, отчасти потому, что для их построения требуется много-много наблюдений — данных о производительности труда за многие годы даже для крупного работодателя.) Как стало известно Amazon, прошлое может сильно отличаться от будущего, к которому вы стремитесь. Он обнаружил, что алгоритм найма, над которым он работал с 2014 года, давал более низкие оценки женщинам — даже по атрибутам, связанным с женщинами, таким как участие в программах обучения женщин, — потому что исторически лучшими сотрудниками в компании были мужчины. Итак, алгоритм искал таких же людей, как они. Не имея возможности решить эту проблему, компания прекратила использование алгоритма в 2017 году. Тем не менее, многие другие компании продвигаются вперед.

Основная проблема для специалистов по данным заключается в том, что прием на работу — это не то же самое, что пытаться предсказать, скажем, когда шариковый подшипник выйдет из строя — вопрос, для решения которого подойдет любой прогнозный показатель. Наем настолько важен, что регулируется не только правовыми рамками, но и фундаментальными понятиями справедливости. Тот факт, что какой-то критерий связан с хорошей работой, необходим, но недостаточен для его использования при приеме на работу.

Возьмем переменную, которая, по мнению специалистов по данным, имеет прогностическую ценность: расстояние до места работы.Согласно данным, люди с более длительными поездками на работу страдают от истощения. Однако расстояние до дома зависит от того, где вы живете, а это зависит от цен на жилье, дохода, а также расы. Выбор того, кого нанять на основе места проживания, скорее всего, окажет неблагоприятное воздействие на защищенные группы, такие как расовые меньшинства.

Если никакой другой критерий не дает прогнозов, по крайней мере, так же хорошо, как используемый — а это чрезвычайно сложно определить с помощью алгоритмов машинного обучения — компании нарушают закон, если они используют критерии найма, которые имеют неблагоприятные последствия.Даже в этом случае, чтобы оставаться на правильной стороне закона, они должны показать, почему критерий обеспечивает хорошую производительность. Это может быть возможно в случае переезда на работу, но — по крайней мере, на данный момент — это не касается мимики, публикаций в социальных сетях или других мер, значение которых компании не могут продемонстрировать.

В конце концов, недостатком использования алгоритмов является то, что мы пытаемся использовать их по дешевке: строим их, рассматривая только лучших исполнителей, а не всех исполнителей, используя только легко собираемые показатели и полагаясь на поставщиков. утверждает, что алгоритмы работают где-то еще, а не наблюдают за результатами с нашими собственными сотрудниками.Здесь не только нет бесплатного обеда, но, возможно, вам лучше вообще отказаться от дешевой еды.

Goldman Sachs — это бизнес, ориентированный на людей: каждый день наши сотрудники взаимодействуют с нашими клиентами, чтобы найти решения их проблем. Как следствие, наем выдающихся талантов жизненно важен для нашего успеха и никогда не может считаться само собой разумеющимся. После финансового кризиса 2008 года мы столкнулись с проблемой, которая, откровенно говоря, была относительно новой для нашей 150-летней фирмы. На протяжении десятилетий инвестиционный банкинг был одной из самых востребованных, захватывающих и быстрорастущих отраслей в мире.Это имело смысл — мы росли двузначными числами и имели высокую прибыль, а это означало, что возможности и вознаграждение были в большом количестве. Тем не менее, эта авария частично лишила нашу отрасль блеска; как рост, так и доходность умерены И одновременно усилилась битва за таланты — внутри и за пределами нашей отрасли. Многие из кандидатов, которых мы преследовали, направлялись в Кремниевую долину, в частный капитал или в стартапы. Более того, мы больше не искали в основном специалистов по бухгалтерскому учету, финансам и экономике: новые навыки, особенно программирование, пользовались огромным спросом в Goldman Sachs — и почти везде.Ветер переместился со спины на лицо, и нам нужно было ответить.

Не так давно компания полагалась на более узкий набор факторов для определения «лучших» студентов, таких как школа, средний академический балл, специальность, руководящие должности и соответствующий опыт — классические темы резюме. Больше никогда. Мы решили заменить нашу инструкцию по найму новыми передовыми методами оценки и найма, поэтому мы собрали целевую группу из старших руководителей бизнеса, докторов наук в области промышленной и организационной психологии, специалистов по данным и экспертов по подбору персонала.Некоторые люди спрашивали: «Зачем перестраивать процесс набора, который оказался таким успешным?» и «Разве у вас уже не намного больше квалифицированных кандидатов, чем имеющихся вакансий?» Это были разумные вопросы. Но зачастую для того, чтобы оставаться успешным, нужно учиться и меняться, а не придерживаться проверенного временем.

Каждый год мы нанимаем до 3000 летних стажеров и почти столько же новых аналитиков непосредственно из кампусов. На наш взгляд, это будущие руководители компании, поэтому было разумно сосредоточить на них наши первоначальные реформы.Они включали два основных дополнения к нашей стратегии набора в кампусе — видеоинтервью и структурированное интервью.

Асинхронные видеоинтервью.

Традиционно мы отправляли рекрутеров и бизнес-профессионалов в университеты для проведения первых собеседований. Школы сообщат нам установленную дату и количество временных интервалов для встреч с учениками. Это определенно не масштабируемая модель. Это ограничило нас меньшим количеством кампусов и настолько большим количеством студентов, сколько мы могли втиснуть в ограниченный график.Это также означало, что мы стремились сосредоточиться на школах с самым высоким рейтингом. Сколько квалифицированных кандидатов было в школе, становилось важнее, чем самые талантливые ученики, независимо от их школы. Однако мы знали, что кандидатам не обязательно посещать Гарвард, Принстон или Оксфорд, чтобы преуспеть в Goldman Sachs — наши руководящие должности уже были богаты людьми из других школ. Более того, поскольку мы открыли офисы в новых городах и регионах, нам потребовалось набирать сотрудников в большее количество школ, расположенных в этих районах.Видео-интервью позволяют нам это делать.

В то время, когда компании только начинали экспериментировать с цифровым собеседованием, мы решили использовать «асинхронные» видеоинтервью, в которых кандидаты записывают свои ответы на вопросы собеседования, для всех взаимодействий с кандидатами в первом раунде. Наши рекрутеры записывают стандартные вопросы и отправляют их студентам, у которых есть три дня на то, чтобы прислать видео с ответами. Это можно сделать на компьютере или мобильном устройстве. Наши рекрутеры и бизнес-специалисты просматривают видеоролики, чтобы сузить круг кандидатов, а затем приглашают отобранных кандидатов в офис Goldman Sachs для окончательного личного собеседования.(Для создания видеоплатформы мы заключили партнерство с компанией и создали собственное цифровое решение на основе ее продукта.)

Этот подход имел два значимых эффекта. Во-первых, с ограниченными усилиями теперь мы можем тратить больше времени на знакомство с людьми, которые подают заявки на работу в Goldman Sachs. В 2015 году, за год до того, как мы запустили эту платформу, мы опросили менее 20% всех абитуриентов нашего кампуса; в 2018 году почти 40% студентов, обратившихся в фирму, прошли первое собеседование.Во-вторых, теперь мы сталкиваемся с талантами из тех мест, куда раньше не попадали. В 2015 году мы опросили учащихся из 798 школ по всему миру по сравнению с 1268 учащимися в нашем последнем поступившем классе. В Соединенных Штатах, где большинство наших учеников исторически приходилось из «целевых школ», сейчас верно обратное. Вершина нашей воронки рекрутинга шире, а результаты более разнообразны.

Поскольку мы ведем бизнес, ориентированный на людей, мы много работали, чтобы видеоинтервью не казались холодными и обезличенными.Они являются лишь одним из компонентов более широкого процесса набора персонала в Goldman Sachs. Мы по-прежнему регулярно отправляем профессионалов Goldman в университетские городки для непосредственного общения со студентами на информационных сессиях, «кофейных чатах» и других мероприятиях по набору персонала. Но теперь наша цель — гораздо больше поделиться информацией, чем оценивать кандидатов, потому что мы хотим, чтобы люди понимали фирму и то, что она предлагает, прежде чем они скажут нам, почему они хотят стажировку или работу.

Наши вопросы для структурированного интервью предназначены для оценки 10 основных компетенций.

Мы также хотим, чтобы они были как можно лучше подготовлены к нашему собеседованию. Наша цель — равные условия игры. Чтобы добиться этого, мы создали листы с советами и инструкции по подготовке к видеоинтервью. Поскольку платформа не позволяет редактировать видео после того, как они были записаны, мы предлагаем практический вопрос перед началом собеседования и обратный отсчет перед заданием вопросов. Мы также предоставляем студентам формальный канал для передачи проблем в случае возникновения технических проблем, хотя это случается редко.

Мы уверены, что такой подход повысил удобство работы новобранцев. В нем используется среда, на которой они выросли (видео), и, что наиболее важно, они могут проводить интервью, когда чувствуют себя свежими и в то время, которое соответствует их расписанию. (Наши данные показывают, что они предпочитают вечер четверга или воскресенья — тогда как раньше мы проводили собеседование в рабочее время.) Мы подозревали, что если бы этот процесс был отказом для соискателей, мы бы увидели падение процента тех, кто согласился на наши собеседования и наши предложения.Этого не произошло.

Структурированные вопросы и оценки.

Как создать процесс оценки, который не только помогает выбрать лучшие таланты, но и фокусируется на конкретных характеристиках, связанных с успехом? Определите его, структурируйте и не отклоняйтесь от него. Исследования показывают, что структурированные интервью эффективны при оценке кандидатов и помогают прогнозировать эффективность работы. Поэтому мы спрашиваем кандидатов об их конкретном опыте, который похож на ситуации, с которыми они могут столкнуться в Goldman Sachs («Расскажите мне о времени, когда вы работали над проектом с кем-то, кто не выполнял свои задачи») и позируем гипотетические сценарии, с которыми они могут столкнуться в будущем («В лифте вы подслушиваете конфиденциальную информацию о коллеге, который также является другом.К вам подходит друг и спрашивает, слышали ли вы в последнее время о нем что-нибудь плохое. Чем ты занимаешься?»).

По сути, мы меньше сосредоточены на прошлых достижениях и больше на понимании того, обладает ли кандидат качествами, которые положительно повлияют на нашу фирму и нашу культуру. Наши структурированные вопросы собеседования предназначены для оценки кандидатов по 10 основным компетенциям, включая аналитическое мышление и честность, которые, как мы знаем, коррелируют с долгосрочным успехом в компании. В первом раунде они оцениваются по шести компетенциям; если они успеют, они будут оценены по оставшимся четырем во время личных собеседований.

У нас есть постоянно обновляемая библиотека вопросов по каждой компетенции, а также рубрика для интервьюеров, объясняющая, как оценивать ответы по пятибалльной шкале от «отлично» до «плохо». Мы также обучаем наших интервьюеров проводить структурированные интервью, предоставляем им материалы для подготовки непосредственно перед собеседованием с кандидатом и проводим подробные калибровочные встречи с использованием всех данных кандидата, которые мы собрали в процессе набора, чтобы убедиться, что некоторые интервьюеры не вводят оценки инфляция (или дефляция).Мы экспериментируем с оценочными тестами до приема на работу, которые будут сочетаться с этими собеседованиями; мы уже предлагаем экзамен по техническому кодированию и математике для поступающих в нашу инженерную организацию.

Мы решили не пилотировать эти изменения, а вместо этого внедряли их массово, потому что мы понимали, что заинтересованность будет исходить от возможности быстро показать результаты — и потому что мы знаем, что ни один процесс не идеален. На самом деле, что мне больше всего нравится в нашем новом подходе, так это то, что мы превратили наш кадровый отдел в лабораторию для непрерывного обучения и совершенствования.Имея более 50 000 видеозаписей кандидатов, мы теперь находимся в сокровищнице данных, которые помогут нам провести глубокий анализ и ответить на вопросы, необходимые для ведения нашего бизнеса: измеряем ли мы правильные компетенции? Должны ли одни иметь больший вес, чем другие? А как насчет биографии кандидатов? Какие интервьюеры наиболее эффективны? Является ли лучший ученик государственной школы более ценным для нас, чем средний ученик из Лиги плюща? У нас уже есть признаки того, что ученики, набранные из новых школ в нашем резерве, успевают так же хорошо, как ученики из наших традиционных школ, а в некоторых случаях с большей вероятностью остаются в фирме подольше.

Что дальше с нашими усилиями по набору персонала? Мы получаем почти 500 000 заявок каждый год. Из этого пула мы нанимаем примерно 3%. Мы считаем, что многие из остальных 97% могут быть очень успешными в Goldman Sachs. В результате выбор правильных 3% — это не столько человек, сколько подбор правильного человека на правильную роль. Этот матч может быть заключен прямо из колледжа или спустя годы. Мы экспериментируем с алгоритмами чтения резюме, которые помогут кандидатам определить бизнес-подразделения, наиболее соответствующие их навыкам и интересам.Мы изучаем, как виртуальная реальность может помочь нам лучше информировать студентов о работе в наших офисах и в нашей отрасли. И мы оцениваем различные инструменты и тесты, чтобы задействовать еще больше данных в процессе принятия решения о приеме на работу. Могу ли я представить себе будущее, в котором компании полагаются исключительно на машины и алгоритмы при оценке резюме и собеседований? Может быть, для некоторых. Но я не вижу, чтобы мы когда-либо устраняли человеческий фактор в Goldman Sachs; он слишком глубоко укоренился в нашей культуре, в той работе, которую мы делаем, и в том, что, по нашему мнению, определяет успех.

Мне не терпится увидеть, куда нас приведет это путешествие. Наш класс в кампусе 2019 года станет самым разнообразным за всю историю и полностью состоит из людей, отобранных путем тщательной и объективной оценки. В результате нам не станет лучше.

Максимально эффективное использование онлайн-рекрутинга

Вкратце об идее

Интернет изменил корпоративный рекрутинг — только Monster.com теперь может похвастаться 18 миллионами резюме сотрудников (13% от общего числа сотрудников U.С. рабочая сила). Около 90% компаний США осуществляют набор онлайн. Ясно, что рынок труда широко распахнулся.

Он-лайн рекрутинг позволяет фирмам находить много квалифицированных кандидатов на любую работу, проверять их за секунды и сразу же связываться с лучшими. Это стоит одну двадцатую от стоимости найма на работу и сокращает 15 дней от обычного 43-дневного цикла найма.

Но он также позволяет работникам легко узнавать о работе и браться за нее, что усложняет для вы найм и удержание самых талантливых сотрудников.

Чтобы выиграть войну талантов, вы должны смотреть на найм через Интернет через призму маркетинга . Подходите к кандидатам так же, как к потенциальным клиентам: тщательно выбирайте и привлекайте их, а затем лично закройте сделку.

Идея на практике

Используйте Интернет, чтобы быстро и эффективно привлекать, сортировать кандидатов и связываться с ними. Это позволяет вам уделять больше личного внимания кандидатам на этом решающем финальном этапе: заключении сделки.

Привлечение кандидатов. Многие соискатели выбирают потенциальных работодателей, исходя из имиджа компаний. Имейте это в виду, пока вы:

• Создайте узнаваемый бренд, используя одинаковый «внешний вид» при подборе товарных объявлений и .

• Создайте свою веб-страницу так, чтобы привлечь потенциальных сотрудников. Процитируйте полученные вами награды на рабочем месте и выделите ссылки на информацию о преимуществах и ценностях вашей компании.

• Поощряйте сотрудников рассылать друзьям объявления о вакансиях.

Сортировка кандидатов. Завален резюме? Сортировать их быстро — но без потери хороших кандидатов :

• Просматривайте кандидатов в электронном виде с помощью простых вопросов; например, «Вы хотите переехать?» «Когда ты сможешь приступить к работе?»

• Используйте онлайн-тесты и игры, чтобы получить информацию об интересах, взглядах и способностях кандидатов.

• Предложите кандидатам заполнить онлайн-анкеты, сравнив их с идеальным кандидатом.Allstate Insurance делает это, чтобы найти независимых агентов. Если ответы кандидата соответствуют стандарту, он отвечает на более подробную анкету — и , затем может выиграть личное собеседование.

Установление контакта. Фирма, первая связавшаяся с кандидатом с высоким потенциалом, получает преимущество. Следовательно:

• Немедленно соедините желаемых кандидатов с «живым» человеком.

• Убедитесь, что рекрутеры действуют как предприниматели — быстро, гибко и творчески.Подумайте о том, чтобы они отчитывались перед отделом развития бизнеса, а не HR.

• Дайте линейным менеджерам больше права голоса при найме.

Закрытие сделки. Используйте человеческое прикосновение, а не Интернет. Чтобы продать желаемых кандидатов на превосходство вашего предложения о работе , рекрутеры должны:

• Налаживайте личные отношения с кандидатами.

• Убедитесь, что кандидаты знают, что они нужны.

• Проводите только один час в день в Интернете, а остальное время — лицом к лицу с кандидатами.

Надежная оборона. Так же, как вы используете онлайн-рекрутинг стратегически, ваши конкуренты тоже. Итак:

• Не давайте сотрудникам поводов подумать об увольнении — они могут опубликовать резюме за считанные минуты и привлечь рекрутеров за день.

• Подчеркните экономические, социальные и другие преимущества работы в вашей компании.

• Создайте внутреннюю онлайновую сеть вакансий, чтобы помочь сотрудникам найти горячие возможности в вашей компании.

С помощью поисковой системы и пары простых запросов Эд Мелия может найти 567 страниц резюме для инженеров-программистов с навыками программирования на C ++ или Java. Это может показаться не таким уж замечательным, пока вы не задумаетесь: все эти инженеры в настоящее время работают в IBM, и они не ищут новую работу. Их резюме просто случайно оказались доступны в Интернете — если вы знаете, где их искать. Мелиа, консультант из Бостона, который обучает методам приема на работу в режиме онлайн, может найти таких «пассивных» кандидатов практически в любой компании.С его помощью рекрутеры могут найти тысячи резюме в чатах, группах Usenet и других киберсообществах. Они даже могут научиться «переворачивать URL-адрес», переходя по ссылкам в резюме, обратно во внутренние сети компании, где хранятся корпоративные каталоги и другая информация о сотрудниках.

Поисковые запросы Melia являются ярким примером того, как Интернет радикально меняет корпоративный рекрутинг. В прошлом пулы кандидатов, из которых могли выбирать компании, были ограничены.Вы можете нанять активных соискателей, многие из которых, возможно, были недовольны или некомпетентны на своей старой работе, или вы можете соревноваться за работников начального уровня в кампусах колледжей. Чтобы занять высокие посты, вам часто приходилось привлекать дорогих хедхантеров. Теперь, просто войдя в Интернет, рекрутеры компании могут найти огромное количество квалифицированных кандидатов на работу на каждом уровне, отобрать их за считанные минуты и немедленно связаться с наиболее перспективными.

Вознаграждение интернет-рекрутинга может быть огромным.По оценкам, нанять кого-то онлайн стоит всего лишь одну двадцатую от стоимости найма того же человека с помощью объявлений о желании и другими традиционными способами. И экономия времени одинаково велика. Исследование, проведенное Recruitsoft / iLogos Research с участием 50 компаний из списка Fortune 500, показало, что в среднем компания сокращает свой 43-дневный цикл найма на шесть дней, размещая вакансии в Интернете, а не в газетах, и еще четыре дня, принимая онлайн-заявки. вместо бумажных и более недели за счет электронной проверки и обработки заявок.При таком повышении эффективности неудивительно, что 90% крупных компаний США уже осуществляют набор персонала через Интернет. В самом деле, единственный сюрприз может заключаться в том, что 10% — нет.

За последний год я изучал быстро развивающийся интернет-рекрутинговый бизнес и изучал различные виды появляющихся поставщиков услуг, используемые новые технологии и стратегии, которые компании принимают при выходе на онлайн-рынки труда. Я обнаружил, что успешно использовать Интернет в качестве инструмента найма — непростая задача.Изменения, происходящие в сфере найма, являются глубокими и далеко идущими, и, чтобы добиться успеха, менеджерам придется переосмыслить способ найма и удержания талантов.

Рекрутинг как маркетинг

Для большинства соискателей работа — это Интернет. В обычный понедельник, пиковый день для поиска работы, около 4 миллионов человек ищут работу на доске объявлений на Monster.com, ведущем онлайн-сайте для поиска талантов. В то же время тысячи корпоративных рекрутеров просматривают базу данных Monster, содержащую более 18 миллионов профилей сотрудников и резюме, в основном для людей, которые не активно ищут новую работу.Еще миллионы профилей и резюме размещены на 5000 или около того небольших досках по трудоустройству.

Иными словами, рынок труда, наконец, стал настоящим рынком: широко открытым, неконтролируемым отдельными компаниями и не ограниченным географией. И руководители должны начать относиться к этому как к рынку. Подбор персонала больше нельзя рассматривать как реактивную, в основном канцелярскую функцию, скрытую за отделом кадров. Его необходимо переделать, чтобы он больше походил на саму маркетинговую функцию. В конце концов, процесс найма стал почти неотличим от процесса маркетинга.К кандидатам на вакансию сегодня нужно подходить так же, как к потенциальным клиентам: тщательно идентифицировать и таргетировать, привлекать к компании и ее бренду, а затем продавать на работе. В условиях жесткой конкуренции за таланты компании, владеющие искусством и наукой онлайн-рекрутинга, будут привлекать и удерживать лучших людей.

Процесс найма онлайн можно разбить на три этапа: привлечение, сортировка и установление контакта с кандидатами. Компания, стремящаяся улучшить свои возможности найма, должна внимательно следить за каждым шагом, с его развивающимися методами и технологиями, а также на последнем шаге, который вообще не требует Интернета: заключении сделки.(См. Выставку «Четыре шага к найму».)

Привлечение кандидатов.

На больших открытых конкурентных рынках бренды и репутация имеют решающее значение. Это всегда было верно для товарных рынков, а теперь и для рынков труда. Все рекламные акции, реклама и другие маркетинговые мероприятия компании влияют на потенциальных сотрудников и потребителей. Недавний опрос, проведенный WetFeet.com, который предоставляет соискателям информацию о работодателях, показал, что реклама продуктов на удивление важна для охвата кандидатов.По данным этого опроса, 20% соискателей обратились в компании, увидев рекламные объявления.

Таким образом, объединение усилий по набору персонала с общими маркетинговыми кампаниями — это самое важное, что компании могут сделать для обеспечения успеха в найме онлайн. Сложные компании создают узнаваемые бренды в сфере людских ресурсов, привязывая товарную рекламу к рекламе набора персонала, используя похожие форматы, цвета и стили. Такие рекламные акции, как корпоративные головные уборы и футболки, напечатанные с URL-адресом, могут привлечь многих людей на веб-сайт организации, где работают онлайн-системы найма и укрепляются бренды HR.

Объединение усилий по набору персонала с общими маркетинговыми кампаниями — это самое важное, что компании могут сделать для обеспечения успеха при найме через Интернет.

Корпоративные домашние страницы должны быть разработаны с учетом потенциальных сотрудников, поскольку они часто являются первым местом, куда соискатели смотрят, когда начинают оценивать компании. Следует особо отметить награды на рабочем месте, такие как включение журнала Working Mother в список 100 лучших мест для работающих матерей, составленный журналом .На своей домашней странице GE Power Systems размещает ссылки на информацию о разнообразии, льготах для сотрудников и балансе работы и семьи. Booz-Allen & Hamilton позволяет соискателям увидеть, что такое консалтинговое задание: оно воспроизводит добровольное обязательство по оказанию помощи Специальной Олимпиаде, одновременно демонстрируя ценности компании, ориентированные на интересы сообщества. Accenture (ранее Andersen Consulting) и Enterprise Rent-a-Car — лишь две из многих компаний, размещающих на своих веб-сайтах убедительные материалы о том, почему люди должны там работать.

Так же, как маркетинг продуктов переместился в сторону маркетинга отношений, то же самое произошло и с онлайн-маркетингом рабочих мест. Используя огромную силу Интернета для распространения информации через неформальные сети, компании могут дешево и эффективно продвигать себя. Возможно, наиболее распространенным методом является поощрение сотрудников к рассылке объявлений о вакансиях друзьям. Одна веб-компания, SelectMinds, помогает компаниям создавать интерактивные сети выпускников, которые также используются для поиска и повторного найма бывших сотрудников, а также для распространения маркетинговой информации.Около 8000 бывших сотрудников присоединились к сети выпускников New York Life Insurance в первый месяц ее существования. Другие поставщики услуг также могут помочь с набором направлений. Такие сайты, как Referrals.com, платят участникам за конфиденциальные сведения, например советы коллегам, которые могут быть заинтересованы в переходе на новую работу. В рамках подписки, такой как услуга «Мой монстр» на сайте Monster.com, люди создают собственные профили с целью найма и, в свою очередь, получают периодическую информацию о развитии карьеры.

Предоставляя ценный контент ключевым группам профессионалов, компании могут продвигать себя, собирая информацию о потенциальных сотрудниках. Cisco Systems, например, предлагает сложные интерактивные библиотеки, которые помогают инженерам решать технические проблемы. Тщательно отслеживая использование библиотек, он может определять кандидатов на работу с высоким потенциалом (а также собирать важную информацию для маркетинга и разработки продуктов). Он-лайн рекрутинг также может помочь в маркетинге продукта, как это поняли Fidelity Investments и другие компании.Базы данных соискателей, которые они поддерживают, содержат огромное количество высококачественной информации, полезной для маркетинговых исследований. И если компании поддерживают отношения с соискателями, которых они не нанимают, возможно, они смогут продавать и им продукты.

Сортировка абитуриентов.

Упрощая для людей подачу заявок, советы по трудоустройству, как правило, заваливают компании большими объемами резюме, многие из которых поступают от неквалифицированных соискателей. Быстрая сортировка этих заявок, не отбирая хороших кандидатов, становится важнейшим навыком.

Некоторая простая сортировка выполняется автоматически большинством досок объявлений. Основные вопросы, такие как «Готовы ли вы переехать?» и «Когда вы готовы приступить к работе?» отсеять очевидные несоответствия. Но многие компании считают, что им нужно идти дальше. К счастью, есть много поставщиков, предлагающих помощь. Brain-bench предлагает широкий спектр тестов для подтверждения навыков соискателя. CIC Applicant Background Checks разработала HireCheck, программу для проверки биографических данных. Kforce.com, доска объявлений о вакансиях, позволяет соискателям отправлять аудио / видеоклипы о себе, чтобы рекрутеры использовали их в качестве инструментов отбора.(См. Выставку «Некоторые игроки в онлайн-рекрутинге».)

Некоторые компании создают свои собственные процессы электронной проверки. Опрос работодателей Recruitsoft / iLogos показал, что 12% сейчас проверяют кандидатов онлайн. Фирма PricewaterhouseCoopers использует онлайн-приложения, содержащие сложные психометрические инструменты, чтобы помочь сотрудникам отдела кадров оценить пригодность кандидатов для конкретной работы. Веб-сайт J. P. Morgan Chase содержит умное он-лайн приложение для студентов колледжей: игра, основанная на поиске работы и инвестиционных решениях, позволяет получить информацию об интересах, взглядах и способностях абитуриентов.

Allstate Insurance разработала поэтапную программу проверки. Человек, который хочет стать независимым агентом Allstate, сначала заполняет онлайн-заявку, которую компания сравнивает с профилем модельного успешного агента. Кандидат сразу узнает, соответствует ли оценка определенному порогу; если да, то нужно заполнить второй, более подробный вопросник. Опять же, соискатель сразу узнает, достаточно ли высокий балл. Если да, то назначается личное собеседование.

Компании, которые проводят онлайн-тесты, должны быть осторожны, потому что критерии найма, которые отсеивают непропорционально большой процент женщин, инвалидов, рабочих старше 40 лет или представителей меньшинств, могут нарушать законы о борьбе с дискриминацией. Скрининг и тестирование должны быть действительными в контексте определенных должностей и их требований. (См. Врезку «Дискриминация: серьезный риск при найме через Интернет».)

Быстрое установление контакта.

Как только удачный кандидат определен, важна скорость.Поскольку за кандидатов борется так много компаний, первая компания, которая вступает в контакт, часто получает огромное преимущество. Джереми Боно, директор по международному кадровому обеспечению GlobalNetwork Technology Services, компании, предоставляющей сетевые услуги, созданной на базе Cabletron Systems, говорит, что компании должны как можно скорее связать желаемых кандидатов с живым человеком. Шеннон Вонг, специалист по подбору персонала в PNC Bank, говорит об этом так: «Теперь мы должны найти хороших кандидатов в течение 24 часов, иначе мы потеряем их.”

Традиционно функции управления персоналом, как правило, находились в рамках бюрократической культуры — медленной и методичной, — что не будет достаточно эффективным в сегодняшней атмосфере приема на работу. Лу Адлер, генеральный директор PowerHiring.com, консалтинговой компании по подбору персонала, говорит, что, в отличие от других HR-функций, быстрый темп онлайн-рекрутинга требует личности, подходящей для задач, где быстрые результаты имеют решающее значение, результаты легко и постоянно измеряются, и сбои обычны. Другими словами, рекрутеры должны действовать со скоростью, гибкостью и творчеством маркетологов.

Рекрутеры должны действовать со скоростью, гибкостью и креативностью маркетологов. Осознавая новую важность набора персонала, некоторые компании полностью вывели эту функцию из отдела кадров.

Признавая важность рекрутинга, некоторые компании полностью вывели эту функцию из отдела кадров. В GlobalNetwork, например, подбор персонала теперь подчиняется развитию бизнеса, где культура и темп работы более предпринимательские.Статус приема на работу теперь равен статусу отдела кадров.

Другие компании предоставляют линейным менеджерам гораздо больше свободы при найме кандидатов, позволяя им обходить корпоративный персонал отдела кадров. Он-лайн рекрутинг способствует децентрализации функции найма: как только линейные менеджеры получают разрешение на найм, они могут легко обратиться к советам по трудоустройству или другим поставщикам, чтобы найти своих кандидатов. Всегда существует риск того, что менеджеры не выберут лучших поставщиков, но есть положительный момент: в долгосрочной перспективе внутренние отделы кадров будут вынуждены совершенствоваться, чтобы конкурировать.Им придется и дальше развивать свои собственные возможности или, что более вероятно, налаживать отношения с внешними поставщиками.

Новые Интернет-технологии также могут помочь ускорить процесс отслеживания кандидатов и установления связи с ними. Поставщики прикладных услуг, такие как BrassRing Systems, Icarian и Recruitsoft, позволяют компаниям подключаться к сложным системам управления наймом (HMS) через Интернет. Эти системы автоматизируют весь процесс приема на работу: они собирают заявки в стандартизированном формате, просматривают их, определяют, откуда они пришли (например, через доски объявлений о вакансиях или тематические объявления), отслеживают прогресс заявок и подсчитывают, сколько времени требуется для заполнения различных рабочие места (в случае BrassRing) или чтобы новый сотрудник работал продуктивно (в случае Recruitsoft).Все данные заявки остаются в электронной форме, поэтому системы позволяют работодателям очень быстро реагировать на заявки — проверять рекомендации, получать комментарии от менеджеров по найму и связываться с соискателями по электронной почте. Лишь около 10% крупных компаний сегодня используют системы HMS последнего поколения, но их число быстро растет.

Программы

HMS являются эквивалентом системы планирования ресурсов предприятия (ERP) по найму и, как и эти системы, позволяют пользователям делать то, что они никогда не могли делать.HMS Union Pacific позволяет кандидатам проверять статус своих заявок, позволяя кандидатам почувствовать себя более вовлеченными в процесс и побуждая организацию к быстрому продвижению вперед. HMS медицинской организации Humana автоматически запрашивает у соискателей в своей базе данных каждые шесть месяцев обновление их резюме. Но даже лучшие компании не в полной мере используют программы HMS и содержащиеся в них базы данных. Компании могут, например, использовать их для проверки критериев отбора, отслеживания эффективности кадровых и маркетинговых усилий компании и выявления узких мест в цепочке поставок человеческих ресурсов.

В некоторых случаях компания может обнаружить, что лучший способ повысить оперативность своей функции найма — передать эту функцию на аутсорсинг, частично или полностью. Он-лайн найм поддается аутсорсингу, особенно в компаниях, где в рамках HMS каждый шаг в процессе найма становится отдельным событием, которое может быть передано поставщику. Программы HMS также позволяют относительно легко интегрировать функции различных поставщиков. Аутсорсинг позволяет компаниям получить немедленный доступ к лучшим системам.А хорошие механизмы HMS позволяют легко менять поставщиков, поэтому технология не заставляет работодателей заключать непродуктивные долгосрочные сделки. IBM и Kellogg передали свой набор кадров в Manpower и Bernard Hodes Group соответственно. Такие поставщики, как Kforce.com, возьмут на себя все этапы процесса, от поиска новых кандидатов до предложения. Boston Scientific использует RecruitUSA специально для того, чтобы помогать размещать объявления на досках вакансий, которые обращаются к наиболее подходящим кандидатам.

Закрытие сделки.

Это тот этап приема на работу, на котором работодатели не должны слишком полагаться на Интернет. Принятие на работу требует человеческого вмешательства, потому что у хороших соискателей есть много возможностей, и их нужно продавать на том, почему одна работа лучше других. Кандидаты должны чувствовать, что люди, с которыми они будут работать, хотят, чтобы они были в организации.

Одна из самых больших претензий к онлайн-рекрутингу заключается в том, что рекрутеры тратят слишком много времени на поиск потенциальных кандидатов и недостаточно времени на развитие отношений с кандидатами и их убеждение в приеме на работу.В результате слишком много хороших претендентов ускользают. Несмотря на то, что он обучает навыкам приема на работу в режиме онлайн, Эд Мелия рекомендует рекрутерам тратить только около часа в день на работу в режиме онлайн; им следует использовать оставшееся время для связи с кандидатами, налаживания с ними личных отношений и заключения сделок. В некоторых компаниях рекрутеров направляют на программы обучения продажам, чтобы узнать, как заключить сделку. В других компаниях одна группа находит кандидатов онлайн, а другая занимается набором кадров. Кроме того, руководители могут обратиться к таким сайтам, как BrilliantPeople.com, который поручает рекрутерам выступать посредниками между соискателями и работодателями, выполняя некоторую личную работу, которая в конечном итоге приводит кандидата на борт.

Надежная оборона

Интернет-рекрутинг — это, конечно, палка о двух концах. Если вам намного проще нанять опытных работников, то и вашим конкурентам будет намного проще нанять ваших собственных людей. Сотрудники могут забыть о совете, который им нужен для продвижения себя на рынок, развития своих собственных «брендов» для продвижения по карьерной лестнице.Если они хороши в своем деле, рекрутеры их найдут. Многие работодатели готовы схватить ваших сотрудников, и все происходит быстро в онлайн-мире.

Как будто этого было недостаточно, распространение онлайн-информации о заработной плате и льготах еще больше затрудняет удержание, поскольку компенсация является ключевой причиной ухода сотрудников с работы. Используя такие ресурсы, как обзоры заработной платы Robert Half International, опубликованные на Monster.com, люди могут быстро сравнить свои зарплаты с зарплатами, предлагаемыми в других местах.Онлайн-сервисы по трудоустройству предоставляют работникам беспрецедентный доступ к бесплатной информации, и эта информация передала часть полномочий работникам в отношениях между работником и работодателем.

Лояльность компании также может пострадать из-за огромного количества вариантов, доступных через Интернет. Психолог Чарльз О’Рейли из Стэнфордского университета и его коллеги продемонстрировали, что больший выбор работы снижает приверженность сотрудников их нынешней работе. При таком количестве организаций, осуществляющих набор онлайн, сотрудники могут получать множество предложений о работе.

Но компании могут обратить вспять дестабилизирующее воздействие найма через Интернет. Во-первых, менеджеры должны быть как никогда осторожны, чтобы избегать ситуаций, которые могут заставить сотрудников задуматься об уходе. Поскольку Интернет находится всего в одном клике, разгневанному сотруднику больше нет времени остыть. Работник может опубликовать резюме на доске объявлений о вакансиях за несколько минут, и потенциальные работодатели свяжутся с ним в течение дня. А как только сотрудник начинает искать, часто бывает слишком поздно что-то исправить.

В то же время компании должны помогать сотрудникам разобраться в информации о заработной плате в режиме онлайн, особенно в ее ограничениях.Такие данные, как правило, игнорируют, например, опционы на акции и не могут помочь соискателю определить, какие вакансии имеют наилучшие перспективы продвижения по службе. Иногда сотрудников уводят на новую работу, потому что они не видят, насколько хороши их существующие ситуации. Очень важна эффективная программа взаимодействия с сотрудниками, подчеркивающая экономические и социальные преимущества работы в компании.

Следует ли препятствовать тому, чтобы онлайн-рекрутеры связались с вашими сотрудниками? Некоторые работодатели стараются. Cigna изменила адреса электронной почты своих ИТ-сотрудников, чтобы рекрутерам было сложнее добраться до них.Другие компании используют программное обеспечение, чтобы убедиться в отсутствии ссылок с домашних страниц сотрудников на корпоративную сеть через брандмауэр. Третьи устанавливают программное обеспечение, которое предупреждает персонал, если сотрудники получают электронную почту от онлайн-рекрутеров. Hewett Associates — один из многих работодателей, которые проверяют, размещены ли у сотрудников резюме на досках вакансий. После того, как вы определили, с какими сотрудниками связывались или активно ищут, вы можете попытаться удержать их.

Но более многообещающий подход, особенно для крупных компаний с большим количеством вакансий, — это упредить прием на работу через Интернет путем создания внутренней сети вакансий в режиме онлайн.Большинству компаний, даже если они делают быстрые предложения сторонним кандидатам, все равно трудно перемещать внутренних кандидатов или делать своевременные встречные предложения. В результате многим сотрудникам легче найти работу в другой компании, чем получить новую работу в старой. Что еще хуже, он-лайн рекрутинг, который позволяет дешево и легко нанимать опытных сотрудников, поощряет наем со стороны за счет внутреннего развития и размещения. Внутренняя онлайн-система может быть лучшим способом удовлетворить желание сотрудников решать новые задачи.

Один из многообещающих подходов, особенно для крупных компаний с большим количеством вакансий, — это упредить прием на работу через Интернет путем создания внутренней сети вакансий в режиме онлайн.

Nortel Networks, например, заключила контракт с Monster.com на создание собственной доски объявлений Job Shop. «Я хочу упростить поиск следующей возможности внутри компании», — говорит Брайан Рейли, директор по внутренней мобильности. Цель состоит в том, чтобы предоставить внутреннюю версию того, что доступно на внешнем рынке, тем самым перераспределив таланты внутри растущего бизнеса Nortel и не давая сотрудникам уйти к конкурентам.Любой сотрудник может опубликовать резюме в Job Shop, не предупреждая своего начальника, а любой менеджер может опубликовать вакансию. Система автоматически предупреждает начальство менеджеров после публикации вакансий.

Будущее онлайн-рекрутинга

Революция в рекрутинге только началась. По мере того, как продавцы спешат, прогрессивные технологии позволят компаниям еще больше сократить цикл найма за счет повышения эффективности поиска новых людей и сортировки кандидатов. Ожидаемая разработка стандартов для описания характеристик кандидатов и требований к должности поможет компаниям лучше подбирать кандидатов на рабочие места.Важные игроки в индустрии найма — работодатели, такие как Aetna и IBM, кадровые компании, такие как Towers Perrin и Watson Wyatt Worldwide, а также большинство онлайн-рекрутинговых компаний (Monster.com, Hire.com, Career-Builder) — уже начали установить стандарты через группу под названием Консорциум HR-XML, члены которой добровольно соглашаются использовать общие определения для перечисления требований к работе и кодирования опыта кандидатов.

Более широкое использование сертификатов навыков, обычно проводимых третьими сторонами, в образовании и обучении значительно упростит для работодателей оценку способностей кандидатов и вскоре может позволить некоторым компаниям использовать простые устройства проверки для найма кандидатов.Клиффорд Адельман, старший аналитик Министерства образования США, по самым скромным оценкам, сейчас оценивает навыки и выдает сертификаты более 5000 независимых сайтов. Эти организации провели около 3 миллионов оценок навыков в 1999 году. Он подсчитал, что примерно для каждой восьмой ИТ-должности уже требуется одна сертификация навыков объективной стороной.

Интернет создаст спрос и на другие виды стандартизации. Уильям Бриджес предполагает в своей книге JobShift: Как преуспеть на рабочем месте без работы , что проектные команды и более гибкие задания разрушают традицию четко определенных должностей с названиями, которые передают смысл вне определенных рабочих групп и компаний.Но онлайн-мир движется в другом направлении, стандартизируя описания работы и данные кандидата. А сотрудники хотят иметь возможность найти работу через онлайн-сообщества, поэтому они будут нажимать на описания и названия своей работы, которые будут понятны работодателям, с которыми они связываются.

По мере расширения набора онлайн-вакансий советы по трудоустройству будут становиться больше и влиятельнее — смешанное благо для работодателей. Monster.com и другие уже настолько велики, что могут продавать работодателям информацию о том, сколько их работников ищут работу и где они ищут; компании могут использовать такие данные в программах целевого удержания.Кроме того, по мере того, как соискатели работы становятся все более зависимыми от Интернета, у них может развиться сильная привязанность к определенным советам по трудоустройству и другим сайтам трудоустройства, особенно тем, которые помогли им найти работу. Сотрудники могут считать информацию по управлению карьерой, предоставляемую советами по трудоустройству, более объективной и заслуживающей доверия, чем информация, предоставляемая их работодателями. Потеряв монополию на информацию и, возможно, даже будучи вынужденными разделять преданность сотрудников, работодатели должны будут лучше убеждать сотрудников в достоинствах работы и возможностях продвижения по службе — и даже в методах управления компанией.

Ожидается, что набор руководителей высшего звена будет во все большей степени осуществляться онлайн. Крупные корпоративные рекрутинговые компании уже переместили часть своих процессов найма руководителей в Интернет. Обычно рекрутер создает конфиденциальный сайт для каждой руководящей должности, чтобы работодатель и потенциальные кандидаты могли мгновенно общаться через рекрутера. И Korn / Ferry International (через свой сайт Futurestep), и Heidrick & Struggles International (через LeadersOnline) теперь имеют операции по подбору персонала в режиме онлайн, с помощью которых предварительно отобранные кандидаты могут искать все, кроме самых высших руководящих должностей.

В будущем компаниям придется работать еще усерднее, чтобы установить доверительные отношения со все более информированными и беспокойными кандидатами и персоналом.

Все это означает, что в будущем компаниям придется работать еще усерднее, чтобы установить доверительные отношения со все более информированными и беспокойными кандидатами и персоналом. Сегодня он-лайн рекрутинг — это больше, чем просто инструмент человеческих ресурсов; это целая культура. Он уже затрагивает огромное количество сотрудников — 18 миллионов профилей сотрудников и резюме на Monster.com составляют 13% рабочей силы США, и она растет головокружительными темпами. Довольно скоро эта культура выйдет за рамки новой экономики во многие сектора старой, трансформируя способ найма каждого. Новое поколение рабочих будет рассматривать Интернет как единственный способ найти работу. И компании, которые будут следить за этими изменениями, получат все самое лучшее.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске журнала Harvard Business Review за 2001 год.

Руководство по сертификации кадров и завершение того, что лучше для вас

Сфера найма и подбора персонала постоянно меняется.Там, где несколько лет назад были спокойные океаны, сегодня вырисовываются заоблачные горы. Это делает для вас действительно важным оставаться на вершине своей игры, и есть несколько отличных сертификатов приема на работу, которые могут помочь вам в этом.

При этом рекрутинг — это профессия практикующего. Ни книга, ни курс не могут сделать вас рекрутером высшего класса. Вы становитесь отличным рекрутером, вкладывая все, что у вас есть, день за днем ​​в течение многих лет. Однако есть ресурсы, которые могут облегчить вам это путешествие.

Что такое сертификат приема на работу?

Существует множество видов сертификатов приема на работу, наиболее распространенными из которых являются HRCI (Институт сертификации кадров) и SHRM (Общество управления человеческими ресурсами). Это ценное дополнение к вашему опыту работы, которое поможет вам изучить новые тенденции и оставаться в курсе текущих методов.

Преимущества обучения и сертификации

Сертификаты

о найме и подборе поставщиков дают вам преимущество перед другими в быстро развивающейся отрасли.Мы составили список отличных программ обучения и сертификатов, чтобы вам не приходилось делать это!

HRCI

HRCI (HR Certification Institute) — престижный институт сертификации. За 40 лет работы выпускники HRCI входят в рейтинг высшего руководства Fortune 500. Получение сертификата HRCI дает очевидные преимущества. Наиболее важными из них являются карьерный рост и мера компетенции, благодаря которой другим людям легче доверять вашим навыкам.

HRCI предлагает множество сертификатов и курсов, различающихся уровнем вашего опыта, а также географической направленностью.

Список курсов, предлагаемых HRCI

• aPHR (Associate Professional in Human Resources) — предназначен для тех, кто начинает свою карьеру в HR.
• PHR (Профессионал в области людских ресурсов) — Сертификация PHR повышает доверие к вашему присутствию в области управления персоналом.
• PHRca (Профессионал в области людских ресурсов — Калифорния) — сертификация PHRca подтверждает, что вы являетесь специалистом по персоналу, который владеет законами, правилами и методами управления персоналом, уникальными для штата Калифорния.
• SPHR (Senior Professional in Human Resources) — сертификация SPHR укрепляет ваш авторитет как руководителя отдела кадров
• GPHR (Глобальный профессионал в области человеческих ресурсов) — сертификация GPHR подтверждает ваш опыт работы в международном HR.
• PHRi (Профессиональный специалист в области человеческих ресурсов — международный) — предназначен для тех, кто начинает свою карьеру в области управления персоналом на международном уровне.
• SPHRi (Senior Professional in Human Resources — International) — предназначен для старших специалистов, желающих пройти сертификацию. Независимо от географического региона, квалификация дополняет местную практику управления персоналом.
• PHR отлично подходит для людей, уже работающих в сфере управления персоналом и планирующих продолжать это делать. Экзамен больше фокусируется на тактических и практических аспектах управления персоналом и меньше на бизнес-стратегии и управлении. Если вы хотите оставаться в HR в течение следующих 5 лет, то курс PHR — лучший выбор для вас. Если вы намереваетесь расширить свою деятельность в других сферах бизнеса, или если у вас есть склонность к разработке кадровой политики или влиянию на бизнес-стратегию, SPHR может вам больше подойти.

Стоимость: Стоимость экзамена составляет 395 долларов США, а стоимость подачи заявки составляет 100 долларов США

Где: Это компьютерный экзамен в центре тестирования Pearson VUE

Право на участие : Критерии приемлемости сертификата PHR следующие:

• Иметь как минимум один год опыта работы в сфере управления персоналом и как минимум степень магистра
• Иметь как минимум двухлетний опыт работы и иметь степень бакалавра
• Иметь как минимум четырехлетний опыт работы и диплом HS

ШРМ

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) — одно из крупнейших в мире сообществ по управлению человеческими ресурсами, в которое входят 300 000 специалистов из 165 стран.Они изучают и устанавливают стандарты кадровой практики уже более 7 десятилетий.

SHRM предлагает курсы на двух уровнях:

• SHRM-CP (Certified Professional) — эта сертификация идеально подходит для кандидатов в HR на начальном и среднем этапе карьеры.
• SHRM-SCP (Senior Certified Professional) — эта сертификация идеально подходит для кандидатов в HR.

Это отличный выбор для тех, кто уже давно работает в этой сфере. Если у вас есть 6-8 лет опыта и вы занимаетесь директором или выше, этот курс вооружит вас навыками, позволяющими взять на себя ответственность и управлять общим бизнесом.

Если вы подумываете о курсах MBA, SHRM — альтернатива, о которой вы можете подумать. В то время как MBA фокусируется на широком спектре бизнес-функций, курсы SHRM сосредоточены исключительно на работе с талантами. Поэтому, если вы собираетесь сменить карьеру в будущем, вы должны подумать еще больше, прежде чем переходить на SHRM.

Соответствие: Критерии приемлемости сертификата SHRM-CP следующие:

• В настоящее время работает в сфере управления персоналом и имеет как минимум степень магистра
• Иметь как минимум один год опыта работы в сфере управления персоналом и как минимум степень бакалавра
• Обладать опытом работы не менее трех лет и иметь аттестат о среднем образовании

Где: это онлайн-экзамен с системой обучения, в которой есть много заметок и других. E

20 методов, помогающих приблизиться к продажам

Кто не мог использовать арсенал эффективных методов продаж? Если вы действительно хотите улучшить свои продажи, не ищите ничего, кроме этой подтвержденной исследованиями коллекции самых лучших методов продаж B2B, а также четырех неэффективных (но популярных) идей о том, как продавать.

Методы поиска продаж

Привлечение внимания покупателя и открытие двери для более плодотворных переговоров о продажах — ключ к эффективному поиску сбыта. Используйте эти три метода поиска продаж, чтобы построить свою воронку продаж и вести более продуктивные беседы с потенциальными покупателями.

1. Сделайте своего клиента героем

Существует большое количество исследований о когнитивном влиянии историй на мотивацию изменения поведения.А в контексте продаж истории — это мощный способ продемонстрировать ценность вашего решения для потенциальных клиентов.

Каждой истории нужен герой — кто-то, с кем вы общаетесь, преодолевая препятствия на своем пути к счастью. Но кто герой вашего рассказа? Если это ваша компания или ваше решение, вам нужно переработать свою историю и сделать героем клиента.

Типичный путь героя проходит примерно так:

1. Герой — персонаж, который борется с проблемой
2. Герой встречает мудрого наставника, понимающего его проблему
3. Этот наставник дает герою новое понимание, предлагает план и побуждает его к действию
4. Вооруженный вновь обретенной уверенностью и планом, герой сталкивается со своей проблемой
5. Герой преодолевает проблему, реализует свой потенциал и достигает своей цели

В вашем рассказе покупатель — это тот, кто должен спасти положение, а не вы.Ваша роль — роль наставника. Вы здесь, чтобы помочь своим клиентам увидеть, что изменилось в их мире и как они могут адаптироваться, чтобы лучше выжить и процветать.

2. Не перенапрягайте свои кампании

Большинство маркетологов и продавцов считают, что чем более персонализирован ваш охват, тем лучше ваши результаты. Но вы можете быть удивлены, обнаружив, что высоко персонализированный охват не так эффективен, как менее трудоемкая персонализация.

В недавнем исследовании персонализации B2B мы протестировали эффективность четырех различных методов персонализации электронной почты с 7000 потенциальными клиентами, чтобы определить, какой из них работает лучше всего. Мы использовали четыре различных условия персонализации: только отрасль, только компания, отрасль + личные данные и компания + личные данные .

Результаты? Хотя открываемость была выше при использовании большего количества личных данных, обратное верно для переходов по ссылкам. Персонализация по отраслям (без личных данных) вернула на 24% более высокий рейтинг кликов, чем компания + обработка личных данных .

Сначала люди могут открыть электронное письмо, которое, похоже, обращается непосредственно к ним. Но они будут разочарованы, когда обнаружат, что это всего лишь хитрый трюк, чтобы привлечь их внимание. С другой стороны, когда вы рассказываете историю о том, как аналогичная компания боролась и решила общую отраслевую проблему, ваш потенциальный клиент сможет лучше спроецировать себя в эту историю.Возможно, они даже захотят узнать, что произошло дальше.

Узнайте больше о наиболее эффективном подходе к персонализации маркетинга B2B в нашей электронной книге Это не бизнес, это личное .

3. Используйте фразу «вы», а не «мы»

Кажется, это сделано из лучших побуждений и по своей сути логично: покажите своим клиентам, что вы понимаете их мир, позиционируя себя как член их племени в надежде наладить совместный опыт.Слово «мы» подразумевает, что поставщик и покупатель «вместе». Проблема в том, что когда вы используете этот тип We-фразировки, вы фактически ограничиваете свою способность побудить потенциального клиента к действию.

Corporate Visions провела два исследования, чтобы проверить эффективность фразы «вы» и «мы». Исследования показали, что you-phrasing экспоненциально эффективнее побуждают потенциальных клиентов брать на себя личную ответственность и чувствовать, что они должны действовать. You-фраза заставляет вашего потенциального клиента подвергнуть сомнению свой статус-кво, рисует достижимое видение покупок и удерживает внимание вашего потенциального клиента таким образом, чтобы отделить ваше сообщение от конкурентов.

Итак, в следующий раз, когда вы будете разговаривать с потенциальным покупателем, используйте фразы «вы». Это небольшое изменение. Но это имеет большое значение.

Узнайте больше о вашей фразе в нашем отчете о состоянии разговора, Влияние вашей фразы на разговоры с клиентами .

Методы продаж, создающие ценность

Используйте эти четыре техники продаж, чтобы показать своим потенциальным клиентам, почему им нужно изменить свою ситуацию, и убедить их выбрать вас, а не ваших конкурентов.

4. Бросьте вызов статус-кво потенциального клиента

Многие продавцы считают процесс продаж линейным. В какой-то момент этому приходит конец — потенциальный клиент выберет либо вас, либо вашего конкурента. Правда в том, что это не единственные две конечные точки. Есть еще один вариант — без решения, — который выбирают слишком часто.

Исследования показывают, что по меньшей мере 60 процентов предстоящих сделок проигрываются из-за «отсутствия решения», а не из-за конкурентов .Это из-за того, что называется предвзятостью статус-кво — естественным отвращением вашего потенциального клиента делать что-то отличное от того, что они делают сегодня. Только нарушив их статус-кво, вы сможете убедить своих потенциальных клиентов в том, что их нынешнее положение небезопасно и неустойчиво.

Однако имейте в виду, что этот разговор о том, почему ваш покупатель должен меняться. Речь не идет о представлении функций и преимуществ ваших решений. На этом этапе сосредоточьтесь на том, чтобы срочно измениться, убедившись, что статус-кво вашего потенциального клиента не позволяет ему достичь своих самых важных бизнес-целей.

Узнайте больше о том, когда вам следует (и не следует) оспаривать статус-кво вашего покупателя, в нашей электронной книге Чтобы оспаривать или не оспаривать .

5. Представьте неучтенные потребности

Слишком часто продавцы основывают свои сообщения на потребностях, о которых вам говорят потенциальные клиенты. Когда вы это делаете, вы склонны связывать выявленные потребности с конкретными возможностями, отвечающими этим потребностям, стандартным способом «продажи решений».

Проблема в том, что вы в конечном итоге доставляете товарные сообщения, которые не будут отличать вас от ваших конкурентов, потому что они, вероятно, создают аналогичное ценностное сообщение в ответ на тот же набор входных данных. А поскольку все варианты звучат одинаково, ваши перспективы становятся нерешительными. Чтобы срочно изменить и преодолеть предвзятость статус-кво, вам необходимо познакомить потенциальных клиентов с неучтенными потребностями — неудовлетворенными, недооцененными или еще неизвестными проблемами или упущенными возможностями, которые сдерживают их бизнес.

На самом деле, исследование, проведенное корпорацией Corporate Visions, показало, что метод провокационного обмена сообщениями, который начинается с представления «Неучтенной потребности», усиливает ваше убедительное влияние на 10 процентов. Узнайте больше о неучтенных потребностях в этом коротком видео:

6. Найдите свою ценность Wedge

Когда вы представляете свое ценностное предложение потенциальным клиентам, насколько перекрывается то, что вы можете предоставить, и то, что могут предложить ваши конкуренты? Большинство продавцов B2B признают, что перекрытие составляет 70 процентов или выше.Поэтому вместо того, чтобы конкурировать в рамках этой «области паритета ценностей», сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать для клиента, а не на том, что могут сделать конкуренты. Это называется вашим клином ценности.

Ваша Value Wedge должна соответствовать трем важным критериям:

1. Это уникально для вас. Это сообщение, которое полностью отличается от сообщений ваших конкурентов.
2. Это важно для покупателя. Обеспечьте ценность, подчеркнув пробелы в том, как ваш потенциальный клиент делает что-то сегодня, и как ваш подход разрешит эти проблемы.
3. Это оправданно. Задокументируйте моменты времени, когда другие компании преодолели аналогичные проблемы, приняв предложенное вами решение.

И когда вы создаете что-то, отвечающее этим трем критериям, у вас появляется ценностное предложение, которое выделяет ваше решение среди конкурентов и сообщает реальную ценность вашим потенциальным клиентам.

Когда вы связываете неучтенные потребности вашего потенциального клиента с вашими дифференцированными сильными сторонами, вы освобождаетесь от ценностного паритета и сообщений о товарах, чтобы создать срочность и дифференциацию, необходимые для преодоления предвзятости вашего потенциального клиента.

7. Рассказывайте убедительные визуальные истории

«Смерть от PowerPoint» — это обычный способ описать ошеломляющее впечатление от просмотра длинной слайд-презентации, наполненной списками и картинками. Тем не менее, большинство торговых представителей продолжают прибегать к этому утомленному и неоригинальному методу подачи предложений.

Но исследования доказывают, что эффективные торговые презентации должны выходить за рамки простого списка. Исследование, проведенное нами по использованию визуальных элементов в продажах B2B, показало, что простых, конкретных, нарисованных от руки визуальных элементов на белой доске превзошли два типа презентаций PowerPoint в областях запоминания, взаимодействия, качества презентации, достоверности и убеждения.

Торговые презентации должны быть убедительным визуальным повествованием, предназначенным для демонстрации ваших продуктов и услуг и их уникальной ценности. И независимо от того, используете ли вы доску, флип-чарт, обратную сторону конверта или планшет, использование визуальных историй является мощным отличием в конкурентной и сложной торговой среде.

Каковы лучшие методы продаж для телефона?

Большинство стратегий продаж, описанных в этой статье, по-прежнему эффективны, когда вы продаете по телефону, но вы можете использовать эти два конкретных метода продаж по телефону, чтобы повысить свою убедительность и заключить больше сделок.

8. Настройте свое сообщение для виртуальных продаж

Многие компании расширяют свои группы продаж. Фактически, большинство опрошенных нами продавцов B2B проводят более половины своих торговых звонков без личного присутствия. Но, несмотря на всю потенциальную экономию затрат и повышение производительности, внутренние продажи могут создавать проблемы взаимодействия из-за виртуального барьера между продавцом и покупателем.

При личной встрече вы, вероятно, полностью привлечете внимание своего потенциального клиента.Но по телефону или на виртуальной встрече есть множество других конкурирующих приоритетов, которые их отвлекают. Они могут ответить на ваш звонок, но если они не ценят то, что вы предлагаете, они могут легко отключиться и продолжить работу в других приложениях или проверять электронную почту, пока вы представляете свою презентацию.

Вот почему вам нужно адаптировать свою доставку к конкретной ситуации, в которой они находятся. У них мало времени, так что сразу переходите к делу. Они хотят знать, что вы можете предложить, поэтому представьте «Неучтенные потребности», чтобы привлечь их внимание.Расскажите убедительную, интересную историю и используйте визуальные эффекты, чтобы привлечь их внимание, пока вы демонстрируете ценность своего решения.

9. Поощряйте своих потенциальных клиентов к участию

Один недооцененный, но очень эффективный метод продаж по телефону — использование интерактивных визуальных эффектов. Как упоминалось ранее, есть явные преимущества использования нарисованных от руки визуальных элементов по сравнению с типичной презентацией PowerPoint. И вы можете применить эту концепцию к продажам по телефону, заставив вашего слушателя каким-либо образом принять участие — будь то заметки или рисование простого, конкретного изображения, как указано.

Исследование

Corporate Visions показывает, что использование этого подхода к интерактивным визуальным историям жизненно важно для привлечения вашей аудитории, повышения благоприятного отношения к вашей истории, улучшения запоминания и повышения вероятности встречи с вами потенциальных клиентов.

Будьте осторожны. Включение этих техник рассказывания историй в ваши виртуальные торговые звонки потребует от продавцов некоторых изменений в поведении. Многие из торговых представителей, с которыми мы работали, думали, что использование интерактивных визуальных эффектов для торговых звонков создает «слишком много трений», которые могут отрицательно повлиять на звонок.Но после того, как они применили эту технику на практике, они увидели немедленный положительный эффект по сравнению с их предыдущим вербальным подходом.

Узнайте больше о том, как привлечь потенциальных клиентов с помощью визуальных средств, в нашем отчете о состоянии разговора, The Next Best Thing to Being There .

Как я могу улучшить свои методы продаж для закрытия продаж?

Убедить клиентов изменить статус-кво и выбрать вас недостаточно, чтобы закрыть сделку.Используйте эти четыре метода закрытия продаж, чтобы создать срочность, добиться консенсуса между заинтересованными сторонами и убедить покупателей принять меры сейчас.

10. Рассказывайте истории с контрастом

Messaging рассказывает историю вашей компании таким образом, чтобы привлечь потенциальных клиентов к вашей двери и превратить их в клиентов. Проблема в том, что если вы похожи на большинство компаний, вы рассказываете свою историю таким образом, чтобы это не сильно отличает вас, если вообще вас.Но чтобы создать сильное восприятие ценности, вам нужно рассказывать истории «до» и «после» — вам нужно рассказывать истории клиентов с контрастом.

Когда вы рассказываете истории клиентов, не бойтесь связывать данные с эмоциями. Часто лучший способ сделать это — поговорить о людях, на которых повлияла сложная среда, в которой они работали. Затем поговорите о том, как их жизнь стала лучше, легче, веселее или менее напряженной после использования вашего решения.

11. Выделите риск

Существует давний миф о том, что руководители строго рациональны при принятии решений, на которые влияет только суровая история рентабельности инвестиций, которую вы можете рассказать. Но это просто не так.

Исследование

Corporate Visions показало, что лица, принимающие управленческие решения, подвержены влиянию эмоционально заряженных факторов так же, как и все остальные. Фактически, руководители более чем на 70% более чем на 70% готовы принять рискованное деловое решение, например, оставить свое текущее положение, чтобы попробовать рискованную альтернативу, если вы сформулируете их статус-кво с точки зрения того, что они могут потерять , не приняв изменение бизнеса по сравнению с тем, что они могут получить, доведя его до конца.

Исследование продемонстрировало влияние неприятия убытков — концепции, важной для теории перспектив. Теория перспектив, впервые разработанная социальными психологами Амосом Тверски и Дэниелом Канеманом, утверждает, что люди в 2-3 раза чаще принимают решение или рискуют, чтобы избежать потерь, чем делать то же самое для достижения выгоды.

12. Защитите свою ценность

Покупатели сегодня имеют все полномочия в переговорах о продажах.Они это знают, и продавцы тоже. Согласно нашему исследованию, 72% продавцов B2B сообщают, что покупатели стали более влиятельными за последние несколько лет . Они уверены, что требуют скидок — и уходят, когда их не получают.

Проблема в том, что многие продавцы неосознанно идут на уступки на протяжении всего процесса продаж — утечки стоимости, которые затрудняют заключение сделки, что, в свою очередь, затрудняет защиту вашей прибыли на поздних стадиях переговоров.

Утечка стоимости происходит, когда покупатель пытается достичь консенсуса среди других заинтересованных сторон в организации. Они расширяют свои возможности и начинают предъявлять дополнительные требования к вашему времени, вашим ресурсам и, конечно же, к скидкам. И вы можете даже не осознавать, что это происходит.

Как защитить свою ценность? При управлении многосторонними решениями подумайте, кто в организации знает о решении, кто заботится о нем, и начните нацеливаться на эти заинтересованные стороны в своих разговорах.Когда вы учитываете влияние на бизнес каждого ключевого лица, принимающего решения, участвующего в покупке, вы можете быстрее достичь консенсуса.

13. Основные соглашения о кредитном плече

По мере того, как сделки становятся все более сложными, тактика переговоров на поздних стадиях становится все менее актуальной. А ваша способность создавать прибыльный результат зависит от того, насколько ловко вы ориентируетесь в критических моментах процесса продаж — моментах, которые могут изменить характер ваших возможностей и изменить восприятие покупателем вашего влияния.

Чтобы помочь вам сделать все это с позиции малой власти, рассмотрите концепцию основных соглашений. Пять типов основных соглашений — это обмены на основе стоимости, которые вы можете использовать для продвижения своих сделок, одновременно защищая свою ценность.

Идея состоит в том, чтобы заранее решить, что вам нужно от клиента в течение цикла покупки, чтобы получить наиболее положительный конечный результат. Другими словами, вы получаете выгоду и защищаете свою прибыль, подписывая серию ключевых соглашений на протяжении всего процесса покупки, а не один грандиозный компромисс в конце.

Узнайте больше об основных соглашениях на нашем веб-семинаре, . Неограниченный спрос на бесплатное пользование .

Как продавать существующим клиентам: методы продаж для увеличения стоимости

Распродажа не окончена только потому, что ваш потенциальный клиент становится покупателем. По-прежнему есть широкие возможности для стимулирования роста за счет таких возможностей расширения клиентов, как продление контрактов и дополнительные продажи. Вот три подтвержденных исследованиями метода продаж для существующих клиентов.

14. Защитите статус-кво вашего клиента

Когда вы привлекаете новых потенциальных клиентов, имеет смысл использовать провокационный и вызывающий подход, который знакомит с неучтенными потребностями, нарушает их статус-кво и убеждает их выбрать вас. Как сторонний наблюдатель, вы хотите представить их текущую ситуацию как рискованную и небезопасную и представить свое решение как лучшую и более безопасную альтернативу.

Но когда вы инсайдер, защищая свое положение перед существующими клиентами, вам часто нужно усилить свою ценность и выделить причины, по которым вы по-прежнему остаетесь самым безопасным выбором.Поскольку вы являетесь статус-кво вашего клиента, вы можете использовать их естественное смещение статус-кво в своих интересах во время разговоров о продлении и расширении.

Для ваших существующих клиентов вы являетесь их статус-кво. И исследования показывают, что , используя провокационное, вызывающее сообщение, когда вы пытаетесь возобновить или расширить бизнес со своими клиентами, повысит вероятность того, что они будут делать покупки, по крайней мере, на 10–16 процентов .

Узнайте, когда вам следует (и не следует) защищать статус-кво вашего покупателя, в нашей электронной книге Бросить вызов или не оспаривать .

15. Дополнительные продажи за счет укрепления отношений

Некоторые разговоры о продажах с вашими клиентами требуют большей утонченности, чем другие. Например, разговоры о расширении — это тонкая грань между убеждением вашего клиента покупать больше и убеждением его остаться с вашим решением в процессе. Если вы добьетесь успеха, вы заложите основу для длительного сотрудничества. Но если вы споткнетесь, ваше партнерство прекратится, ваша прибыль стабилизируется, и ваш клиент станет уязвимым для того, чтобы его оттолкнули конкуренты.

Когда дело доходит до выигрыша в разговорах о дополнительных продажах, наше исследование показало, что усиление эмоциональных аспектов партнерских отношений с клиентами было наиболее эффективным для убеждения клиентов сделать изменение безопасным, пока они меняют на вас, а не от вас.

В таких ситуациях не бойтесь использовать эмоциональный язык, чтобы раскрыть отношения между вами и компанией вашего клиента. Затем используйте эти отношения, чтобы откровенно поговорить о проблемах и возможностях, подходящих для долгосрочного партнерства.

Покупатели, естественно, более склонны придерживаться своего статус-кво, чем переходить на новое решение. Но это не значит, что вы должны воспринимать свои отношения как должное. Ваши клиенты постоянно получают предложения от внешних поставщиков, которые стремятся выиграть свой бизнес. Не давайте им возможности.

Изучите научные данные, стоящие за эффективным сообщением о дополнительных продажах, в нашем Отчете о состоянии разговора, Зачем эволюционировать? Определение наиболее эффективного сообщения о дополнительных продажах .

16. Как извиняться

В идеальном мире вам никогда не придется извиняться перед покупателями. Но сбои в обслуживании неизбежны. А неправильное обращение с этими ключевыми моментами может поставить под угрозу отношения с клиентами, удержание клиентов и будущий доход. Но так быть не должно.

Правильные извинения перед клиентами могут не только восстановить отношения, но и повысить их лояльность в будущем.Используя концепцию под названием «Парадокс восстановления службы» в качестве основы, наше исследование показало, что конкретная структура сообщения с извинениями увеличивает шансы того, что ваш клиент порекомендует ваш продукт и купит у вас больше после сбоя обслуживания.

Узнайте больше о том, как эффективно извиниться перед вашими клиентами, в нашем отчете о состоянии разговора, «Извините» не должно быть самым трудным словом .

Неэффективные методы продаж

Существует много «общепринятых представлений» о том, как продавать, но на самом деле они не помогают вам совершать продажу.Вот четыре классических метода продаж, которые на самом деле могут повредить вашим продажам.

Не сосредотачивайтесь на продаже выгод

Все знают, как продавать преимущества, а не функции, верно? Ну нет. Если вы начнете беседу с клиентом с вопроса о преимуществах, вы резко упустите возможность узнать, как большинство потенциальных клиентов смотрят на свое первое взаимодействие с вами и вашей компанией.

Помните, что до 60 процентов трубопроводных сделок теряются из-за существующего положения вещей.Это означает, что вам нужно научиться продавать, сформировав покупательское видение — аргумент в пользу того, почему потенциальный клиент должен измениться — прежде чем преимущества вашего решения получат отклик. Это означает, что вам нужно эффективно бросить вызов статус-кво и показать, как мир потенциальных клиентов может измениться к лучшему.

Не соревнуйся в запекании

Когда вы позиционируете себя против своих конкурентов, вы конкурируете с продавцом. Это «война спецификаций», и вы можете выиграть с одной функцией, но затем конкуренция встретится с вашей особенностью и поднимет другую.

В процессе вы и ваши конкуренты часто ведете очень похожий диалог с потенциальным клиентом, что приводит к ужасному «нет решения». Вместо того, чтобы говорить с потенциальным клиентом о том, «почему мы», сосредоточьтесь на том, чтобы бросить вызов статус-кво, заставив потенциального клиента подумать о том, «зачем менять» и «почему сейчас», и продемонстрируйте действительно уникальную ценность вашего решения.

Не продавайте людям

Многие продавцы и маркетологи используют персонажей для разработки сообщений.И, на первый взгляд, это кажется логичным: определение профиля вашего потенциального клиента позволит вам разрабатывать сообщения, нацеленные на этот профиль.

Проблема в том, что личности обычно определяются тем, кто является потенциальным клиентом — демографическими данными и поведением. Но потребность измениться не вызвана личностью. Тот факт, что потенциальный клиент имеет схожие характеристики с персоной, не является тем, что заставляет его переосмыслить свой нынешний подход и рассматривать ваше решение как новый способ решения их проблем.

Вместо того, чтобы разрабатывать сообщения, основанные на образах, сосредоточьтесь на том, как продавать, убеждая потенциальных клиентов в том, что статус-кво, на котором они стоят, «небезопасен», а затем покажите им, как жизнь стала лучше с вашим решением.

Не полагайтесь на стандартную высоту лифта

Презентация в лифте — это краткое изложение, используемое для быстрого и простого определения продукта, услуги или организации и их ценностного предложения. И почти каждая торговая организация под солнцем тратит много времени на то, чтобы усовершенствовать эту подачу.

Проблема в том, что стандартная презентация в лифте рассказывает вашу историю , а не историю вашего потенциального клиента. Поэтому вместо того, чтобы тратить время на уточнение своей презентации в лифте, сосредоточьтесь на создании истории, в которой ваш клиент выступает в роли героя и демонстрирует уникальную ценность, которую вы можете им предложить.

Заключительные мысли

Вот и все. Эти 20 советов и методов продаж доказали свою полезность во всех сферах вашей стратегии продаж, включая поиск, передачу ценности, создание срочности, закрытие продажи и расширение за счет существующих клиентов.Имея в своем арсенале эти подходы, вы будете хорошо подготовлены для ведения даже самых сложных торговых переговоров.

Если вы нашли эту статью полезной, ознакомьтесь с нашей подборкой основанных на исследованиях методов обучения продажам, чтобы узнать еще больше способов повысить эффективность своей команды.

Ищете другие стратегии продаж, основанные на исследованиях? Организации B2B по всему миру используют портфель решений Corporate Visions для развития и совершенствования навыков продаж и методов продаж, которые доказали свою эффективность на протяжении всего жизненного цикла клиента.Свяжитесь с нами чтобы узнать больше.

Список приемов письма | Ручка и блокнот

Хорошее письмо — это результат внутреннего творчества, поэтому учить его сложно. Но как только ваши творческие соки потекут, приемы письма могут стать основой вашей работы. Писателям доступен ряд техник, которые служат разным целям: некоторые помогают выделить точку, а другие помогают описывать безжизненные объекты.

Simile

Этот метод описательного письма сравнивает один предмет с другим, даже если они обычно не связаны между собой.Пример сравнения: «Линда выглядит тонкой, как зубочистка».

Метафора

Они похожи на сравнения, но вместо сравнения вещей они заходят так далеко, что говорят, что объекты одинаковы. Например, «Жизнь — это американские горки».

Риторический вопрос

Риторические вопросы — это вопросы, на которые не требуется и не требуется ответа. Их можно использовать, чтобы заставить читателя задуматься о сути вопроса. Например, «Как я могу жить без тебя?» показывает любовный интерес рассказчика, а также то, насколько сильны чувства говорящего.

Аллитерация

Аллитерация — это техника письма, обычно используемая в поэзии, которая связывает вместе по крайней мере два слова, повторяя звук первого слова, которое должно быть согласным. Примером может быть: «Волны тоскливо омывали берега».

Ассонанс

Другой прием, часто встречающийся в поэзии, ассонанс похож на аллитерацию, но повторяет гласные звуки вместо согласных. Пример ассонанса: «Человек с загаром был самым подлым в стране.”

Персонификация

Это техника письма, придающая человеческие характеристики чему-то нечеловеческому, например машине, животному или растению. Персонификация помогает оживлять вещи, делая их более интересными. Например, «Гром заворчал, как старик» или «Луна подмигнула мне сквозь облака».

Звукоподражание

Эта техника письма — это когда звук представлен словом, например, «бить», «бить» или «бубнить». Звукоподражание используется во всей литературе, но обычно в комиксах.Пример звукоподражания: «Бип! Бип! Водители позади становились нетерпеливыми ».

Эмоциональный язык

Эмоциональный язык относится к прилагательным и наречиям, связанным с эмоциями. Эмоциональное письмо вызывает у читателя чувство сочувствия. Например, «Ли опечалился, узнав о смерти своей бабушки» или «Джейн полюбила шоколадный торт». Такие слова, как любовь и грусть, помогают читателю прочувствовать эмоции персонажей.

Разговорный язык

Это язык, используемый неформально, например, для сокращения и соединения слов, которые многие люди используют в текстовых сообщениях.Пример разговорного языка: «Я больше не пойду на вечеринку, я просто останусь дома». Вместо того, чтобы «я больше не пойду на вечеринку, я просто останусь дома». Сценаристы могут использовать эту технику, говоря через персонажа своего рассказа.

Hyperbole

Это использование чрезмерного преувеличения, чтобы выделить точку. Примеры гиперболы: «Я ждал вечно». Буквально это означает, что оратор ждал всю свою жизнь. Читатель, однако, знает, что он ждал только некоторое время, но похоже, что это навсегда.

.