Методы отбора персонала: Методы отбора и приема персонала

Методы отбора персонала: Методы отбора и приема персонала

Обзор методов отбора персонала — Оперсонале

Содержание статьи

Отбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Для этого используются различные методы отбора персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Обзор всех методов будет интересен и работодателю, и соискателю, который претендует на должность.

Поиск кандидатов

Прежде чем начать отбор, работодателю необходимо найти претендентов для данной должности. Для этого используется несколько способов, каждый из которых поможет увеличить число соискателей. К таким способам относятся:

• внутренний поиск;
• поиск с помощью имеющихся сотрудников;
• объявления в СМИ;
• поиск через агентства и биржи труда;
• случайные кандидаты;
• отбор в учебных заведениях.

Каждый из них отличается финансовыми и временными затратами на организацию и проведение поиска. К примеру, при внутреннем поиске отбор происходит среди сотрудников, которые уже работают в данной организации. В остальных случаях приходится провести ряд методов отбора, которые позволят найти компетентного сотрудника.

Основные этапы отбора персонала включают в себя:

• изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;
• приглашение на беседу;
• проведение других методов отбора сотрудников;
• изучение рекомендаций с предыдущих мест работы;
• медосмотр;
• принятие решения.

Лишь после всех этапов можно говорить об успешном прохождении всех испытаний кандидата и принятии его на работу. А до этого момента работодателю предстоит провести профессиональный отбор персонала. Необходимо изучить массу документов и проанализировать результат каждого соискателя. Для этого используются традиционные и нетрадиционные методы.

Виды традиционных методов отбора

На сегодняшний день существует несколько видов методов отбора компетентных сотрудников. Ведь работодателю необходимо выбрать наиболее подходящего кандидата, чтобы компания продолжала свою деятельность и развитие.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся:

• резюме;
• собеседование;
• анкетирование;
• центры оценки;
• тестирование.

Эти методы позволяют получить наиболее полную информацию о соискателе и узнать все его основные черты характера. Еще до начала работы работодатель может понять, подойдет человек для работы в компании или нет. Анализ результатов большинства методов проводит психолог. Как правило, крупные компании имеют в своем штате психолога, который участвует в выборе кандидатов. Ведь только проведя полный профессиональный анализ, можно выявить все достоинства и недостатки соискателя.

Резюме

Резюме подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной.

Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать. Чтобы написать хорошее резюме, нужно соблюдать несколько правил.

1. Объем не должен превышать одной-двух страниц.
2. Фото не должно быть большим.
3. Не стоит писать творческий рассказ о себе как «хвалебную оду».

Кроме этого практически у каждой компании есть свой образец написания резюме, который можно взять за основу.

Собеседование

Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное представление о кандидате.

Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются:

• личных качеств соискателя;
• профессионализма;
• интересов;
• хобби.

Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет.

Собеседования делятся на:

• Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. Иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ».
• Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.
• Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.

Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты.

Заканчивается собеседование рассказом о дальнейших действиях и ходе приема на работу. Важно знать, что отрицательное решение рекомендуется объявить позже. То есть беседа должна завершиться на позитивных тонах.

Анкетирование

Следующий немаловажный метод отбора персонала – это проведение анкетирования. Стоит отметить, что данный метод требует финансовых и временных затрат. Ведь необходимо организовать анкетирование, а после этого изучить все полученные данные.

Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме.

Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия.

Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.

Центры оценки

Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими компаниями. Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.

Данный метод помогает определить способность человека выступать перед аудиторией и публично высказывать свое мнение относительно происходящего. Кроме того, выявляется соответствие требованиям профессии.

Тестирование

Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу.

Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека.

Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи.

Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся:

• Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области.
• Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата.
• Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один – верный.
• Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.
• Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.
• Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ.

Западные методики тестирования все более успешно используются в России. Однако некоторые тесты психологи адаптируют под российский менталитет, который существенно влияет на ответы испытуемых. Если их не адаптировать, то это скажется на результатах. Повышение эффективности отбора и подбора кадров во многом зависит от вида теста и правильной интерпретации результатов.

Нетрадиционные методы отбора

Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести:

• brainteaser-интервью;
• физиогномику;
• шоковое интервью;
• соционику;
• графологию;
• изучение отпечатков пальцев.

Конечно, многие методы из списка вызовут недоумение но, все же стоит их рассмотреть. Ведь любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.

Brainteaser-интервью

Данный метод используется при отборе персонала, главными качествами которого является креативность и наличие аналитических навыков. Соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо менеджер по подбору кадров задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос.

Данный метод преимущественно используют отечественные представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления. По их мнению, люди, которые обладают этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития компании. Стоит отметить, что данный метод был использован впервые в компании Microsoft.

Физиогномика

Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется использовать лишь при наличии большого опыта практики у исследователя.

Шоковое интервью

Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. Многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.

Соционика

Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства. Данная наука утверждает, что имеется всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют16 социотипам людей. Согласно этой науке, люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. У них совпадают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных решений.

Данные результаты можно получить с помощью тестов, физиогномических исследований и беседы. Стоит отметить, что немаловажное влияние на поведение человека оказывает и его окружение и воспитание. Поэтому однозначно сказать, что имеется полное совпадение поведения у людей из одного социотипа, нельзя. По этому методу результаты имеют лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.

Графология

Наименее развитый метод в России. Он не пользуется такой популярностью, как за рубежом. Это связано преимущественно тем, что данный метод не дает гарантий того, что характер и личность человека тесно связана с почерком. Хотя во Франции он считается традиционным.

Суть метода заключается в том, что кандидата просят написать от руки какую-либо фразу, а потом подвергают анализу почерк. При этом учитывается нажим, очертания, наклон букв и прочие детали. На основе полученных данных дается картина того, какой у кандидата характер.

Изучение отпечатков пальцев

Еще один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России должного внимания. Данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Кроме этого, есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

Комплексный подход к оценке

Вышеперечисленные методы отбора не могут использоваться как самостоятельный инструмент, так как не дают стопроцентной информации о кандидате как личности. Их рекомендуется использовать лишь как вспомогательный элемент.

Оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров и качеств личности предполагает использование целого комплекса различных методов. Ведь только таким образом можно гарантировать более достоверную информацию о качествах кандидата. Поэтому во многих компаниях принято использовать сразу несколько методов, не ограничиваясь одним.

формы отбора новых сотрудников, традиционные и нетрадиционные методы (видео)

Для любой компании важно знать, какие методы отбора персонала существуют. Успех командной работы напрямую зависит от уровня профессионализма каждого работника. Поэтому отбор компетентного персонала для работы в компании – это немаловажный шаг для реализации общей идеи. Этот вопрос рассматривают как отдельную науку.

Заполнить рабочие места можно двумя способами: применить опыт и ресурсы уже существующих членов персонала либо пригласить новых сотрудников на соответствующие вакансии. Каждый из методов подразумевает под собой определенную инструкцию, благодаря которой результат достигнет желаемого эффекта.

Использовать человеческие ресурсы уже имеющихся сотрудников – хорошо это или плохо? С одной стороны, это отличный выбор, однако если человек выполняет больше работы, то ему нужно и больше платить. С другой стороны, важно учитывать характер каждого работника, знать его грань между стремлением к большому заработку и общей заинтересованностью идеей, также нужно учитывать фактор человеческого утомления. Единого вывода здесь нет. Каждый определяет для себя сам, чем хорош этот метод, а чем плох.

Прием на работу новых сотрудников – это вполне традиционно и нормально. Новые люди – это новые идеи и мысли! Если в компанию не внедрять поток свежих мыслей, то и результат будет не достаточно полезным, иногда и вовсе плохим. Однако и в таком подходе есть свои минусы. Это, в первую очередь, незнание коллектива, отсутствие опыта и скованность. В редких случаях новичок способен сразу продемонстрировать хороший результат, поэтому новые кадры нуждаются во всеобщей помощи и поддержке.

Формы отбора новых сотрудников

Выделяют следующие формы отбора новых работников:

1. Начальный анализ. Потенциального сотрудника оценивают исходя из составленного им резюме, телефонного разговора и некоторых характерных качеств.
2. Повторный анализ. Здесь уже происходит живое общение с человеком, он проходит собеседование. В ходе разговора могут предложить пройти профессиональный психологический тест и ряд других кейсов.

Каждое предприятие желает заполучить лучшего сотрудника на соответствующую должность и для этого оперирует своими оригинальными способами. Поэтому все больше и больше набирают активность и актуальность нетрадиционные методы подбора кадров.

Традиционные методы отбора персонала

Использование качественных методик отбора дает работодателю уверенность в том, каких людей он примет на работу.

Методики вырабатываются с профессиональным подходом, основываясь на опыте многих лет, поэтому в результате отбора компании набирают самых лучших и нужных сотрудников.

Компетентный персонал обеспечивает эффективность работы, а эффективность – это уменьшение затрат. Добившись всего этого, компания будет расти во всех направлениях, как в финансовом плане, так и во всех остальных.

Традиционные методы:

1. Собеседование. Данный метод является самым распространенным. Во время разговора с потенциальным работником можно определить его интеллект, характер, эмоциональную составляющую и многие другие факторы. Работодатель всегда обращает внимание на жестикуляцию, мимику, интонацию, стрессоустойчивость и, несомненно, на профессионализм и жизненные принципы претендента. Исходя из полученной информации об опыте и личных качествах сотрудника, определяют его пригодность для соответствующей вакансии. Даже такая мелочь, как невербальное поведение, может повлиять на решение работодателя.
2. Анкетирование. Методика используется для ознакомления с соискателем в документальной форме. Сюда входят такие стандартные вещи, как фамилия, имя, отчество, адрес, образование и информация прошлого места работы.
3. Тестирование. Методология рассматривает вариант получения информации о соискателе путем опроса в письменной форме. На основании результатов тестирования делают вывод о пригодности работника.
4. Центр оценки. Такой метод считается довольно странным и в то же время весьма занимательным. Общение с сотрудником проходит в игровой форме, сюжет которой имитирует реальную ситуацию на производстве. Претендента просят продемонстрировать свои навыки выступлением перед небольшой публикой. Выступающему лицу следует проанализировать какое-либо явление и принять решение, подкрепив его весомыми аргументами. В завершение работодатели дают оценку претенденту и выносят свой вердикт, исходя из которого будет принято решение о получении рабочего места.
5. Резюме. Здесь соискатель описывает свои качества и профессионализм в более укороченной форме. Претенденты составляют собственные профильные рефераты, внося туда информацию о своих навыках и опыте. Сведения, которые получает работодатель, ограничиваются тем, что претендент сообщает информацию о себе сам.

http:

Подбор метода осуществляется для каждого случая отдельно. Это зависит от вида работы и характера должности.

Нетрадиционные методы отбора персонала

Сегодня человек, который хочет пойти на собеседование в какую-либо компанию, не представляет, какие испытания ему предстоит пройти для того, чтобы его приняли на работу. Нетрадиционные методы отбора персонала включают всевозможные психологические проверки. Это стало настолько популярно, что от стандартных методов осталась только теория. Современные методы разрабатываются на основе развития всех областей жизни, которые нас окружают. Общество эволюционирует, а вместе с ним и образ мышления.

http:

Вот некоторые нетрадиционные методы, которые успели обрести свою популярность:

1. Метод первичного отбора на основе стрессового или шокового интервью. Стрессоустойчивость и выносливость характера очень ценят в работниках. Из этого складывается принципиальная позиция в сфере отбора. Работодатели стараются максимально возможно проверить психофизическое состояние соискателя, вызывая у него какие-либо эмоции. Для этого создают либо реальные, либо искусственные жизненные условия, которые провоцируют стресс у человека. Встречаются случаи, когда соискатель достаточно образован, имеет хорошее резюме и вполне пригоден для вакансии, но не справляется с тестом на стрессовую устойчивость. В результате человека не принимают на работу.
2. Brain-teaser интервью. Такая методика применима в сферах деятельности, где от работника требуется особая находчивость и креативность. К примеру, человеку задают какой-нибудь необычный вопрос, на который он должен дать аналитический ответ. Соискатель должен быстро построить логическую суть вопроса и ответа и озвучить оригинальное решение. В большинстве случаев суть вопроса несовместима с реалиями, поэтому претендент должен включать свое неординарное решение и по возможности совместить несовместимое.

http:

Вот основные из способов фильтрации соискателей, которые помогут вам найти “своего” сотрудника.

8. Методы отбора персонала.

Цель отбора персонала. Виды информации о кандидатах, используемой при отборе персонала. Требования к методам отбора персонала. Варианты применения информации для принятия решений о найме персонала. Последовательность (этапы) отбора персонала. Методы отбора персонала (классификация).

Отбор персонала – это идентификация требований, предъявляемых организацией, с качествами человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; при отборе человек подыскивается под требования должности. Персонал организации — совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, мотивация, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации.

Отбор кадров — в кадровой работе — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. Для отбора кадров используются отборочное собеседование, тестирование, услуги центров оценки и другие методы.

Отбор персонала предполагает:

• вербовку персонала — распространение во внешней среде (т.е. вне фирмы) информации о предлагаемых фирмой услугах и о предъявляемых ею требованиях применительно к соответствующему виду деятельности с целью побудить соответствующих запросам фирмы потенциальных наемных работников начать переговоры с фирмой по поводу найма на работу;

• оценку кандидатов на вакантные должности — специализированные мероприятия, направленные на анализ соответствия кандидатов (их знаний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должности и условиям работы;

• набор персонала — действия организации для привлечения на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям; формирование резерва для отбора;

• оценку профессиональной компетентности персонала — процедуру оценивания профессиональной компетентности человека. Оценка компетентности может проводиться с целью выработки оптимального образовательного или профессионального проекта как впервые, так и в случае перемены профессиональной деятельности.

В.Р.Веснин приводит в пример следующий процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функци­ональным обязанностям по конкретной должности:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требова­ний должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.

Егоршин А.П. считает, что профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает в себя следующие этапы:

1. создание кадровой комиссии;

2. формирование требований к рабочим местам;

3. объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

4. медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

5. оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

6. анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

7. комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

8. заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

9. утверждение в должности, заключение контракта;

10. оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

По результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в пись­менном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к пре­тендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контро­ля, ответственных лицах.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован преимущественно на прошлое, то достаточно при­близителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, кото­рые считаются достаточно надежным способом проверки претен­дентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполне­ния работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склон­ности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, ско­рость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и зада­ний, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к ре­альной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом, и проч. Различают следующие виды тестов.

Тесты на физические способности используются для отбора кан­дидатов на должности, не требующие квалификации, но предпола­гающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предва­рительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим об­разом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.

Тесты на умственные способности (общие и специальные) по­зволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, уме­ние оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожида­ния и проч.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы. Но наибольшим доверием пользуются комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании.

Как уже отмечалось, тестирование целесообразно проводить не­сколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты непло­хо предварительно «обкатывать» на работающих.

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показы­вает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высоки­ми издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные ка­чества людей по сравнению с негативными. Как показывают иссле­дования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подоб­ных описанному, составляет менее 50%.

Помимо тестирования в качестве инструмента отбора персонала в западных фирмах популярны графические (экспертиза почерка) и астрологические методы. Они рискованны, ненадежны и поэтому имеют вспомогательный характер.

Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по про­цедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интер­вьюеров часто является решающим фактором согласия или несогла­сия принять работу.

Формой проверки поступающих на работу может быть письмен­ная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование (интервью) с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседо­вание проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 че­ловека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Для этой цели линейные руководители должны проходить специальное обучение.

Основными правилами окончательного отбора претендентов яв­ляются:

— выбор наиболее подходящих для организации работников;

— обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затра­тами;

— сохранение стабильности персонала и одновременно приток

новых людей;

— улучшение морально-психологического климата;

— удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Для собеседования достаточно одного человека (линейного руководителя), но лучше, если собеседование будут проводить два человека, например линейный руководитель и его заместитель. Так как кандидаты вполне могут быть расположены к открытой беседе и давать подробные ответы, но немногие интервьюеры в состоянии одновременно выслушивать ответ и обдумывать следующий вопрос.

Необходима так же правильная подготовка к собеседованию. Она включает в себя следующее:

• оба интервьюера должны выработать схему проведения собеседования – кому из них задавать вопросы в какой области и как вести записи;

• анкету / резюме следует тщательно изучить, отметив все неясные места, чтобы задать по ним вопросы;

• расписание собеседований должно быть реальным. Почти всякое интервью занимает не менее 30 минут, а когда речь идет о вакансиях торговых агентов, технических специалистов, супервайзеров и менеджеров, беседе надо уделить около 50 минут. Не следует планировать беседу более, чем с пятью кандидатами в день. Это достаточно утомительно, и если соискателей много, даже опытные интервьюеры начинают их путать;

• Для лучшего запоминания кандидатов можно попросить, вместе с анкетой принести фотографию паспортного размера, либо организовать фотографирование соискателей до того, как начнется собеседование;

• Необходимо позаботиться о подходящем помещении, в котором ничего не сможет помешать интервью. Лучше беседовать в неформальной обстановке, нежели обмениваться репликами через офисный стол. Следует организовать место, где кандидаты будут ждать своей очереди;

• Лучше всего, если кандидат с самой лучшей анкетой или резюме пришел первым. Это создает стандарт, бечмарк, с которым можно сверять остальных кандидатов;

• Интервьюеры должны согласовать систему оценки кандидатов, основанную на требованиях, аналогичную той, что использовалась на стадии составления окончательного списка для отбора.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недоста­ток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной ин­формации.

Классификация методов

Классификаций методов существует множество. Прежде всего, на мой взгляд, следует развести методы оценки уже работающего персонала и методы оценки при процедуре отбора. Что касается последних (схема 1), остановимся на наиболее оптимальных с точки зрения соотношения высоких надежности и валидности, а также экономических затрат. Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное.Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации. В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании – «Что Вы делали, КОГДА…». Про проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы. В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании. Тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться. По данным западных специалистов, о применении метода ассессмент-центра заявили 60% от общего числа компаний, участвовавших в опросе в 1991 году. Это в три раза больше, чем пять лет назад. О данной методике хорошо известно и российским коллегам. Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться. Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний (например HRC) можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе в клиентами и менеджеров по подбору персонала. На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов – тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как, пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях. Можно выделить два типа личностных тестов – опросники и проективные методики. Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа!), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы. Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе. Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию. Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика. Кроме того, данные методы несут дополнительную информацию.

Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию.

К когнитивным методикам принято относить методики, направленные на определение характеристик ощущения, восприятия, интеллекта, памяти, внимания, сенсорных и моторных возможностей. С очевидностью можно сказать, что для подавляющего большинства профессий получение информации по когнитивным характеристикам человека является важным.

Методы оценки и отбора персонала

Методы отбора персонала.

 

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты. Интерес к использованию тестов при отборе претендентов обусловлен стремлением к получению объективной оценки, не зависящей от личности оценивающего, возможностью прогнозирования деловых качеств и организационного поведения претендента.

Во время тестирования можно получить косвенную ценную информацию о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или поводов к размышлению.

Сегодня существует большое число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских данных. Во многих компаниях практикуется тестирование кандидатов на предмет уровня коэффициента интеллекта, способностей к выполнению определенных работ, сообразительности, личных качеств.

Собеседование (интервьюирование) – обязательный атрибут процесса найма на работу, наиболее широко используемый метод отбора – служит двусторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию (приложение 4). В качестве предварительного средства отбора возможных кандидатов на вакансии с успехом можно применять телефонные интервью.

Существует четыре типа интервью:

• биографическое интервью. На основе резюме кандидата надо задать несколько уточняющих вопросов и тем самым не просто прояснить факты биографии, а помочь ему раскрыться одновременно готовя его к поведенческому интервью;

• поведенческое интервью – его еще называют глубинным, структурированным или интервью по компетенциям. Оно одно из самых сложных интервью и позволяет получить от кандидата подробное описание реальных рабочих ситуаций, с которыми он сталкивался в прошлом. Чтобы поведенческое интервью прошло успешно, надо заранее определить, какими компетенциями должен владеть претендент на вакансию;

• ситуационное интервью (case-интервью) – отражает представления человека о правильном поведении в той или иной возможной ситуации;

• стрессовое интервью – его необходимо проводить, если нужно подобрать человека для работы в условиях эмоционального давления, например найти кандидата на должность оператора, ресепшиониста, торгового представителя и т.п. Самое главное стрессовое интервью не должно длиться более пяти минут. По окончании обязательно сообщите, что это была необходимая проверка на стрессовую устойчивостью.

Выбор метода зависит от оцениваемых качеств претендента.

Оцениваемые качества:

• Интеллект (сообразительность, быстрота мышления, способность к абстрактному мышлению и пр.)

• Физические способности (острота зрения, выносливость, реакция и пр.)

• Социальные способности (коммуникабельность, способность к управлению конфликтами и пр.)

• Мотивация (материальные стимулы, карьера, принадлежность, риск и пр.)

• Свойства личности (эмоциональная стабильность, конфликтность и пр.)

• Профессиональные знания и способности

• Профессиональный опыт

• Предпочтительные методы оценки

• Тесты на интеллектуальный уровень

• Специальные тесты на двигательные, сенсорные и прочие способности

• Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах)

• Тесты с целью определения мотивации к достижению результата

• Документы соискателя Интервью

• Тесты (опросники) Стресс-интервью

• Тесты (пробная работа) Документы соискателя (дипломы с оценками)

• Документы соискателя (трудовая биография) Собеседование

 

Методы оценки персонала

 

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных отвечают, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. 

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

 

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших

«Отдел кадров», 2009, N 3

Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших

Не секрет, что закрытие вакансии — дело трудоемкое и затратное. В поисках подходящего кандидата служба подбора персонала порой пропускает через себя десятки соискателей. Утомительные собеседования и интервью, горы анкет и бланков с результатами многочисленных тестирований — это отнимает массу сил, времени и средств. Вдобавок к тому (несмотря на усилия, прилагаемые HR-менеджерами) многие кандидаты приходят в компанию подготовленными, заранее зная ответы на все вопросы и вызубрив нужные тесты. Можно ли что-то изменить в такой ситуации? Оказывается, да.

Для начала предложите кандидату поиграть. Кого-то такой подход может повергнуть в недоумение: отбор персонала — серьезная процедура, игры здесь неуместны! Между тем использование при отборе персонала активных методов (ролевые и деловые игры, дискуссии, кейс-стади и т.д.) сегодня становится особенно актуальным.

Ситуация на современном рынке труда такова, что работодатель предъявляет высокие требования к квалификации потенциальных сотрудников. Добавим сюда еще тревожные тенденции, связанные с экономическим кризисом: высвобождение большого объема рабочей силы и, как следствие, резкое повышение спроса на работу. В таких условиях отбор персонала с помощью только традиционных методов превращается в сложную и трудоемкую процедуру с неоправданными материальными и временными затратами. Именно поэтому сейчас качественно пересматриваются процедуры и методы, используемые при отборе кандидатов.

Важно заметить, что те методы и методики, о которых ниже пойдет речь, не являются чудодейственными заменителями традиционных методов отбора кандидатов. Мы не призываем отказаться от милых сердцу собеседования, интервью, тестирования — у них есть свои задачи. Но вместе с тем существует ряд методов, которые в большинстве случаев позволяют значительно улучшить процедуру отбора персонала.

Что это за методы и в чем их принципиальное преимущество? Уже сам термин указывает на активное включение кандидата в процедуру отбора. Ценность использования подобных методов в отборе персонала, прежде всего, состоит в возможности увидеть воочию соотношение «критерии отбора — кандидат» в ситуациях, максимально приближенных к реальным условиям профессиональной деятельности. При этом кандидат, занимая активную позицию, фактически демонстрирует все те знания, умения и навыки, которые он будет применять непосредственно в своей профессиональной деятельности.

Рассмотрим простой пример. Нам необходимо закрыть вакансию менеджера по продажам. В ходе собеседования и тестирования мы выясним у кандидата уровень его компетентности, профессиональный опыт, степень развития необходимых особенностей личности и получим достаточно большой объем полезной информации. Однако будет ли она достоверной — это вопрос. Еще мы можем попросить кандидата продать нам что-нибудь — и вот здесь-то мы, что называется, своими глазами увидим, какие профессионально важные качества у этого менеджера по продажам развиты хорошо, а где есть пробелы.

Эффективность деятельности организации во многом определяется профессионализмом персонала. Наряду с различиями между потенциальными кандидатами в способностях, мотивации, профессиональных знаниях и умениях имеются и различия в индивидуальных особенностях личности. Требования к таким особенностям часто бывают более жесткими, чем требования к профессиональной компетентности. Это, например, очевидно при отборе работников в сфере коммуникации, в системе «человек — человек». Здесь индивидуальные особенности личности выступают в качестве профессионально важных и нередко серьезным образом отражаются на эффективности будущей профессиональной деятельности.

Но вернемся к вопросу, какие методы отбора относятся к активным.

Прежде всего назовем ролевую игру. В ее основе лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности. Игровые ситуации обычно моделируют реальные рабочие ситуации. Несколько обучающихся (как правило, двое) играют данные им роли в определенных обстоятельствах (например, торговый представитель и клиент в контексте эмоционально осложненного контакта). При этом участники стараются решить поставленную учебную задачу.

Использование ролевой игры позволяет:

— увидеть кандидата в ситуации, максимально приближенной к условиям профессиональной деятельности;

— выявить характерные модели поведения, которые кандидат использует при достижении целей в рамках своей профессиональной деятельности;

— определить уровень владения необходимыми профессиональными технологиями, техниками и инструментами;

— оценить уровень стрессоустойчивости и эмоциональной стабильности.

Следующий активный метод — деловая игра. В данном случае оценка происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В отличие от ролевой игры, в деловой основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и бизнес-процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния.

Деловая игра используется, как правило, при отборе топ-менеджеров и позволяет увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления организацией, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

Неигровым активным методом является кейс-стади, в основе которого лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. Чаще всего дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий — в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

Например, при отборе линейных руководителей нам важно оценить навыки оперативного управления: как руководитель ставит задачу, ориентируется ли он при этом на уровень развития подчиненного, как он использует инструменты нематериальной мотивации и пр. Мы можем попросить кандидата проанализировать следующую ситуацию.

Александр — опытный сотрудник вашего отдела, профессионал высокого уровня. Так получилось, что вы неожиданно уезжаете на неделю в командировку, при этом вам срочно нужно сдать отчет за прошлый месяц. Вы понимаете, что Александр — единственный человек, которому вы можете доверить составление отчета. Также вы знаете, что Александр достаточно загружен текущей работой, которую нельзя отложить, и, скорее всего, ему придется поработать сверхурочно. Вы предвидите негативную реакцию Александра, поскольку сверхурочная работа никогда не вызывала у него энтузиазма. Но других вариантов нет. Вы пригласили его к себе с тем, чтобы поставить перед ним эту задачу.

Использование кейс-стади в отборе персонала позволяет увидеть уровень владения отдельными аспектами (элементами) управленческих технологий (в приведенном примере — умение ставить задачу, ориентируясь на уровень развития подчиненного, навыки мотивирования), определить особенности восприятия, переработки и усвоения информации. В процессе решения кандидатом ситуации мы можем наблюдать характерные особенности реагирования в условиях конкретных профессиональных проблем и задач. Кроме того, мы можем определить тип мышления кандидата, оценить его специфику (уровень креативности, нестандартность мышления).

Одной из разновидностей кейс-метода является баскет-метод (in-basket, корзина с документами). В основе данного метода лежит имитация ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителя. Кандидату предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе документы (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и совершить по ним некоторые действия. Кроме того, кандидат получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Задание можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, появление посетителей, незапланированные встречи и т.д.

Данный метод позволяет оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Использование активных методов в отборе персонала — процесс технологичный. Он включает в себя следующие этапы:

1) этап планирования — определяются цели и задачи проведения, разрабатывается процедура, включающая в себя ситуацию, инструкцию для кандидата и план анализа-наблюдения за деятельностью кандидата. Очень важно, чтобы процедура соответствовала поставленной цели и задачам;

2) этап проведения — здесь непосредственно проходит процедура. Кандидат вводится в роль, его знакомят с ситуацией и дают инструкцию. Кандидат приступает к выполнению задания;

3) этап обработки результатов — интерпретируются результаты, которые показал кандидат. Если использовалась видеозапись, анализируется видеозапись. Интерпретация проводится с помощью заранее разработанного плана анализа-наблюдения за деятельностью кандидата.

Определение соответствия личности кандидата критериям конкретной должности — достаточно сложный психодиагностический процесс. Параметры психологического портрета той или иной должности исчисляются десятками. В процессе собеседования и интервью выявится ряд наиболее значимых особенностей личности, однако в этом случае оценка может иметь субъективный оттенок. Тестирование показывает (пусть и со значительной достоверностью) лишь отдельные параметры личности, собрать которые в единый психологический портрет под силу только опытному специалисту-психологу.

Итак, преимущества активных методов отбора очевидны.

Преимущество первое. Активные методы отбора персонала имитируют целостную картину профессиональной деятельности, что позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности.

Преимущество второе. Использование активных методов позволяет сэкономить временные ресурсы. Рассматривая возможности кандидатов через призму их будущей профессиональной деятельности, которая искусственно воссоздается с помощью этих методов, мы сразу получаем возможность комплексно оценить кандидата, тратя при этом минимум времени и средств на обработку и анализ данных.

Преимущество третье. При использовании активных методов отбора вероятность ошибки значительно ниже, чем при использовании традиционных методов оценки персонала на этапе отбора, даже отличающихся высокой степенью надежности. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в ситуации, максимально приближенной к практике, и, соответственно, результаты значительно надежнее заключения по психологическому тестированию.

При желании к тестированию можно подготовиться (что, впрочем, и делают некоторые «продвинутые» соискатели): большинство тестов, используемых в профотборе, широко известно и доступно, так что ознакомиться с ними или даже заучить правильные ответы особых трудностей не составляет. Кроме того, у человека, который периодически в рамках профотбора проходит тестирование, возможно формирование так называемого эффекта тестирования: результаты предыдущего тестирования влияют на результаты последующего. Что касается интервью и собеседования, то кандидат, имеющий определенный опыт участия в данных процедурах, способен предусмотреть перечень задаваемых вопросов. Активные методы отбора персонала предполагают значительную гибкость процедур, что практически сводит на нет вероятность предварительной подготовки кандидата.

Ключевая роль человеческого ресурса в успехе организации требует высокого уровня работы по отбору персонала. Использование активных методов наряду с традиционными позволяет, с одной стороны, в достаточной степени повысить эффективность отбора, а с другой — существенно минимизировать затраты на этом этапе.

Ю.Ю.Лысенко

Эксперт журнала

«Отдел кадров»

Подписано в печать

20.02.2009

Современные критерии и методы отбора персонала

Дилемма при формировании критериев отбора персонала

Специалисты по подбору персонала довольно часто сталкиваются со следующими вопросами при выборе основных критериев отбора персонала:

1. Строить ли процесс селекции кандидатов только на сильные качества или принимать во внимание слабые стороны соискателя.
2. Что ставить во главу угла — опыт и профессиональные знания или личностные и лидерские качества претендентов.
3. Отдавать предпочтение кандидатам, полученным в результате внутреннего или внешнего поиска.
4. В какой степени принимать ли во внимание факторы пола, возраста и образования соискателя.
5. Брать ли на работу готового специалиста или остановить выбор на соискателе с потенциалом профессионального роста.

Основные требования к критериям отбора персонала

Критерии отбора персонала должны быть:

• оправданными (соответствие заявленных обязанностей к работе и личностным качествам сотрудника)
• наполненными (рассматриваются все характеристики и возможности работника, способствующие эффективной работе)
• измеряемыми (должна быть возможность максимально объективно оценить требуемую компетенцию и сравнить результаты нескольких претендентов на должность).

Не стоит завышать и перебарщивать с критериями отбора, в противном случае это приведет к сужению пула кандидатов или затягиванию сроков найма.

На сегодняшний момент, как правило, основные критерии отбора персонала группируются вокруг 4 тем: выявления профессиональных и деловых качеств, оценка тип личности, определение способность нестандартного решение проблемы или самообучения, оценка предыдущего опыта и образования.

Ошибка в рекрутменте может привести к существенным проблемам, проявление которых обнаружится не сразу. Ущерб от некачественного процесса набора персонала может выражаться:

• в низкой трудоспособности и производительности новых сотрудников
• отрицательном влиянии на микроклимат и взаимоотношения в коллективе
• потере конкурентных позиций
• дополнительных затратах на обучение или новый поиск кандидата
• временных и материальных затратах на увольнение сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями.

В одиночку отделу кадров принципы и критерии отбора персонала не всегда получается составить правильно, что приводит к выбору не того сотрудника. Во избежания ошибок в найме персонала для формирования критериев отбора HR следует привлекать максимальное число высококвалифицированных сотрудников из бизнеса, чтобы каждый смог внести свой вклад в формирование требований к будущему коллеге. Метод максимальной вовлеченности сотрудников в процесс собеседования получил название “отбора по принципу 360 градусов”. Он предпологает, что весь круг людей, которым предстоит работать с будущим сотрудником (руководитель, коллегии, иногда подчинённые), получит возможность проинтервьюировать соискателей и высказать свое менее о сильных и слабых сторонах кандидата. Считается, что такой подход позволяет максимально объективизировать процесс отсева и увеличить шанса на то, что новонанятый более органично впишется в устоявшийся коллектив.

Типовые критерии найма персонала

Прежде тем как начать поиск подходящего претендента, каждый работодатель определяет все необходимые критерии, которыми  в идеале должен обладать будущий сотрудник. Основываясь на них, проходит отбор финального кандидата. Если вы просмотрите объявления о вакансиях, то заметите, что на многих предприятиях типовыми критериями отбора персонала при приеме на работу, зачастую, будут:

• профессиональные требования (образование, опыт работы)
• личные качества
• персональные требования (пол, возраст, место проживания).

Разберем, каким же конкретно критериям найма персонала отдают предпочтения работодатели при выборе нового сотрудника и почему.

Опыт и образование. Пожалуй, в большинстве случаев важнейшие критерии найма, принимающиеся во внимания при поиске нового работника, – это образование и наличие опыта работы. Образование ценится не за саму бумажку, как многие думают, а это дает понять работодателю, что кандидат, сидящий напротив него, на протяжении долгих лет получал знания и развился в выбранной сфере. При рассмотрении заявок учитывается все: базовое образование, дополнительные курсы, личные проекты, участие в конференциях. Выбирая между двумя соискателями с одинаковым образованием, работу может получить тот, кто в своем резюме продемонстрировал умение постоянно самообразовываться и профессионально развиваться.

Главный конкуренцией кандидату с образованием может стать человек, имеющий за плечами уже большой опыт работы в профессиональной сфере. Например, два программиста устраиваются на работу в компанию, занимающуюся веб-разработкой. Один из кандидатов предоставляет уже готовые проекты и может продемонстрировать работодателю, на что он способен, но при этом не имеет толком никакого образования. Другой, напротив,  обладает меньшим практическим опытом, но является дипломированным специалистом. Работодателю в свою очередь проще нанять работника с уже имеющимся опытом и представлением работы, нежели делать ставку на новичка в данной области.

Деловые качества и профессиональная экспертиза. Уровень этих качеств очень часто детально оценивается при собеседовании. Источником первоначальных данных об этом станет резюме. Затем в ходе процесса интервьюирования кандидату предстоит разными способами продемонстрировать свои знания и привести примеры его практического применения. Инструменты тестирования, которые могут быть применены для выявления профессиональной пригодности соискателя, включают в себя:

• профессиональное собеседование с экспертом
• тестовые задания или проектная работа
• структурированное интервью, где кандидата попросят привести конкретные примеры из прошлого
• решение бизнес кейсов.

Некоторые профессии будут требовать предъявления соискателем сертификатов на соответствия государственного образца или лицензии на право заниматься той или иной профессией.

Личные качества и ценности. Работодатель часто при поиске сотрудника акцентирует внимание на персональные характеристики будущего работника. Во-первых, они важны для оценки соответствия ценностей потенциального сотрудник с корпоративной культурой компании. Во-вторых, такие факторы как эмоциональный интеллект (EQ), умение работать в команде являются важной оставляющей успеха на многих должностях. В-третьих, оценка лидерских качеств кандидата позволяет компании спрогнозировать управленческий потенциал нового работника.

Персональные требования. Данный критерий отбора персонала может включать в себя широкий спектр запросов. Наиболее часто встречаемыми в вакансиях будут требования к полу, возраст,семейному положению, физическим характеристикам, месту прописки. Именно эти требования вызывают самую большую критику в современных публикациях на тему эффективного подбора и отбора персонала.

Безусловно, существуют должности, для которых подобные критерии набора персонала оправданы. Так, при выборе кандидатов на должность фитнес-тренера физических характеристик кандидата напрямую связаны с продуктивностью его работы. А при найме между двумя соискателями на должность охранника, явный приоритет будет отдаваться более физически подготовленным претендентам. Однако, в большинстве случаев персональные требования носят дискриминационный характер и являются всего лишь отображением общественных стереотипов. Например, кто сказал, что в салон свадебных аксессуаров более рационально будет нанять представителя женского пола, а что касается магазина оружия, там будет лучше смотреться продавец-консультант более сильного пола. Почему в 99% объявлениях о приме на работу секретаря-референта стоит требование женского пола и возраста.

Самая часто встречаемая дискриминация при отборе на вакантную должность связана с возрастом соискателя. Многие работодатели считают, что кандидаты, имеющие возраст до 40 лет довольно молодые, тем самым они более целеустремленные и имеет больше желания работать, дабы подняться по карьерной лестницы. Да и свежий ум в перспективной компании всегда будет востребован. Других организаций напротив больше устраивает найм работников возрастам от 30-50 лет. Они делают акцент на том, что человек уже умеет опыт работы, и его не придется обучать, да и к смене работодателя он будет менее склонен.

Семейное положение кандидата также связано со стереотипами, которые, как правило, более сильно бьют по женской половине кандидатского пула. Считается, что работа, требующая постоянных командировок и незапланированных встреч, подойдет лучше холостому кандидату, но никак не замужней женщине и матери нескольких детей. Иногда молодые замужние женщины не получают должность только из-за того, что работодатель оценивает высоким риски того, что молодая женщина скоро уйдет в декретный отпуск, и ей снова придется искать замену.

Подобного рода логика в конечном счете оборачивается против работодателя, поскольку, следую стереотипному мышлению, за формальными критериями не удается разглядеть индивидуальный талант человека, а значит, упускается шанс нанять классного специалиста. Кроме того, следует напомнить, что любая форма отбора кандидатов по персональным признакам чревата обвинениями в дискриминации и судебными тяжбами.

Современные тенденции в формировании критериев отбора персонала

Развитие экономики, где добавочная стоимость формируется за счет создания высокотехнологичного и инновационного продукта, вносит свои коррективы в методы, принципы и критерии отбора персонала. Из современных трендов в рекрутменте стоит отметить:

1. Смешение акцентов с профессиональных на личные качества кандидатов. Подбор сотрудников по типу личности, нежели чем только по опыту работы.
2. Стремление оценивать претендентов не по его базовому диплому, а по его способности постоянно учиться и совершенствоваться.
3. Разработка методов оценки возможностей кандидатов к демонстрированию нестандартный подход в решении задач и инновационному мышлению.
4. Одинаковое внимание в подборе к факторам IQ (коэффициент интеллекта) и EQ (эмоционального интеллекта).
5. Максимальная алгоритмизация критериев отбора персонала при массовом найме, для того чтобы задействовать компьютерный поиск и отбор.
6. Цифровая репутация. Активное использование данных социальных сетей как источника альтернативной информации о претенденте.

Таким образом, критерии набора персонала могут быть современными или традиционными, индивидуальными или алгоритмизированными. Самое главное, чтобы они были релевантными для стратегии развития вашего бизнеса и позволяли среди соискателей правильно отфильтровывать нужных вам талантов.

Методы и технологии подбора персонала — Оперсонале

Содержание статьи

Ни одна из крупных компаний не добилась бы своего успеха без квалифицированного персонала. В условиях современной экономики любой организации очень важно становится «заполучить» опытного грамотного специалиста определенного профиля. Сегодня используется масса методик по отбору работников на вакантное место. Существует ли идеальная технология подбора персонала, с помощью которой можно набрать кадры?

Подбором персонала в компании занимается HR-отдел. Это его основная задача. Если менеджеры этого отдела хорошо знают свое дело, то проблем с открытием новой должности не будет. Все наоборот – специалистами это воспринимается, как отличный способ привнести в компанию принципиально новые идеи, способствующие ее развитию.

Подбор персонала: что это такое?

Подбор персонала – специально разработанная система действий по привлечению кандидатов на вакантное место, обладающих необходимыми качествами для достижения определенных целей, четко обозначенных руководством. Проще говоря, подбором персонала является поиск, дальнейшая оценка профессиональных качеств и наем людей.

Подбор персонала, осуществляемый на высоком уровне, поможет со временем приумножить доход компании, повысить эффективность труда и поднять дух единства коллектива.

Некачественный же подбор приведет лишь к невыполнению поставленных целей и задач, срывам сроков поставок и сбоям в бизнес-процессах компании. В конечном итоге, опять потребуется тратить силы, время и деньги на отбор новых людей.

Технологии подбора сотрудников

Подбор персонала – это своеобразное искусство, где используются те или иные эффективные технологии и техники подбора персонала для достижения нужного результата.

Поиск и отбор профессионалов не является четкой, досконально отработанной механической операцией, а представляет собой в каждом отдельном случае абсолютно уникальный проект. Здесь важно учитывать не только возраст, опыт и навыки соискателя, но и прочувствовать атмосферу, складывающуюся в коллективе, знать нюансы работы каждого из существующих на предприятии отделов. Все это нужно для того, чтобы найти достойного кандидата на открывшуюся вакансию.

Итак, какие же технологии часто применяются при подборе кадров?

Рекрутинг

Это способ отбора кандидатов на самые распространенные профессии. Как правило, сюда относятся специалисты линейного уровня.

Сама технология заключается в верном описании открывшейся вакансии и размещении ее там, где это увидит как можно большее количество соискателей на вакантную должность. Основной упор в данном случае делается на тех, кто находится в активном поиске работы.

Executive Search

По данной технологии или методике подбирается персонал на средние или высшие должности – руководители отделов, директора предприятий. Также ищутся специалисты редких профессий.

Executive Search, в отличие от рекрутинга, подразумевает активный поиск кандидатов, даже если они сейчас не находятся в поиске работы. Это наиболее эффективная технология, часто используемая частными кадровыми и консалтинговыми агентствами.

Headhunting

Такая технология является самой сложной и затратной. Headhunting предполагает «переманивание» конкретного специалиста в определенной области из одной организации в другую. Часто здесь не обойтись без услуг сторонних компаний, поскольку процесс переговоров довольно сложен и требует определенных навыков.

В данном случае специалист определяется заказчиком. Им устанавливаются и все условия, на которые готова пойти компания ради этого профессионала.

Скрининг

Это самый быстрый и малобюджетный способ отбора соискателей. По этой технологии отбора персонала кандидат оценивается только по некоторым формальным признакам. Личностные качества и психологические особенности претендентов на должность не исследуются.

Скрининг проводится в течение 1-10 дней. С помощью данной технологии, как правило, отбирается подбор персонала младшего звена – секретари, менеджеры, бухгалтеры, продавцы, водители. От сотрудников таких профессий, как правило, не ждут специфических умений.

Процесс подбора персонала

Какая бы технология отбора ни была использована, можно выделить основные этапы подбора персонала, которым четко следуют профессионалы HR-отдела. Они не применимы только в случае с headhunting, поскольку здесь изначально все известно о достоинствах специалиста, в котором так нуждается компания.

Определение потребности в новых кадрах

Как только появляется потребность в новых специалистах, открываются соответствующие вакансии. На данном этапе очень важно четко определиться с технологией и методом отбора кандидатов. Ведь в дальнейшем придется отталкиваться именно от этого.

Поиск соискателей

В зависимости от специфики компании и численности работников, проблема поиска решается различными методами, строго индивидуально. Можно выделить из них самые распространенные на сегодня:

• поиск внутри фирмы;
• с помощью сотрудников;
• с помощью объявлений в СМИ;
• с помощью бъявлений в интернете;
• обращение в частные кадровые агенства;
• поиск в ВУЗах;
• с помощью государственных бирж труда.

Теперь рассмотрим их более подробно.

Поиск внутри фирмы

Такой метод чаще используется при Executive Search, так как этом случае отбираются кандидаты на должности руководителей как среднего, так и высшего звена. Куда проще назначить на вакантное место человека, который уже давно работает в компании и знает изнутри все тонкости процесса. Высшее руководство обращает внимание на хорошо себя зарекомендовавших сотрудников, идущих на повышение.

Такой способ поиска не требует каких-либо финансовых затрат и длительного обучения. Но злоупотребляя им, можно ограничить приток новых людей в компанию, которые, возможно, привнесли бы в будущем свежие оригинальные идеи для развития потенциала организации.

Подбор с помощью сотрудников

Метод активно применяется при рекрутинге и скрининге, поскольку таким образом чаще закрываются вакансии рядовых рабочих. За счет тесных контактов с уже давно работающими в фирме сотрудниками обеспечивается высокая степень совместимости только что принятого персонала со всем коллективом. Люди знают друг друга, поэтому исключены какие-либо столкновения профессиональных интересов. Больших финансовых издержек также не требуется.

Но те работники, которые порекомендовали кандидата, редко сведущи в принципах и правилах подбора персонала. Они могут по незнанию поручиться за неквалифицированного человека, потому что руководствуются зачастую только личным к нему отношением или (что нередко бывает) собственной выгодой. Злоупотреблять этим методом поиска не стоит, так как высоки риски большой текучки кадров в дальнейшем или, наоборот, развития «семейственности» на предприятии.

Объявления в СМИ

Каждая техника подбора персонала, за исключением Headhunting, базируется на данном методе поиска. Посредством объявлений можно найти соискателей как на рабочие места, так и на вакансии высшего звена. Разница только в том, в каком издании будет публиковаться объявление на конкретную должность.

При подборе высококвалифицированных специалистов рекламная информация размещается чаще в профильных журналах определенного направления. В случае с рабочими должностями – в популярных газетах с соответствующей рубрикой.

Отделу кадров в этом случае предстоит проделать огромный объем работы, поскольку на объявления откликаются многие, даже просто так – на будущее. Из всех поступивших заявок нужно будет отобрать достойные.

Объявления в Интернете

Этот способ с каждым годом набирает все большую популярность. Без дублирования газетных объявлений в сети редко обходится поиск кандидатов. Те, кто ищет работу, размещают свои резюме на специализированных сайтах. В общем, сейчас интернет – это место встречи работодателя и соискателя. Этот способ активно используется специалистами по персоналу для поиска и обычных рабочих, и людей на более высокие должности.

Многие компании имеют собственные сайты, где тоже размещают информацию о том, что в данный момент времени им требуются сотрудники.

Частные кадровые агентства

Метод очень популярен среди тех компаний, которые не желают тратить огромное количество времени на поиск и подбор сотрудников, доверяя это профессионалам. Да и HR-отдел пока есть не во всех фирмах. Затрат здесь не избежать.

Работодатель выставляет свои требования к кандидату. Всю дальнейшую работу проделывает кадровое агентство. Так можно найти специалиста любого уровня. Даже технология Headhunting практикуется многими подобными компаниями. Но за положительный результат работодателю придется выложить немалую сумму, поскольку переговоры со «звездой» требуют определенных умений и знаний.

Успех подбора кадров при обращении в частное агентство напрямую зависит от четкости формулировки работодателем всех требований к будущему сотруднику.

ВУЗы

Применение этого метода способно обеспечить приток «свежей крови». А какие технологии подбора персонала используют этот способ поиска? Это, как правило, Executive Search. Совершенно логично, что в ВУЗах получают высшее образование, и приглашать выпускников на рабочие вакансии смысла не имеет.

Тут требуются большие временные затраты и присутствуют большие риски, что кандидат окажется не таким способным, коим казался вначале. Теория – одно, а вот практика – совсем другое. Многие могут понять, что это просто «не его» профессия и уйти из компании в поисках лучшего места.

Крупные организации обращают свой взор именно на выпускников, так как есть неплохая возможность «вырастить» их под специфику деятельности организации и обучить должным образом, сделав преданными фирме сотрудниками. Несмотря на то, что может потребоваться длительный период адаптации такого работника, некоторые руководители готовы рискнуть, чтобы в итоге получить лучшие кадры. Метод этот хорош именно на дальнейшую перспективу развития компании.

Государственные биржи труда

Подобные учреждения призваны, в первую очередь, снизить уровень безработицы в стране. На деле же потенциал государственных служб используется работодателем не полностью. Посредством бирж труда редко подбираются кандидаты на руководящие должности, больше – на низкоквалифицированные и малооплачиваемые. Этот метод используется, как правило, в случае с рекрутингом и скринингом, что вызывает обратную реакцию. Среди населения также спрос на государственные биржи не высок.

Если ситуация несколько поменяется, это поможет работодателям подбирать персонал вообще без каких-либо финансовых затрат.

Важно понимать, что идеального способа, позволяющего при минимуме издержек «разглядеть» только надежных кандидатов, не существует. Менеджеры отдела кадров, приступая к отбору соискателей, должны учесть большое количество факторов. Специалисты утверждают, что, только используя сразу несколько методик, можно прийти к поставленной цели.

Поверхностный анализ поданных резюме

Из всего объема поданных на рассмотрение анкет выбираются только те, что заслуживают внимания. Каждый специалист по кадрам здесь ориентируется на определенные показатели. Многие смотрят на опыт работы, уровень образования и семейное положение, поскольку именно эти факторы определяют успех кандидата. По резюме также можно сделать определенные выводы о грамотности соискателя, степени владения ПК и некоторым программным обеспечением. Но все это написано рукой желающего найти хорошую работу. Одними анкетами здесь явно не обойтись.

Предварительное собеседование по телефону

Основная цель данного этапа – пригласить понравившегося кандидата на собеседование. Но в ходе разговора может выясниться, что работа человеку совсем и не нужна. Получается, что из всей массы выбранных раннее резюме отсеивается еще добрая половина. Те, кто заинтересован в рабочем месте и устраивает отдел персонала своими навыками, приглашаются на индивидуальное интервью и прочие испытания.

Интервью с соискателем

Собеседование проводится с целью оценки знаний и умений, которыми владеет соискатель.

Совсем недавно при выборе сотрудника специалисты отдела кадров лишь изучали резюме и отзывы предыдущих работодателей, проводили формальное собеседование и оформляли на работу. Со временем стало понятно, что этого недостаточно для того, чтобы разглядеть истинного профессионала. После вступления в мировое бизнес-сообщество, отделы по управлению персоналом стали активно использовать и некоторые другие методы оценки, что, естественно, стало огромным шагом вперед в развитии многих сфер экономики. Какая бы технология ни была выбрана в самом начале, подбор персонала в организации включает в себя следующие методы оценки соискателя:

• анкетирование,
• тестирование,
• написание эссе,
• решение логических задач,
• психологический анализ,
• применение полиграфа,
• рекомендации коллег,
• сбор подробной информации о кандидате.

Это настоящий простор для деятельности. Выбрав тот или иной способ, можно всесторонне изучить кандидата на вакантное место.

Но использование этих методов в России пока не проработано до конца и не получило повсеместного распространения. Многие работодатели так и продолжают проводить формальное собеседование при приеме на работу, не подозревая, что именно это, возможно, так сильно и сказывается на текучке кадров. Порой необходимы более эффективные методы оценки, нежели интервьюирование.

Однако изобилие всевозможных ступеней испытаний тоже ни к чему хорошему не приводит, а только изматывает кандидата, вселяя в него неуверенность в себе. Все применяемые в организации способы подбора персонала должны быть тщательно продуманы специалистами.

Передача руководителю наиболее подходящих резюме

Отдел по управлению персоналом – далеко не последнее звено в этой цепи. Чаще всего после проведенных испытаний наиболее перспективные кандидаты отправляются на собеседование к руководству. Для этого специалист отдела кадров отбирает наиболее подходящие анкеты тех, кто по итогам оценки достоин занять вакантную должность. В резюме делаются определенные пометки, чтобы начальник смог подготовиться к предстоящей беседе, наметив определенные вопросы.

Собеседование с руководителем

Подобные собеседования часто носят лишь формальный характер. Многие руководители полностью доверяют специалистам из HR-отдела и перепроверять личностные качества кандидата не видят смысла. Многие действуют по принципу – своих сотрудников нужно знать в лицо – и проводят беседу с потенциальным работником компании.

Принятие решения

Принимает окончательное решение руководитель, ориентируясь на выводы, сделанные специалистами по управлению персоналом. Принятому на работу кандидату сообщается о положительном решении руководства и согласовывается дата выхода на рабочее место.

На этом работа HR-отдела еще не заканчивается. Специалисты помогают вновь нанятому сотруднику адаптироваться в коллективе на время испытательного срока.

Технологии подбора высококлассных специалистов могут быть разными, но этапы отбора в каждом из случаев похожи друг на друга. Главное – не ошибиться с выбором техники, четко представлять, кто именно нужен компании, без чьих навыков не обойтись.

Отбор персонала и развитие карьеры

Отбор персонала — это систематический процесс принятия решений о том, каких сотрудников нанимать для заполнения открытых позиций в организации. Основная цель отбора — выявить и принять на работу тех людей, которые обладают необходимыми знаниями, навыками и способностями (KSA) для успешного завершения работы организации. Объем и качество этой работы напрямую влияют на успех организации. Отобранные лица могут быть новыми участниками организации, выявленными в результате внешнего набора.В качестве альтернативы, отобранные кандидаты могут быть внутренними кандидатами — нынешними сотрудниками, которые переходят на новые должности в организации и которые определяются в процессе внутреннего найма. Внутренние соискатели могут быть заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице путем повышения по службе или могут захотеть изменить карьерный путь.

Полезность отбора зависит от (1) количества и качества лиц в пуле кандидатов, (2) идентификации конкретных KSA, необходимых для выполнения работы, (3) соответствующего содержания инструментов отбора, связанных с должностью, и (4) психометрические свойства этих инструментов.

Количество и качество пула кандидатов

Отбор начинается, когда компании требуются дополнительные сотрудники или сотрудники другого типа для удовлетворения потребностей в производстве или обслуживании, или когда текущий сотрудник покидает организацию, что приводит к открытию вакансии. В некоторых организациях существует формальный процесс планирования человеческих ресурсов (HRP), в рамках которого составляются прогнозы количества и типов сотрудников, необходимых для достижения будущих целей организации. Исходя из этих прогнозов, компания занимается набором кадров, направленным на привлечение соискателей на работу.Новые сотрудники выбираются из полученного пула кандидатов.

Организация находится в хорошем положении, если в пуле соискателей больше, чем открытых вакансий, и если подавляющее большинство людей в этом пуле имеют минимальный KSA для успеха на работе. В таких ситуациях отбор определяет тех лиц, которые имеют наивысший уровень требуемых KSA и от которых в результате ожидается высокий уровень выполнения работы. Если пул соискателей относительно невелик или в нем относительно мало квалифицированных соискателей, отбор может не дать достаточного количества высокоэффективных специалистов.

Определение знаний, навыков и способностей

Разработка программы отбора начинается с анализа работы, чтобы детализировать характер работы, которую будет выполнять должностное лицо. Информация по анализу вакансий обычно получается из интервью, наблюдений, архивных записей, справочников или опросов, проведенных должностными лицами и руководителями. На основе этой информации составляется должностная инструкция, в которой описываются задачи, обязанности, ответственность и сопутствующие KSA, которые потребуются должностному лицу.Дополнительная описательная информация может быть включена об условиях работы на рабочем месте, например, о физических требованиях, уровнях шума и опасностях.

Информация анализа работы используется для определения соответствующих KSA, необходимых для выполнения основных должностных обязанностей: знания — это совокупность информации, необходимой для выполнения работы (например, знание теорий развития карьеры), навыки — это компетентность в выполнении конкретной служебной задачи (например, использование Excel), а способности — это общее профессиональное умение (например,g., умение читать на уровне 8 класса).

Содержание инструментов отбора

KSA определяют формат и содержание инструментов отбора. Используя предыдущие примеры, абитуриентам можно было дать письменный тест по теории, попросить подготовить электронную таблицу Excel, а затем пройти устный тест на понимание прочитанного. Исследования показали, что отбор дает наилучшие результаты, если (1) инструменты имеют определенную систему баллов и (2) баллы используются в качестве первичных данных, по которым кандидаты оцениваются с точки зрения их потенциала для будущей работы.Ценность инструмента отбора напрямую зависит от степени, в которой содержание вопросов или действий, составляющих инструмент, отражает рабочую деятельность.

Форма заявки

Практически все программы отбора начинаются с использования анкеты. В этом кратком документе запрашивается описательная информация по таким темам, как образование, предыдущий опыт работы, награды и контактная информация. Форма ограничена, оставляя место только для общих, кратких заявлений.Исследования показали, что примерно одна треть соискателей предоставляют неточную информацию по крайней мере на некоторые вопросы в этих формах.

Форма обучения и опыта — это форма заявки, в которой действительно содержится полезная информация. Эта форма содержит вопросы, которые напрямую отражают рабочие задачи, и включает систему баллов, измеряющую степень осведомленности о выполнении задач. Для должности инструктора колледжа форма обучения и опыта может содержать описание пяти задач.Одна из задач может быть следующей: «Разрабатывает планы уроков курса, охватывающие темы класса, методы представления каждой темы и цели обучения». Кандидата просят указать, выполнял ли он когда-либо или обучался выполнению этой задачи. Если ответ положительный, соискателя просят дать краткое описание того, что было сделано во время этой работы или обучения. Для оценки ответов могут использоваться обученные судьи.

Интервью

Соискатели обычно более благосклонно относятся к собеседованию при приеме на работу, чем к другим типам мер отбора.Неструктурированные интервью — это интервью, для которых не существует набора конкретных вопросов или определенной системы баллов. Интервьюер задает любые вопросы, которые считаются уместными, и оценивает заявителя, исходя из его или ее суждения об общей работе заявителя на собеседовании. Структурированные интервью, разработанные на основе информации анализа работы, оказались более ценными при отборе. Эти собеседования состоят из вопросов, связанных с работой, которые используются для всех интервьюируемых, наряду с определенной системой баллов для оценки ответов.

Интервью с описанием поведения — один из наиболее широко используемых типов структурированных интервью. Кандидатов просят описать конкретные примеры того, как они действовали в прошлых ситуациях, аналогичных тем, с которыми они столкнутся на работе, если будут приняты на работу. Основная философия заключается в том, что прошлое поведение является лучшим предиктором будущего поведения.

Тесты на познавательные способности

В исследовании 19 критериев отбора тесты когнитивных способностей (также называемые общими тестами интеллекта) имели наивысшую прогностическую ценность для выполнения работы.Эти тесты измеряют несколько умственных способностей, которые являются частью задач почти каждой работы. Измеряемые способности включают вербальное понимание, беглость чисел, общие рассуждения, объем памяти и логическую оценку. Исследования неизменно показывают, что тесты когнитивных способностей могут использоваться для всех рабочих мест и что их ценность возрастает по мере того, как интересующая работа становится сложнее. Эти тесты также являются одними из самых недорогих методов отбора. Может существовать сильная взаимосвязь между производительностью работы и оценками по общим тестам на умственные способности, потому что эти тесты также являются сильным предиктором профессионального обучения и решения проблем.Те люди, которые обладают более высокими умственными способностями, вероятно, будут учиться быстрее, чем другие, а также могут лучше решать проблемы, которые возникают, когда работа выполняется ошибочно или когда к должностному лицу предъявляются новые требования. Как обучение работе, так и решение рабочих задач повышают производительность труда. При использовании этих тестов рекомендуется соблюдать осторожность; отрицательное воздействие на охраняемые законом (например, расовые, этнические) группы возникло в результате их использования.

Образцы работ

Образцы работ требуют, чтобы кандидат выполнил одну или несколько рабочих задач.Секретаря можно попросить пройти тест на обработку текста. Другие рабочие места, которые часто используют образцы работы, — это квалифицированные рабочие места, строительство, программирование и общественное питание. Правильно спроектированные образцы работ максимально приближены к реальной работе. Организация имеет гораздо лучшее представление о качестве работы, которую следует ожидать от сотрудника, на основе результатов работы кандидата по этому показателю. Образцы работы обычно лучше предсказывают будущую производительность труда, чем другие инструменты отбора, но требуют затрат на разработку и использование и требуют, чтобы кандидат уже был обучен выполнению этой работы.

Центры оценки

Центры оценки — это симуляторы работы, обычно используемые для отбора менеджеров или профессионалов, часто для продвижения по службе внутри организации. В центре оценки группа кандидатов на работу участвует в ряде мероприятий. Репрезентативные мероприятия включают групповое обсуждение без руководителя и упражнение в корзине. В первом случае группам из шести претендентов задают организационную проблему и просят взаимодействовать, чтобы найти решение проблемы.Оценщики наблюдают за кандидатами на вакансии на протяжении всего процесса и оценивают каждого кандидата по его или ее поведению во время упражнения. In-Basket представляет кандидату серию служебных записок. От сотрудника требуется предоставить подробные ответы и рекомендации по каждой памятке. Ответы оценивает обученный оценщик. Часто центры оценки работают несколько дней, и их создание и эксплуатация обходятся довольно дорого. Организации использовали эти устройства для измерения сильных и слабых сторон сотрудников, чтобы определить потребности в обучении.

Тесты на личность и добросовестность

Тесты на личность и добросовестность — это анкеты для самоотчета, в которых респондент предоставляет информацию о своих чувствах или поведении. Психологи согласны с тем, что оптимальный личностный тест — это тот, который измеряет параметры личности Большой пятерки: экстраверсию, покладистость, сознательность, эмоциональную стабильность и открытость опыту. Эти личностные характеристики теоретически связаны со многими различными должностями и статистически связаны с производительностью на разных должностях.Последнее особенно актуально для сознательности и экстраверсии. Для отбора использовались буквально сотни личностных тестов; однако тесты Большой пятерки относятся к очень небольшой группе таких тестов, которые продемонстрировали свою ценность при отборе.

Тесты на честность предназначены для выявления тех кандидатов, которые имеют высокую вероятность причастности к таким действиям, как кража, растрата, саботаж или насилие. В последние годы тесты на честность неуклонно развивались и в настоящее время продемонстрировали способность предсказывать такое поведение.Большинство этих тестов задают те же типы вопросов, что и тесты личности. Они оцениваются по отношению к поведению, которое указывает на общий набор контрпродуктивных действий, которые могут быть предприняты сотрудниками. Ответы, которые отражают эти контрпродуктивные действия или связаны с ними, оцениваются как свидетельствующие о низкой честности.

Психометрические свойства инструментов отбора

Меры отбора должны демонстрировать свойства надежности и достоверности тестовой конструкции, чтобы продемонстрировать их полезность.Под надежностью понимается последовательность, надежность и стабильность оценок, полученных с помощью инструмента отбора. Надежные методы отбора дадут одинаковые результаты, если они применяются в два разных раза или если используются разными оценщиками. Надежность является необходимым, но не достаточным условием для обеспечения полезности выбранных мер.

Действительность означает степень, в которой критерии отбора действительно оценивают знания, навыки и способности, необходимые для успешного выполнения работы.Валидность свидетельствует о том, что эта мера может предсказать будущую производительность труда. В контексте отбора, когда KSA были определены для конкретной работы, специалист по персоналу сформулировал проверяемые гипотезы о характеристиках работников, необходимых для выполнения работы. Валидность относится к процессу определения того, действительно ли эти характеристики работника связаны с производительностью труда.

Есть две основные формы действительности. Достоверность содержания предполагает систематическое привлечение профильных экспертов (например,g., практикующие и ученые в данной области) и информацию анализа работы для разработки элементов, которые будут включены в меру выбора. Бухгалтеры будут лучше всего осведомлены о вопросах, которые нужно задать на экзамене по бухгалтерскому учету, или о вопросах, которые нужно задать на собеседовании при приеме на работу бухгалтеров.

Эмпирическая достоверность — это статистическая демонстрация того, что существует значительная корреляция между оценками по инструменту отбора и оценками по показателям производительности труда. Прогнозирующая и параллельная валидность — это типы эмпирической валидности.В обоих типах баллы собираются для группы лиц как по инструменту отбора, так и по показателю эффективности работы. Затем выполняется статистический анализ, чтобы определить, достаточно ли высока корреляция между этими двумя оценками, чтобы быть больше вероятности. Если корреляция статистически значима, есть свидетельства того, что кандидаты с более высокими баллами по критерию отбора будут хорошо выполнять свою работу.

Правовые вопросы

Меры отбора участвовали в ряде дел о дискриминации, возбужденных против организаций.Обвинение в дискриминации может быть предъявлено, когда лицо (лица) утверждает, что ему или ей было отказано в трудоустройстве, и может связать этот отказ с одной или несколькими демографическими характеристиками, указанными в федеральном законодательстве о равных правах. Демографические характеристики, часто упоминаемые в делах о дискриминации при выборе, включают расу, пол, религию, возраст, инвалидность и этническое происхождение.

Истец может предъявить обвинение в двух формах дискриминации: неоднозначное обращение и неодинаковое воздействие.Несопоставимое отношение возникает, когда принадлежность к одному из ранее отмеченных демографических классов используется в качестве основы для решения о выборе. Если работодатель решает, что женщин не следует продвигать на какую-то конкретную работу, то к ним обращаются по-разному. В данном случае пол был незаконно использован в качестве основания для принятия решения о приеме на работу.

Несопоставимое воздействие происходит, когда к защищаемой группе людей относятся иначе, чем к большинству. На отборочном тесте для одной демографической группы могут быть получены более низкие баллы, чем для других.Мера отбора может быть b

.

Многокритериальный отбор персонала с помощью модифицированного нечеткого метода VIKOR

Оценка персонала — важный процесс в управлении человеческими ресурсами. Многокритериальный характер и наличие как качественных, так и количественных факторов значительно усложняют его. В этом исследовании для оценки персонала предлагается нечеткая гибридная многокритериальная модель принятия решений (MCDM). Эта модель решает проблему оценки персонала в нечеткой среде, где и критерии, и веса могут быть нечеткими наборами.Треугольные нечеткие числа используются для оценки пригодности персонала и приблизительного обоснования лингвистических ценностей. Для оценки мы выбрали пять критериев информационной культуры. Вес критериев был рассчитан с использованием метода наихудшего случая. После этого предлагается модифицированный нечеткий ВИКОР для ранжирования альтернатив. Результатом этого исследования является ранжирование и выбор лучшей альтернативы с помощью нечеткого VIKOR и модифицированных нечетких методов VIKOR. Приведен сравнительный анализ результатов нечеткого и модифицированного нечеткого методов ВИКОР.Эксперименты показали, что предложенный модифицированный нечеткий метод ВИКОР имеет ряд преимуществ перед нечетким методом ВИКОР. Во-первых, представленная модель эффективна с точки зрения вычислительной сложности. Во-вторых, по сравнению с нечетким методом ВИКОР, он имеет высокое приемлемое преимущество перед нечетким методом ВИКОР.

1. Введение

Оценка персонала — это сложный процесс, в рамках которого необходимо одновременно оценивать множество факторов в процессе принятия решений. Процесс оценки должен предоставлять надежную и достоверную информацию об альтернативах.В этом процессе используются некоторые традиционные методы: в основном, заполнение анкет, первоначальное собеседование, тест при приеме на работу и исследование биографии. Обычных методов оценки персонала, разработанных на основе статических характеристик работы, уже будет недостаточно. Эти методы обычно делают заключение на основе субъективного суждения лица, принимающего решения, что делает точность результатов весьма сомнительной. Кроме того, эти методы учитывают некоторые классические критерии (возраст, опыт и т. Д.) в процессе принятия решений [1, 2]. Для устранения недостатков традиционных методик оценки персонала были проведены различные исследования по проблеме оценки персонала [3–7]. Чиен и Чен [3] проанализировали исследования по оценке персонала и обнаружили, что важные вопросы, включая изменения в организациях, изменения в работе, изменения в персонале, изменения в обществе, изменение законов и изменения в маркетинге, повлияли на оценку и подбор персонала. Подбор и оценка персонала напрямую влияют на качество сотрудников [3].Следовательно, различные новые технологии, такие как компьютерное тестирование, интернет-тестирование, телефонные собеседования, собеседования по видеоконференции и мультимедийные симуляционные тесты, позволяют организациям одновременно тестировать большое количество кандидатов и помогают экономить время и деньги, и принимать более обоснованные решения по оценке персонала [8].

Недавние исследования показали, что информационная культура играет важную роль в успехе современных организаций [9–14]. Информационная культура — важный фактор, который необходимо стимулировать во всех типах современного управления организацией.Хан и Азми [15] объяснили, что информационная культура — это культура, в которой информация является сущностью всей деятельности в организации. Choo et al. [16] и Bergeron et al. [17] рассматривали информационную культуру как социально разделяемые модели поведения, норм и ценностей, которые определяют значимость и использование информации в организации. Чтобы профилировать информационную культуру организации, в более поздних исследованиях Choo et al. [18] адаптировали шесть критериев: (1) целостность информации , (2) информационная формальность , (3) контроль информации , (4) информационная прозрачность , (5) обмен информацией и (6 ) информационная проактивность .Чу [9] представил четыре типа информационной культуры: ориентированную на результат: она преследует достижение цели и конкурентное преимущество; соблюдение правил: он обеспечивает контроль, соблюдение и подотчетность; основанный на отношениях: он поощряет общение, участие и приверженность; риск: он поощряет инновации, творчество и поиск новых идей. Каждый тип информационной культуры может быть охарактеризован набором из 5 атрибутов: основная цель управления информацией, информационные ценности и нормы, информационное поведение с точки зрения информационных потребностей, поиск информации и использование информации.Авторы [19] утверждают, что информационная культура персонала может быть охарактеризована набором из пяти критериев, а именно: (1) навык сбора и восприятия информации ; (2) навык запоминания информации ; (3) навык обработки информации ; (4) защита информации и безопасность ; и (5) навык представления информации . Итак, в этом исследовании для оценки персонала мы будем использовать эти критерии, которые будут объяснены в Разделе 4.

Известно, что выбор наилучшей альтернативы среди множества альтернатив — это проблема многокритериального принятия решений (MCDM).MCDM — одна из наиболее широко используемых методологий принятия решений в мире науки, бизнеса и инженерии. Методы MCDM направлены на повышение качества решений, делая процесс более явным, рациональным и эффективным [20, 21]. Типичная проблема MCDM включает в себя ряд альтернатив, подлежащих оценке, и ряд критериев для оценки альтернатив. Методы MCDM решают задачи компромиссной оценки лучших решений из множества доступных альтернатив в соответствии с целями.

В этой статье был предложен интегрированный нечеткий подход MCDM для процесса оценки информационного персонала. Целью данного исследования является определение критериев оценки и оценка персонала с помощью модифицированного VIKOR [22] в нечеткой среде. В этом исследовании метод «наихудшего случая» [23] используется для определения относительного веса критериев, а модифицированный нечеткий метод VIKOR предлагается для ранжирования альтернатив с точки зрения общей производительности по множеству критериев информационной культуры.

Эта статья организована следующим образом. В разделе 2 мы сначала представляем обзор литературы по MCDM в оценке персонала. Раздел 3 описывает основные понятия нечетких множеств и нечетких чисел. В разделе 4 представлен модифицированный нечеткий метод ВИКОР и подробно определены его этапы. В разделе 5 описан метод наихудшего случая, который используется для определения весов критериев оценки. Как предложенная модель используется на реальном примере, объясняется в Разделе 6. Наконец, мы завершаем эту статью в Разделе 7.

2. Обзор литературы по MCDM в оценке персонала

Среди проблем MCDM, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, есть проблема оценки персонала. Проблема оценки персонала с точки зрения многокритериальности вызвала интерес многих исследователей. В литературе есть ряд исследований, которые проводились по оценке персонала. Окружающий мир трудно увидеть в одном измерении, чтобы оценить то, что мы видим. Поэтому мы всегда сравниваем и ранжируем выбранные нами объекты по разным критериям.В этом контексте MCDM является мощным инструментом, широко используемым для оценки, выбора или ранжирования конечного набора альтернативных решений, характеризуемых множественными и обычно конфликтующими критериями [24–26]. Это может помочь пользователям понять результаты комплексных оценок. В настоящее время различными исследователями предложено множество методов MCDM: AHP (Analytic Hierarchy Process) [27, 28], TOPSIS (Техника предпочтения порядка посредством подобия идеальному решению) [29], VIKOR (VIsekriterijumska Optimizacija i KOmpromisno Resenje: многокритериальная оптимизация и компромиссное решение) [22], ELECTRE II (Исключение и выбор Traduisant la REalité: исключение и выбор, переводящий реальность) [30], PROMETHEE II (Метод организации ранжирования предпочтений для оценки обогащения) [31] и DEA (Анализ охвата данных) [ 32].Из-за нечеткости данных и неоднозначности процесса принятия решений многие исследователи применили теорию нечетких множеств в методы MCDM для решения проблемы отбора персонала. Среди этих методов методы TOPSIS и VIKOR казались более подходящими для решения проблемы отбора персонала, потому что они обладают способностью работать с каждым типом критериев суждения, имеют ясность результатов и простоту работы с атрибутами и вариантами решений [33].

TOPSIS был предложен Хвангом и Юном [29] для определения наилучшей альтернативы на основе концепции компромиссного решения.Основная идея метода TOPSIS заключается в том, что выбранная альтернатива должна иметь кратчайшее евклидово расстояние от положительно-идеального решения и самое дальнее евклидово расстояние от отрицательно-идеального решения. Положительно-идеальное решение — это решение, которое максимизирует критерии выгоды и минимизирует критерии затрат, тогда как решение отрицательно-идеальное максимизирует критерии затрат и минимизирует критерии выгоды. Этот метод определяет индекс, называемый близостью к положительно-идеальному решению и наиболее удаленным от отрицательно-идеального решения.Наконец, этот метод выбирает альтернативу с максимальной близостью к положительно-идеальному решению. Компромиссное решение можно рассматривать как выбор решения с наименьшим евклидовым расстоянием от идеального решения и наибольшим евклидовым расстоянием от отрицательно-идеального решения [33–36].

Метод AHP требует попарного сравнения различных альтернатив по каждому критерию и самих критериев попарного сравнения. Когда количество альтернатив и / или критериев увеличивается, размер и количество сравнительных матриц увеличиваются.Улучшенный метод AHP за счет исключения матриц сравнения, необходимых для альтернатив, был предложен Рао [36]. В усовершенствованном методе AHP путем систематической нормализации значений критериев проблема изменения ранга также устраняется. Чтобы избежать трудоемких процедур создания и обработки парных сравнительных матриц, Ротштейн [23] предлагает метод наихудшего случая. В этом методе вместо попарного сравнения используются специальные отношения, основанные на сравнении с наихудшей альтернативой и наименее важным критерием.

Альтернатива с наивысшим рейтингом по TOPSIS является лучшей с точки зрения индекса ранжирования, что не означает, что она всегда ближе всего к положительно-идеальному решению. Следовательно, для получения рейтингов также используется новый подход, основанный на нечетком методе VIKOR. Этот метод фокусируется на ранжировании и выборе из набора альтернатив и определяет компромиссные решения проблемы с конфликтующими критериями [33]. VIKOR — полезный инструмент в MCDM, особенно в ситуации, когда лицо, принимающее решение, не может или не знает, как выразить предпочтение в начале проектирования системы.VIKOR ранжирует альтернативы и определяет наиболее близкое к идеальному решение, называемое компромиссом. Су [37] предложил гибридный нечеткий подход, который оценивает каждую альтернативу с точки зрения меры расстояния, вычисляемой модифицированным методом VIKOR.

Метод AHP подвергся критике, поскольку проблемы принятия решений структурированы иерархически. Некоторые проблемы принятия решений не могут быть структурированы иерархически, потому что они включают взаимодействие и зависимость элементов более высокого уровня от элементов более низкого уровня.Для решения проблемы зависимости между альтернативами и критериями Саати [28] предложил использовать аналитический сетевой процесс (ANP). ANP было предложено расширить AHP, чтобы снять ограничения иерархической структуры, что указывает на независимость критериев друг от друга.

AHP может эффективно обрабатывать как качественные, так и количественные данные, но традиционный AHP по-прежнему не может отразить двусмысленность стиля человеческого мышления. Поэтому для решения этих проблем были предложены некоторые решения проблем нечеткого MCDM, такие как нечеткий AHP и нечеткий TOPSIS.Они являются ключевыми инструментами, используемыми для решения задач оценки и составления расписания в условиях нечетких многокритериальных условий [38]. Güngör et al. [39] разработали систему оценки персонала на основе нечеткой AHP. Дурсун и Карсак [6] представили алгоритм нечеткого MCDM, использующий принципы слияния нечеткой информации, двухкортежной модели лингвистического представления и TOPSIS. В последнее время Чжан и Лю [5] и Гуо [40] использовали серый реляционный анализ для решения проблемы оценки персонала в интуиционистской нечеткой среде.В [3] была разработана структура интеллектуального анализа данных для оценки персонала с целью изучения правил ассоциации между характеристиками персонала и рабочим поведением, включая выполнение работы и удержание.

Было разработано множество методов нечеткой MCDM, и не существует лучшего метода для общей проблемы нечеткой MCDM. Большинство методов ранжирования нечетких чисел страдают различными недостатками, такими как (а) недостаточная чувствительность при сравнении похожих нечетких чисел, (б) противоречивые результаты при определенных обстоятельствах и (в) сложные вычислительные процессы [20, 41].Поэтому в последние годы исследователи попытались объединить различные методы, чтобы выбрать лучшую альтернативу. Для поддержки процесса оценки персонала в производственных системах Даддевирен [2] предложил гибридную модель, которая использует ANP и модифицированный TOPSIS. Лин [32] объединил ANP с анализом нечетких данных и предложил интегрированный метод решения проблемы оценки персонала. Для решения проблемы оценки персонала Baležentis et al. [42] предложили новый гибридный метод MULTIMOORA-FG, чтобы справиться с групповым принятием решений с помощью оператора нечеткого взвешенного усреднения.Далее, в [43], метод MULTIMOORA был расширен за счет использования нечетких множеств типа 2 с обобщенными интервальными нечеткими трапециевидными числами. Новый нечеткий метод MULTIMOORA, как и в случае четкого MULTIMOORA, состоит из трех частей, а именно, системы соотношений, контрольной точки и полной мультипликативной формы, представляющих различные подходы к агрегированию данных.

3. Основные концепции нечетких множеств и нечетких чисел

Теория нечетких множеств, введенная Заде [44], занимается проблемами, в которых задействован источник нечеткости, и используется для включения неточных данных в структуру принятия решений.

Тильда «~» будет помещена над символом, если символ представляет собой нечеткое множество.

Определение 1 (нечеткое множество). Да будет вселенная дискурса. Нечеткое множество — это набор пар порядков, где — функция принадлежности, а обозначает степень принадлежности в.
Нечеткое число — это расширение обычного числа в том смысле, что оно относится не к одному единственному значению, а скорее к связанному набору возможных значений, где каждое возможное значение имеет свой собственный вес от 0 до 1.Этот вес называется функцией принадлежности. На самом деле использование треугольных нечетких чисел (TFN) легко и понятно для лиц, принимающих решения. В этой статье мы также используем инструменты для их использования в процессе исследования.

Определение 2 (нечеткое число). TFN, обозначенный как, определяется следующим образом:, где. обозначает наименьшее возможное значение, в то время как это наиболее многообещающее значение и наибольшее возможное значение. Каждая TFN имеет линейные представления на левой и правой стороне, так что ее функция может быть определена как на вершине треугольного нечеткого числа.

Математические операции над TFN определяются следующим образом.

Определение 3 (операции). Следующие арифметические операции могут выполняться над TFN. Позвольте и быть двумя TFNs. Тогда нечеткие арифметические операции определяются следующим образом.
(i) Суммирование . Надо .
Пример 1 . Позвольте и быть двумя TFNs. Затем (ii) Вычитание . Надо .
Пример 2 . Позвольте и быть двумя TFNs. Потом

.

Процесс отбора сотрудников

Отбор сотрудников — это процесс назначения правильных людей на правильную работу. Это процедура согласования требований организации с навыками и квалификацией людей. Эффективный отбор возможен только при наличии эффективного соответствия. Выбрав лучшего кандидата на требуемую должность, организация добьется качественной работы сотрудников. Более того, организация будет меньше сталкиваться с проблемами невыхода на работу и текучести кадров. Подбирая подходящего кандидата на требуемую работу, организация также сэкономит время и деньги.Правильный отбор кандидатов происходит во время процедуры отбора. Все потенциальные кандидаты, претендующие на данную вакансию, проходят тестирование.

Но отбор нужно отличать от найма, хотя это две фазы процесса найма. Набор на работу считается позитивным процессом, поскольку он мотивирует больше кандидатов подавать заявки на вакансию. Создается пул претендентов. Это просто источник данных. Хотя отбор — это негативный процесс, так как здесь отклоняются неподходящие кандидаты.Подбор персонала предшествует отбору в кадровом процессе. Отбор предполагает выбор лучшего кандидата с лучшими способностями, навыками и знаниями для требуемой работы.

Процесс отбора сотрудников происходит в следующем порядке —

1. Предварительные собеседования — Используется для исключения тех кандидатов, которые не соответствуют минимальным критериям отбора, установленным организацией. Во время предварительного собеседования проверяются навыки, академическое и семейное образование, компетенции и интересы кандидата.Предварительные собеседования менее формализованы и менее запланированы, чем финальные. Кандидатам дается краткая информация о компании и профиле должности; и также проверяется, насколько кандидат знает о компании. Предварительные интервью также называются отборочными интервью.
2. Бланки заявки — Кандидаты, прошедшие предварительное собеседование, должны заполнить бланк заявки. Он содержит записи о кандидатах, такие как данные о возрасте, квалификации, причине ухода с предыдущей работы, опыте и т. Д.
3. Письменные тесты — Различные письменные тесты, проводимые во время процедуры отбора, включают проверку способностей, тест интеллекта, тест на рассуждение, тест личности и т. Д. Эти тесты используются для объективной оценки потенциального кандидата. Они не должны быть предвзятыми.
4. Интервью при приеме на работу — Это индивидуальное взаимодействие между интервьюером и потенциальным кандидатом. Он используется, чтобы определить, подходит ли кандидат для требуемой работы или нет.Но такие интервью требуют как времени, так и денег. Более того, нельзя судить о компетенциях кандидата. Такие интервью иногда могут быть необъективными. Такие интервью нужно проводить правильно. В комнате не должно быть отвлекающих факторов. Между кандидатом и интервьюером должно быть честное общение.
5. Медицинское обследование — Медицинские обследования проводятся для проверки физической подготовленности потенциального работника. Это снизит вероятность прогулов сотрудников.
6. Письмо о назначении — Отобранный кандидат проверяется и, наконец, он назначается путем подачи официального письма о назначении.

---

Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Управляющей группой по содержанию руководства .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Определение, этапы процесса отбора

Отбор — это процесс выбора наиболее подходящих кандидатов из тех, кто претендует на вакансию. Это процесс предложения работы желаемым кандидатам.

После того, как потенциальные кандидаты определены, следующим шагом будет оценка их квалификации, качеств, опыта, способностей и т. Д. И выбор. Это процесс предложения работы желаемым соискателям.

Выбор означает выбор нескольких из подавших заявки.Это подбор соискателей или кандидатов с необходимой квалификацией и качествами для заполнения вакансий в организации.

Определение отбора

По словам Гарольда Кунца, «Отбор — это процесс выбора из кандидатов, внутри организации или извне, наиболее подходящего человека для текущей должности или для будущих должностей».

Дейл Йодер сказал: «Отбор — это процесс, с помощью которого кандидаты на работу делятся на классы: тех, кому будет предложена работа, и тех, кому нет.

Дэвид и Роббинс заявили: «Процесс отбора — это процесс принятия управленческих решений, позволяющий предсказать, какие соискатели будут успешными в случае найма».

По данным R.M. Ходжеттс: «Отбор — это процесс, в котором предприятие выбирает кандидатов, которые лучше всего соответствуют критериям для имеющихся вакансий».

Отбор — это процесс выбора из группы кандидатов тех, кто лучше всего подходит для конкретной должности.

Большинство менеджеров осознают, что отбор сотрудников — одно из самых сложных и наиболее важных бизнес-решений.

Этот процесс включает вынесение суждения — не о кандидате, а о соответствии кандидата и должности с учетом знаний, навыков и способностей, а также других характеристик, необходимых для выполнения работы. Процедуры отбора не выполняются с помощью стандартных шаблонов и шагов в этом.

Процесс может варьироваться от организации к организации, некоторые шаги, выполненные и считающиеся важными одной организацией, могут быть пропущены другой организацией.

Подбор персонала — методическое трудоустройство физических лиц.Его влияние на организацию проявляется, когда сотрудники добиваются многолетнего или десятилетнего опыта работы перед работодателем.

Процесс отбора следует методологии сбора информации о человеке, чтобы определить, следует ли его нанимать. Используемая методология не должна нарушать какие-либо законы относительно подбора персонала.

Этапы процесса отбора

Процесс отбора обычно начинается с предварительного собеседования; Далее кандидаты заполняют заявление о приеме на работу.

Они проходят серию отборочных тестов, собеседование при приеме на работу, а также проверку рекомендаций и биографических данных. Успешный кандидат проходит медицинский осмотр компании и принимается на работу, если результаты удовлетворительны.

На процесс выбора влияют несколько внешних и внутренних факторов, и менеджер должен учитывать их при принятии решений о выборе.

Обычно процесс выбора состоит из следующих шагов, но необязательно, чтобы вся организация проходила все эти шаги в соответствии с требованиями организации, некоторые шаги можно пропустить при выполнении процесса выбора.

1. Первичная проверка.
2. Заполнение анкеты.
3. Рабочие тесты.
4. Собеседование.
5. Условное предложение работы.
6. Справочная информация.
7. Медицинское обследование.
8. Постоянное предложение работы.

1. Первоначальный отбор

Процесс отбора часто начинается с первоначального отбора кандидатов для удаления лиц, которые явно не соответствуют требованиям должности.

На этом этапе задается несколько простых вопросов. Кандидат, очевидно, может быть неквалифицированным для заполнения объявленной вакансии, но иметь хорошую квалификацию для работы на других открытых должностях.

Цель отбора — уменьшить количество кандидатов, рассматриваемых для отбора.

Источники, использованные при проверке

Персональное резюме, представленное вместе с заявлением о приеме на работу, считается источником информации, которая может быть использована в процессе первоначальной проверки.В основном он включает информацию в следующих областях:

• Работа и образование.
• Оценка характера.
• Оценка выполнения работы.

Преимущества успешного отбора

Если проверка будет успешной, те кандидаты, которые не соответствуют минимально требуемой квалификации, не перейдут на следующий этап процесса отбора. Компании, использующие дорогостоящие процедуры отбора, прилагают больше усилий к отбору для снижения затрат.

2. Заполнение бланка заявления

Бланк заявления — это официальная запись заявления физического лица о приеме на работу. Следующим шагом в процессе отбора может стать заполнение потенциальным сотрудником заявления о приеме на работу.

Это может быть кратко, требуя только имя заявителя, адрес и номер телефона. В общих чертах, форма заявки дает краткое описание жизни, навыков и достижений соискателей, связанных с производительностью работы.

Конкретный тип информации может варьироваться от фирмы к фирме и даже от типа работы в организации. Формы заявок — это хороший способ быстро собрать проверяемые и достаточно точные исторические данные от кандидата.

3. Тесты при приеме на работу

Тестирование персонала — ценный способ измерения индивидуальных характеристик.

Были разработаны сотни тестов для измерения различных параметров поведения. Тесты измеряют умственные способности, знания, физические способности, личность, интерес, темперамент и другие отношения и поведение.

Имеются данные, свидетельствующие о том, что использование тестов становится все более распространенным явлением для оценки квалификации и потенциала кандидата на успех. Тесты чаще используются в государственном секторе, чем в частном, и в средних и крупных компаниях, чем в небольших компаниях.

Крупные организации, вероятно, имеют обученных специалистов для выполнения своих программ тестирования.

Преимущества использования тестов

Отборочное тестирование может быть надежным и точным средством отбора квалифицированных кандидатов из пула соискателей.

Как и во всех процедурах выбора, важно определить основные функции каждой работы и определить навыки, необходимые для их выполнения.

Потенциальные проблемы при использовании тестов отбора

Тесты отбора могут точно предсказать способность кандидата выполнять работу, но они менее успешны в определении степени, в которой человек захочет ее выполнять.

Другая потенциальная проблема, связанная, прежде всего, с личностными тестами и инвентаризацией интересов, связана с честностью кандидатов.Также существует проблема тестовой тревожности.

Кандидаты часто очень встревожены, когда сталкиваются с еще одним препятствием, которое может исключить их из рассмотрения.

4. Собеседование

Собеседование — это целеустремленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией. Собеседование особенно важно, потому что кандидаты, которые достигают этого этапа, считаются наиболее перспективными кандидатами.

Планирование собеседований

Планирование собеседований необходимо для эффективных собеседований при приеме на работу.

Физическое место проведения собеседования должно быть приятным и уединенным, с минимальными перерывами. Интервьюер должен обладать приятным характером, сочувствием, умением слушать и эффективно общаться.

Он или она должны ознакомиться с квалификацией кандидата, просмотрев данные, собранные с помощью других инструментов отбора. При подготовке к собеседованию необходимо составить профиль работы на основе должностной инструкции.

Содержание интервью

Конкретное содержание собеседований при приеме на работу сильно варьируется в зависимости от организации и уровня должности.

1. Профессиональный опыт: Изучение профессионального опыта человека требует определения навыков, способностей и готовности заявителя нести ответственность.
2. Академическая успеваемость: При отсутствии значительного опыта работы академическое образование приобретает все большее значение.
3. Межличностные навыки: Если человек не может хорошо работать с другими сотрудниками, шансы на успех невелики. Это особенно актуально в современном мире, когда все больший упор делается на использование команд.
4. Личные качества: Личные качества, обычно наблюдаемые во время собеседования, включают внешний вид, говорящие способности, словарный запас, уравновешенность, адаптивность и напористость.
5. Организационная пригодность: Критерий приема на работу, который особо не упоминается в литературе, — это организационная пригодность. Организационная пригодность нечетко определена, но относится к восприятию руководством степени, в которой потенциальный сотрудник будет соответствовать, например, культуре или системе ценностей фирмы.

5. Условное предложение работы

.