Методы оценки и отбора персонала: Методы оценки и отбора персонала

Методы оценки и отбора персонала: Методы оценки и отбора персонала

Содержание

Оценка эффективности подбора персонала в компании

 

В современном мире в среде жестокой конкуренции во всех сферах бизнеса становится критичным вопрос расчета эффективности работы того или иного ресурса, источника или системы. Каждый руководитель и собственник заинтересован в поиске способа достижения максимальной эффективности всех бизнес-процессов организации.

Не остается без внимания и сфера HR, в частности стремление оценить эффективность подбора персонала. Этот вопрос волнует как руководителей всех уровней, так и самих НR-специалистов, ведь нам на него отвечать. Давайте попробуем разобраться, качественно ли мы подбираем сотрудников?

Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей. Анализируя каждый из них, мы рассмотрим смежные факторы, что, в свою очередь, поможет также судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.

1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.

Идеальная ситуация, когда в компании есть стратегическое планирование, и у службы подбора есть четкий план, каких и сколько сотрудников необходимо привлечь в определенный период времени. При таких обстоятельствах достаточно просто сравнить планы и результат по факту, дать объективную оценку выполнения планов.

Если же компания не практикует планирование, можно использовать показатель времени, потраченного на подбор одного кандидата.

В ситуациях, когда планы выполняются не вовремя или на поиск одного кандидата уходит очень много времени, придется прибегнуть к более субъективным оценкам, затрагивая смежные факторы:

а) Насколько реалистичны цели, поставленные перед рекрутером, и сроки, в которые необходимо закрыть вакансию?

Чтобы осуществить качественный подбор кандидата на должность секретаря, может понадобиться не так много времени. Например, если в компании уже существует хорошая база резюме кандидатов, на это может уйти от трех дней до двух недель. Для того чтобы подобрать, например, главного редактора нового издания, времени необходимо выделить несколько больше. Чем выше позиция, на которую мы подбираем кандидата, тем больше времени следует на нее выделять.

б) Существует ли у рекрутера четкое понимание, кого, собственно, он ищет?

Это типичная проблема как для внутренней службы по подбору, так и для внешних рекрутеров. Простой перечень требований к кандидату вряд ли поможет качественно подобрать специалиста. Рекрутер должен четко представлять себе кандидата, которого он ищет, а это просто нереально без использования таких инструментов, как профиль должности, подробная анкета-заявка на подбор и интервью с линейным руководителем.

Здесь важно помнить, что служба персонала в процессе подбора играет экспертную роль, где у людей есть специальные знания и навыки для осуществления процедур поиска и подбора. А лидирующую позицию в подборе персонала должен занять линейный менеджер.

в) Реалистичны ли требования к кандидатам?

Работая с вышеуказанными инструментами, мы должны понимать, насколько реально и просто найти секретаря со знанием 1С или специалиста с профильным образованием и многолетним опытом работы.

г) А что с бюджетом на подбор?

Очевидно, рекрутер лучше всех знает и чувствует «кадровый голод», который переживает наша страна. В этом году впервые компании начали тратить огромные бюджеты на рекламу по телевидению с целью преподнести себя как хорошего работодателя. Ничто иное как «кадровый голод» породил эту тенденцию. Поэтому очень важно иметь возможность закрывать сложные вакансии, например, подбирать узких специалистов или таких, которых в стране единицы, с помощью, как минимум, внешнего рекрутинга, а при необходимости и хорошего хедхантера.

2. Общий показатель текучести кадров

Текучесть кадров сегодня — большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.

Для калькуляции общей текучести кадров в компании предлагаю использовать формулу, определяющую КТ — коэффициент текучести:

(КТ) = (Количество уволившихся за месяц \ общее количество сотрудников в середине месяца) * 100

Если за месяц из компании ушло 25 человек при количестве в середине месяца 500, то коэффициент текучести кадров в компании за месяц составил 5%.

Есть также способ подсчитать текучесть, где будут отображены только те уходы, которых можно было избежать (И). То есть, из общего количества уволившихся (КУ) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в декрет, переезд по семейным обстоятельствам и другие. Формула примет вид:

(И) = (КУ - НИ) \ С * 100

где С — общее количество сотрудников в середине месяца. К примеру, если из 25 сотрудников (КУ) было 5 (НИ), при С 500, то текучесть по уходам, которых можно было избежать, равна:

(И) = (КУ - НИ) \ С * 100

С помощью этой формулы можно учитывать плановую текучесть кадров, определенный уровень которой компания может принимать у себя за норму.

Используя показатель текучести кадров для оценки эффективности подбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не единственный, который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький» сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле, может оказаться положительным событием для компании.

Ведь затраты на содержание непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и обучения нового, более эффективного сотрудника.

3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц / полгода / год

Предлагаю рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Из личного опыта могу сказать, что, работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. И, как мне кажется, именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.

Например, в течение одного месяца в разные отделы компании принято восемь новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из восьми осталось шесть новых сотрудников. «Уход» составил 25%. Этот показатель, как и все предыдущие, необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть место случайности.

Очень важную информацию вы получите, изучив такие показатели не только по компании в целом, но и по отделам. Почти нереально, чтобы общий показатель совпал с показателем отдельных подразделений. По своей практике знаю, что всегда находится отдел, где вопрос текучести стоит более остро. Изучив проблему и решив ее (решена ли проблема опять же становится очевидным через анализ динамики текучести по отделу), вы, скорее всего, поможете улучшить не только показатель эффективности подбора, но и эффективность нескольких других бизнес-процессов в организации. Причиной текучести кадров могут быть несколько распространенных в рекрутинге проблем:

а) Сотрудник начал работать, и уже в первый месяц работы линейный руководитель жалуется на то, что человек не владеет всеми необходимыми знаниями и навыками.

В таких случаях необходимо провести оценку инструментов, используемых в процедуре отбора. Как именно вы оцениваете необходимые знания и навыки? Если вы используете профессиональные тесты, в самый раз пересмотреть их содержание. Рекомендую после каждого случая такого ухода анализировать вопросы и задания, по которым оценивались профессиональные знания и навыки кандидата. Если такая оценка проходит в ходе интервью, необходимо пересмотреть и проработать используемые вопросы.

б) Человек не ужился с коллективом в силу личностных качеств.

Скорее всего, в процессе отбора были неправильно оценены личностные качества кандидата. И это совсем не означает, что проблема в кандидате. Просто человек не сумел влиться в принятый тип взаимоотношений, потому что считает их неприемлемыми для себя.

Может быть также, что в силу сформировавшихся у человека традиций, установок и стереотипов, компания и кандидат просто не подходят друг другу.

Оценка личностных качеств — очень важный этап отбора. Основная задача службы персонала — увидеть, сможет ли кандидат вписаться в определенную организационную культуру. Специалист по подбору, проработав в компании какое-то время, должен “чувствовать», какой кандидат подойдет на эту позицию. Ответственность за выбор нового сотрудника лежит также и на руководителе подразделения, который лучше всего представляет себе отношения, сложившиеся в коллективе, и людей, с которыми кандидат сможет или не сможет работать. Лучше всего для такой оценки использовать интуицию и опыт.

в) В первые несколько недель работы растет недовольство со стороны сотрудника в связи с тем, что реальность отличается от того, что кандидат услышал о своей будущей работе на этапах отбора.

Скорее всего, кандидату преподнесли факты, не соответствующие действительности или не достаточно четко его информировали. Это может касаться распорядка рабочего дня, особенностей оформления сотрудничества, финансовых договоренностей, размера «белой» заработной платы, перспектив обучения, карьерного роста и других факторов. Новый сотрудник узнает о таких моментах в течение первых нескольких недель работы, и, разумеется, это не способствует его лояльности к новому работодателю.

Недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо некорректная информация, дезинформация (осознанная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора. Иногда это может свидетельствовать о том, что сам специалист по подбору не владеет информацией, которую необходимо предоставить кандидату на этапе отбора.

Ну а если такой подход — принятый порядок вещей в организации, тогда, я думаю, вопрос эффективности отбора персонала не должен подниматься вообще.

г) Причиной ухода сотрудника в первый месяц работы может быть неопытность или даже некомпетентность самого линейного руководителя, который изначально был вовлечен в создание профиля должности, и позже — в окончательный выбор кандидата. Тогда в самый раз поработать с этим менеджером в области обучения и развития. На самом деле, проблема слабой подготовки линейного менеджмента актуальна сегодня для очень многих компаний. Даже в силу того, что профессиональный менеджмент, каким его знают иностранные компании, в Украине все еще очень молод.

Изучение помесячной динамики такой текучести в сравнении с аналогичными показателями за предыдущие полгода и год также может дать ответ на целый ряд вопросов. Причины, по которым человек покидает компанию «продержавшись» в ней месяц или полгода, будут, скорее всего, совсем другими. Здесь, по моему мнению, стоит вопрос более глубокой оценки эффективности подбора.

Когда мы рассматриваем кандидата на позицию, то оцениваем деловые и профессиональные качества, а также мотивацию. Я считаю, если человек ушел из компании через полгода или год, то это может означать, что на этапе отбора была неправильно установлена его мотивация. Почему человек искал новую работу?

Если причиной перехода на новую работу была неудовлетворенность зарплатой, то при следующей новой возможности получать еще больше, чем у вас в компании, такой работник, скорее всего, опять сменит место работы.

Если кандидат на самом деле хотел карьерного роста, а позиция, на которую он перешел, в реальности такой не оказалась, человек продолжит искать возможность работать на более высокой должности.

А может человеку просто нужна еще одна запись в резюме, и он использует работу в вашей компании как «ступеньку» на пути достижения собственных целей?

Определить истинную мотивацию кандидата можно с помощью ряда вопросов, которые я задаю соискателю во время собеседования. Почему кандидат ушел с предыдущего места работы, и почему уходит с нынешнего? Приблизительно в 80% случаев ответы обо всех предыдущих уходах будут одинаковыми: «я хочу больше зарабатывать, я хочу профессионально развиваться, нет возможности карьерного роста». Поверьте, если вы не можете обеспечить то, чего не хватало кандидату на предыдущем месте, то лучше не брать его на работу. Причина ухода от вас будет такой же, как и в остальных случаях. Спрос должен соответствовать предложению. Кстати, такой разговор помогает установить, как человек уживается с коллективом, конфликтен ли он.

Не принимайте кандидата на работу, не установив его истинную мотивацию.

4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли

Отличный показатель. Сегодня все больше компаний используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли. Итак, попытавшись оценить эффективность подбора персонала, мы затронули оценку работы сразу нескольких ключевых сфер бизнеса, что в конечном результате поможет оценить «здоровье» организации в целом.

Галина Мокрик, www.hr-ua.com.

Методика оценки персонала при приеме на работу

В процессе отбора сотрудников из множества выбрать того, кто больше всех подходит для данной работы, – одна из наиболее сложных и ответственных задач. Методика оценки персонала при приеме на работу должна базироваться на нескольких методах и стремиться к полному исключению субъективности. Для достижения наилучшего результата важно правильно построить поиск и отбор кандидатов. Окончательный анализ надо делать только после использования нескольких методик оценки, основываясь на их результатах в комплексе.

Выбор правильного подхода в данной конкретной ситуации зависит от разных факторов:
  • насколько крупная организация осуществляет прием;
  • насколько профессионален менеджер;
  • насколько значимая должность вакантна.

Кроме этого, следует учитывать требования к должности, которые могут быть установлены в законах, специфику деятельности организации, общее положение рынка рабочей силы, расположение организации. Методы оценки и отбора персонала следует различать между собой.

СодержаниеПоказать

Классификация методов подбора сотрудников

Методы, при помощи которых происходит прием на работу, можно условно поделить на категории:

  • внутренние,
  • внешние,
  • нетрадиционные.

Внутренние методы подразумевают использование внутреннего кадрового резерва. При появлении новой вакансии просто смотрят, кто из имеющихся сотрудников способен с ней справиться.

Это достаточно эффективный способ, но он имеет и плюсы, и минусы.

Положительные стороны:

  • не требует финансовых вложений;
  • руководство знает, чего ждать от сотрудника;
  • от принятого на новую вакансию не требуется привыкать к коллективу.

Отрицательные моменты:

  • выбор ограничен имеющимися в штате работниками;
  • нет вливания в организацию свежих сил.

Тем, кто не хочет или не может использовать внутренний метод, имеет смысл обратиться к самым продуктивным вариантам внешнего:

  • Доверить подбор персонала рекрутинговым компаниям. Работодатель создает образ идеального работника на должность, описывает задачу фирме по подбору персонала и просто ждет результата. Успех зависит от точности и адекватности формулировок, предъявляемых к будущему сотруднику со стороны нанимателя, и от профессионализма менеджера по персоналу.
  • Использовать интернет-ресурсы, то есть специализированные сайты по рынку труда, в том числе сайты газет и рекрутинговых агентств. Способ тоже эффективный, но потребует больше собственных усилий от нанимателя.

Нетрадиционные методы поиска включают в себя:

  • поиск на профессиональных выставках или конференциях;
  • привлечение профессионалов из провинции;
  • услуги собственных сотрудников с выдачей премии за привлеченного специалиста и другие.

Как вести себя на собеседовании при приёме на работу: Видео

Методы оценки персонала

Наиболее популярные методы оценки кандидатов при приеме на работу – это:

  • Центры оценки персонала (assessment center). Они применяют внушительное число разных методов, и окончательное решение принимается комплексно. Обычно к ним прибегают для выяснения профпригодности руководящего состава.
  • Тесты, определяющие профпригодность, оценивающие качества человека, его способности выполнять определенную деятельность.
  • Общие тесты. Выявляют общий уровень развития, внимательности, памяти и оценивают способности к мышлению, анализу и обучению.
  • Тесты, связанные с биографией. Это составление документа, содержащего информацию о претенденте на предлагаемую должность.

Выявляют отношение к семье, образованию физическому развитию, интересы, потребности в материальных вещах и в общении. Здесь возможно использование сведений из личного дела. В итоге можно отследить динамику развития работника и его перспективы.

  • Тесты, оценивающие свойства личности. Определяют уровень развития индивидуальных качеств и расположенность к определенному поведению. Нередко используют распределение кандидатов на вакантные должности по четырем типам в рамках соционики. Каждый тип предполагает свой стиль общения и работы.
  • Интервью – собеседование, в ходе которого лично оценивают знания, опыт и профессиональные качества. Поскольку интервью является важной и широко распространенной методикой оценки персонала при приеме на работу, существует достаточно много его разновидностей:
    • case-интервью – оценивает общительность и общую сообразительность;
    • проективное – показывает индивидуальное видение кандидатом ситуации или задачи;
    • структурированное – проводимое в формате «вопрос-ответ»;
    • провокационное – соискателю отказывают в работе и проводят оценку его ответного поведения;
    • brainteaser-интервью – в его рамках просят решить сложную задачу с помощью логики;
    • стрессовое – подразумевает неожиданные вопросы или непредсказуемую обстановку.
  • Рекомендации. Нужно изучить их оформление и достоверность. Они немыслимы без координат для обратной связи и точных реквизитов организации.
  • Нетрадиционные методы. Используются полиграф, тесты на присутствие алкоголя или наркотиков (в рамках медкомиссии), некоторые виды психоанализа, астрология, графология, диагностика по голосу или с помощью компьютера.

Эффективность и последовательность методов оценки

Самая эффективная методика оценки персонала при приеме на работу – это центры оценки, далее – по списку по нисходящей, до рекомендаций и нетрадиционных методов.

Отбор кандидатов обычно происходит в следующей последовательности:

  • предварительная беседа,
  • заполнение анкеты, бланка,
  • проведение интервью, собеседования,
  • разного рода тестирования,
  • проверка рекомендаций,
  • медосмотр,
  • оглашение решения.

Первые три ступени используют всегда, последующие – в зависимости от должности. Каждый этап представляет собой фильтр по отбору наиболее достойных кандидатов.

Виды методов оценки персонала

Все современные методы оценки персонала при приеме на работу можно разделить на три большие группы:

  • прогностические,
  • имитационные,
  • практические.

Прогностический метод может включать в себя интервью, проведение тестов, изучение анкетных данных, характеристик, рекомендаций.

Еще недавно тесты были самым распространенным и признанным способом оценки, но в настоящее время специалисты по кадрам отходят от них из-за малой информативности. Если испытуемый умен, то ему будет нетрудно просчитать правильные ответы, либо ознакомиться с тестами, ответы на которые, как считается, нельзя предугадать.

Собеседование или интервью может быть структурированным или нет. В первом случае подготавливается список вопросов, второй вариант больше походит на беседу.

Часто на собеседовании кандидату предлагают вспомнить и проанализировать ситуацию из прошлого опыта работы: как он решил проблему и почему выбрал этот способ. В такой ситуационно-поведенческой оценке есть те же минусы, что и в тестировании – можно заранее подготовить правильные ответы.

При использовании имитационного метода испытуемому предлагают несколько видов задач, которые имитируют рабочие ситуации и которые нужно правильно разрешить. Примером может быть метод «оценки по компетенциям», который часто используют рекрутинговые агентства. Суть его состоит в разработке профиля должности, то есть сбора анкетных данных, опыта, компетенций (квалификация, уровень навыков в профессии, нормы поведения, жизненные ценности). При оценке кандидата вопросы подбираются, исходя из профиля.

Практический метод, как правило, применяют, отбирая рабочих специалистов. Уровень их квалификации крайне сложно проверить, просто задавая вопросы, и менеджер по персоналу зачастую не может оценить уровень подготовки узкого специалиста. Чтобы сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят в присутствии непосредственного начальника или специалиста, который проверит навыки работы на деле.

Субъективность при оценке персонала

Нужно стремиться к тому, чтобы современные методики подбора и оценки персонала при приеме на работу не были субъективными.

Степень объективности зависит от:

  • психического и физического состояния проверяющего и испытуемого;
  • квалификации специалистов, которые проводят собеседования, анализируют тесты, оценивают компетенции.

Даже опытный специалист по персоналу может ошибочно воспринять кандидата. Выход здесь только один – привлекать для оценки и принятия решения не одного человека, а группу специалистов.

Вот почему именно центры оценки дают наилучшую точность – от 70 до 90 %, что обусловлено применением нескольких методик несколькими оценщиками. Соответственно, этот метод дорогой и применяется для топ-менеджеров, но не возбраняется принципы, взятые в нем за основу, использовать в более простых ситуациях. Примером правильного выбора методики оценки персонала при приеме на работу будет использование таких центров для топ-менеджеров или других ответственных работников.

Чтобы избежать субъективности при оценке, нужно по возможности максимально использовать профессиональные тесты – задания на 2-3 часа работы, содержание которых касается профессии.

Наиболее же подвержено действию субъективизма свободное неструктурированное интервью – наверное, самая распространенная методика. Тем не менее, оно имеет весомый положительный момент – позволяет сразу увидеть, насколько кандидат «впишется» в компанию.

В целом, оценивая кандидата, нужно ответить положительно на пять главных моментов в отношении кандидата, чтобы принятие на работу было удачным для всех:

  1. Возможность выполнять работу.
  2. Желание это делать.
  3. Стремление работать именно в этой компании на данной должности.
  4. Совместимость с руководством.
  5. Безопасность и управляемость для работодателя.

Современные методики подбора и оценки персонала

Подбор и оценка персонала

Для нормального функционирования любого предприятия, фирмы или организации необходим правильный подбор персонала. Трудовой коллектив, сформированный из компетентных, опытных сотрудников способен значительно повысить общий уровень качества работы предприятия, увеличить доход и снизить риски в работе предприятия.

Подбор персонала профессионально осуществляется кадровыми агентствами.

Критерии отбора персонала

Подбор и оценка персонала агентами рекрутинговых фирм производится по определенной схеме, позволяющей получить полные и достоверные сведения о соискателе и сделать объективные выводы относительно его пригодности на ту или иную должность.

Процесс подбора работников состоит из нескольких последовательных этапов. Прежде чем приступить непосредственно к процедуре, работники агентства исследуют область деятельности организации заказчика, выясняют его требования, условия и потребности.

После получения всех необходимых сведений от работодателя может быть определен круг соискателей, подходящих на данную должность по формальным показателям. На этом этапе отсеиваются кандидаты, чьи данные и резюме изначально не удовлетворяют требованиям.

На следующе этапе сформированный список кандидатов изучается более подробно. Проверяются характеристики и рекомендации с предыдущих мест работы. Обязательно проверяется достоверность указанных данных и предоставленных документов. Соискатели проверяются по базам правоохранительных и налоговых органов на предмет различных правонарушений и проступков. Таким способом из списка исключаются недобросовестные лица, имеющие негативную репутацию.

Далее для уже сформированного списка кандидатов, формально удовлетворяющих всем требованиям, производится оценка личных качеств потенциальных сотрудников. Склонность соискателя к выполнению той или иной работы, умственной деятельности, работы в коллективе, с клиентами или к другим вариантам деятельности определяется и оценивается в ходе собеседования.

Благодаря тому, что профпригодность и формальное удовлетворение требованиям было оценено на предыдущих этапах, завершающий этап оценивания, заключающийся в проведении собеседований, требует меньших затрат времени.

По завершении всех этапов процесса подбора и оценки персонала делается вывод о пригодности кандидатов для конкретной должности.

как собрать лучшие кадры в одну команду

8 методов отбора персонала: как собрать лучшие кадры в одну команду

  • Какие факторы, влияют на успешность методов отбора персонала.
  • Какие традиционные методы отбора персонала существуют.
  • Какие можно назвать нестандартные методы.

Чтобы провести отбор кандидатов эффективно, необходимо знать и правильно использовать методы, применяемые в процедуре подбора персонала. О них расскажем в этом материале.

От чего зависит успешность методов отбора персонала

Одной из характеристик, определяющих эффективность того или иного метода отбора персонала, является способность добиться поставленных целей. Когда работодатель использует подходящие и надежные методы, то с большей вероятностью примет на работу квалифицированных кандидатов.

Вам необходимо провести процедуры отбора персонала таким образом, чтобы как можно точнее получить данные о производительности труда, так как этот показатель является определяющим при прочих равных условиях. Выбор кандидата с максимальным уровнем производительности труда является основополагающим и в большей степени определяет успешность методов отбора персонала.

Исследования в сфере HR свидетельствуют о том, что среди работников штата изменчивость параметра, связанного с производительностью труда, достаточно высока. Эффективность выбора кандидата зависит от соотношения его личного показателя вариативности к среднему показателю всей группы соискателей.

Обратите внимание

Производительность труда измеряется по-разному. Существуют различные способы посчитать это отклонение. Это может быть стоимость, выраженная в денежном отношении из расчёта на одного сотрудника. Причем фактическая вариативность обычно оказывается больше.

Также во время стажировочных мероприятий нужно рассчитать процент от объема выполненных работ или произведенных товаров оцениваемого работника.

На основании этих данных следует рассчитать отклонение показателя от средней цифры по подразделению или компании в целом. В зависимости от сложности выполняемой работы и специфики задач получатся различные отклонения.

Например, для высшего менеджмента предприятия показатель может варьироваться до 50 %.

Полученные цифры отражают продуктивность сотрудников и используются для сравнительного анализа. Можно оценить, насколько компания укомплектована качественными сотрудниками, насколько новый кандидат будет вписываться в работу, каким он будет по производительности труда.

Также успешность методов отбора зависит от коэффициента отбора. Этот показатель рассчитывается отношением взятых на работу кандидатов к общему их количеству на стадии отбора.

Если количество кандидатов на вакансию небольшое, то нет смысла применять сложные методики и тратить большие средства на процедуру отбора.

Но есть специальности, где действительно квалифицированным является 1 из 10 специалистов, в этом случае необходимо применять передовые методики отбора персонала.

Важно

Значение коэффициента отсева кандидатов колеблется от 0,3 до 0,07 при нормальных экономических условиях. Такие показатели говорят о высокой целесообразности использования методов и процедур отбора персонала.

Также есть и другие факторы, влияющие на эффективность методов отбора персонала: валидность, релевантность и пр. Но они подвержены субъективизму и не используются в качестве основных ориентиров при процедуре отбора персонала.

Традиционные методы отбора персонала

Существует несколько проверенных методик отбора персонала, которые широко используются работодателями. Отличительной особенностью этих методов является их возможность понять профессиональную пригодность кандидата еще до этапа его стажировки или испытательного срока. Рассмотрим каждый метод подробно.

Резюме

Резюме – это заявка соискателя на вакансию, которая отправляется до личной встречи с нанимателем. Резюме содержит краткую информацию о кандидате и полную информацию о его компетенциях, навыках, опыте работы. К резюме обычно может прикрепляться сопроводительное или мотивационное письмо, в котором человек в свободной форме объясняет свой интерес к вакансии.

После ознакомления с резюме работодатель принимает решение о том, стоит ли ему рассматривать данного соискателя далее или отказать ему.

Практически у каждой компании есть свои стандарты оценки резюме. Но сам метод является наиболее эффективным при первичном отборе персонала.

Собеседование

Собеседование – следующий этап отбора персонала. Главное преимущество данного метода в том, что за небольшой временной промежуток работодатель получает максимально полную информацию о соискателе, его личностных и профессиональных качествах.

Форма проведения собеседования – беседа в формате вопрос-ответ или свободного диалога. Менеджер, который проводит собеседование, задает кандидату вопросы о его личных качествах, специализированные вопросы о профессиональных знаниях, выявляются интерес и хобби соискателя.

Если на собеседовании присутствует специалист по психологии личности, то анализируется не только ответы кандидата, но и невербальные проявления: интонация, жесты и мимика.

Опытные психологи могут уже на основании этих данных сделать вывод о профессиональной пригодности данного соискателя.

Собеседования бывают формальные – проходящие в строгой последовательности, придерживаясь формата вопрос-ответ, а также неформальные, в которых подготавливается только перечень основных моментов.

Структура собеседования строится, исходя из целей собеседования и осведомленности соискателя о компании. Если человеку необходимо знать о специфике деятельности компании, чтобы точнее ответить на вопросы, то работодатель должен уделить внимание и перед началом собеседования рассказать всю необходимую информацию.

Собеседование даст наиболее полную картину о том, подходит человек на должность или нет. С помощью этого метода можно максимально сузить круг претендентов на вакансию.

Анкетирование

Данный метод широко используется для получения большого количество информации и дальнейшего сравнения по всем соискателям. Этот метод более затратный по временным и финансовым ресурсам, так как необходимо организовать и провести само анкетирование, а после этого проанализировать полученные результаты.

Применяется анкетирование для сбора данных касаемо стандартных вопросов. Чаще всего это подтверждение данных из резюме: образование, опыт работы, профессиональный опыт, возраст, адрес проживания и пр.

Совет

Также могут использоваться и сложные методы анкетирования, при которых собираются развернутые данные о соискателе. Информация, которая аккумулируется в анкетах, способствует выявлению степени будущей эффективности кандидата. Часто в анкетах используются вопросы касаемо деятельности на предыдущем месте работы либо вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации.

В результате анкетирования можно сделать выводы о том, как человек будет реагировать на те или иные профессиональные и личностные обстоятельства. Реакция кандидата станет более спрогнозированной.

Тестирование

С приходом рыночной экономики данный метод получил широкое распространение, так как помогает более детально оценить профессиональные качества соискателя и его способности к труду на данной должности. Современное многообразие тестов позволяет выявить абсолютно любую информацию о человеке.

Тесты наряду с анкетированием являются вспомогательными средствами для конкретизации определенных характеристик. Использовать следует только тесты, которые разработаны профессиональными специалистами в области психологии менеджмента и управления человеческими ресурсами.

Существует несколько разновидностей тестов:

  • Практический тест. Кандидатам необходимо выполнить какие-то практические действия, выполнять определенную работу, которая идентична будущим должностным обязанностям человека. С помощью теста можно отследить особенности выполнения значимых для вакансии операций и задач.
  • Общий личностный тест. Позволяет получить информацию об общем уровне способностей и личностных качеств того или иного человека.
  • Интеллектуальный тест. Тест для того, чтобы выявить общий уровень интеллекта кандидата. Обычно это задания на эрудицию и логику, на выполнение которых отводится ограниченное количество времени. Варианты ответа в таком тесте могут быть в свободной форме.
  • Профориентация. Профессиональные опросники, с помощью которых определяется склонность человека к различным видам деятельности.
  • Проективный тест. Психологическое тесты на выявления скрытых механизмов подсознания человека. Данный вид тестирования может проводить только профессиональный психолог, так как необходимо наблюдать за общим состояниям соискателя, а не только интерпретировать ответы.

Тесты для отбора лучших сотрудников 

Редакция журнала «Генеральный директор» приготовила 3 теста, которые помогут вам выбрать лучших кандидатов на собеседовании.

Смотреть 3 теста

Нетрадиционные методики отбора персонала

Рассмотрим, что представляют собой нетрадиционные методики отбора персонала:

  • Брейнтизер. Интервью, в рамках которого соискателю предлагается решить какие-то сложные логические задачи или ответить на каверзные вопросы. Этот метод применим, когда в будущей деятельности человек будет сталкиваться с нестандартными проблемами. Проверяется креативность мышления, способность рассуждать неординарно и генерировать оригинальные идеи.
  • Шоковое интервью. Данный метод является показательным при приеме на работу человека, от которого требуется большой уровень стрессоустойчивости. В процессе собеседования для человека создаются шоковые обстоятельства и условия. Формы и способы не ограничиваются.
  • Графология. Данный метод в качестве объекта анализа использует почерк человека. Кандидату дают задание написать какой-либо текст. Затем происходит каллиграфическая и графологическая оценка его почерка. На основании этого делается вывод о особенностях человека. Данный метод является традиционным для Франции и Швейцарии.
  • Антропологический метод. Данная методика включает комплекс способов оценивания антропометрических физиологических данных человека. В зависимости от строения черепа, физиогномических и других особенностей делаются выводы о способности к анализу и уровне интеллекта.

Вывод

Отбор персонала это важный этап в кадровой работе предприятия. Только выбор правильных методик позволит провести отбор кандидатов эффективно, сэкономить ресурсы и взять максимально квалифицированного работника.

Из всех методов, которые были затронуты в статье, нет гарантирующих безошибочность выбора. Но правильно использование и сочетание различных методик позволит минимизировать субъективные факторы и принять на работу действительно стоящего сотрудника.

Современные методы подбора персонала

Современные методы подбора персонала

Поиск и оценка сотрудников на ту или иную должность является важным этапом в становлении, развитии и совершенствовании любой организации. Профпригодность и уровень квалификации подобранных сотрудников зависят от количества времени и внимания, уделенного оценке кандидатов.

Помочь в процессе подбора сотрудников работодателям могут рекрутинговые агентства.

Агентства по подбору персонала

Лучшим вариантом для решения вопроса о найме сотрудников является обращение в кадровое агентство. Современные методы подбора персонала позволяют агентам достичь наилучших результатов независимо от сложности поставленной задачи.

Решение вопроса о найме сотрудников посредством обращения в кадровое агентство дает результаты в кратчайшие сроки, экономит при этом средства работодателя и имеет отличные показатели качества.

Методы подбора персонала

То какой метод применяется для отбора персонала зависит в первую очередь от требований работодателя и особенностей вакантной должности. Также на выбор методики влияет массовость набора, тип и сфера деятельности организации заказчика и прочие нюансы.

В основном методы подбора персонала можно разделить на две больших категорий:

  • Массовый отбор. Отбор большого количества рабочего персонала на должности младшего звена. Этот способ еще называют рекрутингом. Используется он в случаях, когда необходимо в кратчайшие сроки набрать максимальное количество служащих. Как правило, не используется для подбора специалистов среднего звена и никогда не используется для найма на руководящие и управленческие должности.
  • Активный целенаправленный поиск кандидатуры. Может использоваться для работников многих стратегически важных должностей. Обычно используется для подбора руководителей. Наиболее распространенный метод, используемый, как правило, кадровыми агентствами. Преимущество метода состоит в том, что на должность прицельно подыскивается наиболее подходящая кандидатура, а не проводится оценка и подбор наиболее подходящего варианта из списка заявленных резюме, как в предыдущем методе.

Конкретные способы оценки пригодности сотрудников на должность зависят от подробностей договора, требований работодателя, предложений рынка труда и прочих нюансов. Индивидуальный подход и гибкость методов подбора и оценивания персонала обеспечивает достижение наилучшего результата для любых вариаций и должностей.

Методы отбора персонала

Разбираясь в методах отбора персонала, вы можете осознанно выбрать тот или иной из них для подбора эффективных сотрудников и закрытия различных задач вашего бизнеса.

При этом с пониманием эффективности, сильных и слабых сторон каждого из методов, у вас будет возможность в максимально короткие сроки, с минимальными денежными и трудозатратами закрывать вакансии, формировать себе штат — хорошую, классную, сильную команду.

Соответственно, непонимание, незнание всех методов отбора персонала просто не дает вам полноты картины выбора. Мы часто сталкиваемся с тем, что клиенты просто не знают, как по-другому можно решать задачи. Когда показываешь им вариант, например, проведения группового собеседования, люди открывают глаза и спрашивают: а так можно было?

Информация о потоковых собеседованиях, которые мы дадим вам в рамках этой статьи и в других материалах на нашем сайте — тоже открытие для людей, которые первый раз узнают для себя о таком методе качественного отбора персонала.

Существующие методы отбора персонала

Я бы разделил этот вопрос на несколько поднаправлений, на которые мы будем разделять методы отбора персонала и которые рассмотрим подробнее:

  1. В зависимости от исполнителя — кто делает работу по отбору персонала;
  2. В зависимости от способа собеседования — как именно проводить отбор персонала;
  3. В зависимости от целей — с чего начинать отбор персонала, на что ориентироваться.

Различные сочетание этих факторов дает все возможные методы отбора персонала. Например, вы можете самостоятельно провести групповое собеседование, набирая людей под задачи бизнеса.

Или штатным HR’ом провести потоковое собеседование под ваше видение того, каким сотрудник должен быть. Или компанией, которая узкопрофильно занимается подбором менеджеров по продажам, провести групповое собеседование под задачи бизнеса.

И это будут различные методы подбора персонала. Предлагаю рассмотреть плюсы и минусы каждого из них.

Методы отбора персонала в зависимости от исполнителя

Самостоятельный подбор персонала

Этот метод подходит в случае, если у вас нет опыта или нет бюджета на отбор персонала сторонними подрядчиками.

Из плюсов:

  • Вы сами формируете команду для себя;
  • Прозрачность процесса подбора сотрудников для вас — вы начинаете разбираться в том, как эффективно проводить подбор и какие бывают трудозатраты, чтобы в дальнейшем можно было эффективно работать с подрядчиками.

Из минусов:

  • Колоссальные затраты времени, так как с каждым из соискателей нужно будет работать отдельно на всех этапах — читать резюме, вызванивать, проводить собеседование;
  • Необходимость полностью погрузиться в процесс, абстрагировавшись от других задач.

Штатный HR компании

Из плюсов:

  • У вас есть человек, который постоянно решает задачи бизнеса по подбору;

Из минусов:

  • Дополнительные затраты по подбору персонала — вы покупаете ему базы, вы покупаете ему рабочее место, вы оплачиваете ему связь, вы оплачиваете ему интернет и любые другие затраты, которые он несет во время работы. Зачастую бизнесу это просто невыгодно. Надо считать рентабельность работы, что для вас будет выгодней;
  • Продающий персонал штатным HR’ом нанять очень тяжело. Можно, но тяжело — они просто не умеют проводить отбор продающих сотрудников.

HR-фрилансер

Из плюсов:

  • Возможность быстрого старта работы с удаленным подрядчиком;
  • Относительно низкая стоимость работ;
  • Возможность выбрать подрядчика по отзывам — обычно есть площадки, на которых можно выбрать себе подрядчика, основываясь на отзыве и опыте работы человека в конкретной сфере.

Из минусов:

  • Ограниченное количество специализаций и квалификаций у HR-фрилансеров — часть задач с тем же продающим персоналом с HR-фрилансером решить очень трудно;
  • HR-фрилансер будет использовать либо индивидуальные собеседования, либо потоковые. Никакой другой вариант здесь, к сожалению, не присутствует.

Кадровое агентство

Из плюсов:

  • Большое количество кейсов, отзывов, большое количество штатных единиц сотрудников, которые постоянно решают однотипные задачи;
  • Минимальная гарантия качества по договору.

Из минусов:

  • Высокая стоимость услуг;
  • Качество работы зачастую не выше, чем у HR-фрилансера, при кратном увеличении стоимости.

Специализированные компании по отбору персонала

Из плюсов:

  • Закрывают задачи, которые не могут закрыть другие компании;
  • Возможна дополнительная консультация по решению задач бизнеса, потому что не всегда клиенты знают, что им действительно нужно, что приведёт их к поставленным целям.

Из минусов:

  • Достаточно высокая стоимость услуг;
  • Трудность выбора эффективного подрядчика, который действительно может решить вашу задачу.

Методы отбора персонала в зависимости от способа собеседования

Первый и самый распространенный вариант — традиционный подбор через индивидуальное собеседование.

Плюс его в том, что не нужно изучать ничего нового — вы делаете все то же самое, как вы привыкли видеть, когда сами проходили собеседования.

Из минусов:

  • Большие затраты времени на организацию собеседования и его проведение;
  • Непрозрачный критерий выбора соискателей в связи с растянутостью процесса;
  • Трудно сторговать людей по условиям, потому что вы формируете более высокий фрейм у соискателя по отношению к вам. Вам придется сбивать с них корону, особенно если это дорогая вакансия, так как при индивидуальном общении соискатели не видят меры сравнения себя с другими соискателями.

Потоковые собеседования требуют большей организованности.

Из плюсов:

  • Меньше количество времени, которое уйдет у вас на ожидание и проведение собеседования в связи с большим потоком соискателей, которые приходят к определенному времени;
  • Возможность быстро закрыть задачу — в течение двух-трех дней потоковых собеседований;
  • Достаточно простой способ проведения собеседований даже при небольшом количестве опыта.

Из минусов:

  • Необходимость задействовать дополнительных сотрудников в проведении потокового собеседования;
  • Больший объем работы на старте для обеспечения эффективного потокового собеседования.

Групповое собеседование — самый эффективный и быстрый метод решения задачи отбора персонала.

Из плюсов:

  • Один из немногих способов подбора хорошего персонала в блок продаж и в блок маркетинга;
  • Выбор между сотрудниками происходит здесь и сейчас, вы сравниваете всех соискателей по одинаково субъективным критериям за один день;
  • Конкурсность создает возможность сторговать соискателей по условиям, дополнительно мотивирует на приняти положительного решения о выходе на работу в вашу компанию;
  • Можно эффективней продать вакансию при высоком спросе на месте.

Из минусов:

  • Трудности в организации группового собеседования, большие затраты времени и ресурсов;
  • Очень большое количество нюансов и деталей при проведении;
  • Риск ошибок при самостоятельном проведении группового собеседования — эффективно провести его самому без опыта тяжело, практически невозможно.

Ассессмент — метод, который отличает от группового собеседования наличие большего количества тестов и деловых игр. Изначально ассессмент — инструмент для оценки уже действующих сотрудников, требующий специальных навыков от инициатора ассессмента. Называть ассессментом групповые собеседования неверно.

Методы отбора персонала в зависимости от целей отбора

Начинать отбор персонала стоит с того, чтобы определиться с его целью.

Чаще всего отбор персонала проводят «под свое видение». Из плюсов — это простой способ, которым пользуется большинство, то есть не надо ничего менять. Из минусов — способ базируется на аксиоме, что вы знаете, что точно вам нужно. А практика показывает, что это зачастую не так.

Если проводить подбор персонала «под задачу», предварительно эту задачу максимально прояснив, то плюсов будет больше:

  • Вам могут подойти сотрудники более простого уровня, нежели вы планировали изначально. То есть более дешевые сотрудники, которых проще найти и проще внедрить;

Методы подбора персонала – руководство по поиску лучших работников

Успех бизнеса и успешная организация работы напрямую зависит от правильного управления капиталом. Не менее важным являются грамотные методы подбора персонала, благодаря которым можно значительно сэкономить бюджет и время.

Многие кадровые агентства оказывают услуги качественного подбора штата, используя ряд современных методик.

С правильными способами отбора людей вы сможете:

  • изначально отсеять неподходящие кандидатуры, сэкономив свое время на проведение интервью;
  • правильно оценить тех, кто прошел тест или собеседование;
  • на стадии первичного отбора снизить роль субъективной оценки;
  • минимизировать риск неправильного найма и снизить затраты.

Современные методы отбора персонала

К современным методам относят 4 основных способа, которые прочно вошли в работу специалистов HR-службы. Какие-то способы уже устарели, некоторые являются новаторскими. HR-менеджеры должны уметь подобрать обоснованное и верное решение, опираясь на все инструменты поиска высококвалифицированных сотрудников.

При подборе верной методики нужно исходить из срочности вакантного места, состояния дел в фирме, вакансии и экономической конъюнктуры на рынке труда. Далее в статье вы найдете наиболее эффективные методы поиска персонала.

Метод №1 Preliminaring (прелиминаринг)

Наиболее перспективным считается прелиминаринг.

Конечно, это процесс является кропотливым, так как вместо служащего со сложившимися навыками и опытом, фирма получает новичков, которых следует все время контролировать и учить. Но если на производстве организована система обучения, preliminaring является отличным методом и шансом для молодых лояльных специалистов.

Методы №2 Head hunting

Главная задача хэдхантинга — это высокоэффективный подбор квалифицированного специалиста узкого профиля.

Такой способ больше подходит для переманивания редких кадров и персонала среднего и высшего управленческого звена. Конкретное имя на вакансию не указывается, и на нее могут подойти несколько человек.

На рынке труда наблюдается нехватка грамотных специалистов – директоров производства, начальников предприятий, финансовых руководителей, менеджеров, технологов, бухгалтеров.

Обратите внимание

На их обучение уйдет много времени, намного проще привлечь опытного профессионала из другой компании, предложив ему место на своем производстве.

Сложность head hunting заключается в прелиминарном сборе информации о специалистах конкретных организацийи скрупулезным анализом фирм конкурентов.

Это ответственная и длительная процедура, а также недешевая, так как квалифицированный штат высокого уровня обычно ценится на своем рабочем месте.

Прямой поиск, в отличие от рекрутинга, не связан с поиском объявлений о данной вакансии. Высококвалифицированные специалисты не занимаются рассылкой резюме, поэтому результативней будет обратиться в кадровое агентство, где профессионалы своего дела проанализируют сегмент рынка, помогут вам подобрать нужный вариант и установить контакты.

Метод №3 Exclusive search

Элитарный целевой поиск и подбор уникальных специалистов узкой направленности и кадров управления.

К Exclusive search обычно прибегают, если необходимы кадры, которые могут обеспечивать реализацию политики компании и оказывают важное воздействие на бизнес фирмы. Это может быть работающий персонал или свободные сотрудники.

Их переманивание из одной компании в другую имеет высокую стоимость, которая связана с высоким уровнем позиций.

Ценный сотрудник имеет важное воздействие на бизнес, знает все стратегии по его развитию и увеличению прибыли. Переманивая такого специалиста, вы должны быть знакомы с уровнем его заработной платы и предлагать ему сумму, больше, чем ему платят на его предприятии.

Метод №4 Рекрутинг

Пассивный поиск сотрудников низшей и средней ячейки на рабочие позиции в компании. Рекрутингом занимаются HR-службы по подбору линейного персонала, HR-агентства или специализированные сайты.

Обычно отборпроводится среди соискателей, которые находятся в произвольном поиске рабочего места и целенаправленно рассматривают вакансии в объявлениях и сайтах по найму.

Грамотно проведенный подборсотрудника может повысить эффективность работы предприятия. Это важный элемент ведения любого бизнеса.

С правильно подобранным персоналом можно повысить производительность труда и увеличить приток финансов. Без использования рекрутинга вы получите недостаточно компетентные кандидатуры и текучку кадров, что может привести к банкротству организации.

Методы оценки лучших кандидатов.

Такие способы формируют свою систему отбора, которая подходит для каждой конкретной фирмы и более эффективно решает поставленные цели. Как выбрать на рабочее место лучшего из претендентов? Для каждой организации понятие «лучший» существенно различается.

Важно

Кому-то нужен добросовестный специалист, который точно соответствует пунктуальным требованиям компании, чтобы полноценный результат уже можно было получить в первые дни работы. Таких кандидатов единицы, так как в новой организации новичку все равно необходимо время для адаптации.

Другим работодателям опыт и навыки не столь важны, а необходимы человеческие качества. Где-то готовы сами доучивать нового работника, смирившись с отсутствием определенных навыков, но требуя быструю адаптацию в коллективе.

Универсальных методов здесь не существует, но необходимо уметь пользоваться всеми методами оценочного суждения, чтобы сделать нужный выбор, соответствующий запросам компании.

Обычно отсев претендентов происходит еще до личного общения – на этапе ознакомления резюме. Как грамотно его составлять знает любой желающий устроиться на работу, и HR-специалистам не сложно выполнить его оценку.

Но тогда они уже не так внимательно вчитываются в список, пропуская интересных сотрудников. Этот этап следует проходить более тщательно, читая между строк, чтобы не упустить ценного кандидата.

Способ №1 Скрининг

Качественный отбор кандидатов и проверка работающего персонала может проводиться на детекторе лжи, что в последнее время популярно, особенно в Америке. Максимально полную и правдивую информацию, полученную при помощи полиграфа, вряд ли возможно извлечь иными методами.

Обычно, при таком способе, можно получить ответы на 50-60 вопросов, которые позволят избежать проблем с сотрудником в будущем.

В основном работодателя интересует:

  • достоверность резюме или анкеты;
  • криминальное прошлое соискателя;
  • игровая зависимость, злоупотребление алкоголем или наркотиками;
  • эмоциональная устойчивость и психическая адекватность;
  • истинные мотивы поступления в эту компанию;
  • выявление хищений с предыдущих рабочих мест, вероятность получения взяток или личной выгоды на новом месте;
  • настоящие причины увольнений с прошлых мест работы (непрофессионализм, слив информации, конфликты, прогулы).

Любая организация имеет право привлекать на должность самых лучших сотрудников. Если заранее не выяснить нюансы, то это может привести к неприятным ситуациям с нанесением материального ущерба компании.

Такую информацию получить другими методами вряд ли получится, данные будут все равно не такими точными, а сам процесс затянется надолго.

К преимуществам этого метода относятся минимальные материальные затраты, а также скрининг не отнимает много времени (2-3 часа). Персонал становится намного дисциплинированней, служащие начинают остерегаться совершать противоправные действия.

Способ №2 Интервью

При подборе соискателя применяются разнообразные способы интервью по преднамеченному заранее графику. Этот способ не отнимает много сил и времени, отлично подходит для разных вакансий.

После ознакомления письменных данных кадровый работник проводит небольшое интервью в мобильном режиме, в ходе которого можно понять, может ли кандидат работать в данной компании, уточнив информацию, указанную в резюме.

К интервью лучше подготовиться заранее: обдумать приблизительный список вопросов, сделать пометки в резюме. Собеседование не должно походить на допрос. Опросник должен содержать правильно сформулированные и корректные вопросы, в них должна быть логика, а претенденту на должность должно предоставляться время для ответа и уточняющих пояснений.

Способ №3 Собеседование

К самым общераспространенным методам выбора сотрудника является собеседование. Оно относится к основному и важному этапу системы набора персонала. Многие рекрутеры утверждают, что качественное собеседование эффективнее, чем все вместе взятые другие методы. Опыт успешно проведенных собеседований приобретается только на практике. Проводить их рекомендуют с позиции равенства партнеров.

Порядок проведения процедуры может быть таким:

  1. Приветствие и краткое изложение порядка беседы.
  2. Небольшой рассказ о предприятии и исчерпывающие сведения о должности.
  3. В основной части претенденту задаются вопросы, на которые он отвечает.
  4. В конце следует поблагодарить соискателя на место и изложить дальнейшие действия.

Некоторые менеджеры сайтов в интернете предпочитают использовать сетевые блоги и переписку по почте в онлайн-режиме, считая, что переговоры с кандидатом могут оказаться не информативным. За время личной беседы соискатель может выдавать себя за умного и успешного работника, преувеличивая свои способности.

Бывает ситуация, когда опытный квалифицированный профессионал не производит впечатления на интервьюера, так как оказывается излишне скромным человеком, начинает теряться и выглядеть необщительным.

Собеседование проходит в нескольких форматах:

Ситуационное интервью. Психологический тест, на который имеется несколько вариантов ответов, которые, по сути, являются близкими к правильному, но с нюансами.

Это дает возможность получить важные данные о будущем работнике, особенно если это касается вакансии менеджеров или руководящей должности с высоким уровнем ответственности.

Совет

Неструктурированная беседа в свободной форме. Такое неформализованное интервью допустимо в подборе работника на творческую должность или когда соискателей не очень много. Стандартные вопросы могут не подойти для оценивания кандидата.

Структурированное интервью. Для него уже утвержден список вопросов, что позволяет сравнивать ответы на одинаковые задания от разных соискателей и объективно выбирать лучшего.

В процессе собеседования выясняются:

  • образование, интересы и опыт;
  • интеллектуальный уровень, общительность и манера поведения;
  • семейные обстоятельства и степень ответственности;
  • амбиции, уровень самооценки;
  • желание выполнять работу на условиях работодателя.

Проверка навыков и умений

К надежным методам определения профессионализма персонала относится проверка навыков и умений, которые выявлеяет эксперт компании. Для вакансии переводчика это может быть определение уровня знания иностранным языком или скорость печати для секретаря. Такой метод бывает объективен почти на 100%.

Руководителя могут заинтересовать такие навыки:

  • умение организовывать рабочий процесс;
  • навыки делового общения;
  • коммуникативность и умение проявлять гибкость;
  • принимать решения и отвечать самостоятельно за их результаты;
  • мыслить критически, эффективно искать пути разрешения проблем;

Проверка послужного списка

К положительной информации, которая обычно содержится в характеристиках и рекомендательных письмах от бывшего работодателя, нужно относиться с сомнением.

Обычно их выдают по запросу сотрудников, и зачастую руководители сами ничего не знают о своем работнике или наоборот, желают от него избавиться, поэтому составляют одобрительные отзывы.

Просьбы оценить работников уже стали практиковаться на предприятиях. Обычно в разговоре с предыдущим начальством выясняют вопросы о поведении служащего, добросовестности, пропусках, опозданиях, а также об отношениях с коллегами. Также рекрутеров интересуют причины смены рабочего места.

Групповое собеседование

Экспертное интервью в группе, когда с кандидатом общаются несколько специалистов. Для соискателя создается максимально напряженная ситуация, чтобы оценить, насколько он может выдержать прессинг.

Такая необходимость обычно возникает, когда на должности могут потребоваться узкоспециализированные знания, которые HR-специалист оценить не может.

В таком случае приглашаются представители организации, где требуется эта вакансия. Собеседование группой также дает возможность оценить личные качества кандидата, чтобы снизить риск того, что новичок не сможет влиться в коллектив.

Assessment center. Нетрадиционный способ оценки персонала относится к одному из методов массового собеседования. Использовался на Западе для подбора разведгрупп в Америке и младшего офицерского состава.

Этот способ переняли различные фирмы, так как он отлично подходит для группового отбора кандидатов, когда из огромного числа соискателей нужно быстро выбрать самого лучшего.

Обратите внимание

Асессоры ведут наблюдение за поведением кандидатов, которым предлагается выполнить задания в настоящих рабочих реалиях. Такой оценочный способ близок к тестам, в нем имеется своя система оценивания и специфические показатели проведения процедуры.

При проведении собеседования не стоит игнорировать другие высокоэффективные методики, как кейсы или самопрезентацию кандидатов.

Тестирование

Данный метод достаточно распространен среди способов отбора соискателей. Тестирование для оценивания кандидатуры должно соответствовать своему назначению, быть объективным, составлено профессионально и иметь высокую степень адекватности.

В отделе кадров вам могут предложить пройти психологический тест. Кадровые служащие должны помнить, что существуют некоторые ограничения для проведения данного метода.

Проводить его должен только профессиональный психолог и только в случаях крайней необходимости. Существуют правила этики, соискатель должен проходить психологическое обследование добровольно.

Профессиональные опросы

Опросники экономят время сотрудников HR-службы, так как выявляют некомпетентных претендентов на должность уже на первой стадии собеседования. Руководитель организации вместе с персоналом разрабатывает вопросы, чтобы оценить доскональность знаний соискателя в профессиональной сфере.

https://www.youtube.com/watch?v=N_1EE2fCt3M

Такие опросы высокоэффективны при подборе специалистов разных профессий – IT служащих, программистов, юристов, экономистов, бухгалтеров. Опросник позволяет выяснить, к какому виду деятельности больше всего склонен соискатель и считается объективным примерно на 80%.

Таблица о методах подбора персонала с характеристикой

Наименование метода Характеристика Недостатки
Интервью Не отнимает много времени и сил. Вероятность упущения индивидуальных критериев.
Собеседование Получение полной информации непосредственно в общении с кандидатом. Высокие требования к соискателю. На проведение собеседования уходит много времени.
Тестирование Выявляются важные характеристики профпригодности соискателя Временные затраты на анализ.
Рекомендации Есть возможность уточнить все нюансы о сотруднике на предыдущем месте работы в телефонном режиме. Не всегда правдивая информация о реальных успехах кандидата.

Заключение

В процедуру отбора входит комплекс методов, которые привязаны к ситуации на рынке труда. Каждое кадровое агентство для формирования гибкой системы состава кадров может выбирать инструменты поиска, которые соответствовали бы интересам именно их компании.

Талант HR-специалиста и состоит в том, чтобы применять на практике именно те способы, которые будут с пользой раскрыты и использованы для достижения рабочей договоренности между работодателем и соискателем.

Методы поиска и эффективного подбора персонала в 2018 году

Занимаетесь подбором персонала? Читайте нашу статью и узнайте самые свежие и оригинальные способы рекрутинга в 2018 году!

  • Кому интересна статья. Специалистам HR-службы, работодателям, которые хотят собрать сильную команду, кадровым агентствам
  • Что должен сделать читатель, прочитав статью. Использовать правильные методы при отборе персонала, разбираться в теме
  • Что за статья. Погружение в тему.

Тезисы:

  • Кадры решают все
  • Где и как искать
  • Отбор лучших кандидатов. Большинство делают вот так
  • Новые методы подбора

План:

  1. Команда решает все
  2. Где и как искать. Методы поиска персонала
    Скрининг (если нужны рядовые рабочие) – поверхностный отбор по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы.
    Рекрутинг (если нужны толковые специалисты) – поиск через кадровые агентства, биржу труда, Job-сайты.
    Exclusive search (если нужны менеджеры высшего звена). Прямой поиск среди тех, кто работу не ищет; заказчик этого вида услуг четко представляет, что хочет переманить некую ключевую фигуру из другой компании.
    Head hunting (если нужен топовый профессионал). “Охота” за конкретным специалистом.
    Preliminaring (если нужен крепкий специалист в перспективе). Привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки.
  3. Отобрать лучших. Как это делает большинство● Резюме.● Интервью ● Собеседование● Групповое собеседование

    ● Ассессмент-центр

  4. Умные HR-технологии. Новые методы подбора. ● Уберизация рекрутмента

    ● Виртуальная реальность

Современные методы подбора кадров

Бизнес – это как нескончаемый чемпионат. И цель любого предпринимателя – закрепиться на вершине турнирной таблицы. Однако каким бы гениальным вы ни были, в одиночку это вряд ли удастся. Будущее компании напрямую зависит от того, какие «игроки» в составе команды.

Больше всего развитию бизнеса мешает острый дефицит кадров

По данным «Российской газеты», основным тормозом для развития предпринимателей нашей страны служат вовсе не экономическая нестабильность и колебания курса валют. Главная причина – дефицит квалифицированных кадров. Это круглосуточная головная боль трети отечественных руководителей.

Главные барьеры:

  • 38% – нехватка квалифицированной рабочей силы
  • 28% – бюрократическая волокита
  • 26% – избыточное регулирование
  • 26% – нестабильная макроэкономическая ситуация
  • 18,50% – нехватка финансовых ресурсов
  • 17% – незрелость рынка в целом
  • 15% – налоги
  • 15% – консервативность мышления
  • 15% – корупция
  • 7% – неразвитая инфраструктура

Об этом говорится в докладе «Неизвестная Россия: энергия предпринимателей», составленном на основе опроса представителей 54 крупных российских компаний, среди которых Yandex, «Магнит», Qiwi, Splat, Ozon, Tinkoff Credit Systems, Luxoft, «МегаФон».

Людей опытных не хватает почти на всех «фронтах». В IT – программистов, в туризме – горничных, в логистике – экспедиторов.

Если говорить глобально, то, по данным международной организации Грант Торнтон, в мире кадровый голод испытывают 32% руководителей.

Для российского бизнеса эта проблема стала уже хронической, считает завкафедрой труда и социальной политики РАНХиГС Николай Волгин. Основная причина – нестыковка в подготовке между образовательными программами и реальными потребностями бизнеса.

Тот уровень образования, который получают сегодня студенты в вузах, по-прежнему слишком общий для конкретных предприятий.

И молодого «специалиста» предпринимателям приходится еще несколько лет вводить в курс дела, знакомить с особенностями специальности.

Недолго ждать и очередной демографической ямы. Институт демографии, миграции и регионального развития дает неутешительный прогноз: к 2025 году экономически активное население России может сократиться на 10 миллионов человек. На 43% упадет количество специалистов.

Однако списывать все на дефекты образования или падение рождаемости было бы опрометчиво. В большинстве случаев трудности с набором кадров носят внутренний, а не внешний характер. Ищут не тех, а главное — не так, как надо.

Как подбирать персонал?

Методы отбора кадров (стр. 1 из 6)

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………..2

1. МЕТОДОЛОГИЯ ПОИСКА ПЕРСОНАЛА……………………………………………..3

1.1.Источники привлечения персонала………………………………………………. 3

1.2.Методы набора кадров………………………………………………………………6

2. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА КАДРОВ………………………………………8

2.1.Критерии и методы отбора…………………………………………………………8

2.2.Найм персонала…………………………………………………………………….15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………….18

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………….19

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Управление персоналом — это самостоятельная сфера деятельности руководи­телей. От квалификации решений в системе поиска, набора и отбора работников зависят в значительной степени эконо­мические результаты деятельности любой организации.

Важно

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже – тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

Современные организации, в которых хорошо по­ставлено дело управления, считают, что набор подхо­дящих людей является всего лишь началом.

В то время как большая часть ресурсов организации представле­на материальными объектами, стоимость которых сни­жается со временем посредством амортизации, цен­ность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Таким образом, как для блага самой орга­низации, так и для личного блага персонала, работаю­щего в ней, руководство должно постоянно трудиться над повышением потенциала кадров.

Актуальность данной темы неоспорима, ведь известно, цель набора персонала состоит в создании резер­ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характера производственной деятельности. Как и любой другой ресурсный рынок, рынок человеческого капитала регулируется механизмом спроса и предложения, основанным на конкуренции между работниками за право наиболее выгодного применения своих способностей, и работодателями – за право привлечь и использовать наиболее квалифицированных работников.

Целью данной работы является изучение современных методов поиска и отбора кадров для организации.

Задачи, которые ставятся при написании курсовой работы:

• изучить методологию поиска персонала и методы отбора кадров;

Предметом исследования являются приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и, решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

1. МЕТОДОЛОГИЯ ПОИСКА ПЕРСОНАЛА

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале.

Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

Совет

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.

1.1 Источники привлечения персонала

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами.

В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.

), службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы, интернет. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники:

Рекомендации друзей и родственников…………………………………….………………….24%

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала…………………………………………………………………………………………23%

Объявления, реклама…………………………………………………………………………….21%

Различные источники внутри компании……………………………………………………13%

Инициативные письма – обращения о приеме на работу………………………………7%

Инициативные звонки по телефону в компании…………………………………………..7%

Прочие……………………………………………………………………………………………5%

Всего:……………………………………………………………………………………………….100%

Внутренний поиск

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах (Приложение № 1), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел кадров может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Этот метод привлекателен, во – первых, низкими издержками, во – вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями.

Обратите внимание

Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Заключение. Внутренние источники привлечения персонала- наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора.

Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников.

Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда).

Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Тема 37. «Центры оценки» как метод отбора персонала, преимущества и недостатки

Структура и возможности метода. Факторы, влияющие на оценку персонала методом «Центр оценки». Современные техники оценки персонала методом «Центр оценки». Преимущества и недостатки метода.

 

Раздел 2. Организационное поведение

Тема 1. Группы в организации: определение, классификация и стадии развития

Понятие и сущность группового поведения. Определение малой группы как общности, объединённой целью, деятельностью и признаками группового обособления. Классификация группового многообразия по размеру, сфере деятельности, степени формализации и т.п. Стадии развития групп – формирование, бурление, становление норм, выполнение деятельности, расформирование. Отличия группы и команды.

Структура группы, статус членов и социальные роли, Нормы поведения и лидерство. Групповой процесс и задачи, решаемые группой. Сплочённость и конфликтность в группах.

 

Тема 2. Индивидуальные особенности человека и их влияние на его поведение

Темперамент, характер, способности и направленность.

Типы темперамента у подчиненных и их особенности. Взаимосвязь темперамента и характера. Типы характера, факторы формирования характера. Способности и задатки. Уровни развития способностей. Понятие и структура направленности.

 

Тема 3. Конфликты в организации: классификация, причины возникновения и основные стадии 

Понятие конфликта, формула конфликта. Особенности организационных конфликтов. Классификации конфликтов. Причины конфликта и последствия. Стадии конфликта.

 

Тема 4. Корпоративная культура организации и ее влияние на формирование личности

Некоторые определения понятия организационной культуры. Роль организационной культуры в жизни предприятия. Структура организационной культуры. Организационная культура человека. Поведение, личность, окружающая среда и их взаимное влияние друг на друга. Функции организационной культуры.

 

Тема 5. Лидерство в организации

Определение лидерства в организации. Подходы к пониманию феномена лидерства: теория лидерских черт, поведенческий и ситуационный подходы. Формальный и неформальный лидер. Менеджер и лидер в организации. Управление взаимоотношениями формального и неформального лидера в организации Властный и управленческий аспекты лидерства. Делегирование полномочий и ответственности.

 

Тема 6. Организационная культура и ее влияние на поведение персонала и эффективность деятельности организации

Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Роль ценностей. Пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Основные модели влияния культуры на эффективность деятельности организации: модель В. Сате, Т. Питерса - Р. Уотермана, Т. Парсонса. Функции организационной культуры в отношении работников предприятия.

 

Тема 7. Организационное поведение как наука и ее место в решении проблем управления персоналом

История возникновения и развития науки. Роль, специфика и функции организационного поведения. Предметы организационного поведения. Методы исследования: опросы, сбор фиксированной информации, наблюдение, эксперименты и пр. Основные задачи организационного поведения.

 

 

Тема 8. Поведение личности в организации и его составляющие 

Определение понятия поведения. Формула поведения. Причинность, мотивированность, целостность и целенаправленность поведения. Измеримость характеристик поведения. Теоретические подходы к поведению человека в организации

 

Тема 9. Процесс восприятия в системе формирования организационного поведения и его характеристика

Понятие восприятия. Основные характеристики восприятия человеком окружающего мира и собственного «Я» в нем. Особенности интерпретации жизненных ситуаций. Роль субъективности в восприятии организации. Внешние факторы восприятия. Внутренние факторы восприятия. Потребности и мотивация. Опыт. Я-концепция. Личностные особенности.

 

Тема 10. Процесс научения и его роль в управлении организационным поведением

Понятие научения. Роль и функции научения. Теории, объясняющие процесс изменения поведения посредством научения. Методы научения поведению в организации. Закрепление. Компенсация.

 

Сравнительная характеристика методов отбора персонала

                                         Федеральное агентство по образованию 

ФГАОУ ВПО «УрФУ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Институт образовательных информационных технологий

    на тему: Сравнительная характеристика методов отбора персонала            .

Студент гр. №  фоз 320605д    Аминова М.А 

1. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2003.

2. Лециевский К. Д., К. Ферч-Ревер. Ассессмент – центр (как успешно пройти тестирование в центре оценки специалистов). М.: Смарт Бук, 2008.

3. Бизюкова И.В. Кадры: подбор и оценка. М.: Бином, 1999.

4. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Методы оценки

Изучаемые сферы (профессиональная, социальная, личностная, другая)

Достоинства (указать не менее 2-х)

Недостатки (указать не менее 2-х)

1. Анализ официальных документов

1. Анкетирование

2. Резюме

1.  Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию

1. Необходимость высокого уровня  квалификации аналитиков при выявление широкого круга социально – психологических явлений, объективированных в различных документах

2. Собеседование

1. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента

Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате

Дает возможность заполнить пробелы в информации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем

Риск спутать интуицию с личной симпатией-антипатией. Необходимость создания особых условий для работы интуиции: внутренний покой, осознание своих эмоций и чувств

 

Острые внутренние конфликты, самомнение и технический склад ума сильно увеличивают % ошибок

3. Тестирование

1. Тесты  на профпригодность

2 Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

3. Оценка способности к обучению.

1. Беспристрастность  и универсальность. Применимы для проверки технических знаний.

 

2. Тесты, содержащие кейсы  и открытые вопросы, используются  для отсева низкоквалифицированных и слабомотивированных кандидатов

1. Сложно  интерпретировать результаты теста,

 

2. Ориентация тестов  на оценку слабых, а не сильных  сторон

 

3. Ориентация тестов  на оценку личности, а не профессиональных  качеств

 

4. Большие времязатраты: для более-менее объективной оценки часто необходимо провести несколько тестов

 

5. Стремление кандидатов дать социально ожидаемые ответы, чтобы пройти тест

4. Проверка  рекомендаций

Интеллект

 

Образование

 

Профессиональный опыт

 

Состояние здоровья

 

Личностные характеристики

 

Мотивация, отношение к работе

 

Коммуникативные качества

 

Наличие противопоказаний к работе

 

Моральные качества

 

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

1) Метод  отбора не может использоваться  самостоятельно 

1. Недостоверность письменных  рекомендаций

2. Нельзя запрашивать рекомендации с последнего места работы, если соискатель не уволился

5. Наблюдение

Как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

1. Наблюдение позволяет одновременно охватить поведение ряда лиц по отношению друг к другу или к определённым задачам, предметам и т. д.

2. Наблюдение позволяет произвести исследование независимо от готовности наблюдаемых субъектов.

3. Наблюдение позволяет достичь многомерности охвата, то есть фиксации сразу по нескольким параметрам — например, вербального и невербального поведения.

1. На результаты наблюдения могут повлиять настроение наблюдателя

2. Эффект первого впечатления

3. «Эффект снисходительности», 4. Однократность наблюдаемых обстоятельств, приводящая к невозможности сделать обобщающее заключение исходя из единичных наблюдаемых фактов.

6. Суждения  коллег

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д.

Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.

7. Биографические  методы

1. Семейные  отношения 2. характер образования 3. физическое развитие 4. главные потребности и интересы

5. особенности интеллекта

6. общительность.

По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

 

8. Моделирование  рабочей ситуации

назначения, внутренний конкурс, совмещение, кадровый резерв, ротация, бывшие сотрудники

Резко сокращается период адаптации сотрудника к должности, доказывает на деле возможность кадрового роста в рамках фирмы за ударный труд

2. Позволяет посмотреть сотрудника в деле, получить обратную связь от разных людей, которым придется с ним работать

Старые сотрудники могут  иметь замыленный взгляд, по привычке мириться с теми недостатками в работе, которые вы хотите устранить

2.  Высокая трудоемкость организации процесса. Требует открытости в корпоративной культуре компании

9. Ассессмент - центр

выявление управленческих способностей кандидатов,

 

  определение для  каждого из кандидатов индивидуальной  программы обучения, предназначенной  для развития выявленных способностей  или для ликвидации тех или  иных недостатков, мешающих их  работе в качестве руководителей.

1. Оценка имеющихся знаний, навыков.

2. Центр воспринимается, как наиболее объективная и справедливая оценочная процедура

3. Сжатость сроков проведения оценки

Его организация и проведение - дело довольно трудоемкое и требует значительных временных и материальных затрат.

Методы оценивания - Академические программы и планирование

Описание методов оценивания, используемых для оценки ООП

При описании методов, используемых для оценки достижений учащихся ООП:

  • Включить источники данных, методы сбора
  • Укажите, являются ли они прямыми или косвенными инструментами.
  • Опишите, как данные анализировались и оценивались.

Если использовалась оценка на основе рубрики:

  • Опишите процесс разработки и оценки рубрики
  • Опишите образец и коллекцию артефактов, а также размер образца и количество артефактов.
  • Для сеанса оценки опишите количество считывателей для каждого артефакта, калибровку считывателей и результирующий уровень надежности между считывателями.
  • Вы захотите достичь уровня не менее 0,80 во время сеанса калибровки, прежде чем читать студенческие работы

Выбор эффективных методов оценки

  • Важно понимать, что не всегда можно оценить каждую образовательную цель.
  • Определите тех, кого вы цените больше всего и которые можно значимо измерить.
  • Хорошая оценка, согласно Мэри Аллен (2002): значимая, управляемая и устойчивая. Другими словами, планирование оценки требует установления приоритетов; измерять все, что движется, неблагоразумно и непродуктивно.
  • Тщательно выбирайте те результаты, в достижении которых учащиеся больше всего заинтересованы в достижении вашего факультета.
  • Возможно, вы не сможете оценить все важные результаты обучения за один год, но помните, что оценка результатов - это непрерывный процесс.
  • Выберите методы или инструменты для сбора доказательств, чтобы показать, достигли ли учащиеся ожидаемых результатов обучения, связанных с образовательными целями и задачами.

Методы оценки

Методы будут различаться в зависимости от результатов обучения, которые необходимо измерить. Прямые методы - это когда студенты демонстрируют, что они достигли результата или цели обучения. Косвенные методы - это когда студенты (или другие лица) сообщают о своем восприятии того, насколько хорошо студенты достигли цели или результата.

Примеры прямых методов

  • Курсы Capstone: может быть семинаром для пожилых людей или специальным курсом оценки. Результаты обучения по программе можно интегрировать в задания.
  • Примеры из практики: включают систематическое расследование конкретного явления, например человек, событие, программа или процесс. Данные собираются с помощью нескольких методов, часто с использованием как качественного, так и количественного подходов.
  • Классная оценка: часто предназначена для отдельных преподавателей, которые хотят улучшить свое преподавание определенного курса.Собранные данные можно анализировать для оценки результатов обучения студентов по программе.
  • Коллективные портфолио: Преподаватели собирают образцы студенческих работ из разных классов и используют «коллектив» для оценки результатов обучения по конкретной программе. Портфолио можно оценивать с помощью оценочных рубрик; ожидания должны быть уточнены до исследования портфелей.
  • Анализ содержания: - это процедура, которая классифицирует содержание письменных документов. Анализ начинается с определения единицы наблюдения, такой как слово, фраза или понятие, а затем создания значимых категорий, к которым может быть отнесен каждый элемент.Например, утверждение студента о том, что «я узнал, что мне может быть комфортно с кем-то из другой культуры», можно отнести к категории «Положительные утверждения о разнообразии». Затем можно количественно оценить количество инцидентов, при которых возник этот тип реакции, и сравнить с нейтральными или отрицательными ответами, относящимися к той же категории.
  • Встроенные вопросы в задания: Вопросы, связанные с результатами обучения по программе, встроены в экзамены по курсу. Например, все разделы «методов исследования» могут включать вопрос или набор вопросов, касающихся результатов обучения по вашей программе.Преподаватели выставляют оценки и выставляют оценки за экзамены, как обычно, а затем копируют экзаменационные вопросы, связанные с результатами обучения по программе, для анализа. Результаты представлены в совокупности.
  • Вопросы для сочинений, разработанные на местном уровне: Преподаватели разрабатывают вопросы для сочинений, соответствующие результатам обучения по программе. Ожидаемые результаты должны быть четко сформулированы до получения результатов.
  • Экзамены, разработанные на местном уровне, с объективными вопросами: Преподаватели создают объективный экзамен, который соответствует результатам обучения по программе.Ожидаемые результаты должны быть четко сформулированы до получения результатов.
  • Наблюдения: может относиться к любому социальному явлению, например, студенческие презентации, студенты, работающие в библиотеке, или взаимодействия в справочных столах для студентов. Наблюдения могут быть записаны в виде описания или в хорошо структурированном формате, таком как контрольный список, и они должны быть сосредоточены на конкретных целях программы.
  • Анализ основных черт: - это процесс подсчета баллов за задания учащихся путем определения основных черт, которые будут оцениваться, и последующего применения критериев оценки для каждой характеристики.
  • Рефлективные эссе: обычно представляют собой короткие (от пяти до десяти минут) эссе по темам, связанным с определенными результатами обучения, хотя они могут быть длиннее, если их назначить в качестве домашнего задания. Студентов просят поразмышлять над выбранной проблемой. Контент-анализ используется для анализа результатов.
  • Рубрики подсчета очков: можно использовать для комплексной оценки любого продукта или выступления, например эссе, портфолио, сольных выступлений, устных экзаменов, отчетов об исследованиях и т. Д. Разработана и используется для выставления оценок детальная рубрика подсчета очков, которая определяет критерии, используемые для различения уровней .Обычно для проверки каждого продукта используются два эксперта, а для устранения несоответствий - третий.
  • Стандартизированные тесты достижений и самоотчетов: Выберите стандартизированные тесты, которые соответствуют результатам обучения вашей конкретной программы. Оценивайте, компилируйте и анализируйте данные. Разработайте местные нормы для отслеживания достижений во времени и используйте национальные нормы, чтобы сравнить ваших учеников с учениками других кампусов.

Примеры косвенных методов

  • Выходные собеседования: Студенты, покидающие университет,

Оценка сотрудников

Трудный разговор

Проснувшись сегодня утром, вы думаете об оценке работы, которую вы дадите одному из своих сотрудников, Шону, сегодня утром.Шон проработал в вашей компании два года, а за последние шесть месяцев его результаты начали снижаться. Как руководитель, вы обязаны обсудить с ним работу, которую вы делали несколько раз. Однако служебная аттестация сделает его невыполнение более формализованным. Вы знаете, что у Шона были некоторые личные проблемы, которые могут объяснить некоторые проблемы с производительностью, но, несмотря на это, вам действительно нужно поднять его производительность на должном уровне. Ваша цель на сегодняшнем собеседовании по оценке эффективности - составить план улучшения работы Шона, документируя его невыполнение.

Придя на работу, вы просматриваете оценочную часть эссе в оценке Шона. В нем подробно описаны два пропущенных крайних срока клиентских проектов, а также суммы превышения бюджета по двум клиентским проектам. В обязанности Шона входило наблюдение за обоими аспектами этого проекта. Когда Шон приходит к вам в офис, вы приветствуете его, просите его сесть и начинаете обсуждать с ним оценку.

«Шон, хотя ты всегда был отличным исполнителем, последние несколько месяцев были скучными.По двум вашим проектам у вас был превышен бюджет и вы опоздали. Клиент прокомментировал оба этих аспекта при заполнении оценки клиента. В результате вы можете увидеть, что это задокументировано в вашей оценке эффективности ».

Используя защитный невербальный язык, Шон говорит: «Я не виноват в срыве сроков и бюджета проекта. Эмили сказала, что все под контролем, и я ей доверяла. Это она должна иметь плохую оценку производительности ».

Вы говорите: «В конечном итоге, как директор по работе с клиентами, вы несете ответственность, как указано в описании вашей должности.Как вы знаете, важно управлять подотчетностью в вашей команде, и в этом случае вы не работали. Фактически, в ваших 360 обзорах некоторые из ваших коллег предположили, что вы не уделяете достаточно времени проектам, и казались отвлеченными ».

«Мне очень не нравятся эти 360 отзывов. В любом случае, это действительно просто конкурс популярности, - говорит Шон. «Так я уволен за эти две ошибки?» Вы работали с людьми, которые раньше проявляли этот тип защитного поведения, и знаете, что для людей естественно чувствовать, что им нужно защищаться, когда ведется такой разговор.Вы решаете продолжить разговор.

Важность и роль обучения и развития персонала

BRIGITTA DUMONT