Методы отбора персонала в организации: Методы отбора и приема персонала

Методы отбора персонала в организации: Методы отбора и приема персонала

Современные методы отбора персонала в России Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.108.37

С. Г. Авруцкая, Т. Ю. Воробьёва*

Российский химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева, Москва, Россия 125147, Москва, Миусская пл., д. 9 * e-mail: [email protected]

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В РОССИИ

Проанализирован процесс отбора персонала. Рассмотрены современные методы отбора кандидатов, приведена статистика наиболее популярных методов отбора персонала в России.

Ключевые слова: отбор персонала, методы отбора.

По мере развития российской экономики складываются конкурентные рынки

разнообразных ресурсов, в том числе труда. От кадровых служб компаний требуется квалифицированный подход к отбору персонала для повышения эффективности бизнеса.

Отбор персонала — это процесс соотнесения требований организации к конкретной должности с умениями и знаниями кандидатов на данную должность [1]. Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будут приниматься решения о преимуществах соискателей. Критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов [2].

Процесс отбора персонала складывается из нескольких стадий: сбор информации о кандидате, предварительная отборочная беседа, заполнение анкеты, собеседование, медицинский контроль, проверка рекомендаций, принятие решения о найме на работу. В зависимости от отрасли, размера компании, характера должности, корпоративной культуры и других факторов набор и последовательность этапов могут меняться.

Использование в процесс отбора того или иного метода также зависит от многих факторов. В то же время разные методы направлены на получение разнообразных сведений о кандидате -фактических, биографического характера, о личностных качествах, предыдущем

профессиональном опыте и его релевантности предстоящим задачам. Результаты из разных источников, собранные при использовании различных методов, увеличивают вероятность того, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора.

Традиционными методами отбора персонала являются анализ резюме, биографическое

интервью и интервью по компетенциям, а также тестирование (в том числе с привлечением центров оценки).

В массовом подборе персонала самые популярные методы — это анализ резюме и брифинг (интервью сразу с несколькими соискателями). Анализ резюме дает возможность получить предварительную фактическую информацию о соискателе (пол, возраст, образование и повышение квалификации, предыдущий опыт работы, достижения, увлечения и т.д.) и отсеять соискателей, заведомо не соответствующих должности. В то же время структурированность и стиль подачи информации в резюме свидетельствуют и о личных качествах соискателя.

Непременная составляющая процесса отбора — это биографическое интервью или собеседование, основной целью которого является оценка уровня образования претендента, профессионального опыта, мотивации и личностных качеств. В небольших компаниях с ограниченным бюджетом на кадровый менеджмент анализ резюме и собеседование — это основные инструменты отбора персонала.

В более крупных компаниях традиционными являются профессиональное и психологическое тестирование. Профессиональное испытание -источник сведений о профессиональных способностях и теоретической подготовленности кандидата в конкретной области. С помощью психологического тестирования составляют психологический портрет кандидата, оценивают его способности к профессиональному и должностному росту, умение выстраивать отношения в коллективе, специфику мотивации и индивидуальный стиль поведения.

Рекомендации обычно используют как дополнительный метод отбора при окончательном выборе из двух-трех кандидатов. Цель рекомендаций — конфиденциально получить информацию о профессиональных и личных

качествах кандидатов[1].

Традиционные методы позволяют сэкономить затраты на отбор персонала, однако степень их достоверности ограничена. Соискатели используют все законные способы предстать перед специалистом по кадрам в более выгодном свете и повысить вероятность успешного трудоустройства (не говоря уже о сознательном искажении информации). Существуют

многочисленные руководства и рекомендации по написанию резюме; литературой по технике интервью для рекрутеров могут воспользоваться и соискатели. Кандидат, имеющий определенный опыт прохождения собеседования, способен заранее подготовить ответы на наиболее вероятные вопросы. Основной недостаток тестирования — также возможность заранее узнать правильные ответы, поскольку большинство тестов, применяемых в профотборе, известны и общедоступны. Также возможно формирование так называемого эффекта тестирования — влияния результатов предыдущего тестирования на результаты последующего.

Получившие распространение в последнее время новые, нетрадиционные методы отбора персонала предполагают значительно большую гибкость процедур, что практически сводит на нет вероятность предварительной подготовки кандидата. С их помощью можно оценить уровень владения управленческими навыками, определить особенности восприятия, переработки и усвоения информации, тип мышления кандидата (нестандартность подходов, уровень

креативности) [3]. Такие методы используются как в дополнение, так и вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести стрессовое и Ьгат1еа8ег-интервью, разбор практических ситуаций (бизнес-кейсов), применение графологии, полиграфа (детектора лжи), анализ гороскопа, использование информации из социальных сетей в интернете, алкогольный и наркотический тесты.

Одним из наиболее популярных нетрадиционных методов отбора персонала является стрессовое интервью. Целью его является определение стрессоустойчивости кандидата посредством создания для него стрессовых условий и оценки его реакции. В последнее время стали также прибегать к Ьгаш1еазег- («головоломному») интервью, когда кандидат должен ответить на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель при этом состоит в проверке аналитического мышления, а также творческих способностей будущих сотрудников.

По результатам разбора кандидатом бизнес-кейса можно оценить как владение предметной

областью, так и аналитические способности, умение решать конкретные профессиональные задачи в условиях временных и информационных ограничений.

Менее популярный способ отбора, который неоднозначно воспринимается как соискателями, так и многими специалистами по отбору персонала, — это прохождение полиграфа. Проверка кандидатов на детекторе лжи -дорогостоящая процедура, ее может позволить себе далеко не каждая компания. Тем не менее при отборе руководителей и сотрудников коммерческих и финансовых служб крупные компании нередко используют полиграф.

Определенный практический интерес при отборе персонала представляет графология -искусство познавать и объяснять характер человека по почерку. Относить графологию в мировых масштабах к нетрадиционным методам не совсем справедливо, так как, например, во Франции графология является общепринятым инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. В российской практике графология постепенно получает распространение.

Гороскопы приобрели популярность в России в 1990-х гг., когда кандидатов принимали на работу в соответствии с ранее закрытыми астрологическими прогнозами. В настоящее время популярность гороскопов в бизнесе существенно снизилась, но по-прежнему есть приверженцы этого метода [4]. Существуют и другие нетрадиционные способы оценить кандидатов.

Компания «Рекадро» в 2013 г. провела исследование с целью выяснить, какие современные методы оценки персонала наиболее часто применяются на предприятиях при отборе кандидатов. Было опрошено 116 представителей департаментов персонала из различных сфер деятельности. Результаты исследования представлены в табл. 1.

Из тенденций в оценке персонала отмечается увеличение востребованности социальных сетей как источников дополнительных сведений о кандидатах, по-прежнему популярны оценка компетенций, тестирование для выявления лидерского потенциала, а также определение соответствия кандидата корпоративной культуре. Не были названы респондентами такие популярных ранее виды проверки кандидатов, как графологическая экспертиза и прохождение детектора лжи.

Таким образом, в настоящее время при отборе персонала совмещают традиционные, проверенные временем, и современные методы. Традиционные инструменты значительно экономят время и финансовые ресурсы, особенно при массовом

подборе или при найме рядового персонала. Нетрадиционные методы отбора позволяют произвести комплексную оценку кандидатов, выявляют глубинные личностные качества, а также истинную мотивацию соискателя. Поэтому при отборе квалифицированных специалистов и руководителей имеет смысл обратить большее внимание на нетрадиционные методы.

Применение знания психологии, социологии, конфликтологии при отборе персонала свидетельствует о квалифицированном подходе служб персонала к обеспечению компании профессиональными кадрами. Это способствует как повышению эффективности конкретной компании, так и развитию экономики страны.

Таблица 1.

Инструменты оценки, применяемые компаниями при отборе персонала [4]

Методы оценки %

Рассмотрение резюме/анкетирование/ биографический анализ 100

Интервью по компетенциям 85

Неструктурированное интервью 72

Структурированное интервью 46

Кейсы, оценка ситуации, симуляция рабочего процесса 90

Проективные вопросы 52

Тесты способностей 34

Тестирование навыков/знаний по профессии 83

Психологические тесты 52

Тесты на соответствие корпоративной культуре 34

Проверка рекомендаций 72

Сбор информации из социальных сетей 60

Авруцкая Светлана Гарровна, к.х.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга РХТУ им. Д.И. Менделеева, Россия, Москва

Воробьева Татьяна Юрьевна студентка кафедры менеджмента и маркетинга РХТУ им. Д.И. Менделеева, Россия, Москва

Литература

1. Мясоедова Т.Г. Управлением персоналом: курс лекций. Ч.1. — М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2008. — С.40-54.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 1998. — С. 30-48.

3. Обзор методов отбора персонала [Электронный ресурс — Режим доступа: http://opersonale.ru/podbor-i-trudoustrojstvo/otbor-personala/obzor]. -metodov-otbora-personala.html (дата обращения: 07.04.14).

4. Максимова Е. Оценить по достоинству, или Какие методы оценки персонала используют работодатели// Интернет-журн. «Работа с персоналом» 19.12.13. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/oap/oap_1320.html (дата обращения:03.04.14).

Avrutskaya Svetlana Garrovna, Vorobieva Tatiana Yur’evna*

D.I. Mendeleev University of Chemical Technology of Russia, Moscow, Russia.

* e-mail: [email protected]

MODERN TECHNIQUES OF PERSONNEL SELECTION IN RUSSIA

Abstract

Personnel selection process is analyzed. Traditional and modern techniques for candidates’ selection are discussed, with statistics for the most popular in Russia personnel selection techniques presented.

Key words: personnel selection, selection techniques.

Методы отбора персонала для работы в организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

146

НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

чется о будущем своем развитии, о будущем своих подчиненных, то она всегда найдет средства и ресурсы для обеспечения помощи сокращаемым сотрудникам.

Список литературы:

1. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, 2011.

2. Браткова В.В. Проблемы регулирования регионального рынка труда (Северо-Кавказский федеральный округ) // В сборнике: Стратегии устойчивого развития мировой и национальной экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции / Ответственный редактор Сукиасян Асатур Альбертович. — 2015. — С. 13-15.

3. Браткова В.В. О необходимости систематического исследования профессиональных планов учащихся и студентов для ориентации их на региональный рынок труда // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. — 2014. — Т. 2, № 1 (6). — С. 349-355.

4. Тараненко О.Н. О проблемах подготовки кадрового потенциала рекреационного кластера // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. — 2016. — № 1-2 (45). — С. 36-40.

5. Романько И.Е. Стратегический контроль в государственном управлении // Управление мегаполисом. — 2014. — № 5 (41). — С. 89-94.

6. Аутплейсмент в России [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://humanresources-consult.ru autpleysment (дата обращения: 26.03.16).

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ДЛЯ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

© Ремез В.А.1

Новосибирский государственный технический университет, г. Новосибирск

В исследовании рассматриваются классические и нетрадиционные методы отбора персонала для работы в организации.

Ключевые слова персонал, отбор сотрудников.

Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратиться к уже имеющимся в компании человеческим ресурсам или нанять на работу нового специалиста. И тот и другой методы подбора и отбора персонала эффективен.

1 Студент. Научный руководитель: Юдина Л.Н., кандидат экономических наук, доцент.

Внутренние человеческие ресурсы — это уже работающие в компании сотрудники, которым можно поручать новую работу, продвигая тех или иных специалистов по карьерной лестнице. Подобный способ подбора персонала хорош со всех точек зрения: руководителю он обходится достаточно дешево, а для людей, работающих в компании он служит вдохновением и стимулом для более усердного труда.

Однако и приемом на работу новых сотрудников пренебрегать не стоит. Ведь новые люди — это свежие идеи, взгляды и мысли, которые могут быть весьма полезны компании.

Классические способы отбора сотрудников [1]:

Какие же методы отбора персонала для работы в организации зачастую применяются к новым соискателям?

1. Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессо-устойчивости, профессионализме и т.д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке — оценить его жесты, позы, интонацию — и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.

2. Анкетирование. Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т.д.

3. Тестирование. Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.

4. Центры оценки. Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т.д.

5. Резюме. Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.

Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т.д. [2].

Нетрадиционные методы отбора персонала:

Однако, все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно «стоящие» кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традици-

148

НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

онные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:

1. Стрессовое или шоковое интервью как метод отбора персонала. Сегодня нередко применяется при приеме кандидатов на должности, требующие стрессоустойчивости. Задача рекрутера — создание стрессовых условий для соискателя и анализ его действий в нестандартной обстановке. Тут хороши все способы: от «потери» резюме кандидата до подпиливания ножки стула, на котором тот будет сидеть [4].

2. Brainteaser-интервью. Ему могут подвергнуться соискатели, претендующие на должность, требующую креативности или аналитических навыков. Кандидату предлагают решить логическую задачку или задают вопрос на совершенно отвлеченную тему (почему канализационные люки круглые?) и проверяют оригинальность мышления, способность рассуждать и выдавать неожиданные идеи.

3. Графология. Человека просят написать что-то и подвергают анализу не текст, а почерк соискателя, и на основании полученных выводов принимают сотрудника на работу или нет. В России этот метод отбора персонала распространен слабо, зато во Франции — это традиция [3].

4. Антропологический метод. Способности к анализу, интеллектуальные и творческие способности кандидата на должность рекрутер оценивает на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и т.д. Метод спорный, однако, применяющийся уже без малого 150 лет.

5. Изучение отпечатков пальцев. Ещё один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России никакого внимания. Этот метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как всем на м известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Помимо этого, существует мнение о том, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100 % правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, что только могут придумать.

Отбор персонала в организации играет большую роль, ведь от уровня кадров, зависит эффективность деятельности всей организации в целом.

Список литературы:

1. Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: учебное пособие. — М.: «Триада», 2009.

2. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: «Дело», 2011.

3. Силин А.Н. Управление персоналом: учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: ТГУ 2012.

4. ht:tp://kak-bog.ru/metody-otbora-personala#ixzz3uMlsc8Rn.

РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

© Романько И.Е.1

Институт сервиса, туризма и дизайна (филиал) ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет» в г. Пятигорске, г. Пятигорск

В статье рассмотрен порядок формирования кадрового потенциала государственной службы, его понятие и роль кадрового потенциала в развитии кадровой политики органов государственной власти и местного самоуправления.

Ключевые слова: кадровый потенциал, государственная служба, профессиональная деятельность, кадровая подготовка.

Формирование кадрового потенциала государственной службы, отвечающего потребностям и масштабам конкретных перемен общества, является важнейшей структурной составляющей механизма реализации стратегии социально-экономического развития России. Кадровый потенциал государственной службы является стратегическим фактором, определяющим успех проводимых административных реформ. Необходимость развития кадрового потенциала государственной службы в настоящее время является общепризнанным фактом [3, с. 90].

Эффективность государственной службы связана с организацией профессиональной деятельности, качественной подготовкой, переподготовкой, повышением квалификации кадров и научно-методическим обеспечением их функционирования.

В проводимых в настоящее время научных исследованиях по проблемам государственной службы все более четко формируется идея использования инновационных технологий управления кадровыми процессами, в том числе профессиональным развитием.

Однако, в науке и управленческой практике еще не выработаны достаточно обоснованные критерии комплексной оценки уровня кадровой поли-

1 Доцент кафедры Государственного и муниципального управления, кандидат исторических наук.

возможности совершенствования – тема научной статьи по наукам о здоровье читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

РАЗДЕЛ IV. СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Галанова И.А.

Институт экономики, управления и сервиса, Тамбовский государственный университет им. Г.Р.Державина,

г. Тамбов, Россия

ПРОЦЕДУРЫ И МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ: ВОЗМОЖНОСТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ Аннотация. Современные условия требуют использование активных методов поиска и вербовки персонала, привлечение в организацию больше претендентов, соответствующих требованиям, совершенствование процедур самого отбора. Принципиальное значение при отборе имеет соблюдение требований законодательства, а используемые методы оценки должны быть понятны всем участникам данного процесса, доступны, надежны, валидны. Исследование характеристик выбранных организаций медицинского профиля позволило выявить проблему с обеспеченностью организации медицинским персоналом и дать соответствующую характеристику применяемых процедур и методов отбора медицинского персонала. В целом система подбора и отбора медицинского персонала в российских учреждениях организована на недостаточно высоком уровне: медицинское учреждение сталкивается с проблемой поиска и отбора новых работников, которую пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета накопленного другими организациями опыта работы в этой области; практически отсутствует этап оценки кандидатов на такие важные личностные качества как культура поведения. Проведенный анализ профессиональной деятельности медицинской сестры палатной позволил сделать вывод, что для эффективного отбора на данную должность используемых критериев недостаточно, нужно учитывать еще и такие профессиональные критерии: знания в профессиональной области, навыки проведения манипуляций, а также личностные критерии: стрессоустойчивость, доброжелательность,

вежливость, коммуникабельность, дисциплинированность, умение работать в коллективе.

Ключевые слова: управление персоналом в бюджетной сфере, отбор персонала, процедуры отбора персонала

Galanova I. A.

Institute of Economics, Management and Service, Tambov state University named after G.R. Derzhavin

Tambov, Russia

PERFECTION OF PROCEDURES AND METHODS OF SELECTION OF PERSONNEL OF THE ORGANIZATION

Abstract. Modern conditions require the use of active methods of searching and recruiting staff, attracting more applicants to the organization that meet the requirements, improving the procedures of the selection itself. Compliance with the requirements of the law is of fondamental importance in the selection, and the assessment methods used should be clear to all participants in this process, accessible, reliable, valid. The study of the characteristics of selected organizations of the medical profile allowed us to identify the problem with the organization’s security by medical personnel and to give an appropriate description of the procedures used and the methods of selection of medical personnel. In general, the system of selection and selection of medical personnel in Russian institutions is organized at an insufficiently high level: the medical institution is faced with the problem of finding and selecting new employees, which they are trying to tackle haphazardly, technologically, without regard to other organizations’ experience in this area; there is practically no stage of evaluation of candidates for such important personal qualities as a culture of behavior. The analysis of the professional activity of the nurse nursing chamber led to the conclusion that for the effective selection of the position used criteria is not enough, you need to take into account the following professional criteria: professional knowledge, manipulation skills, and personal criteria: stress tolerance, friendliness, politeness, sociability, discipline, ability to work in a team.

Keywords: personnel management in the public sector, personnel selection, personnel selection procedures

В организациях бюджетной сферы кадровая служба при поиске, подборе и отборе ориентируются на два возможных источника отбора кадров: внутренний и внешний [1]. Для оценки персонала используют различные методы (рисунок 1).

Рисунок 1. Методы оценки и отбора кандидатов при найме.

Практически все исследователи склоняются к мнению, что лучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми проводится дальнейшая работа [2]. Для исследования выбраны медицинские учреждения города Тамбов [3]. Все они являются некоммерческими организациями — областными государственными бюджетными учреждениями сферы здравоохранения.

Проведенные выборочные исследования в медицинских учреждениях вскрыли проблему недостаточной обеспеченности медицинским персоналом, влияющую на эффективность деятельности всей организации. Анализ штатного расписания и структуры медицинского персонала медицинских учреждений показал, что укомплектованность медицинскими кадрами составляет порядка 70%, врачами не более 55%, средним медицинским персоналом — 75%. Анализ квалификации палатных медицинских сестер в области показал, что уровень квалификации палатных медицинских сестер учреждений области все еще находится на невысоком уровне.

Исследование процедур и методов отбора медицинского персонала показал, что все кандидаты в обязательном порядке прохо-

дят две ступени отбора — это анализ документов и медицинский осмотр. Первичное собеседование в отделе кадров проводится в 70% случаев. Это говорит о том, что отдел кадров в данном случае практически не участвует в процедуре отбора, а лишь занимается сбором необходимых документов и оформлением приказа на работу.

Важное значение для совершенствования процедур отбора персонала придается разработке регламентирующей документации в сфере отбора.

Для совершенствования процедур для замещения вакансии на должность палатной медицинской сестры предполагается:

1. Разработать «Квалификационные требования к соискателям на должность медицинской сестры палатной». На основании анализа должностной инструкции и изучения требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, которые учреждение предъявляет к персоналу, претендующему на вакантную должность медицинской сестры палатной разработаны требования к работнику, претендующему на данную должность [4].

2. Для выявления индивидуальных психологических особенностей соискателей и прогнозирования их поведенческих стимулов, процессов адаптации, психологической совместимости предлагается использовать метод тестирования «Акцентуация личности» Г. Шмишека. Результаты опросника сопоставляются с имеющимися профилями должностей. Анализ данных в разрезе должностей по категориям сотрудников дает четкое представление о том, какими основными чертами характера должен обладать конкретный сотрудник, приемлемы ли его стиль поведения, способ мышления и коммуникаций в профессиональной среде учреждения [5].

Таким образом, для совершенствования процедур отбора персонала для замещения вакансии в бюджетных учреждениях целесообразно: разработать «Квалификационные требования к соискателям на должность..», в которых должны быть учтены все аспекты требований к конкретной должности; для выявления индивидуальных психологических особенностей соискателей и прогнозирования их поведенческих стимулов, процессов адаптации, психологической совместимости предлагается использовать метод тестирования «Акцентуация личности» Г. Шмишека.

Список литературы:

1. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 245 с.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 311 с.

3. Тамбовская областная клиническая больница [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http: //tambovskayacrb.ru/kontakty

4. Макаренко Н.И. Основы управления персоналом / Н.И. Макаренко. — Томск, 2009. — 75 с.

5. Методы изучения личностных акцентуаций [Электронный ресурс]: Анкета К. Леонарда — С. Шмишека. — Режим доступа: URL: https://world-psychology.ru/oprosnik-k-leongarda-s-shmisheka-metodika-izucheniya-akcentuacij-lichnosti/

Кончакова А.А.

Институт экономики, управления и сервиса, Тамбовский государственный университет им. Г.Р.Державина,

г. Тамбов, Россия

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ: ОСОБЕННОСТИ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА Аннотация. Тема исследования актуальна для руководителей современных российских организаций. Руководителю любой организации очень важно видеть структуру межличностных отношений в коллективе, чтобы находить индивидуальный подход к каждому члену коллектива и уметь влиять на формирование сплоченного коллектива. От руководителя организации во многом зависит эффективная работа сотрудников. Выбрав действенный стиль руководства, руководитель может воздействовать как на динамику развития организации, так и на межличностные отношения в коллективе. Целью данной статьи состоит в изучении особенностей влияния стиля руководства на социально-психологический климат в коллективе, а также разработке рекомендаций по совершенствованию стиля управления в ООО «ЗООФАРМ». Практическая зна-

Источники и методы набора персонала

Набор персонала – это главная из задач кадровой службы по привлечению работников, отвечающих определенным требованиям. Для того, чтобы обеспечить организацию профессиональными и квалифицированными сотрудниками, кадровая служба проводит целый ряд мероприятий по набору персонала – это первый из этапов по заполнению вакансий.

Чаще всего необходимость в новом персонале возникает по причине увольнения сотрудника или его перевода на другую должность. В этом случае требуется учитывать следующее:

• есть ли возможность заполнить вакансию за счет уже имеющихся сотрудников организации}
• привлечение к сотрудничеству работника на неполный рабочий день}
• возможно, необходимо будет пересмотреть требования к работнику на данную должность.

Виды источников для заполнения вакансий

Источники для заполнения возникающих вакансий могут быть внутренними и внешними.

Преимущества внутренних источников

• Набор персонала изнутри организации происходит быстрее и обходится дешевле, чем если привлекать сотрудников со стороны}
• сотрудники, которые уже некоторое время отработали в данной компании, менее склонны к увольнению, чем вновь пришедшие}
• так как работники уже хорошо известны руководству и кадровой службе, такой способ заполнения вакансии является наиболее надежным,}
• возможность наиболее выгодно использовать потенциал сотрудников}
• повышается мотивация работника, так как он уже оценен руководством и имеет реальную возможность карьерного роста в данной компании.

Внешние источники

Все же подавляющее большинство мест заполняются при помощи внешних источников. Недостатками такого привлечения сотрудников могут быть дорогостоящий и длительный процесс выбора кандидата. Но при правильном планировании их можно если не избежать полностью, то хотя бы свести к минимуму.

Внешние источники набора персонала можно разделить на:

1. Менее дорогостоящие, но с ограниченным выбором кандидатов: разовое обращение человека, который ищет работу, договоренность с ВУЗом или школой, местный цент занятости.
2. Более дорогостоящие, но обеспечивающие огромный выбор претендентов на должность: агентства по трудоустройству и реклама.

«Охота за головами» – что это?

При подборе руководителей или других высокопрофессиональных сотрудников используют методы набора персонала, которые называют «охотой за головами» или «охотой за мозгами». Проводят их специальные агентства, которые находят информацию об успешном работнике в определенной области и систематизируют ее. Называют их, соответственно, «охотниками».

Источники поиска таких кандидатов:

• отчеты или другие публикуемые документы, рекламные брошюры и различные статьи конкурентных компаний}
• ассоциации и профессиональные образования, репортажи в СМИ, где можно почерпнуть информацию об наиболее успешных руководителях и их достижениях}
• использование корпоративной сети для поиска.

Положительные стороны данного метода набора персонала:

1. «Охотники за мозгами» берут на себя заботы об анализе данной вакансии и создании психологического и профессионального портрета необходимого кандидата, отсеивают неподходящие кандидатуры, чем существенно экономят компании средства по поиску работника самостоятельно. Осведомленность «охотника» о достойной оплате такого вида деятельности или предложение им каких-либо дополнительных льгот для кандидата, может помочь привлечь его именно в эту организацию.
2. Вероятней всего, что успешный менеджер не будет искать работу, просматривая объявления в СМИ, или даже не задумается сменить место работы, а потому эффективно будет воспользоваться таким методом.
3. Если менеджер заинтересован в смене места работы, он может добиться того, что специалист по «охоте за мозгами» узнает об этих намерениях.
4. Если выбранный кандидат отказывается рассматривать предложение о смене компании, то существует возможность того, что он сможет предложить специалиста подобного уровня из числа своих знакомых или коллег.
5. Специалисты по поиску специалистов уверены, что выбранный ими кандидат полностью удовлетворяет требованиям к данной должности.
6. До самого конечного этапа сохраняется анонимность деятельности специалистов по поиску кандидатов на руководящую должность.

После проведенной работы обращаются к выбранным кандидатам с предложением о смене работы и уже после обсуждения всех возможных вариантов оплаты, сути работы на новой должности или дополнительных льгот, представляется отчет о результатах.

Такой целевой поиск персонала предполагает и некоторые недостатки:

• Есть риск, что успешный бизнес может потерпеть крах, если лишится ведущего менеджера.
• Руководителя, которого пригласили на должность в вашу компанию, сотрудники агентств по подбору кадров точно так же со временем могут переманить в другую компанию. И чтобы этого не происходило, организации прибегают к разного рода способам удержания ценного сотрудника. Это могут быть большие премии, которые выплачиваются при условии долгой работы на фирме.
• Такой метод «охоты» ущемляет законодательное право каждого на равные для всех возможности при трудоустройстве.
• Это достаточно дорогостоящая услуга.
• Существует риск передачи важной информации конкурентам.
• Возможность подкупа «охотника» тем кандидатом, который не подходит на данную должность.
• Надежды, возложенные на кандидата, могут совершенно не оправдаться по независящим от него причинам. Компания будет надеяться с помощью работника поднять бизнес, которому уже ни чем не помочь.

Реклама

Наиболее распространенные методы набора и приема кадров – это размещения в СМИ объявлений о существующей вакансии.

Если в таком объявлении точно указаны все должностные обязанности и условия работы, то кандидаты, которые не подходят под критерии, отсеиваются сразу. Не придется долго отбирать из множества откликнувшихся соискателей, ведь это отнимет немало времени и финансовых средств.

Анкетирование

Каким бы образом или способом вы ни привлекали персонал на вакантную должность, в любом случае необходимо будет провести анкетирование соискателя и сопоставить полученные данные с требованиями к должности.

Вопросы и структура анкет разных организаций могут отличаться, но имеют обязательные пункты для всех:

• ФИО кандидата,
• дата рождения,
• на какую должность он претендует,
• образование,
• существующие проблемы со здоровьем, например, инвалидность,
• уровень квалификации и профессиональной подготовки,
• предыдущие места работы,
• закрепляется анкета подписью кандидата и ставится дата заполнения анкеты.

В дальнейшем эта анкета сохраняется в личном деле сотрудника.

После проведенной работы по набору персонала менеджер по кадрам переходит к следующему этапу – отбору персонала. На этом этапе происходит оценка кандидата, сопоставляются полученные от него данные с требованиями, которые необходимы компании, чтобы обозначить, подойдет ли данный претендент на вакантную должность.

На основании выводов составляется список кандидатов для дальнейшего прохождения собеседования.

Интервью

Далее менеджер по персоналу решает, какой из видов собеседования будет уместно провести с этими кандидатами – групповое, индивидуальное или последовательное. Именно собеседование является важной и обязательной частью при, подборе кадров, а проблемы, которые могут возникать при его проведении можно решить посредством правильного планирования.

Основной целью данной беседы с кандидатом является определение уровня его образованности, личностных качеств, внешнего вида и прочего. Во время проведения собеседования менеджеру необходимо обязательно делать заметки и отмечать собственные наблюдения относительно претендента. Все данные этой беседы необходимо сохранить на случай, если претендент захочет оспорить решение менеджера.

Если в результате проведенных собеседований удалось найти подходящего сотрудника, ему предлагают занять эту должность сначала устно, а после высылают и официальное письменное приглашение.

Целесообразно ли запрашивать характеристику с предыдущего места работы?

Для работодателя было бы быстрее и качественней оценивать претендентов по характеристике с предыдущего места работы, где точно были бы указаны профессиональные возможности кандидата. Такого рода рекомендации позволили бы и соискателю успешней проходить собеседования. Но это затруднительно выполнить по следующим причинам:

1. При поиске новой вакансии кандидат имеет уже работу и не желает, чтобы руководитель узнал о его намерениях сменить место работы. Потому работодателю не следует и обращаться с просьбой о характеристике работника до его полного утверждения на должности – это непорядочно и нарушает конфиденциальность.
2. Если же предложение занять данную должность уже принято кандидатом, то процесс принятия и отбора претендентов может считаться уже завершенным, и характеристика с предыдущего места работы не повлияет на это решение.
3. Чаще работодатель очень осторожничает при формировании характеристики работника и ограничивается только обозначением должности, причин увольнения и периода его работы.
4. Всегда существует возможность, что отзыв будет необъективным: чтобы избавить компанию от непрофессионального работника, работодатель может положительно охарактеризовать его, и наоборот, чтобы не потерять хорошего сотрудника – негативно высказаться о нем.

Чаще всего компания предоставляет только общую информацию по бывшему сотруднику, а потому, целесообразно ли обращаться с просьбой о характеристики с предыдущего места работы претендента или нет, решает сам менеджер. Ведь эту информацию предоставляет и сам кандидат, и ее очень легко проверить, что практически полностью исключает предоставление заведомо ложных данных.

На что обратить внимание на предварительном этапе предложения работы

При увольнении руководящего менеджера средние затраты на поиск и обучение нового сотрудника отбирают весомую часть заработка компании и уменьшают эффективность ее работы в целом. А потому и при новых предложениях работы обязательно нужно обращать внимание на следующие моменты:

• заработная плата, которая предложена претенденту на должность, не может превысить зарплату другого работника того же уровня, но являться привлекательной кандидату и полностью соответствовать этой должности}
• ясно и четко указывать название должности и обговаривать условия и режим работы или обучения}
• претендент должен знать порядок получения премий или других льгот, ухода в отпуск и его продолжительность}
• если вдруг претендент на должность попросит время, чтобы обдумать свое решение о принятии или же не принятии предложения о работе, менеджер должен оговорить сроки, по окончания которых последует ответ.

Письменное подтверждение о предложении рабочего места

Набор сотрудников окончен, и претендент принял устное предложение работы. Далее большинство организаций высылают письменное предложение, в котором еще раз обозначаются все пункты трудового договора и условия работы. Также прилагают документ, в котором указаны следующие пункты:

• ФИО обеих сторон,
• дата начала работы,
• размер заработной платы и система ее выплаты,
• рабочие часы и условия предоставления различных отпусков (по болезни, по уходу, обязательного, ежегодного, пенсионного),
• правила внутреннего распорядка,
• полное наименование должности,
• местонахождение и адрес рабочего места,
• сроки, в течение которых сотрудника предупреждают об увольнении, и в течение которых он должен предупреждать об уходе с должности.

Чтобы обеспечить точность содержащейся в документах информации и ее правильность, такое письмо должен формировать только менеджер по персоналу.

Об изменении условий работы или введении каких-либо изменений сотрудника должны предупреждать за один месяц до вступления в силу данных указаний.

Любого сотрудника на новом месте работы должны обеспечить сопровождением. Работника спрашивают о его адаптации на рабочем месте и о том, как успешно происходит его привыкание к новому месту. На простой должности сопровождение нового сотрудника может продлиться до трех месяцев, а на более сложной – еще дольше.

Политика равных возможностей

Профессиональный и качественный набор персонала – это залог эффективной и успешной работы организации. Чтобы придерживаться законодательно права на равные условия по трудоустройству, компании официально заявляют об этом и делают акцент на недискриминации сотрудников.

Преимущества данной политики:

• компания завоевывает доверие и расположение сотрудников,
• кандидаты на замещение должности выбираются только по профессиональным возможностям, независимо от расы или пола,
• исключается возможность недовольства отдельных групп сотрудников.

Каким образом осуществляется политика равных для всех возможностей?

1. жесткое выполнение условий,
2. стимулирование подачи заявлений на работу представителями обоих полов,
3. гибкий график работы, как для женщин, так и для мужчин,
4. переподготовка или переквалификация необходимой группы сотрудников компании.

Чтобы исключить перерасход финансовых средств на внешние и внутренние источники набора персонала, необходимо гарантировать полный контроль над процессом и правильно его спланировать.

Подбор персонала

Определение

Подбор персонала — это процесс, используемый для приема на работу лиц из пула соискателей, обладающих необходимой квалификацией, знаниями, навыками и компетенцией для заполнения вакантных должностей в организации. Процесс отбора персонала — это инструмент, который руководство применяет, чтобы различать квалифицированных и неквалифицированных кандидатов, используя разные методы.Отбор — это негативный процесс приема на работу, потому что кандидатам, которые соответствуют требованиям, предлагается только работа, а неквалифицированным кандидатам отказывают в возможности. Цель процесса отбора — выбрать наиболее подходящего кандидата, вклад которого будет наиболее ценным для организации.

Основы процедуры отбора персонала

Процедура отбора персонала состоит из нескольких этапов, которые помогают организации получить больше информации о заявителе.На каждом этапе некоторым кандидатам отказывают, поскольку их навыки и знания не соответствуют потребностям организации. Поэтому очень важно подготовить правильную процедуру отбора, которая будет соответствовать требованиям организации и поможет выбрать наиболее подходящего кандидата. Для успешной процедуры отбора должны быть выполнены следующие требования:

• Количество претендентов должно быть достаточным; Иначе будет сложно выбрать лучшего кандидата.
• Должны быть люди, которые будут отбирать кандидатов, и эти люди должны быть выбраны на основе типа кандидатов, которые будут отобраны.
• Необходимо заранее разработать надлежащую спецификацию должности, с которой можно будет сравнить знания, навыки, способности и т. Д. Кандидата.

Важность процедуры отбора персонала

Для любой организации успех зависит от качества персонала, отобранного для работы.Итак, процедура отбора — очень важная функция менеджмента организации. О значимости отбора свидетельствуют следующие факторы:

1. Привлечение квалифицированных рабочих — подбор персонала помогает в приеме на работу только желаемых кандидатов.

2. Снижение стоимости обучения — правильный подбор персонала снижает стоимость обучения, потому что квалифицированные кандидаты хорошо усваивают методы работы.

3. Кадровые проблемы могут быть решены — правильный подбор персонала означает, что рабочие будут довольны своей работой и, следовательно, кадровые проблемы в организации могут быть уменьшены.

.

Управление персоналом — определение, функции, PPT

Управление персоналом можно определить как получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы. Это значительная часть руководства, связанная с сотрудниками на работе и их взаимоотношениями внутри организации.

Согласно Flippo, «Управление персоналом — это планирование, организация, компенсация, интеграция и обслуживание людей с целью внесения вклада в достижение организационных, индивидуальных и социальных целей.”

По словам Бреча, «Управление персоналом — это та часть, которая в первую очередь касается человеческих ресурсов организации».

Характер управления персоналом

1. Управление персоналом включает в себя функции найма, развития и вознаграждения. Эти функции выполняются в основном менеджментом персонала по согласованию с другими отделами.
2. Управление персоналом — это расширение общего управления. Он занимается продвижением и стимулированием компетентной рабочей силы, чтобы сделать свой самый полный вклад в концерн.
3. Управление персоналом существует для консультирования и помощи линейным руководителям в кадровых вопросах. Таким образом, отдел кадров — это отдел кадров организации.
4. Управление персоналом делает упор на действия, а не на составление длинных графиков, планов и методов работы. Проблемы и недовольства людей на работе можно решить более эффективно за счет рациональной кадровой политики.
5. Основано на ориентации на человека. Он пытается помочь работникам полностью раскрыть свой потенциал для концерна.
6. Он также мотивирует сотрудников с помощью эффективных планов мотивации, чтобы сотрудники обеспечивали максимально полное сотрудничество.
7. Управление персоналом занимается кадровыми ресурсами предприятия. Что касается человеческих ресурсов, он управляет как отдельными работниками, так и рабочими.

Роль менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу — руководитель отдела кадров. Он выполняет как управленческие, так и оперативные функции управления.Его роль можно резюмировать как:

1. Менеджер по персоналу предоставляет помощь высшему руководству. Высшее руководство — это люди, которые принимают решения и определяют основную политику концерна. Менеджер по персоналу может эффективно сформулировать все виды политики, касающиеся персонала или рабочей силы.
2. He консультирует линейного руководителя в качестве специалиста по персоналу. Менеджер по персоналу действует как советник по персоналу и помогает линейным руководителям в решении различных кадровых вопросов.
3. Как консультант , — Как советник, менеджер по персоналу занимается проблемами и жалобами сотрудников и направляет их. Он пытается решить их в меру своих возможностей.
4. Менеджер по персоналу действует как посредник — Он является связующим звеном между менеджментом и работниками.
5. Он действует как представитель — Поскольку он находится в прямом контакте с сотрудниками, он должен действовать как представитель организации в комитетах, назначаемых правительством.Он представляет компанию в программах обучения.

Функции управления персоналом

Следующие четыре функции управления персоналом:

1. Планирование трудовых ресурсов
2. Набор персонала
3. Выбор
4. Обучение и развитие

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Статьи об управлении персоналом

Управление персоналом — Введение

Управление персоналом включает — получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы. Это значительная часть руководства, связанная с сотрудниками на работе и их взаимоотношениями внутри организации.

Подробнее

Элементы управления персоналом

Есть 3 компонента управления персоналом, а именно — организация, работа и люди.

Подробнее

Анализ вакансий

Анализ вакансий — это основной инструмент в управлении персоналом.Есть два результата анализа работы — Описание работы и Спецификация должности.

Подробнее

Performance Appraisal

Performance Appraisal — это систематическая оценка производительности сотрудников и понимание способностей человека к дальнейшему росту и развитию.

Подробнее

Инструменты оценки производительности

Существует несколько инструментов оценки производительности, доступных для оценки производительности сотрудников.Подробно обсуждаются важные инструменты служебной аттестации.

Подробнее

Предубеждения при оценке эффективности

Менеджеры допускают ошибки при оценке сотрудников и их результатов. Предубеждения и ошибки различного рода могут испортить процесс служебной аттестации.

Подробнее

Передача служебной аттестации

Оценка служебной деятельности должна сообщаться сотрудникам надлежащим образом, иначе это может вызвать беспокойство среди сотрудников.Давайте поймем, как служебная аттестация должна передаваться сотрудникам.

Подробнее

Работа с сотрудниками после служебной аттестации

Аттестационные письма вызывают у сотрудников много беспокойства, а иногда и разочарования. Давайте рассмотрим несколько советов о том, как обращаться с сотрудниками после аттестации.

Подробнее

Важность служебных аттестаций и способы их эффективного проведения

служебные аттестации определяют оплату и льготы, а также немонетарные мотиваторы, такие как продвижение по службе и сложные задания в дополнение к системам вознаграждения и признания.Таким образом, важно проводить аттестацию профессионально, с осторожностью и осторожностью, чтобы все заинтересованные стороны, будь то сотрудники, менеджеры или менеджеры по персоналу, были на одной странице с окончательной оценкой и последующей денежной и неденежной оценкой. стимулы.

Подробнее

Как автоматизация может помочь повысить эффективность процесса служебной аттестации

Человеческие системы служебной аттестации страдают от предвзятости и субъективности.Ответственная автоматизация процесса может гарантировать, что система станет более прозрачной и подотчетной. Кроме того, организации могут использовать автоматизацию для актуализации масштаба и синергии, тем самым делая ее более эффективной. Помимо этого, вся система служебной аттестации может быть основана на данных, что делает ее строгой и объективной, чтобы все заинтересованные стороны были убеждены в конце процесса.

Подробнее

Почему служебная аттестация должна основываться на данных, а не быть субъективной

Сотрудники часто уходят с менеджеров вместо организаций из-за различий в рейтингах производительности.Здесь могут помочь подходы, основанные на данных, поскольку они устраняют или уменьшают предвзятость и субъективную часть. При этом никакая система оценки не может основываться исключительно на данных, поскольку окончательная оценка часто основывается на звонке менеджеров. Именно здесь подходы, основанные на алгоритмах, могут помочь развеять опасения сотрудников, основанные на относительной рейтинговой системе. В этой статье эти темы исследуются с разных точек зрения.

Подробнее

Почему превращение результатов КСО в часть служебной аттестации помогает организациям

Часто корпорации с трудом выполняют свои обязательства в отношении КСО.Делая каждого сотрудника заинтересованным лицом в программах по распространению корпоративной социальной ответственности, корпорации могут добиться лучших результатов. Отличный способ сделать это — стимулировать каждого сотрудника с помощью служебной аттестации к участию в программах по распространению корпоративной социальной ответственности. Есть некоторые практические проблемы с измерением успеха, а также с мотивацией сотрудников. С другой стороны, принимая обязательства в отношении КСО в рамках служебной аттестации, корпорации могут сделать первые шаги к лучшим результатам.

Подробнее

Оценка работы

Оценка работы — это процесс определения относительной ценности работы.Оценка работы — это процесс, который полезен даже для составления плана вознаграждения менеджером по персоналу

.

Подробнее

Записи персонала

Записи персонала — это записи, относящиеся к сотрудникам организации. Кадровый учет ведется для разработки и анализа кадровой политики и процедур. Полная информация обо всех сотрудниках хранится в кадровом учете

.

Подробнее

Отношения с сотрудниками

Поддержание здоровых отношений с сотрудниками в организации является предпосылкой для успеха организации.Подробно обсуждаются вопросы взаимоотношений с сотрудниками и способы их улучшения.

Подробнее

Стресс сотрудников

Стресс сотрудников сегодня вызывает растущую озабоченность в организациях. Подробно обсуждаются симптомы, причины и стратегии управления стрессом на рабочем месте.

Подробнее

Стресс и производительность сотрудников

Стресс сотрудников отрицательно коррелирует с производительностью их работы. Чем выше уровень стресса, тем ниже производительность.Даже небольшой стресс снизит производительность труда сотрудников.

Подробнее

Как бороться со стрессом, выгоранием, одиночеством и низкой производительностью на рабочем месте

Современные рабочие места очень требовательны как для сотрудников, так и для работодателей. Недавние исследования показали, что во всем мире наблюдается падение производительности труда сотрудников из-за сочетания технологий, стресса, выгорания и усталости. В этой статье обсуждаются эти проблемы и предлагаются некоторые меры, которые работодатели и работники могут применять для решения этих проблем и создания более здорового и счастливого рабочего места.

Подробнее

Дисциплина сотрудников

Подробная информация о дисциплине сотрудников, положительной и отрицательной дисциплине, особенностях хорошей дисциплинарной системы и наказаниях за проступки / недисциплинированность

Подробнее

Жалоба сотрудника

Жалоба — это чувство неудовлетворенности, которое испытывает сотрудник. Узнайте подробно о жалобах сотрудников, факторах, которые приводят к жалобам сотрудников, и эффективных способах рассмотрения жалоб

Подробнее

Обучение сотрудников

Обучение подразумевает повышение навыков / знаний сотрудников для выполнения задачи.Узнайте подробно о преимуществах обучения сотрудников и этапах программы обучения сотрудников

Подробнее

Методы обучения сотрудников

Тренинги помогают сотрудникам расширить свои возможности и получить новые знания, навыки и знания. Давайте рассмотрим различные методы обучения, используемые для обучения сотрудников на рабочем месте.

Подробнее

360-градусная обратная связь

360-градусная обратная связь, также известная как многомерная обратная связь, — это система, с помощью которой человек получает коллективную обратную связь от своих начальников, подчиненных, коллег, клиентов и различных других участников, с которыми он взаимодействует.

Подробнее

Обратная связь на 360 градусов — преимущества

Очень важно, чтобы организация была готова к обратной связи на 360 градусов. Не только организация, но и кандидат должны быть готовы к ее принятию.

Подробнее

.

Определение, сущность, роль, HRM против управления персоналом

Управление персоналом можно определить как получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы.

Это значительная часть руководства, связанная с сотрудниками на работе и их отношениями внутри организации.

Определение управления персоналом

Согласно Flippo, «Управление персоналом — это планирование, организация, компенсация, интеграция и обслуживание людей с целью содействия достижению организационных, индивидуальных и социальных целей.

По словам Бреча, «Управление персоналом — это та часть, которая в первую очередь касается человеческих ресурсов организации».

Сущность управления персоналом

Сущность управления персоналом включает в себя функции найма, развития и вознаграждения. Эти функции выполняются в основном менеджментом персонала по согласованию с другими отделами.

1. Управление персоналом — это расширение общего управления. Он занимается продвижением и стимулированием компетентных сотрудников, чтобы они могли внести свой самый полный вклад в дело.
2. Управление персоналом существует для консультирования и помощи линейным руководителям в кадровых вопросах. Таким образом, отдел кадров — это отдел кадров организации.
3. Управление персоналом делает упор на действия, а не на составление длинных графиков, планов и методов работы. Проблемы и недовольства людей на работе можно решить более эффективно за счет рациональной кадровой политики.
4. Он основан на ориентации на человека. Он пытается помочь работникам полностью раскрыть свой потенциал для концерна.
5. Он также мотивирует сотрудников с помощью эффективных планов стимулирования, чтобы сотрудники обеспечивали максимально полное сотрудничество.
6. Управление персоналом занимается кадровыми ресурсами концерна. В контексте человеческих ресурсов он управляет как отдельными людьми, так и рабочими.

Роль управления персоналом

Менеджер по персоналу — руководитель отдела кадров. Он выполняет как управленческие, так и оперативные функции управления.

Его роль можно резюмировать следующим образом:

1. Менеджер по персоналу оказывает помощь высшему руководству. Высшее руководство — это люди, которые принимают решения и определяют основную политику концерна.Менеджер по персоналу может эффективно сформулировать все виды политики, касающиеся персонала или рабочей силы.
2. Консультирует линейного руководителя как кадровый специалист. Менеджер по персоналу действует как советник по персоналу и помогает линейным руководителям в решении различных кадровых вопросов.
3. «В качестве консультанта менеджер по персоналу занимается проблемами и жалобами сотрудников и направляет их. Он пытается решить их в меру своих возможностей.
4. Менеджер по персоналу действует как связующее звено между менеджментом и работниками.
5. Он действует как сотрудник. Поскольку он находится в прямом контакте с сотрудниками, он должен действовать как представитель организации в комитетах, назначаемых правительством. Он представляет компанию по обучению программистов.

Разница между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Есть некоторые отличия между Управлением персоналом (PM) и Управлением человеческими ресурсами (HRM), хотя по некоторым ключевым вопросам PM и HRM идентичны.

Традиционное управление персоналом имеет тенденцию быть узким, стремясь обслуживать руководителей среднего звена, тогда как HRM интегрировано в роль руководителей среднего звена с сильной проактивной позицией и предвзятым отношением к бизнесу.

Менеджер по управлению проектами уже давно делал упор на бюрократический контроль, часто в реактивном смысле, то есть контроль над персоналом и кадровыми системами.

Некоторые утверждают, что PM представляет собой сильно разрозненную систему.

В отличие от этого, HRM прилагает решительные усилия, чтобы стать более целостным механизмом в приведении человеческих проблем в соответствие с бизнес-проблемами, с ярко выраженной ориентацией на поиск и решение проблем, а также с решимостью строить совместные организационные системы.

Роль высшего руководства в определении повестки дня для изменений и развития очень очевидна в HRM.

Из приведенного выше обсуждения мы можем сделать основные различия между традиционным управлением персоналом и современным HRM.

Управление персоналом — это новая версия управления персоналом. Нет четкой разницы между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом. Однако есть некоторые различия в следующих вопросах:

• Управление персоналом — традиционный подход к управлению людьми в организации.Управление человеческими ресурсами — это современный подход к управлению людьми в организации.
• Управление персоналом фокусируется на управлении персоналом, благосостоянии сотрудников и трудовых отношениях. Управление человеческими ресурсами фокусируется на приобретении, развитии, мотивации и поддержании человеческих ресурсов в организации.
• Управление персоналом предполагает, что люди являются вкладом для достижения желаемого результата. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как важный и ценный ресурс для достижения желаемого результата.
• В рамках управления персоналом функция персонала выполняется для удовлетворения сотрудников. В рамках управления человеческими ресурсами административная функция выполняется для достижения цели.
• В рамках управления персоналом планирование работ осуществляется на основе разделения труда. В рамках управления человеческими ресурсами функция планирования работы выполняется на основе групповой / командной работы.
• В рамках управления персоналом сотрудникам предоставляется меньше возможностей для обучения и развития.В рамках управления человеческими ресурсами сотрудникам предоставляется больше возможностей для обучения и развития.
• В управлении персоналом решения принимаются высшим руководством в соответствии с правилами и положениями организации. В управлении человеческими ресурсами решения принимаются коллективно с учетом участия сотрудников, полномочий, децентрализации, конкурентной среды и т. Д.
• Управление персоналом фокусируется на увеличении производства и удовлетворенности сотрудников. Управление человеческими ресурсами фокусируется на эффективности, культуре, производительности и участии сотрудников.
• Управление персоналом связано с менеджером по персоналу. Управление человеческими ресурсами касается менеджеров всех уровней сверху вниз.
• Управление персоналом — рутинная функция. Управление человеческими ресурсами — стратегическая функция.

Управление персоналом — это новая версия управления персоналом. Нет никакой неопровержимой разницы между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом.

Управление персоналом	Управление персоналом
Тщательное разграничение письменных контрактов (трудовой договор).	Стремление к внеконтракту (трудовой договор).
Оплата после оценки работы (фиксированные оценки).	Система оплаты труда по результатам работы.
Коллективные переговоры — средство управления трудовыми ресурсами.	Индивидуальные договоры — основа организации труда.
Труд рассматривается как инструмент, который является расходным и заменяемым.	Люди считаются активами, которые используются на благо организации, ее сотрудников и общества в целом.
Интересы организации превыше всего.	Взаимность интересов.
Непрямая связь.	Прямая связь.
Дизайн работы ориентирован на разделение труда.	Работа

.