Нормы текучести кадров: формула расчета — «Мое Дело»

Нормы текучести кадров: формула расчета — «Мое Дело»

Какова норма текучести персонала?

Управление текучестью персонала для многих компаний означает управление самим персоналом. «Главное, чтобы люди не уходили»,– говорят в таких фирмах. Однако низкий уровень текучести может привести к застою крови в организации. Как вычислить норму?

Однажды руководство производственной компании с гордостью заявило рекрутерам: «У нас нет текучести кадров». Конечно, руководители слегка преувеличили, люди иногда уходили – например, на пенсию. Но в другие фирмы никто почему-то переходить не хотел. «При более близком знакомстве с этой компанией оказалось, что сотрудникам просто переплачивают,– рассказывает президент кадрового объединения «Метрополис» Валерий Поляков.– За те же деньги управленцы могли нанять такое же количество более ценных специалистов со стороны». Низкий уровень текучести может означать и то, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы.

«HR-менеджер или линейный руководитель должен быть «огородником» и периодически выпалывать слабые растения и сорняки у себя в компании»,– считает господин Поляков.

В России в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых ритейлеров даже текучка 80% считается нормальной.

В Москве, Санкт-Петербурге и других российских городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

Строго говоря, у различных подразделений в одной и той же фирме может быть своя норма текучести. По словам административного директора холдинга «Лебедянский» Михаила Калашникова, это связано с так называемым периодом эффективности сотрудников – с промежутком времени, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности.

Например, для торгового представителя, по мнению господина Калашникова, период эффективности составляет полтора-два года. Если человек в течение этого периода не проявил себя и не вырос в карьерном плане, с ним лучше расстаться. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести должен быть ниже – 5–10%.

А для категорий сотрудников, в которых карьерный рост не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучки обычно вовсе не считается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.

Идеальный размер.

Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. Но прежде стоит разделить уход сотрудников на активный – когда люди покидают компанию по собственному желанию, и пассивный – связанный с желаниями работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Однако многие компании считают такой вид простым увольнением, а под текучкой подразумевают лишь уход сотрудников по собственному желанию.

Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего ее определяют приблизительно, «на глазок». Представители компании советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли. Специфика бизнеса при этом не учитывается.

Более «продвинутый» метод – бенчмаркинг. Можно посмотреть, сколько сотрудников за конкретный период уходило из компаний, работающих в данном бизнесе, и вывести средний показатель. Метод бенчмаркинга реально использовать лишь там, где фирмы предоставляют такие данные другим игрокам рынка. Чаще всего это возможно внутри отраслевых пулов или ассоциаций. По словам руководителя службы персонала группы компаний ПИР Светланы Одеговой-Ширыбановой, норма 30% для ресторанной отрасли была вычислена именно таким способом.

Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую нормального распределения. В эффективно работающих компаниях после плановой оценки всего персонала картина квалификации сотрудников выглядит следующим образом. 40% от всего персонала составляют «крепкие середняки», 20% – те, кто проявил себя «выше среднего», еще 20% – «ниже среднего», 10% – «аутсайдеры», никак или очень слабо заявившие о себе, еще 10% – «звезды». По мнению начальника отдела по работе с персоналом компании КАСИС Юрия Горковенко, именно последние две категории сотрудников активно влияют на уровень текучки. 10% аутсайдеров имеют большие шансы на «вылет». 10% «звезд» – это потенциально опасная группа. Если таким сотрудникам не предоставить возможность дальнейшего роста и развития в организации, они могут уволиться сами.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года).

«Нам удается прогнозировать текучку с 90-процентной вероятностью,– говорит вице-президент по общим вопросам альянса «Русский текстиль» Ольга Смирнова,– но при этом приходится учитывать все, включая декреты и ранние пенсии. Чтобы исключить фактор сезонности, мы организовали круглогодичные равномерные поставки сырья. Теперь этот момент можно не брать во внимание при подсчете».

Выгодные расчеты.

То, что высокая текучесть – зло, знают все: компании приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персонала, его обучение и адаптацию. Низкий уровень текучести тоже не идеальный вариант – это приводит к «застою крови». Новые люди приносят новые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса растет.

Но прежде чем начинать «прополку огорода», руководителям стоит подсчитать ожидаемые потери и приобретения от смены кадров. Вначале нужно определить потенциал развития работника-аутсайдера. Для этого существуют различные технологии, наиболее комплексная – assessment center (центр оценки), помогающая предсказать возможный прогресс каждого сотрудника.

Привлеченные консультанты или HR-менеджеры в ходе специальных тестов оценивают персонал и делают предположения насчет возможностей каждого человека. Ежегодная сессия assessment center в конкретной компании может длиться от двух дней до недели.

Если по результатам оценки становится ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста (в силу возраста, личностных или каких-то других особенностей) – с таким человеком, как считает Юрий Горковенко, лучше расстаться. Если же оценка показывает, что сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг. Здесь надо учесть бюджет на обучение конкретного работника, зарплату наставника и упущенную для компании выгоду из-за того, что данный коуч отвлекался от своих прямых обязанностей (например, менеджер по продажам учил торгового представителя, в то время как должен был искать новых клиентов и заключать с ними договора). Последний фактор подсчитать довольно сложно.

Теоретически упущенная выгода определяется стоимостью возможных сделок, проектов и проч. Но на практике обычно трудно предположить, «что было бы, если бы».

Подсчитывая расходы на новичков, следует учитывать, во-первых, затраты на гонорар кадровому агентству или внутреннего рекрутера. При поиске торговых представителей, по словам Юрия Горковенко, гонорар за одного сотрудника составит от $1000 до $2000. Подбор менеджеров обойдется компании от $3000 и выше (иногда и $20 тыс.) – в зависимости от отрасли и ценности кадра. Внутренний рекрутер стоит дешевле – здесь затраты складываются из расходов на его компенсационный пакет и рабочее место. Далее надо оценить ресурсы, которые расходуют другие работники при адаптации и обучении новичка (с учетом упущенной прибыли). И возможные убытки от того, что нанятый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов. И на его место придется искать следующего кандидата.

журнал » Секрет фирмы»

Почему сотрудники уходят: как рассчитать и предотвратить текучесть персонала

Исследования SHRM говорят, что поиск и наем нового специалиста на место ушедшего из компании, обходится работодателю в 50-60% от зарплаты бывшего сотрудника. Более глубокие исследования показывают, что затраты могут быть еще весомее. Центр американского прогресса выяснил, что потеря специалиста высокой квалификации может стоить компаниям до 213% его годовой зарплаты. 

Вполне внушительные данные, не так ли? Исходя из этого, напрашивается логичный вывод о необходимости отслеживания текучести кадров и предотвращения ухода сотрудников. 

Редакция Hurma подготовила для вас новую статью, в которой мы обсудим такую важную HR-метрику как текучесть кадров, разберем, почему сотрудники уходят, как предотвратить уходит, а также узнаем, как рассчитать показатель текучести. 

Текучесть персонала: что это, как рассчитать + основные виды

Сразу хотелось бы отметить, что текучесть – это естественный процесс для любой компании. Однако, показатель текучести бывает в пределах нормы и не оказывает негативного влияния на компанию, а иногда выходит за рамки нормального соотношения уволенных и работающих сотрудников.

В целом, текучесть персонала показывает то, как часто сотрудники уходят из компании и помогает HR-отделу определить свои сильные и слабые стороны.  

Формула для расчета текучести персонала и какие показатели считаются нормой

Чтобы рассчитать текучесть кадров, можно использовать следующую формулу:

*KPI = Кол-во уволенных сотрудников / Среднесписочную численность сотрудников

После этого вы получите значение, которое покажет текучесть кадров в вашей компании. По данным buhsoft.ru норма показателя текучесть варьируется в следующем диапазоне, в зависимости от сферы деятельности компании. 

Кроме сферы деятельности, на показатель текучести также влияет уровень позиции, которую покидают специалисты. По данным HRtime, в зависимости от занимаемой позиции, процент текучести персонала находится в следующих пределах:

Что касается периода, за который надо рассчитывать текучесть, то в среднем – это год. В организациях и сферах с высокой текучестью, например, логистика или ритейл, показатель нужно рассчитывать раз в полгода. Не чаще, чем раз в несколько лет стоит рассчитывать этот показатель компаниям, которые длительное время обучают сотрудников.  

Виды текучести персонала

Есть четыре основных вида текучести персонала:

1. Естественная

Как правило, это даже полезная для компании текучесть. Она способствует обновлению штата, когда в коллектив приходят новые специалисты, с новыми идеями и свежим взглядом на работу. Это положительно влияет на развитие компании и продукта, поскольку новые инициативные сотрудники генерируют идеи, которые помогут улучшить результаты. 

Как правильно, показатель естественной текучести кадров варьируется в диапазоне от 3 до 5% в год. 

2. Адаптивная

Возникает в период адаптации нового сотрудника, когда он знакомится с корпоративной культурой компании, графиком работы, примеряет на себя ценности организации, знакомиться с коллективом. Как правило, новички уходят в период адаптации, если понимают, что им не нравится работа в компании, график или же они не справляются с количеством нагрузки. 

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Спасибо!

Вы подписаны!

3. Активная

Во время активной текучести сотрудники могут уходить по причинам, которые не зависят от компании, например, из-за семейных обстоятельств, в результате смены вида деятельности или если они нашли для себя более выгодное предложение. 

Если дело в компании, то сотрудники могут увольняться из-за неподходящей корпоративной культуры, низкой зарплаты, плохой коммуникации с коллегами и руководством, а также отсутствия возможностей для карьерного роста и обратной связи от менеджера. 

4. Пассивная

Отображает процент текучести, которая вызвана увольнением сотрудников по инициативе работодателя. Например, при сокращении из-за кризиса. К слову, из-за пандемии COVID-19 в марте 2020 года в США был критически высокий уровень текучести персонала – 9,7%. Также пассивная текучесть может быть вызвана несоответствием сотрудника занимаемой должности, невыполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины. 

Причины текучести персонала и способы решения

Можно выделить несколько основных причин, по которым сотрудники покидают компанию. А зная причину ухода специалистов, можно найти способ предотвратить это.

Проблемы с руководством, отсутствие обратной связи, признания и мотивации

Авторы статьи в Harvard Business Review утверждают, что сотрудники уходят не от компании, а от своих менеджеров. Это мнение подтверждает исследование Udemy, по данным которого, почти половина опрошенных специалистов уволились из компании из-за плохого менеджмента. А две трети опрошенных считают своих менеджеров некомпетентными в управлении сотрудниками. 

Очень часто бывает, что сотрудникам близка корпоративная культура компании, нравится коллектив, но вот с менеджером не получается найти общий язык. В таких случаях специалисты не получают достаточного количества обратной связи и признания. 

А это очень важно, поскольку в компаниях, где сотрудники регулярно получают обратную связь, текучесть персонала ниже на 14.9%, нежели у других организаций. 

По данным исследования Harvard Business Review, 57% сотрудников предпочитают получение конструктивного фидбека просто похвале. А по данным Gallup, между отрицательным фидбеком и вообще его отсутствием, сотрудники выбирают первое. 

Признание заслуг и похвала сотрудников – не менее важная составляющая, которая помогает удержать сотрудника.  63% специалистов считают, что руководство недостаточно их хвалит при предоставлении фидбеков. А 21.5% сотрудников, которые не получали похвалу больше трех месяцев, ушли из компании и сменили работу. 

Что делать? Для избежания такой ситуации, нужно проводить с топ-менеджментом компании тренинги  по управлению сотрудниками, обучать их тому, что должен делать хороший менеджер. А именно: защищать сотрудников от токсичности, предоставлять фидбеки, давать возможность развиваться, помогать сохранить баланс между работой и личной жизнью. 

Некачественный наем специалистов

Изначально неподходящий специалист вряд ли долго проработает в компании, если ему не близки ценности организации, внутрикорпоративные правила, культура, стиль менеджмента. Из-за чего происходит некачественный наем? Одна из причин – рекрутер хочет поскорее закрыть позицию и советует сотрудника, не проверив подходит ли он для этой должности и команды.  

Также, причиной плохого найма может быть недостаточное количество общения рекрутера с нанимающей командой для составления портрета кандидата.

Что делать? Главное правило – дать рекрутеру возможность и время для качественного общения с нанимающим менеджером. Перед открытием подбора, очень важно создать точный портрет кандидата с подробным описанием навыков, компетенций, умений, которыми должен обладать специалист. Не лишним будет точно описать софт скилы, чтобы подобрать подходящего для команды специалиста по характеру и темпераменту. 

Трудности во время онбординга и адаптации

Качественная адаптация – очень важный фактор, который влияет на длительности работы сотрудника в компании. В первое время новичкам очень важна поддержка со стороны более опытных коллег. Во многих компаниях активно развивается менторство, когда к новичку «прикрепляется» более опытный сотрудник, который помогает ему, делится знаниями, поддерживает. 

31% специалистов увольняются в первые шесть месяцев из-за плохого онбординга. Более того, 69% сотрудников утверждают, что с большей вероятностью останутся в компании, если там налажен процесс онбординга. По данным Gallup, только 12% сотрудников полностью согласны с тем, что их компания отлично справляется с наймом новых специалистов.   

Что делать? Развивайте процесс онбординга в вашей компании и уделяйте новичкам время, пока они проходят адаптацию. Проводите встречи 1:1, предоставляйте обратную связь, обеспечивайте обучение новых сотрудников. Очень важно, чтобы менеджер новичка точно и подробно рассказал ему о задачах, которые он будет выполнять, обязанностях, перспективах роста.

23% сотрудников, которые уволились во время адаптации сделали это по причине отсутствия четкого объяснения их обязанностей и задач. Также очень важно, чтобы встречи 1:1 проводил не только HR-менеджер, но и непосредственно руководитель сотрудника. 72% новичков хотят больше общения один на один со своим менеджером. 

Токсичный коллектив

Даже если в компании идеальное руководство, это не отменяет того, что в коллективе могут быть токсичные сотрудники. Такие люди, как правило, всегда всем недовольны, могут задевать или обидно шутить над коллегами, или же целенаправленно издеваться над выбранным сотрудником.  

По данным Career Builder, трое из десяти сотрудников подвергаются буллингу на рабочем месте. Издевательства в коллективе приводят к увеличению риска возникновения сердечных заболеваний у жертв буллинга на 59%. Кроме здоровья сотрудника, который подвергается издевательствам, буллинг влияет на доход компании. Если сотрудник подвергается издевательствам, продуктивность его работы снижается, он чаще берет больничные/отгулы или вообще увольняется. Все последствия, вытекающие из этого, обходятся компаниям в $24 627 600 в год. 

Что делать? Первое и самое главное правило – воспринимать жалобы сотрудников на издевательства всерьез и уделять этому вопросу внимание. 

Второй шаг – разработка правил и четкой политики компании в отношении издевательств на рабочем месте. Сотрудники должны знать, что такое поведение не допустимо и вслед за ним последует наказание: выговор или даже увольнение.

Третий шаг – регулярные встречи 1:1, на которых сотрудники могут поделиться атмосферой в коллективе, а HR-специалист выяснить, подвергается ли кто-то из специалистов буллингу. 

Отсутствие возможностей и перспектив для профессионального и карьерного роста

Руководство компаний хочет, чтобы у них работали целеустремленные и амбициозные сотрудники. Однако, руководители не всегда предоставляют специалистам возможности для роста. Следует отметить, что только 34% руководителей вкладывают средства в развитие и обучение сотрудников.  Более того, если в процесс адаптации включено электронное обучение, коэффициент удержания сотрудников увеличивается до 60%. 

Что делать? Для предотвращения ухода специалистов из-за отсутствия возможностей для роста, следует разрабатывать индивидуальные планы развития для сотрудников. Вводить или же оплачивать сотрудникам курсы, тренинги, семинары, а также отслеживать эффективность обучения. В случае эффективного прохождения курсов и повышения профессиональных навыков, следует задуматься о пересмотре зарплаты и обязанностей специалиста.  

Короткое summary 

Резюмируя информацию, хотим еще раз повторить, что текучесть персонала – жизненный этап в любой компании. Главное – следить, чтобы она не превышала норму и принимать меры для предотвращения негативных последствий. 

Hurma System – HRM-система, которая поможет вам следить за показателями текучести персонала в компании и вовремя заметить тревожные сигналы. Автоматизация в Hurma помогает HR-специалистам избавиться от рутинных задач и уделять больше времени удержанию ключевых специалистов.

Показатели текучести кадров по отраслям (2019, 2020, 2021)

Как повысить уровень удержания

Первое, что вам нужно помнить, это то, что ваши сотрудники — это люди. Это не цифры и не ресурс, который нужно использовать. Вы не можете заставить их вести себя с идеальным алгоритмом удержания. Лучшее, что вы можете сделать, это создать культуру, которая заставит их чувствовать, что их ценят, видят и о них заботятся, чтобы они захотели остаться.


Чтобы создать указанную культуру, ознакомьтесь с некоторыми конкретными советами, которые вы можете включить в свою стратегию удержания:

1. Поддержка продвижения сотрудников

Знаете ли вы, что 88% людей при поиске новой компании считают важными возможности профессионального развития и карьерного роста? Это почти девять сотрудников из десяти! Эти типы возможностей для обучения не только делают сотрудников более квалифицированными и уверенными в себе, но и показывают вашей рабочей силе, что вы заботитесь об их постоянном совершенствовании и успехе.


Независимо от того, проводите ли вы занятия, посвященные коммуникативным навыкам, таким как общение или работа в команде, или вы платите заинтересованным сотрудникам, чтобы они записались на занятия по сложным навыкам, таким как программирование или управление бизнесом, вам необходимо показать каждому сотруднику, что вы заботиться об их росте.

2. Предложите потрясающую компенсацию

Да, вы знали, что это произойдет. Как говорится, деньги правят миром, и они также должны быть жизненно важной частью вашей стратегии удержания. Убедитесь, что каждая должность в вашей компании имеет конкурентоспособную и справедливую заработную плату, а руководители всегда должны серьезно прислушиваться к просьбам о повышении. Вы также можете подумать о добавлении небольшого количества дополнительных денег (или баллов на нашей платформе) к зарплате каждого сотрудника раз в две недели — просто как способ сказать спасибо!


Однако зарплата, которую вы предлагаете, не единственная часть вашего компенсационного пакета, на которую вам следует обратить внимание. Преимущества являются неотъемлемым аспектом, который вам абсолютно необходимо учитывать. Предлагаете ли вы хорошую медицинскую страховку (с рядом вариантов покрытия для одиноких людей и семей)? Включаете ли вы страхование зрения и зубов? А пенсионные накопления?


Популярность творческих преимуществ также растет. Подумайте о том, чтобы предлагать своим сотрудникам бесплатные здоровые закуски, комплексный обед или ежемесячный массаж. Предложение возмещения расходов на транспорт или автобусные билеты также может быть полезным. Лучший способ выяснить, какие преимущества на самом деле нужны вашим сотрудникам, — это спросить их. Разошлите опрос, а затем реализуйте наиболее популярные преимущества..

3. Создайте культуру заботы

Ваши сотрудники, как нынешние, так и будущие, должны видеть, что вы заботитесь о них. Одна из лучших (и наиболее ожидаемых) вещей, которые вы можете сделать, — предложить гибкую работу. 51% сотрудников хотели бы, чтобы их работодатель предлагал более гибкие варианты, а 84% работающих родителей заявили, что гибкость — это самое важное при поиске работы.


Гибкость может быть неограниченным ВОМ, гибким графиком работы или гибким рабочим местом. Найдите вариант, который лучше всего подходит для вашей компании, а затем убедитесь, что ваши сотрудники знают, что вы поддерживаете их и баланс между работой и личной жизнью.


Еще один способ создать потрясающую корпоративную культуру — это поощрение и признание сотрудников. Признание само по себе может снизить добровольную текучесть кадров на 31% (а отсутствие признания — главная причина, по которой сотрудники увольняются), именно об этом этот пост! Программы поощрения, такие как поощрения за заслуги, поощрения и программы оздоровления, заставляют ваших сотрудников чувствовать, что их ценят и ценят.


Awardco – это подлинное, эффективное признание сотрудников . Мы можем помочь вам создать программу, которой легко управлять и которая понравится сотрудникам, на нашей платформе вознаграждений и признания сотрудников .

Улучшение удержания на 2022 год

Сотрудники по-прежнему окружены почти неограниченными возможностями, когда дело доходит до трудоустройства. Чтобы улучшить уровень удержания сотрудников, вам необходимо вкладывать время, усилия и деньги в то, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя ценными частями команды, а не невидимыми частями машины. Поддерживая карьерный рост, повышая компенсацию и развивая свою культуру, вы продемонстрируете свою лояльность своим сотрудникам, что, в свою очередь, сделает их более лояльными к вашей компании.

Как узнать коэффициент текучести кадров в компании

Когда вы ищете новую работу, вам может быть интересно узнать коэффициент текучести кадров в компании. Это может дать некоторое представление о культуре компании и ее ожиданиях от работников. Это также может сигнализировать о потенциальных проблемах внутри организации, если сотрудники могут уйти в течение короткого промежутка времени.

Тимоти Мабли

Если вы находитесь на пороге принятия предложения о работе, может быть полезно узнать уровень текучести кадров в компании, прежде чем двигаться дальше. Поскольку работодатели должны платить от половины до двойной годовой зарплаты работника, чтобы заменить кого-то, уровень текучести кадров может указывать на то, насколько устойчива компания.

Высокая текучесть кадров может дать вам достаточно причин, чтобы отклонить предложение о работе. Плохое удержание может привести к снижению морального духа среди сотрудников. Это также может привести к плохим отношениям с клиентами, если есть заметное снижение качества.

Коэффициент текучести позволяет узнать процент сотрудников, уволившихся из компании в течение определенного периода времени. Обычно это измеряется либо ежемесячно, либо ежегодно.

Однако выяснить общую текучесть кадров может показаться не так просто. По данным Бюро статистики труда США, годовая текучесть кадров в 2021 году составила 47,2%, но вам, возможно, придется отследить более конкретные цифры. Он содержит сотрудников, которые уволились, были уволены и вышли на пенсию. Хотя такие данные о некоторых компаниях могут быть легко доступны, вам, возможно, придется выполнить некоторую работу самостоятельно.

Расчет текучести кадров

Фрезия Джексон, ведущий исследователь компании Culture Amp, говорит, что существует несколько различных способов расчета текучести кадров в компании. Она объясняет: «В общем, это количество уволенных сотрудников, деленное на количество сотрудников в компании».

Возможно, вместо того, чтобы рассчитывать всю компанию, более уместным будет рассмотрение конкретного отдела. Также более вероятно, что вы сможете получить точные данные по отдельному отделу.

К сожалению, данные не всегда позволяют провести различие между работниками, уволившимися добровольно и недобровольно по таким причинам, как выход на пенсию или увольнение. Когда есть разъяснения, возможно, их стоит принять во внимание, прежде чем отклонять предложение о работе из-за плохого удержания.

Следует также отметить, что отрасли, как правило, имеют очень разные показатели текучести кадров друг от друга. В некоторых областях более вероятно, что работники останутся на более длительные периоды времени. Джексон говорит: «Скорость текучести также следует рассматривать по сравнению с тем, что является нормальным в отрасли. Например, текучесть кадров в рознице намного выше, чем в гос. Так что то, что может вызвать беспокойство в одной отрасли, не будет иметь значения в другой».

Чтобы рассчитать коэффициент текучести, вам нужно знать количество людей, уволившихся в течение определенного периода времени, количество людей, занятых в начале и в конце. Вам нужно будет разделить количество рабочих, которые увольняются через месяц или год, на среднее количество сотрудников и умножить на 100.

Джексон говорит: , но вы можете получить представление об этом, взглянув на такие вещи, как средний срок пребывания в LinkedIn для компании…»

Советы по оценке текучести кадров

Джексон рекомендует ознакомиться с последними онлайн-отзывами, написанными увольняющимися сотрудниками. Это может помочь вам оценить причины увольнения сотрудников и дать некоторый контекст цифрам. По датам размещения отзывов можно определить, как часто сотрудники покидают компанию.

Наконец, она предлагает связаться с сотрудниками, которые в настоящее время работают в организации. Спросив их напрямую, вы сможете лучше понять профессиональную культуру, чем просто читая отзывы или анализируя данные. Хотя у увольняющихся сотрудников мог быть опыт, который побудил их уйти, сотрудники, которые решили остаться, могут дать дополнительную перспективу.

Джексон считает, что есть веские причины, по которым высокая текучесть кадров должна быть потенциальной причиной для беспокойства, но он не считает, что это всегда должно нарушать условия сделки. Она говорит, что это связано с тем, что «высокие показатели текучести кадров могут свидетельствовать о том, что компания не заботится о своих сотрудниках».

Однако она также говорит: «Есть и другие причины, по которым текучесть кадров в компании может быть высокой. Например, если два года назад компания пережила бум найма, то их текучесть кадров в этом году может быть очень высокой, потому что эти сотрудники сейчас достигают среднего срока пребывания в должности».

По данным Gallup, 52% сотрудников, покинувших компанию по собственному желанию, говорят, что их руководитель или компания могли что-то сделать, чтобы заставить их остаться. Гэллап утверждает: «Более половины увольняющихся сотрудников (51%) говорят, что за три месяца до их увольнения ни их менеджер, ни какой-либо другой руководитель не говорили с ними об их удовлетворенности работой или будущем в организации». Уходящие работники могли получить прибавку к зарплате, продвижение по службе или какой-либо другой стимул не уходить от работодателя. Однако работодатель предпочел увеличить расходы, позволив им уйти, а не инвестируя в своих сотрудников.

Независимо от подсчета текучести кадров и изучения того, что компания плохо удерживает сотрудников, трудно понять, позволяют ли они увольняться лучшим работникам. Осведомленность о текучести кадров может иметь решающее значение, но ее следует учитывать в каждом конкретном случае в зависимости от отрасли.

Изучая уровень текучести кадров и исследуя компанию, вы можете принять обоснованное решение о том, разумно ли соглашаться на вакансию.

Лучшие выводы
Знаете ли вы, как узнать текучесть кадров в компании?
• Поскольку работодатели должны платить от половины до двухкратной годовой зарплаты работника, чтобы заменить кого-либо, уровень текучести кадров может указывать на то, насколько устойчива компания.