Нормальный коэффициент текучести кадров: формула расчета — «Мое Дело»

Нормальный коэффициент текучести кадров: формула расчета — «Мое Дело»

Какова норма текучести персонала?

Управление текучестью персонала для многих компаний означает управление самим персоналом. «Главное, чтобы люди не уходили»,– говорят в таких фирмах. Однако низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить норму?

Однажды руководство производственной компании с гордостью заявило рекрутерам: «У нас нет текучести кадров». Конечно, руководители слегка преувеличили, люди иногда уходили – например, на пенсию. Но в другие фирмы никто почему-то переходить не хотел. «При более близком знакомстве с этой компанией оказалось, что сотрудникам просто переплачивают,– рассказывает президент кадрового объединения «Метрополис» Валерий Поляков.– За те же деньги управленцы могли нанять такое же количество более ценных специалистов со стороны». Низкий уровень текучести может означать и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы.

«HR-менеджер или линейный руководитель должен быть «огородником» и периодически выпалывать слабые растения и сорняки у себя в компании»,– считает господин Поляков.

В России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых ритейлеров даже текучка 80% считается нормальной.

В Москве, Санкт-Петербурге и других российских городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Строго говоря, у различных подразделений в одной и той же фирме может быть своя норма текучести. По словам административного директора холдинга «Лебедянский» Михаила Калашникова, это связано с так называемым периодом эффективности сотрудников – с промежутком времени, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности.

Например, для торгового представителя, по мнению господина Калашникова, период эффективности составляет полтора-два года. Если человек в течение этого периода не проявил себя и не вырос в карьерном плане, с ним лучше расстаться. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести должен быть ниже – 5–10%.

А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.

Идеальный размер.

Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию, и пассивный – связанный с желаниями работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Однако многие компании считают такой вид простым увольнением, а под текучкой подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию.

Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего ее определяют приблизительно, «на глазок». Представители компании советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли. Специфика бизнеса при этом не учитывается.

Более «продвинутый» метод – бенчмаркинг. Можно посмотреть, сколько сотрудников за конкретный период уходило из компаний, работающих в данном бизнесе, и вывести средний показатель. Метод бенчмаркинга реально использовать лишь там, где фирмы предоставляют такие данные другим игрокам рынка. Чаще всего это возможно внутри отраслевых пулов или ассоциаций. По словам руководителя службы персонала группы компаний ПИР Светланы Одеговой-Ширыбановой, норма 30% для ресторанной отрасли была вычислена именно таким способом.

Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях после плановой оценки всего персонала картина квалификации сотрудников выглядит следующим образом. 40% от всего персонала составляют «крепкие середняки», 20% – те, кто проявил себя «выше среднего», еще 20% – «ниже среднего», 10% – «аутсайдеры», никак или очень слабо заявившие о себе, еще 10% – «звезды». По мнению начальника отдела по работе с персоналом компании КАСИС Юрия Горковенко, именно последние две категории сотрудников активно влияют на уровень текучки. 10% аутсайдеров имеют большие шансы на «вылет». 10% «звезд» – это потенциально опасная группа. Если таким сотрудникам не предоставить возможность дальнейшего роста и развития в организации, они могут уволиться сами.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года).

«Нам удается прогнозировать текучку с 90-процентной вероятностью,– говорит вице-президент по общим вопросам альянса «Русский текстиль» Ольга Смирнова,– но при этом приходится учитывать все, включая декреты и ранние пенсии. Чтобы исключить фактор сезонности, мы организовали круглогодичные равномерные поставки сырья. Теперь этот момент можно не брать во внимание при подсчете».

Выгодные расчеты.

То, что высокая текучесть – зло, знают все: компании приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант – это приводит к «застою крови». Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет.

Но прежде чем начинать «прополку огорода», руководителям стоит подсчитать ожидаемые потери и приобретения от смены кадров. Вначале нужно определить потенциал развития работника-аутсайдера. Для этого существуют различные технологии, наиболее комплексная – assessment center (центр оценки), помогающая предсказать возможный прогресс каждого сотрудника.

Привлеченные консультанты или HR-менеджеры в ходе специальных тестов оценивают персонал и делают предположения насчет возможностей каждого человека. Ежегодная сессия assessment center в конкретной компании может длиться от двух дней до недели.

Если по результатам оценки становится ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста (в силу возраста, личностных или каких-то других особенностей) – с таким человеком, как считает Юрий Горковенко, лучше расстаться. Если же оценка показывает, что сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг. Здесь надо учесть бюджет на обучение конкретного работника, зарплату наставника и упущенную для компании выгоду из-за того, что данный коуч отвлекался от своих прямых обязанностей (например, менеджер по продажам учил торгового представителя, в то время как должен был искать новых клиентов и заключать с ними договора). Последний фактор подсчитать довольно сложно.

Теоретически упущенная выгода определяется стоимостью возможных сделок, проектов и проч. Но на практике обычно трудно предположить, «что было бы, если бы».

Подсчитывая расходы на новичков, следует учитывать, во-первых, затраты на гонорар кадровому агентству или внутреннего рекрутера. При поиске торговых представителей, по словам Юрия Горковенко, гонорар за одного сотрудника составит от $1000 до $2000. Подбор менеджеров обойдется компании от $3000 и выше (иногда и $20 тыс.) – в зависимости от отрасли и ценности кадра. Внутренний рекрутер стоит дешевле – здесь затраты складываются из расходов на его компенсационный пакет и рабочее место. Далее надо оценить ресурсы, которые расходуют другие работники при адаптации и обучении новичка (с учетом упущенной прибыли). И возможные убытки от того, что нанятый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов. И на его место придется искать следующего кандидата.

журнал » Секрет фирмы»

Что такое текучесть кадров, как рассчитать и предотвратить текучесть кадров

По данным отчета The Society for Human Resource Management, постоянное обновление кадров дорого обходится компаниям. Потери бизнеса при увольнении сотрудника могут достигать 50%, а то и все 200% его годовой зарплаты. Сюда входят простои, расходы на поиск и адаптацию новых специалистов и т.д. Внушительные цифры, не так ли? Поэтому большинство крупных компаний регулярно мониторит показатели текучести кадров.

В этой статье поговорим о том, как рассчитать норму текучести, почему сотрудники увольняются, а главное — как предотвратить их уход.

Содержание статьи:

• Что такое текучесть кадров
• Как рассчитать текучесть кадров
• Виды текучести кадров в компании
• Причины текучести кадров и мероприятия по ее снижению
• Резюме

Что такое текучесть кадров

Для начала немного терминологии. Текучесть персонала — это интенсивность, с которой сотрудники покидают компанию, по собственной инициативе или по решению работодателя.

Это естественный и нормальный процесс пока показатель не превышает от 3-х до 7-и % в год. Более высокая текучесть — сигнал проблем.

Уровень текучести кадров по отраслям 2022

Важно также обращать внимание на сферу деятельности и возраст фирмы. Например, если она недавно вышла на рынок, норма текучести составляет около 20%, для ресторанного обслуживания этот коэффициент может доходить до 26%, а для розничных продаж и вовсе до 48%.

Как рассчитать текучесть кадров

Для того чтобы узнать, находятся ли показатели текучести в пределах нормы, нужно правильно ее измерить. Это можно сделать несколькими способами. Самый простой — воспользоваться формулой: количество уволенных сотрудников за год необходимо разделить на среднюю численность сотрудников и это отношение умножить на 100%.

Расчет коэффициента текучести кадров

К числу уволенных относятся все, кто по каким-либо причинам покинул организацию. Не важно произошло это по собственной инициативе сотрудника или по решению руководства.

Виды текучести кадров в компании

Существует четыре основных вида кадровой текучести:

1. Естественная

Такой вид текучести способствует естественному обновлению штата. Одни люди находят новое место, а другие отправляются на пенсию. В компанию приходят новые, полные идей специалисты со свежим взглядом на бизнес-процессы. Такой процесс смены кадров не приносит убытков и положительно влияет на развитие как компании, так и продукта. Поэтому такой вид текучести можно даже назвать полезным, если он держится в диапазоне от 3 до 7% в год.

2. Адаптивная

Адаптивная текучесть – уход людей на этапе испытательного срока, когда они примерят на себя корпоративную культуру и ценности компании. Как правило, новички уходят в период адаптации, если понимают, что им не нравится график, условия работы, уровень нагрузки или коллектив. В норме адаптивная текучесть может составлять до 40%.

3. Активная

Активная текучесть – увольнение людей по собственному желанию. Сотрудники могут покидать компанию, например, по семейным обстоятельствам, из-за переезда, в результате смены вида деятельности или если они получили более выгодное предложение. Также люди могут увольняться из-за неподходящей корпоративной культуры, низкого уровня заработной платы, проблем с коммуникацией, а также в связи с отсутствием возможностей для карьерного роста. Если доля активной текучести велика, значит, работать в компании не так уж комфортно, а руководству не удалось создать привлекательные условия.

Активная текучесть кадров

4. Пассивная

Отображает процент текучести, вызванной увольнением сотрудников по решению работодателя. Например, при сокращении из-за кризиса в компании. Также пассивная текучесть может быть вызвана неудовлетворенностью работодателя конкретным работником, несоответствием сотрудника занимаемой должности, невыполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины. Нужно стремиться к тому, чтобы большую долю текучести составляла именно пассивная.

5. Скрытая

В этом случае сотрудники не покидают компанию физически. Однако они выключаются из рабочей деятельности и могут саботировать решения руководства. Чаще всего этот вид текучести похож на форму оппозиции персонала руководству. Многие работодатели не воспринимают скрытую текучесть всерьез. Однако при наличии большого числа оппозиционеров снижается общая производительность, дисциплина и качество продукции. Это оказывает грандиозное влияние на бизнес-показатели компании.

Причины текучести кадров и мероприятия по ее снижению

Столкнувшись с проблемой высокой текучести кадров, лучше лечить не симптомы, а источник. Поэтому перейдем к топу причин, которые могут спровоцировать высокую текучесть персонала и расскажем, как их выявить и действовать в каждом случае.

Некачественный подбор и адаптация

Иногда искреннее желание HR-специалиста закрыть вакансию в рекордные сроки становится причиной найма неподходящего человека. Также возможно, что на этапе отбора соискатель получил неполную или искаженную информацию об условиях работы, следовательно, когда он приступил к своим обязанностям, его ожидания не оправдались.

HR реанимирует выгоревшего сотрудника

Но некачественный подбор — полбеды. Даже если соискатель идеально подходит на должность и его полностью устраивают условия работы, плохая адаптация сводит все усилия HR-специалиста на нет. В первое время новичкам очень важна поддержка со стороны более опытных коллег. Если такой поддержки нет, сотрудник может принять решение об увольнении уже в первые недели испытательного срока.

Как выявить? После окончания испытательного периода необходимо обязательно провести опрос для оценки качества адаптации и онбординга в вашей организации. Например, это можно сделать с помощью платформы для пульс и периодических HR-исследований Happy Survey. Платформа содержит вопросы, сформированные по готовой запатентованной методологии, которая доказала свою эффективность. Основные темы вопросов — руководитель, коллеги, общая атмосфера.

Примеры вопросов для оценки адаптации в Happy Survey

Также предусмотрено отдельное поле, где сотрудник может написать свои пожелания для улучшения процесса онбординга. Простые и наглядные отчеты позволят быстро увидеть, где вы можете оказать наибольшее влияние.

Что делать? Перед открытием вакансии создайте максимально точный портрет кандидата. Составьте подробный список навыков и компетенций, а также необходимые софт скиллы. Уделяйте больше времени подбору правильных людей, которые соответствуют вашим внутрикорпоративным стандартам, культуре и ценностям. Убедитесь, что у соискателя есть исчерпывающая информация об условиях работы, обязанностях, задачах и самой фирме. Не приукрашивайте и не обещайте золотые горы. Будьте максимально честны и открыты.

Развивайте и налаживайте процесс онбординга. Уделяйте новичкам время, пока они проходят адаптацию. Сейчас многие компании активно внедряют менторство, когда за каждым новеньким «закрепляется» более опытный сотрудник, который помогает ему, делится знаниями, поддерживает. Также важно обеспечить регулярную обратную связь и подробно рассказывать о задачах, обязанностях, перспективах роста.

Отношения с руководителем

Бывает, что сотруднику близка корпоративная культура компании, нравится коллектив, но вот с руководителем никак не получается найти общий язык. Возможно, тут дело в личной неприязни или несогласии с методами управления, а также способами постановки задач руководителя.

Как выявить? Узнать, какие именно компетенции следует подтянуть руководителю, поможет сервис опроса персонала Happy Job. Для этого в нем предусмотрена метрика «Руководитель».

Метрика «Руководитель» в сервисе Happy Job

Предложите сотрудникам оценить их руководителя по пяти параметрам:

1. Умеет ли менеджер ставить задачи. Если он не пользуется методикой SMART и дает расплывчатые задачи, сотрудники будут работать недостаточно продуктивно. Кроме того, авторитет такого руководителя окажется под угрозой.
2. Доверие. Без него люди будут воспринимать текущую работу как временную. Выполненные обещания, достойные руководителя поступки — все это позволяет сотрудникам проникнуться к менеджеру.
3. Стиль управления. Ощущает руководитель себя частью команды, советуется ли он с людьми или живет по принципу: «Я начальник, ты – дурак»? По статистике, от авторитарных руководителей, которые любят единолично принимать решения, работники уходят в три раза чаще.
4. Нацеленность на результат. Сотрудники любят работать с целеустремленными руководителями.
5. Навык проведения совещаний. Бесконечные бесполезные планерки утомляют и портят имидж руководителя.

Именно эти качества следует «прокачивать» менеджеру, чтобы стать сильным лидером и не распугивать сотрудников.

Что делать? Для избежания такой ситуации нужно проводить с руководителями тренинги по управлению персоналом, обучать их тому, что должен делать хороший менеджер. А именно: защищать сотрудников от токсичности, предоставлять фидбэки, давать возможность развиваться, помогать сохранить баланс между работой и личной жизнью.

Узнать мнение
сотрудников

Уход руководителя и увольнения других сотрудников

Если до этого мы рассказывали, что люди увольняются потому, что не могут найти точки соприкосновения с руководством, то здесь ситуация обратная. Иногда после ухода руководителя (например, из-за слияния с другой фирмой или вследствие конфликта интересов) особенно преданные ему сотрудники тоже решают покинуть компанию. Кроме того, несправедливые с точки зрения персонала, увольнения рядовых работников, быстро становятся предметом бурных обсуждений. Такие разговоры сеют зерна сомнений в головах тех, кто еще продолжает работать в компании.

Как выявить? Оценить, насколько сотрудники преданны компании, можно с помощью опроса лояльности на платформе Happy Job. Опрос производится по пяти метрикам — «Гордится компанией», «Остается в будущем», «Рекомендует компанию», «Остается сейчас» и «Стремится делать больше». Каждой метрике соответствует свой вопрос.

Также, воспользовавшись сервисом Happy Job, вы можете измерить индекс mNPS. Это метрика лояльности, которая показывает, с какой вероятностью сотрудники будут рекомендовать работу со своими непосредственным руководителем друзьям и родственникам.

Оценка mNPS в Happy Job

Что делать? В любом случае кого-то из команды можно сохранить. Для этого необходимо провести переговоры с каждым из «группы поддержки». Во время этих переговоров нужно показать сотруднику, что компания его ценит. Самое простое – показать перспективу повышения в должности и роста зарплаты. А еще лучше – не доводить людей до бунта, а постоянно поддерживать в компании атмосферу причастности. Люди должны чувствовать, что их голос важен. Спрашивайте их мнение, введите практику коллективного принятия решений. Регулярно информируйте о новостях компании: кадровые перестановки, финансовое положение, достижения, изменения во внутреннем распорядке и процедурах. Для этого можно даже завести корпоративные СМИ.

Токсичный коллектив

Даже если в компании прекрасное и чуткое руководство, это не отменяет того, что некоторые члены коллектива могут быть довольно токсичными. Такие люди, как правило, всегда всем недовольны, могут обидно шутить над коллегами, или же целенаправленно тиранить выбранного сотрудника, который не соответствует их воображаемым стандартам. Если сотрудник подвергается издевательствам, его продуктивность снижается, он чаще отпрашивается с работы или вообще увольняется.

Токсичный коллега — проблема любого коллектива

Как выявить? На платформе Happy Job для оценки этого компонента рабочей среды предусмотрена метрика «Взаимоотношения в коллективе» .

Что делать? Самое важное – воспринимать жалобы сотрудников на издевательства всерьез и уделять этому вопросу внимание. Также необходимо регулярно работать над экологичным общением. Озвучивайте политику компании в отношении буллинга на рабочем месте. Сотрудники должны знать, что такое поведение ненормально и не будет замалчиваться. За ним последует наказание: выговор или даже увольнение. Мониторить микроклимат в коллективе помогут встречи 1:1 или анонимные опросы.

Отсутствие профессионального развития и обучения

С одной стороны, менеджеры ценят в сотрудниках амбициозность. С другой — именно это качество, если не дать ему выхода, может стать причиной увольнения по собственному желанию. Так происходит, когда люди не видят возможностей карьерного роста на текущем месте работы. Также отсутствие развития может привести к выгоранию, разочарованию и общей неудовлетворенности профессией, которая побудит сменить место работы.

Как выявить? На платформе Happy Job этот компонент рабочей среды оценивается метрикой «Карьера» в общем опросе вовлеченности.

Что делать? Разработайте индивидуальные программы по профессиональному и карьерному развитию. Курсы, тренинги и семинары может оплачивать сама компания. Так вы покажете, что заботитесь о людях и заинтересованы в их росте. Предложите пересмотр зарплат в случае эффективного прохождения повышения профессиональных навыков.

Неблагоприятные условия труда

Люди проводят на работе огромное количество времени. Поэтому комфортные условия — играют не последнюю роль в сохранении коллектива и в защите от текучести кадров. Маленькие, плохо освещенные офисы, жара или холод, устаревшие компьютеры, нехватка мышек и клавиатур — только часть из факторов, вызывающих неудовлетворенность рабочей средой, а вслед за этим и самой компанией, которая такое допускает.

Как выявить? Узнать у сотрудников, что они хотели бы улучшить на рабочем месте. Для этого можно провести опрос, который позволит выявить их боли и потребности. Например, в сервисе Happy Job мы уделили особое внимание оценке таких параметров как: «Условия труда», «Безопасность труда» и «Комфорт труда».

Что делать? Персонал может анонимно высказаться по каждому из перечисленных моментов, а руководство должно принять оперативные меры. О том, что конкретно можно сделать для улучшения условий труда, мы писали в этой статье.

Отсутствие признания заслуг

Не менее важная составляющая, которая помогает удержать людей – признание заслуг и похвала. Если сотруднику не хватает признания заслуг и он чувствует себя недооцененным, беспомощным, незначительным. Это очень плохой знак.

Как выявить? Этот компонент рабочей среды на платформе Happy Job оценивается метрикой «Признание».

Что делать? Регулярно искренне хвалите людей. Причем часть сотрудников предпочитают даже не похвалу, а получение конструктивного фидбэка. А по данным компании Gallup, между отрицательным фидбэком и вообще его отсутствием, сотрудники выбирают первое.

Низкий уровень оплаты труда

Тенденция прослеживается на всех уровнях персонала. Хотя чаще всего деньги — не главная причина оставаться в компании. Многих людей не устраивает психологическая атмосфера, постоянные переработки или неудобный график. В результате люди нелояльны и уже давно находятся в поисках более комфортного места, а уровень зарплаты — просто подходящее оправдание для того, чтобы уволиться.

Как выявить? На платформе Happy Job этот фактор оценивается через метрику «Оплата».

Что делать? Практикуйте культуру открытости, где каждый может высказаться, следите за микроклиматом, проводите тимбилдинги для сплочения коллектива. Мониторьте уровень зарплат в отрасли. Это никогда не бывает лишним. Расскажите, что конкретно следует сделать, чтобы получать более высокую заработную плату. Внедряйте бонусы и компенсации за особые достижения, а также развивайте систему льгот для поддержки здоровья работников и членов их семей.

Главное — искренняя забота о кадрах

Не относитесь к персоналу как к винтикам в механизме. Показывайте, как много значит вклад каждого. Не приветствуйте сверхурочную работу. Будьте готовы ввести гибкий график для отдельных сотрудников. Ведь главное — не отсидеть в офисе по восемь часов, а получить результаты.

Нелишним также будет защитить кадры от хедхантеров. Например, контролируйте, чтобы фамилии и контакты ценных сотрудников не мелькали в свободном доступе.

Резюме

Итак, мы перечислили основные катализаторы текучести кадров. Какими-то из них управлять невозможно, например, экономической ситуацией или личными обстоятельствами. Другими управлять вполне реально. Главное, регулярно отслеживать настроения, атмосферу в коллективе, интересоваться проблемами людей. Это полезно делать как в рамках exit-интервью, когда работник уже приготовился покинуть компанию, так и в моменте, когда такое решение еще только зреет у него в голове. Здесь на помощь придут онлайн-сервисы для проведения опросов. Например, Happy Job.

Слушайте и цените сотрудников, проявляйте подлинное беспокойство об их благополучии и налаживайте коммуникации. Тогда вам не придется платить самую большую зарплату в городе, чтобы поддерживать приемлемый коэффициент текучести кадров.

50 Статистика текучести кадров, которую необходимо знать сегодня

По данным Бюро статистики труда США (BLS), в сентябре 2020 года более 3 миллионов человек уволились с работы. Пока люди работают, менеджеры и бизнес-лидеры пытались выяснить факторы текучести кадров — способ измерить количество сотрудников, покидающих организацию за определенный период времени.

Статистика текучести кадров и активных соискателей может помочь рекрутерам и менеджерам по персоналу понять, почему люди уходят или как они могут привлечь лучших специалистов. Они могут информировать об инициативах по сокращению текучести кадров, особенно среди лучших сотрудников, и сделать свой бизнес привлекательным для людей.0005 хочет, чтобы работал.

Чтобы талантливые люди остались в организации, нужно разобраться в причинах их ухода, во что это обходится бизнесу и что организация может сделать, чтобы это изменить. Рассмотрим цифры подробнее:

Общая статистика текучести кадров

1. Что такое хорошая текучесть кадров? В среднем каждый год текучесть кадров в компании составляет 18% .
2. Предприятие может в среднем потерять 6% своего персонала из-за сокращения штата или увольнения из-за плохой работы. Это известно как непроизвольный оборот.
3. В то время как вынужденная текучесть кадров полезна при разработке общих стратегий найма, чтобы убедиться, что кадровый резерв достаточно велик для заполнения открытых вакансий, когда дело доходит до удержания, более важно учитывать добровольную текучесть кадров . В среднем компании ежегодно теряют 13% своих сотрудников, потому что они решают уйти по собственному желанию.
4. Продолжая анализ текучести кадров, компания должна выяснить, сколько людей уходит с ключевых должностей. Ежегодная текучесть высокоэффективных кадров в среднем составляет 3%. В лучших в своем классе компаниях этот показатель близок к нулю.
5. В среднем люди недолго остаются на своих ролях. Согласно BLS, среднее количество лет, в течение которых наемные работники проработали у своего нынешнего работодателя, составляет лет и составляет 4,1 года . Это не сильно изменилось с 2018 года. Этот показатель выше для работников государственного сектора — 6,5 лет.
6. Но есть важные различия в сроках пребывания в должности по возрастному диапазону . Средний срок пребывания работников в возрасте от 55 до 64 лет составляет 9,9 года, согласно BLS. Это более чем в три раза превышает срок службы работников в возрасте от 25 до 34 лет, что составляет всего 2,8 года. Среди работников в возрасте от 60 до 64 лет 54% проработали не менее 10 лет у своего нынешнего работодателя в январе 2020 года по сравнению с 10% в возрасте от 30 до 34 лет.
7. Срок пребывания в должности зависит от профессии и отрасли . Средний срок пребывания в должности управленческих и профессиональных работников составлял 4,9 года, при этом наибольший срок пребывания в должности был у юристов, архитекторов и инженеров. У тех, кто работает в сфере услуг, кто моложе, был самый низкий средний срок пребывания в должности — 2,9 года. У работников сферы общественного питания самый низкий средний стаж работы — 1,9 года.
8. Отметка в один год является решающим моментом для изучения при снижении товарооборота . Через год увольняется в десять раз больше сотрудников, чем через пять лет [9].0016

   Стоимость текучести кадров

9. Снижение оборота важно по ряду причин. Во-первых, стоимость замены работника значительна. Стоимость замены отдельного сотрудника может составлять от половины до двух окладов сотрудника. Это означает, что потеря сотрудника с годовой зарплатой в 80 000 долларов может стоить организации до 160 000 долларов.
10. Четный скромные показатели текучести стоят организации больших денег если рассматривать всю компанию. В компании из 100 человек, которая обеспечивает среднюю зарплату в 50 000 долларов, текучесть кадров и затраты на замену могут достигать 2,6 миллиона долларов в год.
11. Текучесть высокоэффективных сотрудников обходится дорого, но текучесть кадров, возникающая в первую очередь в результате найма не того человека , также обходится дорого. Почти три четверти компаний признают, что нанимают не того человека на должность, и каждый неудачный найм обходится компаниям в среднем в $14,9.00. Плохой найм может снизить производительность, снизить качество работы и привести к ускоренному процессу найма.
12. Около 66% из работников согласились на работу и поняли, что она не подходит . Половина этих людей уволилась через шесть месяцев или раньше.

Как культура влияет на оборот

13. Из тех, кто понял, что работа, которую они взяли, не подходит, почти половина Из тех, кто понял, что работа, которую они взяли, не подходит, почти половина обвиняла в этом токсичную рабочую культуру .
14. Риск бегства из-за плохой культуры значителен для новых сотрудников. Для работников, которые отклонили предложение о работе или уволились в течение первых 90 дней, 28% назвали культуру причиной своего быстрого ухода.
15. Культура важнее для удержания определенных групп сотрудников . Почти половина людей с учеными степенями и имеющих детей назвали культуру очень важной.
16. Оборот из-за культуры может стоить организациям до 223 миллиардов долларов за последние пять лет.
17. Более трех четвертей американцев говорят, что их менеджер задает культуру , но 36% говорят, что их менеджер не понимает, как руководить командой.
18. Приблизительно 26% работников сообщают, что они боятся идти на работу каждый день .
19. Токсичные культуры способствуют выгоранию , что является ключевой причиной текучести кадров. Целых 74% респондентов недавнего опроса сообщают, что испытывают выгорание на работе.
20. Нехватка личного времени — ключевая причина эмоционального выгорания . Около 40% работников говорят, что работают от восьми до двенадцати часов в день.

Адаптация и текучесть кадров

21. Адаптация часто является первым знакомством с культурой организации для нового сотрудника, и небольшие улучшения могут иметь большое значение. Организации с хорошо налаженным процессом адаптации улучшают удержание новых сотрудников на 82 % и производительность более чем на 70 %.
22. Трудно восстановиться после неудачной адаптации . Одно исследование показало, что сотрудники, которые испытывают негативный опыт адаптации новых сотрудников, в два раза чаще быстро изучают новые возможности.
23. Для устранения многих из этих проблем с адаптацией не требуется капитальный ремонт. Когда дело дошло до проблемы, с которыми они столкнулись во время адаптации , половина новых сотрудников сказали, что решение ИТ-отдела было слишком медленным, а 40% сказали, что получение ответа на вопрос от отдела кадров заняло слишком много времени.
24. И небольшие улучшения адаптации могут иметь долгосрочное влияние на удержание . Поразительные 69% сотрудников с большей вероятностью останутся в компании как минимум на три года после положительного опыта адаптации.
25. Лучшая адаптация — и, в частности, более длительная адаптация — приводит к более быстрому выходу на продуктивную работу. Сотрудники компаний с более длительными программами адаптации осваивают уровень на своих рабочих местах на четыре месяца раньше, чем сотрудники с более короткими программами адаптации.

Вовлеченность сотрудников и текучесть кадров

26. Число вовлеченных сотрудников — тех, кто активно вовлечен в свою работу и рабочее место, с энтузиазмом и преданностью своему делу — составляет всего 36%.
27. Еще 13% рабочих активно отстранены , а остальные (51%) психологически непривязаны к своей работе и своей компании.
28. Более высокая вовлеченность сотрудников коррелирует с более низкой текучестью кадров . В компаниях с годовым оборотом более 40% те, у кого более высокий уровень вовлеченности, имеют оборот ниже на 18%. Это улучшение еще более заметно для компаний с годовым оборотом менее 40%. В этих компаниях на 43 % меньше оборота при более высоком уровне вовлеченности.
29. Ведущие компании уделяют особое внимание опыту сотрудников, чтобы повысить их удержание. 96% специалистов по талантам заявили, что опыт сотрудников становится все более важным. Около 77% заявили, что основной целью их сосредоточения на опыте сотрудников было увеличение удержания .
30. Сотрудники хотят быть частью миссии и целеустремленных компаний . В компаниях с целенаправленной миссией уровень текучести кадров был на 49% ниже, чем в компаниях без нее.
31. Около трех четвертей работников считают важным работать в компании, которая занимается благотворительностью и поддерживает местное сообщество . Особенно важным это считают работники моложе 40 лет.

Как менеджеры и лидеры влияют на оборот

32. Кто оказывает наибольшее влияние на текучесть кадров ? На менеджеров приходится 70% дисперсии, когда речь идет о показателях вовлеченности сотрудников. Но сами менеджеры страдают от высокого уровня выгорания и низкого уровня вовлеченности — этот опрос показал, что падение вовлеченности было самым резким для менеджеров.
33. Более половины сотрудников, которые добровольно покидают свои должности, говорят, что их менеджер или организация имели право удерживать их от увольнения с работы.
34. А больше 50% просят не очень много. Они говорят, что за три месяца до их отъезда ни их менеджер, ни какой-либо другой руководитель не говорили с ними об их удовлетворенности работой или будущем в компании.
35. Вот одна из причин, почему может быть разрыв: только один из 10 человек обладает высоким талантом к управлению. Для компаний, которые выявляют и обучают подходящих людей для управленческих ролей , выигрыш огромен. Они приносят своим компаниям примерно на 48% больше прибыли, чем средние менеджеры.

Важность заработной платы, признания и развития сотрудников для текучести кадров

36. Согласно одному отчету, причина № 1, по которой сотрудники покидают , — это отсутствие возможностей для роста и развития. Двадцать два процента работников уезжают в поисках карьеры, и за последнее десятилетие их число увеличилось на 170%. Тип работы, отсутствие возможностей для роста и мало возможностей для продвижения по службе — все это вопросы, которые относятся к развитию карьеры.
37. Около 94% опрошенных заявили, что они останутся в компании дольше, если эта компания продемонстрирует готовность помочь им научиться .
38. Компании с лучшей подготовкой имеют на 53% меньше отсева .
39. Компенсация , часто рассматриваемая как основная причина ухода сотрудников, является лишь частью уравнения . Он занимает четвертое место по причинам ухода работников после карьерного роста, баланса между работой и личной жизнью и руководителями сотрудников.
40. Заработная плата и общее вознаграждение по-прежнему являются важной частью удержания сотрудников. Менее половины (47%) сотрудников заявили, что останутся на своей нынешней работе, если им не понадобятся деньги.
41. Признание также играет большую роль в удержании. Около 68% сотрудников заявили, что программа признания их организаций положительно влияет на удержание сотрудников .

Как практика найма влияет на оборот

42. Если у компании есть проблемы со всем вышеперечисленным, ей будет очень тяжело с важным источником привлечения новых, талантливых потенциальных кандидатов — рекомендациями. Около 71% людей пользуются рекомендациями нынешних сотрудников при поиске работы.
43. Частью является обеспечение того, чтобы вы наняли нужного человека. в первую очередь гарантирует, что рекрутинг ищет нужного человека. И здесь есть несоответствие: 72% менеджеров по найму говорят, что они предоставляют четкие должностные инструкции, по сравнению с 36 % кандидатов, которые сообщают, что им дали четкие должностные инструкции.
44. Около 40% опрошенных заявили, что разговорные навыки рекрутера , за которыми следует внешний вид или личный стиль (37%), оказывают наибольшее влияние на имидж компании во время интервью на месте. Когда потенциальный сотрудник становится свидетелем грубости по отношению к коллегам, это главная причина, по которой он дисквалифицирует компанию.
45. Это доказывает, что впечатлений от рабочего места имеют значение . Интервью на месте являются основной причиной того, что потенциальные кандидаты выбывают из процесса, причем 15% выбывают после этого визита.

Льготы, льготы, баланс между работой и личной жизнью и текучесть кадров

46. Двенадцать из 100 работников увольняются, чтобы улучшить баланс между работой и личной жизнью . Он вырос на 20% с 2013 года и стал основной причиной оборота. Основными причинами увольнения в этой категории являются расписание и поездки на работу — последняя из которых значительно увеличилась на 403% за последнее десятилетие.
47. Медицинское страхование является самым важным пособием для сотрудников, которое 72% ищущих работу назвали необходимым.
48. Закуски и бесплатное питание являются наиболее желаемыми «дополнительными» льготами , предпочтительным выбором для 50% респондентов, за которыми следуют повседневный дресс-код и субсидии на сотовую связь/интернет.
49. Удаленная работа снижает текучесть кадров — США компании, которые поддерживают удаленную работу , отмечают снижение текучести кадров на 25% . Удивительно, но 23% штатных сотрудников готовы пойти на сокращение заработной платы более чем на 10%, чтобы хотя бы часть времени работать из дома.
50. Почти половина людей не вернется на работу, которая не предлагает удаленную работу после COVID-19, поскольку 80% работников, работающих полный рабочий день, планируют работать из дома не менее трех раз в неделю после того, как будут приняты рекомендации по COVID-19. отменены, и офисы могут вновь открыться.

Хорошая новость: более 75% уволившихся сотрудников могли бы остаться в организации. Любые улучшения, связанные с вовлеченностью сотрудников, предоставлением возможностей для обучения и карьерного роста, а также предоставление стимулов, которые будут мотивировать и удовлетворять работников, помогут вам извлечь выгоду из этой возможности и удержать самых ценных сотрудников.

19 Статистические данные по удержанию сотрудников, которые вас удивят (2023 )

Удержание сотрудников является серьезной проблемой на рынке труда. Речь идет не только о том, чтобы ваши сотрудники были довольны, но и о сохранении вашего таланта и обеспечении того, чтобы лучшие люди оставались с вами как можно дольше.

Согласно статистике, треть новых сотрудников увольняется примерно через шесть (6) месяцев . Это значительное число, и его необходимо решить в срочном порядке, если работодатели хотят решить эту проблему в своей компании.

Согласно исследованию вакансий и текучести кадров (JOLTS), каждый месяц в США от 3 до 4,5 миллионов сотрудников увольняются с работы. Один опрос показал, что 94% остались бы у своего нынешнего работодателя, если бы инвестировали в свое долгосрочное обучение.

Статистика показывает, что текучесть кадров в последние годы растет. Работодатели не только теряют ценные кадры, но и вынуждены заниматься наймом, обучением и заменой потерянных работников.

Что такое удержание сотрудников?

Способность организации удерживать своих сотрудников относится к удержанию сотрудников. Уровень удержания сотрудников может быть выражен простой статистикой. Однако удержание сотрудников часто рассматривается как усилия работодателей, направленные на то, чтобы удержать своих сотрудников.

Почему важно удерживать сотрудников

Текучесть кадров является частью любого бизнеса. Тем не менее, сохранение сотрудников с самого начала поможет уменьшить хлопоты и потери времени. Низкое удержание сотрудников дорого и вредно для бизнеса.

Подумайте об этом, когда сотрудник покидает компанию, требуется много времени, чтобы разобраться с его уходом. Фактически, сотрудники начального уровня, как правило, тратят 50% своей зарплаты на замену .

Удержание сотрудников также способствует повышению морального духа, снижению затрат, поддержанию хорошего качества обслуживания клиентов и сокращению общих затрат.

Лучший способ удержать сотрудников — дать им почувствовать, что их ценят, и предоставить им возможность роста в вашей организации. Когда работник не чувствует себя ценным на работе, 76% ищут другую возможность трудоустройства

В отчете об опросе рабочих мест было обнаружено, что 94% опрошенных сотрудников ответили, что если бы компания инвестировала в помощь им в обучении, они остались бы дольше.

Это можно сделать с помощью программ обучения или возможностей наставничества, которые помогут развить навыки в новых областях.

Важно убедиться, что вы предлагаете такие возможности, чтобы они чувствовали, что им есть чего ожидать. Если нет, то может наступить момент, когда они уйдут, потому что не видят для себя будущего в вашем бизнесе.

Увольнение обходится работодателю в среднем в 33% от годовой зарплаты работника.

Стоимость замены сотрудников высока. Процесс поиска лучших талантов обычно включает в себя размещение объявлений о вакансиях, кадровых агентств, отбор, собеседования и прием на работу.

Это приводит к тому, что тратится много времени, денег и энергии на замену работников, которых можно было бы удержать при наличии хорошей стратегии удержания сотрудников.

Статистика удержания сотрудников

В отчете Бюро статистики труда за 2021 год общий коэффициент текучести кадров составляет 57,3 % , но это число снижается до 25 % при учете только добровольной текучести, 29 % при учете вынужденной текучести и всего 3 %  при рассмотрении только высокоэффективных.

В одном отчете говорится, что во многих отраслях можно ожидать текучесть кадров, близкую к 19% . По оценкам SHRM, средняя стоимость найма нового сотрудника составляет 4129 долларов США..

Выпуски экономических новостей Бюро трудовой статистики сообщают, что работники, получающие заработную плату , в среднем проработали 4,6 года у своего нынешнего работодателя.

Человек меняет профессию в среднем в 39 лет. В течение следующих пяти лет 87% респондентов, опрошенных Kronos, считают улучшение удержания сотрудников высоким или критическим приоритетом. Анализ 34 000 ответов на отчет Work Institute об удержании за 2017 год показал, что 75% причин для текучести кадров можно предотвратить.

Самая распространенная причина, по которой сотрудники уходят с работы, заключается в том, что они не сталкиваются с трудностями на работе. Это включает в себя чувство недооценки и скуки от того, что вы делаете каждый день. Если это звучит знакомо, возможно, вам будет полезно подумать о том, как работа сотрудника вписывается в общую картину или стратегию.

Вы также можете разрешить сотрудникам менять роли в вашей компании, чтобы у них было больше возможностей для приобретения новых навыков и профессионального роста.

На 16 % снизился уровень удержания сотрудников, которым неудобно давать восходящую обратную связь.

Интересная статистика содержится в отчете об удержании Tinypulse. Это дает понять, что менеджеры и сотрудники должны четко общаться, чтобы понимать потребности и вносить улучшения.

Следует настоятельно поощрять регулярное донесение мыслей сотрудников до руководства. Это показывает вашим сотрудникам, что они ценятся, если вы поддерживаете открытые линии связи.

Регулярное и честное общение способствует удержанию сотрудников, показывая сотрудникам, что их вклад ценится. Как лидер, это также помогает вам понять, когда может потребоваться корректировка вашей стратегии удержания сотрудников.

Хорошая программа адаптации приводит к тому, что 69% сотрудников остаются в компании не менее 3 лет.

Опрос, проведенный CareerBuilder и Silkroad Technology (9%) представляет количество сотрудников , покинувших компанию из-за плохого опыта адаптации, и 37% процентов сказали, что их менеджер не участвовал в их адаптации.

Потеря 1 из 10 человек из-за плохой адаптации — это то, что хорошая компания должна быстро исправить.

Самая распространенная причина ухода от работодателя? Плохая практика управления. Вторая наиболее часто упоминаемая причина: отсутствие возможностей для карьерного роста. И третье в этом списке: плохое соответствие культуре.

Если вы смотрите на свои собственные показатели удержания сотрудников, возможно, вам будет полезно узнать, что это за три вещи. Если их не решить, вы можете ожидать увеличения оборота, что означает снижение производительности и повышение затрат.

Каков средний уровень удержания сотрудников по стране?

Как правило, уровень удержания сотрудников 90% или выше считается хорошим, и компания должна стремиться к уровню текучести кадров 10% или меньше.

Следующие факторы могут повлиять на способность работодателя удерживать сотрудников:

• Отсутствие возможностей обучения и развития для новых сотрудников

• Плохая коммуникация между руководством и персоналом

• Нечеткие должностные инструкции , в которых нет четкого определения обязанностей

• Недостаточное количество персонала для покрытия рабочей нагрузки.

• отсутствие признания руководителями, когда их работа выполнена хорошо

• неспособность обеспечить обратную связь по вопросам производительности

• необходимость более гибкого рабочего времени

• Высокие оборотные издержки связанные с наймом и увольнением работников

Сколько стоит удержание сотрудников?

Согласно Новостям о льготах для сотрудников, их замена стоит 33% годовой зарплаты работника, если он увольняется.

Отчет об удержании работников Института труда показывает, что стоимость замены составляет 16 500 долларов США на человека для работника, получающего среднюю заработную плату в размере 50 000 долларов США в год.

Коэффициент удержания сотрудников по отраслям

Статистика BLS показывает следующие цифры в 2019 году. Как вы можете видеть, на должностях, связанных с государственными органами, было наименьшее количество увольнений / текучести кадров по сравнению с самой высокой текучестью кадров в индустрии развлечений и гостеприимства.

Топ-5 лучших показателей удержания в 2019 году по отраслям

Отрасль/год 2019	Общее количество увольнений в процентах от среднегодовой занятости 900 15
Правительство	18,6%
Финансы и страхование	24,6%
Производство/товары длительного пользования	28,6%
Образовательные услуги	29,8%
Оптовая торговля	29,6%

Топ-5 худших показателей удержания в 2019 году по отраслям 904 10 9 0411 Услуги по размещению и питанию

Отрасль/год 2019	Общее количество увольнений в процентах от среднегодовой занятости
Искусство, развлечения и отдых	79,5%
Досуг и гостеприимство	79,0%
78,9%
Строительство	65,0%
Профессиональные и деловые услуги	63,5%

В чем разница между коэффициентом удержания и коэффициентом текучести кадров?

Уровень удержания — это процент клиентов компании, которые остаются с ними в течение установленного периода времени. Коэффициент текучести измеряет процент сотрудников, которые увольняются за определенный период.

Эти два показателя не связаны напрямую, но их можно использовать для расчета того, сколько времени потребуется вашему бизнесу, чтобы достичь целевого размера рынка.

Создание стратегии удержания сотрудников

В рамках стратегии удержания сотрудников необходимо отслеживать следующие показатели:

• Средняя текучесть кадров связана с продвижением по службе или переводом.
• Средний стаж ваших сотрудников.
• Отслеживание заполненных вакансий по сравнению с открытыми
• При измерении коэффициента текучести разбивайте их на три категории: добровольные, вынужденные и высокоэффективные сотрудники.

Мониторинг текучести кадров и коэффициентов удержания с помощью формул коэффициента удержания SHRM и AHP с течением времени поможет вам узнать, насколько хорошо вы работаете.

Вы также должны учитывать средний уровень удержания сотрудников в вашей отрасли. В таких отраслях, как общественное питание, возникают проблемы с кадровым обеспечением ресторанов. В сфере общественного питания и розничной торговли оборот выше, чем в других секторах.

Заключение

Независимо от того, сколько данных вы соберете, вы не улучшите удержание и текучесть кадров, если не будете что-то делать. Хотя отслеживание текучести и удержания сотрудников является первым шагом, настоящая работа начинается, когда вы оцениваете эти показатели по отношению к вашей отрасли и определяете, что необходимо сделать для улучшения ваших стратегий удержания.

Самая распространенная причина высоких показателей увольнения заключается в том, что сотрудникам не предоставляется достаточно возможностей для профессионального или личного роста в своей организации. Это может произойти, если менеджеры не проводят обучение новым навыкам или не дают людям возможность учиться на ошибках, которые они допускают при работе с клиентами.

Если это будет происходить достаточно часто, это приведет к потере таланта.