Методы оценки персонала это: Методы оценки персонала в организации, процедуры по оценки персонала скачать бесплатно.

Методы оценки персонала это: Методы оценки персонала в организации, процедуры по оценки персонала скачать бесплатно.

Методы оценки персонала

Периодически менеджеру по персоналу необходимо проводить на предприятии оценку сотрудников. При выборе методов оценки персонала необходимо четко знать ее цели: оценка эффективности работы сотрудников и соответствие их занимаемым должностям, а также определение перспективных сотрудников для продвижения.  Таким образом, процедура подбора и оценки персонала делится на две составляющие:  оценка труда;  оценка персонала.   Оценка труда необходима для сопоставления реального содержания, качества, объемов и интенсивности работы сотрудников с планируемыми.     Оценка персонала необходима для:  изучения степени подготовленности человека к выполнению именно той работы, которая ему поручена; выявления уровня потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста; разработки кадровых мероприятий, которые необходимы для достижения целей кадровой стратегии.  Как показывает практика, в большинстве случаев организации используют оба вида одновременно.

Так же следует отметить, что к оценке труда можно привлекать непосредственных начальников оцениваемых, других руководителей, коллег, подчиненных, специалистов кадровых служб, внешних консультантов и самого оцениваемого (самооценка).  Виды Методы индивидуальной оценки сотрудников – это методы, в основе которых лежит исследование индивидуальных качеств.  Методы групповой оценки – основанные на сравнении эффективности сотрудников внутри коллектива.  Качественные методы определяют сотрудников без применения количественных показателей.  Количественные методы наиболее объективные, поскольку все результаты зафиксированы в числах.  Комбинированные методы – это совокупность качественных методов с применением количественных аспектов.  Современные методы  Анкетирование  Заполняется анкета с определенным набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие указанных черт. Описательная оценка Оценивающий выявляет и описывает отрицательные и положительные черты поведения оцениваемого. Используется зачастую как дополненный к другим методам, так как не предусматривает фиксацию результатов.  Классификация  Основывается на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему, при этом им присваиваются определенные порядковые номера.  Сравнение по парам  Выполняется попарное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре. Затем на основании полученных результатов составляется общий рейтинг группы.  Рейтинг  Основывается на оценке соответствия сотрудника занимаемой должности. Он представляет собой шкалирование личных качеств персонала, в котором самый важный компонент – это список функций сотрудника. После его составления происходит изучение работы с учетом затрачиваемого на нее времени. Кроме того, учитывается также и то, экономно ли сотрудник использует материальные средства. Далее происходит оценка качеств по семибалльной шкале, где 7 – это очень высокая степень, а 1 – очень низкая.   Результаты могут оцениваться по соответствию выявленных качеств эталонным, либо в сравнении с результатами других сотрудников, занимающих такую же должность, как и испытуемый.  Оценка по решающей ситуации Перед использованием данного метода оценки персонала готовится список описаний «неправильного» и «правильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Далее, в соответствии с характером работы, данные описания распределяются по рубрикам. После этого оценивающий готовит специальный журнал, в который записывает примеры поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. В последствие этот журнал используют как базовый критерий для оценки деловых качеств.  Рейтинговые поведенческие установки  Основывается на использовании «решающих ситуаций», из которых определяются требуемые личные и деловые качества работника, которые и становятся факторами для сравнения. Оценивающий читает в анкете описание какого-либо критерия, после чего в соответствии с квалификацией аттестуемого ставит пометку в шкале. Этот метод является дорогостоящим и трудоемким, но он доступен и понятен сотрудникам.  «360 градусов»  Этот метод оценки персонала подразумевает оценку сотрудника не только своим непосредственным руководителем, но коллегами и подчиненными. Конкретные формы проведения данного вида оценки могут отличаться, но его смысл в том, что все оценивающие должны заполнить одинаковые бланки, после чего обработка результатов производится с помощью компьютера для обеспечения анонимности. Цель данного метода заключается в получении всесторонних, объективных результатов оценки.  Больше статей на эту тему вы можете найти в разделе Мотивация и оценка персонала библиотеки портала.

Периодически менеджеру по персоналу необходимо проводить на предприятии оценку сотрудников. При выборе методов оценки персонала необходимо четко знать ее цели: оценка эффективности работы сотрудников и соответствие их занимаемым должностям, а также определение перспективных сотрудников для продвижения. 

Таким образом, процедура подбора и оценки персонала делится на две составляющие: 

• оценка труда; 
• оценка персонала.  

Оценка труда необходима для сопоставления реального содержания, качества, объемов и интенсивности работы сотрудников с планируемыми.    

Оценка персонала необходима для: 

• изучения степени подготовленности человека к выполнению именно той работы, которая ему поручена;
• выявления уровня потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста;
• разработки кадровых мероприятий, которые необходимы для достижения целей кадровой стратегии. 

Как показывает практика, в большинстве случаев организации используют оба вида одновременно.

Так же следует отметить, что к оценке труда можно привлекать непосредственных начальников оцениваемых, других руководителей, коллег, подчиненных, специалистов кадровых служб, внешних консультантов и самого оцениваемого (самооценка). 

Виды

Методы индивидуальной оценки сотрудников – это методы, в основе которых лежит исследование индивидуальных качеств. 

Методы групповой оценки – основанные на сравнении эффективности сотрудников внутри коллектива.

 

• Качественные методы определяют сотрудников без применения количественных показателей. 
• Количественные методы наиболее объективные, поскольку все результаты зафиксированы в числах. 
• Комбинированные методы – это совокупность качественных методов с применением количественных аспектов. 

Современные методы 

Анкетирование 

Заполняется анкета с определенным набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие указанных черт.

Описательная оценка

Оценивающий выявляет и описывает отрицательные и положительные черты поведения оцениваемого. Используется зачастую как дополненный к другим методам, так как не предусматривает фиксацию результатов. 

Классификация 

Основывается на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему, при этом им присваиваются определенные порядковые номера. 

Сравнение по парам 

Выполняется попарное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре. Затем на основании полученных результатов составляется общий рейтинг группы. 

Рейтинг 

Основывается на оценке соответствия сотрудника занимаемой должности. Он представляет собой шкалирование личных качеств персонала, в котором самый важный компонент – это список функций сотрудника. После его составления происходит изучение работы с учетом затрачиваемого на нее времени. Кроме того, учитывается также и то, экономно ли сотрудник использует материальные средства. Далее происходит оценка качеств по семибалльной шкале, где 7 – это очень высокая степень, а 1 – очень низкая. 

Результаты могут оцениваться по соответствию выявленных качеств эталонным, либо в сравнении с результатами других сотрудников, занимающих такую же должность, как и испытуемый. 

Оценка по решающей ситуации

Перед использованием данного метода оценки персонала готовится список описаний «неправильного» и «правильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Далее, в соответствии с характером работы, данные описания распределяются по рубрикам. После этого оценивающий готовит специальный журнал, в который записывает примеры поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. В последствие этот журнал используют как базовый критерий для оценки деловых качеств. 

Рейтинговые поведенческие установки 

Основывается на использовании «решающих ситуаций», из которых определяются требуемые личные и деловые качества работника, которые и становятся факторами для сравнения. Оценивающий читает в анкете описание какого-либо критерия, после чего в соответствии с квалификацией аттестуемого ставит пометку в шкале. Этот метод является дорогостоящим и трудоемким, но он доступен и понятен сотрудникам. 

«360 градусов» 

Этот метод оценки персонала подразумевает оценку сотрудника не только своим непосредственным руководителем, но коллегами и подчиненными. Конкретные формы проведения данного вида оценки могут отличаться, но его смысл в том, что все оценивающие должны заполнить одинаковые бланки, после чего обработка результатов производится с помощью компьютера для обеспечения анонимности. Цель данного метода заключается в получении всесторонних, объективных результатов оценки. 

Больше статей на эту тему вы можете найти в разделе Мотивация и оценка персонала библиотеки портала.

Методы оценки эффективности персонала

Персонал – зачастую самый сложный для понимания, оценки и управления ресурс. Потому как приходится иметь дело с людьми, с их профессиональными и личностными качествами. Стоит ли проводить оценку персонала, какие подходы и методы применять и как оценить полученные результаты – тема данной статьи.

Эффективная система оценки даст руководству представление о потенциале работников. Позволит выделить слабые и сильные стороны каждого сотрудника, уровень квалификации и способы повышения эффективности труда.

Оценивать или нет?

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей.

На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».

Что такое оценка персонала и зачем она нужна

Итак, оценка персонала – это анализ профессиональной деятельности сотрудников (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Трехсторонний контроль и оценка персонала

1. Оценка будущего персонала. Здесь руководство определяет набор базовых навыков по каждой должности, которым должен соответствовать потенциальный работник:

• производственные цели и задачи, критерии должностей;
• уровень соответствия соискателя установленным требованиям;
• потенциал кандидатов, дополнительные навыки и возможности.

2. Оценка рабочего персонала

. На данном этапе решаются совершенно другие задачи, ведь люди уже наработали опыт, имеют навыки, потенциальные возможности к развитию и совершенствованию. При оценке персонала уже можно принимать управленческие решения относительно использования трудовых ресурсов предприятия:

• определить уровень соответствия работника занимаемой должности;
• оценить приобретенные знания, навыки, опыт работы и взаимодействия с коллегами;
• составить план по подготовке, переподготовке и повышению квалификации;
• понять перспективы повышения по карьерной лестнице, либо же замены работников в случае несоответствия целям компании.

3. Самостоятельная оценка работниками своего потенциала и навыков. Работник, как никто другой, способен наилучшим образом оценить свои профессиональные и личностные качества, знает свои стремления и амбиции. Поэтому важно, чтобы сотрудники самостоятельно оценивали себя и соотносили свои цели с целями компании.

Такая трехсторонняя система оценки дает представление о вкладе каждого члена коллектива в общий вклад по достижению запланированных целей и результатов.

Цели и задачи системы оценки персонала

Экономическая теория управления персоналом выделяет такие виды оценки персонала (см. рисунок 2). 

Рисунок 2. Виды оценки персонала

  Цели и задачи, которые можно решить с помощью оценки персонала на разных этапах:

1. Кадровое планирование: определить базовый набор требований по вакансиям.
2. Подбор и обучение: принять взвешенные кадровые управленческие решения – обновление кадрового состава, заполнение в нем «пробелов», повышение квалификации и обучение кадров, стимулирование и мотивация, ликвидация «балласт».
3. Минимизировать расходы в области HR-управления фирмой, формируется система ключевых показателей оценки труда на предприятии.
4. Создать эффективную систему мотивации и поощрения труда.
5. Уменьшить текучесть кадров за счет улучшения условий труда.
6. Сформировать кадровый резерв.
7. Усовершенствовать систему обучения работников на предприятия и т.д.

Критерии оценки персонала

Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми мы будем сравнивать результаты оценки по каждому сотруднику. Такие критерии должны носить индивидуальный характер. При их определении учитывайте, их реальность, объективность, направленность на мотивацию и улучшение результатов работы кадров. Критерии оценки по категориям можно систематизировать следующим образом (см. рисунок 3). 

Рисунок 3. Критерии оценки кадров

Методы оценки работников

Все методы оценки персонала принято делить на три категории:

Качественные или описательные методы

Они не используют в своей основе никакие числовые оценки:

• метод матрицы. Строится матрица идеальных качеств работника для каждой должности. Качества предполагаемого работника сравниваются с эталонными (ставится оценка в баллах от 1 до 5 или от 1 до 10), при этом строится матрица соответствия. Работник выбирается по наибольшему соответствию идеалу Пример. Вы ежегодно проводите аттестацию сотрудников департамента аудита на предмет соответствия знаний ассистента аудитора требованиям, которые предъявляются к должности специалиста с целью повышения его в должности. Разрабатывается матрица идеального работника. Сравнение знаний и умений работника выглядит следующим образом:

Компетенция	Идеальное качество	Ассистент аудитора Мария
Знание раздела бухгалтерского учета «Финансовые вложения»	10	10
Умение составлять Бухгалтерский баланс по регистрам БУ	10	8
Умение составлять отчет о Финансовых результатах по регистрам БУ	10	9
Умение составлять отчет о движении денежных средств	10	6

На основе полученной оценки принимается решение – переводить ассистента аудитора Марию на должность специалиста или у нее недостаточно квалификации для этого.  Стоит отметить, что матричный метод зачастую применяется при оценке и выборе из множества кандидатур человека, с наиболее подходящими качествами.

• метод производственных характеристик или метод крайностей. При оценке качества труда определенного работника сопоставляются его лучшее достижение и самое большое нарушение, и на основе этих данных делаются выводы о соответствии работника занимаемой должности.
• оценка результатов труда или описательный метод. Деятельность работника анализируется непосредственно его руководителем, при этом дается максимально объективная оценка работы сотрудника, его профессиональных качеств.
• метод 360 (разновидность предыдущего метода) – когда работника оценивают он сам, коллеги, руководители, HR-менеджер, возможно иные привлеченные эксперты – то есть его окружение. Если к оценке работника привлекаются сторонние эксперты, партнеры, клиенты и иные лица, не являющиеся непосредственным окружением самого работника – метод переименовывается в Метод-540. Метод 360 градусов подразумевает составление опросника, в котором все вопросы разбиты на блоки. Например, для менеджера по продажам это могут быть:  клиентоориентированность; нацеленность на результат; понимание бизнес-среды; стрессоустойчивость и т.д.  Если работник самостоятельно оценивает свои качеств, навыки, он может выявить свои сильные и слабые стороны, готовность к повышению или переобучению. Метод можно использовать при оценке другими работниками, экспертами качеств их коллеги. Например, подчиненные могут оценить управленческие компетенции своего руководителя. При этом важно соблюсти анонимность тестирования.
• обсуждение, интервью, групповая дискуссия. Результаты работы обсуждаются работником с экспертами, выявляются слабые и сильные стороны, уровень его квалификации и опыт, оцениваются дальнейшие перспективы. Метод позволит оценить не только навыки общения, стрессоустойчивости. Это беседа, которая позволяет лучше понять вопрос, особенно если он предполагает несколько вариантов ответа при возникновении разных условий. Причем, можно задавать наводящие вопросы обеим сторонам.

Количественные методы

Данная категория методов основана на проведении расчетов и дает более точную и объективную оценку качествам и работе кадров.
Выделяют три метода:

1. Метод балльной оценки. Выбирается временной период, за который проводится оценка (неделя, месяц, квартал), а также система баллов (5-ти или 10-балльная). И за каждое успешно выполненное задание персоналу/подразделению присваивается соответствующее число баллов. По итогам отчетного периода все балы суммируются.
2. Метод рангов. В основе лежит схожий принцип – выбирается группа руководителей – оценщиков. По итогам выполнения конкретного задания или выполненных заданий за отчетный период строится рейтинг сотрудников. Далее проводится сверка всех рейтингов и тех работников, которые заняли самые низкие позиции, увольняют/переводят на более низкую должность либо отправляю на курсы повышения квалификации.
3. Метод свободной балльно-рейтинговой оценки. Совмещает принципы двух предыдущих методов. По итогам выполнения заданий работникам присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и строится рейтинг работников.

Комбинированные виды представляют вариацию количественных и качественных способов оценки персонала.

1. Метод суммирования оценок. Для каждой должности определяется идеальный количественный показатель. Далее каждая характеристика работника, занимающего данную должность, оценивается по выбранной шкале оценок, они суммируются и определяется среднее значение, сравниваемое с идеальным значением по должности.
2. Метод группировки заключается в распределении всех сотрудников по группам, в зависимости от качества работы.
3. Методы оценки компетенций сотрудников считаются самыми важными и применяемыми на практике, поскольку позволяют наиболее точно и эффективно оценить профессиональные качества работников. На их основе оценивается потенциал уже имеющегося кадрового состава, определяются способы повышения производительности труда, разрабатываются меры по сокращению расходов на некомпетентных работников, стимулированию и мотивации квалифицированных членов коллектива. Выделяют:
• аттестацию. Проводится регулярно, обычно 1-3 раза в год. Порядок проведения и состав аттестационной группы закреплен в локальных нормативных актах (внутрифирменный стандарт, методика, приказ). Заключается в оценке деловых и личностных качеств работника, его профессиональной компетенции, достигнутых результатов труда. Проходит в виде экзамена, теста, интервью или иным способом. Критерий оценки – профессиональный стандарт для каждой должности. Сотрудник, не прошедший аттестацию, может быть уволен по решению руководства согласно ст. 81 ТК РФ.
• центр оценки. Для проведения зачастую привлекаются специализированные организации, которые, по заданию руководства, оценивают либо весь персонал, либо определенные должности/работников. Задействованы такие методы как экзамен, деловая игра, интервью, беседа, разбор кейсов.
• тестирование и интервьюирование. Оцениваются личные и профессиональные качества, компетенция работников на основе заранее разработанных тестов или опроса. Цель – выявить личностные особенности работника, знания и умения при выполнении должностных обязанностей.
• экспертную оценку. Может быть внутренней – привлекают специалистов своей организации, экспертов для оценки личных и профессиональных качеств сотрудника и внешней – привлекаются сторонние наблюдатели, психологи.
• деловые игры или имитацию реальных бизнес-ситуаций. Моделируются определенные сложные задания, оцениваются способы их решения и поведение работника в сложных, стрессовых ситуациях. Цель – научить взаимодействию в коллективе, быстрому принятию решения, ответственности.
• оценку по системе KPI – предполагает анализ реальных показателей работы при достижении текущих и стратегических целей компании. Ключевые показатели эффективности выступают в роли критериев оценки.

Этапы оценки: три простых шага

Несмотря на разнообразие методов и способов оценки персонала, все они проводятся в определенной последовательности. Выделим общие этапы проведения процедуры оценки кадров:

1. Подготовительный этап. Определите функции каждого работника, критерии оценки для каждой должности. Выберите актуальные методы оценки.
2. Оценка. По выбранным методам или их комбинации анализируются профессиональный и личностные качества кадров, для этого привлекаются как внутренние, так и внешние специалисты. Все результаты необходимо документировать должным образом.
3. Результаты. Как правило, результаты проверки оглашаются лично сотруднику, обсуждаются все выявленные недостатки, перспективы, работы по улучшению ситуации. По итогам третьего этапа работника могут понизить в должности, перевести на другую должность или отправить на переобучение или курсы повышения квалификации.  

Аусорсинг – это выход?

Услуги аутсорсинга по оценке персонала для нашей страны в новинку. Говоря аутсорсинг, мы подразумеваем передачу всего кадрового делопроизводства или его части сторонней организации, которая специализируется на этом. Чаще всего сторонним компаниям доверяют только подбор персонала. Какие плюсы вы получите, если отдадите на аутсорсинг еще и оценку квалификации персонала:

1. Снижается вероятность ошибок.
2. Экономится время руководителя на разработку системы методов оценки и интерпретацию результатов.
3. Растет точность, оценка становится более объективной, т.к. минимизируются риски предвзятости.
4. Оценка дается более комплексно: рассматриваются личностные, профессиональные качества, интеллектуальный уровень работника.
5. Сторонние эксперты с максимальной точностью выберут необходимые методы оценки и помогут правильно интерпретировать результаты, настраиваясь на компетенции под ваше предприятия, учитывая конкретные цели и задачи.

К сторонним компаниям следует прибегать тогда, когда руководитель не считает внутреннюю оценку точной и эффективной. Однако следует учитывать и негативные моменты:

1. При оценке персонала есть риск, что сторонние внешние эксперты не смогут дать точную характеристику личностным качествам, так как совершенно не знакомы с людьми, не обладают информацией о показателях их работы, о достижениях и ошибках.
2. Не владеют достаточными оценочными методиками, мало опыта и недостаточно собственных наработок.



7. Методы оценки персонала

Что такое оценка персонала?

Под оценкой персонала понимается любой метод сбора информации о лицах с целью принятия того или иного решения (отбора). Решения по отбору включают прием на работу, размещение, продвижение по службе, направление, удержание и участие в программах, ведущих к продвижению по службе (таких как обучение и развитие карьеры). Отбор квалифицированных кандидатов является важным шагом в создании талантливых и преданных своему делу сотрудников, поддержании эффективной организационной культуры и повышении общей эффективности компании.

Методы оценки

Многие различные методы оценки могут использоваться для различных целей тестирования при приеме на работу, таких как прием на работу, отбор высокопотенциальных сотрудников, планирование преемственности, создание программ обучения развитию навыков и так далее. К наиболее популярным из этих методов относятся:

• Тесты когнитивных способностей
• Тесты профессиональных знаний
• Личностные тесты
• Инвентаризация биографических данных
• Тесты честности
• Структурированные интервью
• Тесты на физическую подготовку
• Тесты на физические способности
• Образцы работы
• Тесты на ситуационные суждения

Не все инструменты оценки подходят для каждой работы и организационной среды. Некоторые методы лучше коррелируют с фактической производительностью труда, чем другие; и работодатели часто используют более одного, чтобы максимизировать свою прогностическую силу и полезность.
С другой стороны, неправильное использование инструментов неопытными и необразованными «психологами-любителями» привело в последние годы ко многим многомиллионным судебным искам. Работодатели и специалисты по персоналу должны помнить при использовании этих инструментов, что юридическая ответственность лежит на организации, которая использует инструмент, а не на поставщике, который продает инструмент. Таким образом, в интересах компании убедиться, что инструмент подходит для приложения.

Отбор

Чтобы тест считался достоверной, справедливой и законной оценкой будущей работы, он должен фактически измерять либо компетентность в выполнении задачи, либо знания, навыки и способности, которыми работники должны обладать для выполнения работы. эффективно, и быть подтверждено доказательствами того, что он делает это последовательно и надежно.

Обучение

С другой стороны, инструменты оценки, которые не считаются действительными (достаточно) для целей отбора, могут быть очень полезными при разработке программ развития навыков, а также обеспечивать быстрый, простой и недорогой способ подтверждения эффективности учебная программа. Методы оценки, предназначенные для разработки или дополнения программ обучения, по-прежнему должны быть основаны на заранее определенном идеальном наборе навыков или отношении, чтобы точно оценить начальное и конечное состояние обучаемых. Однако наборы навыков могут быть гораздо более общими и универсальными. Наборы навыков, необходимые для глобального лидерства, успешных переговоров или эффективного общения, можно использовать в качестве основы для сравнения участников. И общие модели этих предпочтительных наборов навыков уже существуют, что делает процесс разработки инструментов оценки несколько менее дорогим и быстрым.

Анализ работы

Первым шагом в разработке или выборе метода оценки для конкретной должности или цели является понимание того, что работа требует от сотрудников, и какими знаниями, навыками и способностями (KSA) должны обладать люди, чтобы для эффективного выполнения работы. Это делается с помощью анализа работы. Проведение анализа работы включает в себя сбор информации от экспертов по предмету работы. Термин «специалист в предметной области» (SME) применяется к любому, кто имеет непосредственный современный опыт работы и знаком со всеми ее задачами. В настоящее время человек может занимать эту должность или руководить работой.
Кроме того, тщательная оценка персонала на основе результатов анализа работы делает связь между требованиями к должности и инструментами оценки персонала более прозрачной, тем самым повышая воспринимаемую справедливость процесса оценки и помогая избежать дорогостоящих судебных исков.
Часть анализа работы, которая фокусируется на том, что работа требует от людей, часто называется анализом работы на основе задач, который включает в себя получение полного списка рабочих задач, которые должны выполнять люди.
Та часть анализа работы, которая фокусируется на KSA, которыми должны обладать работники, чтобы быть эффективными, часто называют анализом работы, ориентированным на работника, или анализом работы на основе KSA. Как правило, аналитик труда сначала определяет задачи, которые работники должны выполнять на работе, а затем определяет KSA, необходимые для эффективного выполнения этих задач.
Рисунок 1: Процесс анализа работы

Информация анализа работы используется в качестве основы для разработки инструментов оценки. В частности, оценки разрабатываются для измерения наиболее важных задач или KSA, полученных в результате анализа работы для данной работы. Некоторые оценки включают образцы работы, которые имитируют рабочие задачи и требуют от кандидатов демонстрации того, что они могут эффективно выполнять эти задачи. Данные анализа работы на основе задач используются в качестве основы для разработки этих типов оценок, поскольку они сосредоточены непосредственно на оценке того, насколько хорошо кандидаты на работу могут выполнять критические рабочие задачи.
Другие методы оценки сосредоточены на измерении KSA, необходимых для эффективного выполнения рабочих задач, таких как различные умственные способности, физические способности или личностные качества, в зависимости от требований работы. Например, если кто-то выбирал менеджера для зарубежной командировки, было бы важно оценить, могут ли кандидаты решать сложные бизнес-задачи, справляться с культурными различиями, справляться с двусмысленностью и общаться четко и эффективно. Данные анализа работы на основе KSA используются в качестве основы для разработки методов оценки, которые фокусируются на основных способностях кандидата на работу выполнять важные рабочие задачи.
Рисунок 2: KSA в сравнении с оценкой на основе задач

Показатели эффективности и справедливости

Надежность

Надежность показывает, насколько последовательно инструмент измеряет целевые области. Коэффициенты надежности варьируются от -1 до +1. По мере приближения коэффициента к нулю корреляция уменьшается до тех пор, пока не исчезнет (нулевая) корреляция между переменными. Однако по мере приближения коэффициента надежности к -1 или +1 корреляция увеличивается, как и надежность. Хотя общепринятых стандартов надежности при оценке обучения и развития не существует, коэффициенты надежности, близкие к 0,60, обычно считаются приемлемыми.

Валидность

Валидность оценки — это степень, в которой она эффективно измеряет то, что, как она утверждает, измеряет. Имейте в виду, что достоверность оценки зависит от того, как она используется. Например, если оценка должна использоваться в контексте опыта обучения, тогда оценка может считаться достоверной на более низком уровне. Если бы та же самая оценка использовалась в качестве прогностического инструмента для целей отбора, то она могла бы оказаться недействительной.

Лицевая достоверность

Лицевая достоверность отвечает на вопрос: «Имеет ли оценка смысл для обычного человека и поможет ли она ему научиться более эффективному поведению?»

Резюме и выводы

Выбор и использование эффективных методов оценки может значительно повысить качество и производительность рабочей силы организации. С другой стороны, неправильное использование этих инструментов может иметь серьезные негативные последствия для отдельных лиц, а впоследствии и для тех, кто злоупотреблял ими.
Оценочное тестирование является очень техническим и трудным для понимания без формального образования в области промышленной и организационной психологии, что привело ко многим недоразумениям и недостаточному использованию таких инструментов. Предоставляя этот базовый подход к оценке методов оценки, мы надеемся дать возможность лицам, принимающим решения, и специалистам по персоналу внедрить эффективные методы оценки в свои организации и использовать их позитивным и продуктивным образом.

Оценка и отбор

Добро пожаловать на сайт оценки и отбора. Этот веб-сайт предоставляет ресурсы для людей, которые хотят узнать больше об оценке персонала, методах оценки, этапах разработки эффективных стратегий оценки и важности эффективной оценки персонала.

Мы надеемся, что этот сайт окажется для вас информативным. Если у вас есть какие-либо вопросы или предложения по дополнениям на сайте, пожалуйста, свяжитесь с нами.

• Что такое оценка персонала? Посмотреть еще

  Оценка персонала относится к любому методу сбора информации о лицах с целью принятия решения об отборе. Решения по отбору включают, помимо прочего, прием на работу, размещение, продвижение по службе, направление, удержание и участие в программах, ведущих к продвижению по службе (например, ученичество, обучение, развитие карьеры). Отбор квалифицированных кандидатов является важным шагом в создании талантливых и преданных своему делу сотрудников, поддержке эффективной организационной культуры и повышении общей эффективности агентства.

  Хотя многие кандидаты могут претендовать на любую конкретную должность, количество не гарантирует качество. Процедуры оценки могут быть экономически эффективным инструментом для сужения большого числа кандидатов. Инструменты оценки также могут сделать процесс принятия решения об отборе более эффективным, поскольку при работе с кандидатами, чья квалификация не соответствует требованиям агентства, затрачивается меньше времени и ресурсов.

  Эффективная оценка персонала предполагает систематический подход к сбору информации о квалификации кандидатов. Факторы, способствующие успешному выполнению работы (например, устное общение, решение проблем), выявляются с помощью процесса, называемого анализом работы. Анализ работы определяет обязанности, выполняемые на работе, и компетенции, необходимые для эффективного выполнения работы. Тесная оценка персонала на основе результатов анализа работы делает связь между требованиями к работе и инструментами оценки персонала более прозрачной, тем самым повышая воспринимаемую справедливость процесса оценки.

• Что такое инструменты оценки персонала? Посмотреть еще

  Вообще говоря, инструмент оценки — это любой тест или процедура, применяемая к лицам для оценки их связанных с работой компетенций, интересов или пригодности для работы. Точность, с которой оценочные баллы кандидатов могут быть использованы для прогнозирования эффективности работы, является наиболее важной характеристикой инструмента, называемой прогностической достоверностью (Schmidt & Hunter, 19). 98). [1]

  Не все инструменты оценки подходят для каждой должности и организационной структуры. Агентства должны учитывать ряд факторов при определении наиболее подходящей стратегии оценки для конкретной ситуации. Эти соображения включают графики заполнения вакансий, наличие персонала и финансовых ресурсов, количество должностей, подлежащих заполнению, а также характер и сложность работы, выполняемой на должностях, подлежащих заполнению.

  [1] Шмидт, Ф. Л., и Хантер, Дж. Э. (1998). Обоснованность и полезность методов отбора в психологии персонала: практические и теоретические последствия 85-летних результатов исследований. Психологический бюллетень, 124, 262-274.

• Каковы шаги для эффективной оценки персонала? Посмотреть еще

  Вкратце, первым шагом к созданию эффективной оценки персонала является проведение (или наличие) достоверного текущего анализа работы. Второй шаг заключается в использовании информации, полученной в результате анализа работы, для создания оценки, используемой для отбора или оценки кандидатов (популярным вариантом является анкета по профессии). После завершения первоначального отбора вы можете использовать другие типы методов оценки, которые могут быть более ресурсоемкими, например, структурированные интервью.

  В других разделах этого веб-сайта эти варианты обсуждаются, а также предоставляется дополнительная информация и ресурсы.

• Почему важна эффективная оценка персонала? Посмотреть еще

  Все очень просто — использование эффективных инструментов оценки снизит степень ошибки при принятии решения о приеме на работу. Хорошо разработанные инструменты оценки позволяют агентствам конкретно ориентироваться на те компетенции и навыки, которые им нужны. Это помогает гарантировать, что время, затрачиваемое как заявителями, так и персоналом агентства, повышает ценность процесса принятия решений. Ошибки выбора имеют финансовые и практические последствия для организаций. Последствия даже одной ошибки выбора могут создать проблемы для всей рабочей единицы. Например, менеджерам, возможно, придется посвятить значительное время обучению и консультированию маргинальных сотрудников, а коллегам часто приходится справляться с повышенной рабочей нагрузкой, поскольку они корректируют или выполняют работу сотрудника. Некоторые ошибки выбора могут иметь последствия для всего агентства, такие как жалобы на обслуживание клиентов, увеличение числа несчастных случаев и травм, связанных с работой, большое количество прогулов, низкое качество работы, увеличение текучести кадров или ущерб репутации агентства.

  Хорошая оценка также принесет пользу сотрудникам, которые испытывают большую организационную приверженность и удовлетворенность работой, потому что они соответствуют работе, для которой они хорошо подходят. Кроме того, использование инструментов оценки, связанных с работой, часто приводит к более благоприятной реакции соискателей на процесс отбора. Такое восприятие имеет длительные последствия для агентства, в том числе: продвижение положительного имиджа организации, повышение вероятности того, что соискатель примет предложение о работе, увеличение количества направлений на работу и снижение риска проблем и жалоб в системе отбора.

• Что такое компетенция и что такое оценка на основе компетенций? Посмотреть еще

  OPM определяет компетенцию как «измеримый образец знаний, навыков, способностей, поведения и других характеристик, которые необходимы человеку для успешного выполнения рабочих ролей или профессиональных функций». Компетенции определяют, «как» выполнять рабочие задачи или что человеку нужно для успешного выполнения работы (Shippmann et al., 2000). [2] Компетенции представляют собой комплексный подход к оценке отдельных лиц.

  Компетенции обычно бывают общими или техническими. Общие компетенции отражают когнитивные и социальные способности (например, решение проблем, навыки межличностного общения), необходимые для выполнения работы в различных профессиях. С другой стороны, технические компетенции более специфичны, поскольку они приспособлены к конкретным требованиям к знаниям и навыкам, необходимым для конкретной работы. OPM провел ряд профессиональных исследований, чтобы определить компетенции для многих федеральных профессий. Эти компетенции доступны в Руководстве по проведению делегированных экзаменов.

  [2] Шиппман, Дж. С., Эш, Р. А., Карр, Л., Хескет, Б., Перлман, К., Баттиста, М., Эйде, Л. Д., Кехо., Дж., Прин, Е. П., и Санчес, JI (2000). Практика моделирования компетенций. Психология персонала, 53, 703-740.

• Как определить, какие компетенции необходимы для должности? Посмотреть еще

  Анализ работы определяет рабочие задачи, роли и обязанности должностного лица, выполняющего работу, а также компетенции, необходимые для выполнения работы, ресурсы, используемые во время работы, и контекст (или среду), в которой происходит выполнение работы. Таким образом, анализ работы демонстрирует четкую связь между рабочими задачами и компетенциями, необходимыми для выполнения этих задач.

  Проведение анализа работы включает сбор информации от специалистов по работе. Термин «специалист в предметной области» (SME) правильно применяется к любому, кто имеет непосредственный современный опыт работы и знаком со всеми ее задачами. В настоящее время человек может занимать эту должность или руководить работой. МСП должны предоставлять точную информацию и эффективно доносить свои идеи. МСП должны оценивать рабочие задачи и компетенции по важности для успешного выполнения работы.