Обязательные приказы по основной деятельности в организации: Приказы по основной деятельности — это какие приказы?

Обязательные приказы по основной деятельности в организации: Приказы по основной деятельности — это какие приказы?

Содержание

какие из них должны быть в каждой организации

Деятельность любого предприятия невозможна без наличия служебных распорядительных документов. Обычно такими являются приказы по предприятию.

Они определяют порядок выполнения определенных функциональных обязательств, закрепляют юридические факты, такие как трудоустройство, увольнение, повышение разрядов, категорий. С помощью приказов утверждаются положения, инструкции, правила и другие организационные мероприятия.

Поэтому важно знать, какие виды приказов должны быть в организации, как и кем они составляются, где и сколько хранятся.

Обязательные приказы

Какие приказы должны быть на предприятии

Какие приказы должны быть на предприятии обязательно

Каждое предприятие, вне зависимости от сферы своей деятельности, должно иметь несколько категорий приказов. Сюда входят:

  1. Приказы по личному составу. В эту категорию входят все распорядительные документы, связанные с назначением и увольнением с должностей, привлечением к дисциплинарной ответственности, присвоением разрядов и категорий работникам, оформлением отпусков, определением режима работы предприятия в целом и конкретного подразделения в частности и другими подобными действиями. Ведутся такие документы кадровым работником (кадровым подразделением).
  2. Приказы по основной деятельности. К этой категории относят все распорядительные акты, обеспечивающие нормальную деятельность компании. Обычно для их ведения создается канцелярия, либо отдел домоводства, на который возлагается функция администрирования хозяйственной деятельности и осуществление контроля за выполнением распоряжений руководства, зафиксированных в приказах.
  3. Приказы по административной (хозяйственной) деятельности. Нужно понимать, что функционирование любой организации невозможно без нормальной работы систем водоснабжения, вентиляции, электросетей, нормального состояния зданий и сооружений. Кроме прочего, иногда требуется упорядочить распределение рабочих кабинетов, закрепление имущества за конкретными работниками. Все это требует постоянного пересмотра, периодической замены и ремонта. И без распорядительных документов выполнить такую работу весьма проблематично.

Чтобы не путаться, какой приказ куда относится, в процессе их составления могут вводиться либо специальная нумерация (например, к порядковому номеру приказа через дробь добавляется буква «к», «о», «а»), или же краткое название, определяющее, к какой группе принадлежит тот или иной документ.

Помните, приказы – это распорядительные документы на основании которых строится вся деятельность компании, устанавливаются определенные правила, регламенты, порядки выполнения работы, фиксируются важные юридические факты.

Количество направлений и типы распорядительных документов каждое предприятие устанавливает себе самостоятельно. При этом целесообразно отталкиваться от общепринятой практики с тем, чтобы работники быстро ориентировались, для каких целей издается тот или иной приказ.

Подготовка и оформление

Порядок оформления приказа

Общий порядок оформления приказа

Общих правил составления приказов по каждому предприятию сегодня не существует. Поэтому форма и наполнение распорядительных документов такого типа может быть самой различной. В то же время существуют отдельные атрибуты, обязательные в процессе составления всех, без исключения, приказов. К таким относят наличие:

  1. Констатирующей части. Здесь обычно описывается причина, которая послужила основанием для издания конкретного приказа. В отдельных типах приказов (обычно это приказы по кадрам о назначении на должность) может упускаться, либо формализоваться (например, фразой «по личному составу»). Если же документ касается введения в действие прогрессивных технологий, различных экспериментальных образцов, революционных решений, целесообразно подробно описать, что этому предшествовало, либо с какой целью это делается.
  2. Распорядительной части. Всегда пишется после слова «приказываю». Если присутствует одновременно несколько поручений разным исполнителям, либо перечисляются разные задачи, необходимо обязательно проставлять нумерацию каждого пункта. Чтобы распорядительная часть была понятной каждому конкретному исполнителю, необходимо в обязательном порядке учитывать наличие трех основных составляющих. А именно: кому приказывают, что необходимо выполнить по этому документу, срок исполнения поручения. После всех пунктов целесообразно указать, кто будет контролировать выполнение этого приказа.

Обычно в качестве исполнителей могут определяться как конкретные специалисты (например, юрисконсульт, инженер по охране труда, инженер-технолог), так и специализированные подразделения (юридической отдел, отдел продаж, отдел сбыта, хозяйственный отдел).

Каждый приказ должен подписываться руководителем предприятия, а если такое право делегировано структурному подразделению, то его руководителем. В отдельных случаях подпись руководителя может дополнительно скрепляться печатью предприятия.

Часто приказами утверждаются отдельные локальные документы, перечни расценок на товары, плановые показатели работы на будущие периоды. В этом случае, чтобы не загромождать основной документ в пунктах приказа делаются ссылки на приложения (например, «Утвердить Положение об охране труда, изложенное в приложении 1»).

Тут необходимо перед подписанием такого документа прошить его полностью, скрепить весь пакет подписью и печатью уполномоченного лица, и только после этого предоставлять на подпись руководителю. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем первичный текст утверждённого документа не изменялся без ведома руководителя, который его утвердил.

Помните, правильное составление приказа позволит четко определить задачи и сроки их исполнения перед конкретными исполнителями, а также обеспечить их своевременную реализацию.

Журнал приказов

Журнал регистрации приказов на предприятии

Журнал регистрации приказов

Главным атрибутом каждого распорядительного документа, кроме подписи уполномоченного лица, также является его номер. Присвоение номеров осуществляется поочередно и фиксируется в специальном журнале регистрации приказов. Целесообразно на каждую категорию приказов заводить отдельный журнал регистрации с отдельной нумерацией.

В процессе ведения делопроизводства по приказам следует учитывать такие моменты:

  • журналы, в которых осуществляется регистрация приказов, ведутся до полного заполнения и, как правило, обновляются каждый год;
  • нумерация приказов начинается с первого месяца года (либо с месяца начала хозяйственной деятельности предприятия) и заканчивается 31 декабря текущего года;
  • номера на приказы проставляются поочерёдно;
  • дата регистрации приказа должна соответствовать дате его подписания;
  • в журнале должны быть порядковый номер учетной записи, дата регистрации приказа, краткое содержание (о чем приказ), его регистрационный номер, контактные данные исполнителя. Может вноситься информация об ответственном за исполнение, а также кому документ направлялся для работы;
  • сроки хранения журналов должны соответствовать срокам хранения приказов.

Важно понимать, что общая нумерация приказов, когда они не разделяются на отдельные категории по направлениям, в дальнейшем может создавать определенные неудобства, особенно в крупных компаниях. Не стоит забывать, что хранение информации, которая содержится в приказах, может составлять от 3 до 75 лет.

Поэтому, рассортировав приказы по категориям вы получаете однотипную информацию. Ее можно быстро анализировать, находить нужные данные и однотипно хранить.

К журналу приказов также имеются некоторые требования. Он должен быть пронумерован, прошит, скреплен печатью и подписью ответственного лица. В обязательном порядке он вносится в номенклатуру дел предприятия. Заводится ежегодно.

В случаях, если компания не ведет активной деятельности, допускается регистрация в одном журнале приказов разных годов. При этом по окончанию каждого отчетного года в журнале посередине необходимо проставлять следующий год и с новой строки начинать регистрацию приказов нового года с первого номера. На самом журнале регистрации приказов проставляется год, когда его начали вести.

Помните, правильное оформление Журнала регистрации приказов позволяет существенно упростить делопроизводство, а также обеспечить функцию своевременного контроля за выполнением принятых решений.

Классификатор приказов

Как строится классификатор приказов

Структура классификатора приказов

Классификатор приказов представляет собой систематизированный свод обобщений информации, определяющей как формируются, подписываются, именуются, регистрируются, сколько и где хранятся отдельные типы приказов. Ознакомившись с классификатором, любой сотрудник компании сможет в дальнейшем безошибочно определять по названию и номеру, к какому подразделению относится конкретный распорядительный акт, где его регистрировали, а также кто хранит оригинал документа.

Обычно классификатор приказов содержит несколько основных категорий:

  1. Вид документа. Сюда включается основная категория (по личному составу, основной деятельности, административно-хозяйственные), а также подкатегории (при необходимости разделить имеющиеся распорядительные акты).
  2. Индекс. Проставляется после номера приказа с тем, чтобы можно было быстро определить, о чем этот документ.
  3. Кто выполняет регистрацию и хранение документа. Позиция требуется, если приказы хранятся и регистрируются в разных местах.
  4. Срок хранения.
  5. Краткое описание направления, которое регулирует отнесенный к этой категории (подкатегории) приказ.
  6. Право подписи. Позиция вводится, если на предприятии присутствует делегирование полномочий между первым руководителем и его заместителями (руководителями структурных подразделений).

Помните, имея общий классификатор приказов, можно быстро обучить сотрудников ориентироваться в имеющихся на предприятии распорядительных документах и обеспечить нормальное делопроизводство.

Приказы по основной деятельности

В любой компании считается наиболее емким перечнем распорядительных докумен

Приказы по кадрам и основной деятельности в компании

Подпишитесь на наш канал на YouTube!

Понятие приказа 

Согласно Википедии: 

Приказ — в административном праве вид акта управления, волевое властное официальное распоряжение руководителя, отданное в пределах его должностных полномочий и обязательное для исполнения подчиненными.   

В государственных компаниях правильность ведения документации (в том числе и приказов по кадрам и основной деятельности) регламентируется следующими документами: 

— ГОСТ Р 7.0.8.-2013 "Делопроизводство и архивные дело"
— Постановление Госстандарта РФ от 03.03.2003 N 65-ст "О принятии и введении в действие государственного стандарта Российской Федерации" (вместе с "ГОСТ Р 6.30-2003. Государственный стандарт Российской Федерации. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов")

— Приказ Минкультуры РФ от 25.08.2010 N 558 "Об утверждении "Перечня типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций, с указанием сроков хранения"
— Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты"

В коммерческих организациях все немного проще. Согласно Федеральному закону от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», начиная с 1 января 2013 года, каждая компания вправе самостоятельно разрабатывать любые документы. При этом совершенно не важно, внесены ли они в альбом унифицированных форм документов или нет. Важным условием является присутствие в бланке обязательных реквизитов, таких, как: название документа, название компании, вид документа, дата его составления, описание производимой кадровой операции с указанием величины ее измерения (денежное или натуральное выражение). Также, согласно п. 2 ст. 9 Закона № 402-ФЗ, в обязательном порядке указываются ответственные лица, их место в организации, подписи, сопровождаемые расшифровкой инициалов и фамилии. За исключением уточнения подписи, правила оформления первичных документов практически не изменились. 

В каждой компании есть распоряжения руководителя, связанные с деятельностью компании и требующие официального оформления. Как правило, их ведет секретарь компании. Но когда к нам приходят проверяющие органы, они запрашивают определенные приказы, которые являются обязательными в компании. И вот тут кроется большой риск для компании. Все мы знаем, что часто руководитель издает приказы, которые идут вразрез с действующим законодательством.
Например: как руководитель я была обязана выходить на работу в праздничные дни по графику и это не оплачивалось. Это называлось «дежурство». Но, как мы знаем, эти дни должны быть оплачены в двойном размере, что не происходило. Увидев такой приказ, сотрудник трудовой инспекции обязательно проверит в бухгалтерии начисления за эти дни.

Кроме того, мы подписываем у руководителя приказ о введении в действие штатного расписания, и копия этого приказа должна остаться у секретаря (если приказы лежат в секретариате). Это прямое нарушение Закона о персональных данных.
Хочу заострить ваше внимание на том, что приказы на подпись генеральному директору (руководителю) мы с вами носим лично (или начальник отдела кадров). Никогда не оставляйте папку с приказами в секретариате «на подпись». Всегда дожидайтесь окончания визирования документов руководителем и забирайте их лично.
Я рекомендую в отделе кадров (в отделе персонала) завести отдельные папки: для приказов по кадрам, для приказов по отпускам, для приказов по командировкам и приказы по основной деятельности. Последняя папка как раз будет содержать приказы руководителя, касающиеся работников, и обязательные приказы.

Какие папки приказов будем формировать? 

1. Приказы по личному составу (по кадрам):
- о приеме на работу,
- о переводе на другую работу (перемещении)
- об увольнении
2. Приказы о командировках.
3. Приказы о предоставлении отпуска
4. Приказы по основной деятельности компании
- о дисциплинарных взысканиях,
- о совмещении,
- о поощрении,
- об установлении надбавки к окладу,
- об изменении персональных данных работника,
- о присвоении разрядов, классности,
- об изменении условий труда,
- обязательные приказы. 

Приказы формируются по срокам хранения. Приказы по кадрам (прием, перевод, увольнение) хранятся в компании 50 или 75 лет, приказы по отпускам и командировкам – 5 лет. Затем, составляется акт и приказы уничтожаются.
Приказы по кадрам, как мы уже говорили ранее, могут вестись в свободной форме (с учетом обязательных реквизитов) или в формах, утвержденных Госкомстатом. На мой взгляд эти приказы достаточно удобны и не требуют изменений.
Обязательные приказы по основной деятельности я бы хотела рассмотреть подробнее. Кстати, эти приказы запрашиваются при проведении любых проверок, поэтому, я рекомендую их издать и сделать копию, положив в отдельную папку, чтоб не запрашивать при необходимости из архива. 

Какие же это приказы? 

1. Приказ об утверждении используемых форм документов. Образец этого приказа можно посмотреть ниже. 

Даже если вы в работе используете унифицированные формы документов, необходимо это зафиксировать в приказе. К этому приказу необходимо приложить образцы всех форм, о которых идет речь. Или образцы форм, разработанных в компании. Кстати, этим же приказом можно утвердить и форму трудового договора компании.

На наших занятиях студенты часто задают вопрос: изучив материал курса, поняли, что договор требует доработки. Можно ли переподписать договоры с работниками заново? 

Нет. Договор заключается один раз. Необходимые дополнения вносим дополнительным соглашением, а вот с вновь принятыми работниками можно заключить уже новые формы трудовых договоров с внесенными поправками и утвержденные приказом.

День финансиста баннер 1125х183.jpg


2. Приказ о введении в действие Локально-Нормативных актов.

Этот приказ издается в первый день создания компании. Но до сих пор встречаются фирмы, в которых Локально-Нормативные акты не разработаны.

Тогда алгоритм действий будет таким: 

1. Приказ о том, что через 2 месяца (а если есть профсоюзная компания, то через 3 месяца) вступят в действие следующие Локально-Нормативные акты:
- Правила внутреннего трудового распорядка
- Положение о защите персональных данных
- Положение о заработной плате и премировании. 

Список актов можно продолжить, добавив при необходимости Положение о командировках (Положение об аттестации), т. е. те, которые необходимы для нормальной деятельности компании.
2. Знакомим с этим приказом под роспись всех сотрудников компании и обеспечиваем возможность ознакомления с Актами.
3. Через 2 месяца издаем приказ о вступлении в действие этих Локально-Нормативных актов и вновь собираем подписи об ознакомлении всех работников с этим приказом и отдельно с Актами. 

Если возникла необходимость внесения изменений в эти регламентирующие документы, то порядок действий будет таким же. Не забывайте, что если Акты вводились в действие Приказом, то изменения должны вводиться Приказом, а не Распоряжением.
Сейчас малым предприятиям дано право не разрабатывать данные Положения, а их содержание включить в Трудовой договор. На мой взгляд удобнее работать с Актами, т. к. численность компании может измениться и вам все равно придется их вводить.

3. Приказ о введении в действие (об утверждении) Штатного расписания.

Тут все просто. Скорее всего, вы уже делали этот приказ. Он очень короткий по содержанию и многие начинающие кадровики начинают «для солидности» добавлять туда пункты об отмене предыдущего Штатного расписания, пункт о периоде действия и так далее. Как мы уже говорили на наших занятиях по кадровому делопроизводству, обязанности вводить Штатное расписание с какой-то периодичностью у работодателя нет. Утверждаем по мере необходимости. Приложение к Приказу — Штатное расписание.

День финансиста баннер 1125х183.jpg

4. Приказ об утверждении графика отпусков.

Напомню, что приказ издается не позднее, чем за 2 недели до нового календарного года.

Если в компанию трудоустраиваются работники после утверждения графика, то можно периодически делать Приказы об утверждении дополнения к графику отпусков. Этот документ носит плановый характер, не является Локально-Нормативным актом и обязанности у работодателя знакомить работников с графиком отпусков нет.

День финансиста баннер 1125х183.jpg

5. Приказ о назначении лица, ответственного за учет, ведение и выдачу трудовых книжек. 

Часто в компании игнорируют этот приказ и по умолчанию ответственным является генеральный директор. Он же подписывает трудовые книжки. При увольнении работника делается запись в трудовую книжку и заверяет ее именно ответственное лицо, назначенное приказом. Самая распространенная ошибка в этом приказе: не оговаривается, кто исполняет эти функции в случае отсутствия менеджера по персоналу в офисе.

День финансиста баннер 1125х183.jpg

Классификатор приказов вам поможет

В небольших организациях, как правило, выделяют приказы по основной деятельности и по личному составу, порой забывая про еще одну группу – приказы по административно-хозяйственным вопросам. В крупных же организациях даже этих трех разновидностей маловато будет. Кроме того, там часто разные подразделения готовят разные группы приказов, и порой у отдельных специалистов возникает желание доказать, что приказ по вновь возникшему вопросу – вовсе не его головная боль, а вотчина коллеги из другого отдела. Чтобы примирить всех, нужно навести порядок.

Зачем все это нужно?

Практика показывает, что крупные организации, вне зависимости от сферы деятельности и организационно-правовой формы, издают достаточно большое количество распорядительных документов, прежде всего приказов. Вместе с тем при проведении экспертизы ценности документов этого вида возникают определенные сложности, связанные со спецификой деятельности крупной организации. Дело в том, что небольшая организация может ограничиться изданием приказов двух видов: по основной деятельности и по личному составу (дополняемых изданием распоряжений), оформление которых в этом случае возлагается на одного человека. Чем больше масштаб деятельности организации, значительнее штат работников и сложнее структура руководства, тем меньше вышеописанный алгоритм издания распорядительных актов подходит для организации.

Как быть? Ответ на этот вопрос найден довольно давно: приказы делят на отдельные разновидности, а их оформление поручают отдельным работникам или различным подразделениям. В результате возникает стандартная для современного отечественного делопроизводства ситуация, когда часть приказов оформляется (соответственно, регистрируется и хранится до передачи в архив) делопроизводственной службой, а часть — службой кадров.

При этом порой сотрудники делопроизводственной службы и службы кадров испытывают затруднения при решении вопроса о том, приказом какой разновидности оформлять те или иные решения – приказом по основной деятельности или приказом по личному составу.

К сказанному стоит добавить, что разделение приказов на две разновидности – по основной деятельности и по личному составу – не может удовлетворить крупные организации, имеющие значительный круг решаемых вопросов. В итоге количество разновидностей приказов увеличивается (появляются приказы по административно-хозяйственным вопросам, о направлении работников в командировку и др.), а подготовка приказов по отдельным вопросам может поручаться отдельным работникам или подразделениям как в порядке разового поручения, так и на постоянной основе, что, естественно, добавляет сложностей.

Действующие в настоящее время государственные стандарты содержат общие указания относительно оформления приказов и не позволяют решить данные вопросы. Не добавляют ясности и не так давно утвержденные «Правила делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти»1. Единственным выходом остается детальная проработка классификации приказов локальным актом, издаваемым самой организацией.

Прежде всего необходимо определить количество видов приказов, которые могут издаваться. Вполне вероятно, что целесообразно будет раздробить приказы по основной деятельности и по личному составу на более мелкие группы для облегчения дальнейшей справочной работы и для обеспечения возможности специализации деятельности сотрудников, их оформляющих. Выделенные группы следует зафиксировать в табеле унифицированных форм документов. Однако даже использование табеля унифицированных форм не позволяет полноценно организовать работу по отнесению приказов к конкретному виду, поэтому необходимо или оговорить вопрос классификации приказов в инструкции по делопроизводству, или оформить отдельный классификатор. В последнем случае классификатор может быть утвержден приказом и использоваться в качестве приложения к номенклатуре дел. Такой вариант удобен, если действующая инструкция по делопроизводству в целом соответствует современным требованиям и нет острой необходимости в ее немедленной переработке.

Содержание классификатора

Содержание классификатора будет индивидуальным для каждой организации. При его составлении можно руководствоваться положениями Унифицированной системы организационно-распорядительной документации2. При этом, учитывая то обстоятельство, что хотя УСОРД и входит в число действующих УСД, она фактически не применяется в деятельности организаций, поскольку первая очередь УСОРД, утвержденная Главархивом СССР еще в 1979 году, в настоящее время в значительной части устарела, а вторая очередь УСОРД, утвержденная Росархивом в 1993 году, не была внедрена в практику. Раздел ОКУД, посвященный организационно-распорядительной документации, с 1993 года не ведется, поэтому в ОКУД не включены многие формы документов, предусмотренные законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации3. Гораздо более полезным будет «Перечень типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций, с указанием сроков хранения»4, т.к. только на его основе можно классифицировать приказы по срокам хранения (далее по тексту – Перечень).

Ниже приведен пример классификатора приказов. В данном примере приказы разделены на три группы (согласно 19 статье Перечня):

  • по основной деятельности – срок хранения постоянно;
  • по личному составу – большинство хранится 75 лет, но отдельные виды можно хранить 5 лет;
  • по административно-хозяйственным вопросам – 5 лет.

Группировка произведена по содержанию и по срокам хранения в соответствии со статьей 19 нового Перечня.

Далее делим каждую группу на отдельные подгруппы, т.к. оформление различных групп (разновидностей) приказов может быть возложено на разные отделы или на разных сотрудников службы кадров. Такое разделение в дальнейшем облегчит проведение справочной работы. Можно, например, выделить приказы о поощрении и материальной помощи, т.к. они связаны с выделением и расходованием дополнительных финансовых ресурсов и существует необходимость особого контроля руководства за данным направлением работы. И, наконец, логично выделить в качестве отдельных разновидностей приказы об отпусках, дежурствах, взысканиях, а также о направлении работников в командировку, т.к. они имеют срок хранения 5 лет.

Каждой разновидности приказа присваивается свой делопроизводственный индекс, каждая разновидность подшивается и хранится отдельно в соответствии с установленными сроками хранения.

Мы предлагаем использовать индексацию на основе двух букв, которые могут вызывать определенные ассоциации, что облегчает запоминание и усвоение работниками предложенной группировки:

  • ОДОсновная Деятельность,
  • ЛСЛичный Состав,
  • МПМатериальная Помощь / Материальное Поощрение,
  • ОКО`К — все хорошо, отпуск,
  • КМКоМандировка (обычная),
  • КС — Командировка на Север (или Командировка Серьезная),
  • АХАдминистративно-Хозяйственые вопросы и т.д.

Классификатор может быть оформлен в виде таблицы.

В нее можно внести графу, в которой будет указано, кто из руководителей преимущественно подписывает приказ определенного вида (в том случае если такое распределение полномочий предусмотрено соответствующим приказом). При этом, разумеется, руководитель, являющийся первым лицом организации, может подписывать любой приказ.

В пятой графе содержатся типовые заголовки, которые можно использовать при оформлении приказов. Это сократит количество ошибок, совершаемых при оформлении приказов, и существенно облегчит ввод информации в информационно-поисковые системы (ведь большинство из них позволяет создавать справочник стандартных заголовков, из которого пользователь потом сможет выбирать нужный). Такой классификатор позволит избежать проблем при проведении экспертизы ценности документов.

Пример 1
Классификатор приказов организации

1 Правила делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти (утв. постановлением Правительства РФ от 15.06.2009 г. № 477).
2 Унифицированная система организационно-распорядительной документации. 2-е изд. – М., 1981.
3 Разработка нормативных документов по документационному обеспечению организации.– М., 2007,.С. 44.
4 Перечень типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций, с указанием сроков хранения (утв. приказом Министерства культуры РФ от 25.08.2010 г. № 558).

Папков Андрей , заведующий кафедрой документоведения Белгородского государственного университета
Источник: Объединённая редакция деловых журналов

Составление и оформление приказов

Специалисты по управлению считают, что эффективность работы предприятия на 75% зависит от формализованного администрирования, т. е. от умения грамотно составлять инструкции, приказы и контролировать их исполнение.

Для того чтобы приказ был действенным, он должен содержать как минимум три основных элемента по каждому пункту приказа, а именно: что надо сделать, за какое время и кто из сотрудников за это отвечает.

Большинство руководителей не придерживаются данных прописных истин, поэтому часто в приказах отсутствует то срок исполнения, то исполнитель. В одной туристической фирме на обозрение сотрудников и клиентов был выставлен приказ: "Для улучшения обслуживания клиентов приказываем выполнять все этапы качественно". Руководитель другой фирмы, побывав за границей, решил ввести правила одежды на работе в соответствии с западными стандартами. Приказ за его подписью звучал так: "Для повышения культуры труда обязываю всех сотрудников придерживаться корпоративного стиля одежды". Но это требование руководителя осталось без ответа. Во-первых, сотрудникам никто не объяснил, что считает руководитель "корпоративным стилем одежды". Во-вторых, в приказе не оговариваются сроки перехода на данный стиль и ответственное лицо, следящее за исполнением.

Различают три вида приказа:

  • приказ по административно-хозяйственным вопросам;
  • приказ по основной деятельности;
  • приказ по личному составу.

Приказ по основной деятельности

Рассмотрим методику составления приказа по основной деятельности.

Приказы по основной деятельности являются правовыми нормативными актами, реализующими управляемость объектов сверху вниз, т. е. от управляющего органа к управляемому.

Подготовка приказа включает в себя несколько этапов:

  • инициирование издания приказа;
  • сбор необходимой информации;
  • подготовка проекта документа;
  • согласование;
  • проверка правильности оформления;
  • подписание;
  • доведение приказа до исполнителей.

Обработка распорядительных документов может регламентироваться положением о порядке подготовки и вступления в силу распорядительных документов организации или введением соответствующего раздела в инструкцию по делопроизводству организации.

Текст приказа состоит из двух взаимосвязанных частей: констатирующей и распорядительной. В констатирующей части указываются причины, послужившие основанием для издания приказа. Обычно данная часть начинается со следующих устойчивых словосочетаний: "В целях...", "На основании...", "В связи с...".

Если основанием для издания приказа является какой-либо нормативный акт вышестоящего органа, то в констатирующей части следует указать вид акта, его автора, полное название (заголовок), номер и дату, т. е. приводятся все поисковые данные. Если нет необходимости давать разъяснения, то констатирующая часть может отсутствовать.

Распорядительная часть отделяется от констатирующей глаголом "Приказываю", который пишется прописными буквами с новой строки, без абзаца и кавычек, в конце глагола ставится двоеточие. Распорядительная часть делится на пункты и подпункты, которые нумеруются арабскими цифрами. В каждом пункте распорядительной части указываются исполнитель, предписываемое действие и срок исполнения. В качестве исполнителей могут выступать как отдельные должностные лица, так и организации. Количество исполнителей по каждому пункту не ограничено. Исполнитель указывается в дательном падеже. Например: "Директорам заводов...", "Начальнику отдела кадров Иванову В. П..." и т. п. Предписываемое действие выражается глаголами в неопределенной форме "подготовить", "зачислить", "обеспечить", "утвердить". Срок исполнения должен быть реальным, соответствовать объему предлагаемых работ. Обычно устанавливается отдельный срок исполнения для каждого задания. Последним пунктом в приказах указывается лицо, на которое возлагается контроль за исполнением документа (должность и Ф. И.О.). Распорядительные документы могут иметь приложения, на которые даются ссылки в соответствующих пунктах распорядительной части. Однако реквизит "приложение" в данном случае не оформляется, ссылки на приложения даются в скобках в соответствующих пунктах. Например: "Утвердить инструкцию по делопроизводству" (приложение 1).

На самом приложении в правом верхнем углу первого листа печатается слово "Приложение" (если приложений несколько, они нумеруются) и указывается, к какому приказу или пункту приказа относится приложение, например:

Словарь кадрового делопроизводства. Приказ - правовой акт, издаваемый руководителем органа управления, действующего на основе единоначалия для обеспечения основной и оперативной деятельности.

Приложение к приказу - дополнительные к основному тексту приказа материалы справочного, документационного или иного характера.

Если приложением к приказу является утверждаемый документ (положение, правила, инструкция и т. п.), в соответствующем пункте распорядительной части делается отметка: "(прилагается)", а на приложении в верхнем правом углу размещается гриф утверждения документа.

В проектах приказов, имеющих одно или несколько приложений, должна быть единая нумерация страниц с охватом основного текста и всех приложений.

Приложения к проектам приказов должны визироваться исполнителем, подготовившим их, руководителями структурных подразделений. К проекту приказа прилагается список на рассылку.

Приказ оформляется на общем бланке формата А4. Далее в ходе работы над проектом приказа следуют этапы согласования и подписания. Проекты приказов, подготовленные для согласования, оформляются на стандартных листах бумаги с нанесением всех необходимых реквизитов и указанием на верхнем поле документа справа - "Проект".

Проект до подписания подлежит согласованию со всеми заинтересованными лицами, а также со структурными подразделениями и должностными лицами, которых он касается. Согласование осуществляется путем визирования. Визы или гриф согласования, как правило, проставляются на первом экземпляре проекта. В случае несогласия с проектом пишут мотивированное заключение. Перед подписанием проект тщательно выверяется на наличие орфографических или стилистических ошибок. Приказ подписывается руководителем или заместителем руководителя предприятия.

Пример составления приказа с угловым расположением реквизитов.

Для ознакомления с приказом могут быть подготовлены выписки из приказа по каждому пункту.

Приказ по административно-хозяйственной деятельности оформляется так же, как и приказ по основной деятельности.

Приведем еще один пример оформления приказа по основной деятельности, затрагивающего вопросы кадровой службы.

Работодатель должен организовать правильное и своевременное ведение трудовых книжек, а ответственность за ведение, хранение, учет и выдачу трудовых книжке несет специально уполномоченное лицо, назначаемое приказом (распоряжением) работодателя. Издание такого приказа по основной деятельности обязательно, несмотря на то что обязанности по работе с трудовыми книжками всегда включаются в должностные инструкции и в трудовые договоры работников, ответственных за работу с трудовыми книжками. В связи с периодической сменой работников кадровой службы, а также их возможным временным отсутствием представляется нежелательным указывать в тексте приказа о назначении ответственного за работу с трудовыми книжками фамилию работающего в настоящий момент сотрудника и можно ограничиться названием должности (если за ней закреплена одна штатная единица).

Приказ по личному составу

Приказы по личному составу составляют отдельную группу кадровой документации и требуют определенных правил составления, отличных от приказов по основной деятельности. Они фиксируют прием на работу. перемещение по работе, увольнение с работы, установление должностных окладов, отпуска, командировки, изменение фамилии, поощрения, взыскания и т. д.

В настоящее время действуют унифицированные формы большинства приказов по личному составу (Постановление Госкомстата России от 05.01.2004 N 1). Они имеют особенности составления и оформления: эти приказы оформляются не на несколько действий, а на одно, т. е. самостоятельно издается приказ о приеме на работу, самостоятельно о переводе, увольнении, командировании. Каждый приказ можно оформлять не на отдельного сотрудника, а сразу на несколько, что при большом количестве работающих очень удобно.

Введение унифицированных форм вызвало самые различные мнения: одни считают, что такие формы удобны и необходимы кадровой службе, другие полагают, что новые формы повышают трудоемкость работы по ведению кадровой документации.

Однако следует учитывать, что современной документации по кадрам присущи такие недостатки, как: неприспособленность некоторых документов к обработке средствами электронно-вычислительной техники, неоправданное разнообразие форм, оформляющих аналогичные задачи по организации управления кадрами, отсутствие единого нормативного документа по оформлению кадровой документации.

Разработчики унифицированных форм кадровой документации преследовали две цели: упорядочить и унифицировать традиционный комплекс документов, оформляющих ряд задач по организации управления кадрами и приспособить эти документы к компьютерной обработке.

Введение унифицированных форм приказов по личному составу позволило внести единообразие в структуру текста документа и избавило сотрудников кадровой службы от сомнений в выборе того или иного варианта написания распорядительной части.

В связи с тем что унифицированные формы разработаны не на все приказы по личному составу, рассмотрим общие особенности оформления приказов по личному составу, не вошедших в перечень унифицированных форм.

Оформление приказов по личному составу не имеет четких указаний ГОСТа на оформление распорядительной документации (ГОСТ Р 6.30-2003 "УСД. УСОРД. Требования к оформлению документов"), однако в целях внесения единообразия при составлении данного вида документа необходимо придерживаться ряда правил, которые оговариваются в инструкциях по организации работы с документами в конкретной организации.

Приказы по личному составу оформляются на бланках формата А4 и имеют следующий состав реквизитов:

  • наименование организации - автора документа;
  • наименование вида документа - "Приказ";
  • дата, номер;
  • место издания, заголовок к тексту;
  • текст;
  • подпись;
  • визы согласования;
  • отметка об ознакомлении с приказом работника;
  • отметка об исполнении документа и направлении его в дело.

Нумеруются приказы в течение календарного года. Номер (индекс) пишут с буквой "к", что значит приказ по кадрам, или л/с (приказ по личному составу), возможны и другие буквенные обозначения. Главное, помнить - приказы с разными сроками хранения не могут формироваться в одно дело. Приказы визируют обычно заместитель директора по кадрам, сотрудник отдела кадров, начальник отдела, в который направляется работник, а приказы, имеющие пункт о материальной ответственности, обязательно визирует бухгалтер. Работник, ведущий кадровую документацию, должен ознакомить каждого сотрудника с приказом, после чего сотрудник проставляет свою визу, состоящую из следующих элементов: "С приказом ознакомлен", подпись, расшифровка подписи и дата ознакомления.

Приказы вступают в силу с момента их подписания, но иногда в тексте приказа может быть указана другая дата вступления его в юридическую силу. Например, приказ подписан 22 апреля, а назначение работника на должность произведено 27 апреля.

К текстам приказа по личному составу предъявляются особые требования: формулировки должны быть четкими, точными, так как они отражают трудовые права работника. Приказ по личному составу в отличие от приказа по основной деятельности может не содержать констатирующую часть и распорядительное слово "Приказываю" (оно не содержится в приказах по личному составу в отличие от приказа по основной деятельности). Распорядительным словом в приказах по личному составу являются слова: "Принять", "Уволить", "Назначить", "Изменить", "Присвоить" и т. д.

Текст приказа, в связи со сложившейся практикой, может быть оформлен двумя способами.

Первый вариант, когда распорядительная часть обычно начинается с глагола: "Изменить", "Присвоить", "Объявить" и т. д., напечатанного прописными буквами без абзаца с новой строки после заголовка к тексту. Заголовок к тексту приказов отвечает на вопрос "о чем?": о приеме, об увольнении, об изменении фамилии, об объявлении выговора, о переводе на другую работу и т. п. Далее, с новой строки, с абзаца пишутся полностью фамилия, имя, отчество сотрудника, на которого издается приказ и распространяется действие приказа.

Пример:

Объявить:                                                            

Ивановой Ирине Сергеевне, старшему эксперту отдела продаж, выговор за

халатное   отношение   к   служебным    обязанностям,   повлекшее   порчу

технического оборудования.                                               

Во втором варианте распорядительное слово пишут в одной строке с действием. Рассмотрим составление

Приказы по основной деятельности - 297 советов адвокатов и юристов

Краткое содержание:

Советы юристов:

2. Образовательная организация имеет несколько образовательных площадок. В каждой из них есть ответственные за здания, не являющиеся замками директора. Имеют ли право они издавать распоряжения (в том числе по основной деятельности, финансовые распоряжения) вместо приказа директора? Спасибо за ответ!

2.1. Это определяется внутренней политикой предприятия и должностными инструкциями, из которых вытекают полномочия.


Вам помог ответ?ДаНет

3. Зарегистрировано ООО. Есть ли перечень/реестр приказов по ведению бух. учета в организации и приказов по основной деятельности предприятия? Какие приказы издаются согласно требованиям законодательства?

3.1. Федеральный закон "О бухгалтерском учете" от 06.12.2011 N 402-ФЗ (последняя редакция) Вам в помощь. Если нет бухгалтера в штате, то обращаются, то пользуются услугами сопровождающих компаний "на удаление".

С Уважением, адвокат в г. Москва – Степанов Вадим Игоревич.


Вам помог ответ?ДаНет

3.2. Добрый день! Как правило, нужен приказ о назначении на должность директора (главного бухгалтера), об утверждении штатного расписания, об утверждении учетной политики предприятия. Остальное варьируется в зависимости от конкретной деятельности ООО: приказ о режиме работы, о пожарной безопасности, о пропускном режиме и т.д.


Вам помог ответ?ДаНет

4. Работник имеет право на оплату стоимости проезда к месту проведения отпуска и обратно (проживает в местности, приравненной к районам Крайнего Севера). От данного работника поступило заявление о перенесении права на оплату стоимости проезда на следующий год. Издан приказ. Но возникли сомнения - это приказ по личному составу или по основной деятельности?
Спасибо.

4.1. Зависит от принятых самой организацией правил внутреннего документооборота. Законодательство этого просто не регламентирует.


Вам помог ответ?ДаНет

6. Сотрудник отказался поставить подпись в ознакомлении с приказом по основной деятельности, считая, что его права ущемлены. Возможно ли применить к нему дисциплинарное взыскание (выговор) на основании акта от отказе от подписи в ознакомлении с приказом?

6.1. Неоднозначный вопрос. Можно - если в Ваших внутренних документах, с которыми работник знаком, это однозначно зафиксировано как нарушение трудовой дисциплины. Нет - в остальных случаях, указанное никак на трудовой процесс не влияет.


Вам помог ответ?ДаНет

6.2. Нет невозможно, поскольку это его право а не обязанность но его отказ от ознакомления с приказом не освобождает его от исполнения данного приказа.


Вам помог ответ?ДаНет

7. В организации отсутствовали приказы по основной деятельности. Оформляю сейчас. Есть приказы, в которых я являюсь ответственным лицом. Но документы в них утверждены на год раньше, чем я работаю в компании. Как правильно оформить эти приказы? Отдельно без указания фамилии ответственного, а потом новым приказом назначить ответственной меня?

7.1. Здравствуйте. Зачастую приказы принято разделять по основной деятельности, по административно-хозяйственной деятельности и по личному составу. Желательно чтобы в организации были составлены правила подготовки приказов, которые были бы закреплены в инструкции по делопроизводству.
Документооборот компании следует хранить в надлежащем виде и в сроки, установленные законодательством. К тому ж

Оформление приказов по основной деятельности. Образец: приказ по основной деятельности

Каждое из управленческих действий начинается с приказа. Это - определенный документ распорядительного характера, издаваемый с целью решения любых задач организации (подразделения) - административных, кадровых и т. п. Приказ относится к числу стандартных документов и обладает четко регламентированной структурой. Правила его оформления изложены в ГОСТ Р 6.30-2003.

О содержимом

Касаться приказы могут чего угодно - порядка работы с документами, взаимоотношений в рабочем коллективе, поощрений либо взысканий и прочих моментов деятельности предприятия. Существует условное деление их на две большие группы - касающиеся процессов делопроизводства (их именуют приказами по основной деятельности) и по кадровым вопросам - относящиеся к личному составу. От назначения приказа зависит и ответственность за его исполнение, возлагаемая на то или иное лицо.

Составляется приказ на специальных бланках, имеющих установленную форму. Такой бланк может содержать герб РФ (если учреждение относится к федеральному уровню) либо собственную эмблему или товарный знак. К числу обязательных реквизитов приказа относится упоминание организационно-правовой формы предприятия с полным его наименованием и регистрационного номера документа, то есть того, в порядке которого приказ регистрируется в специальном журнале. Кроме того, обязательный его реквизит - число и год издания или дата подписи руководителем.

приказ по основной деятельности пример

Как они выглядят?

Согласно правилам деловой переписки, бланк приказа по основной деятельности (как и любого другого) имеет поля (10 мм справа, по 20 мм сверху и снизу). В случае большого объема текста отдельные листы принято нумеровать, начиная со второго из них. Проставляется номер в центре верхней строки. Наименование "ПРИКАЗ" целиком печатается прописными буквами. Ниже ставится заголовок приказа без кавычек - это краткий ответ на вопрос о содержании документа.

Дальше излагается основание приказа. Начинают с преамбулы - причины, вызвавшей издание приказа либо события, ему предшествовавшего. Формальное начало данного абзаца обычно звучит как "В целях...", "В соответствии...", "В связи с...", "Во исполнение...". Данный пункт может содержать ссылку на тот официальный документ, что послужил основанием к изданию приказа. В завершение преамбулы ставится слово "приказываю".

Ниже идет распорядительная часть. Она формулируется предельно конкретно и содержит описания тех действий, которые предписаны документом, а также указывает исполнителя, на которого возложен контроль. Если в данной части содержится целый ряд действий, возможна, но не обязательна, их нумерация. Примера оформления приказа в данной его части не существует - каждый конкретный случай зависит от ситуации.

виды приказов по основной деятельности

Другие подробности

В роли исполнителей могут выступать подразделения организации либо отдельные люди. Когда речь идет о конкретных сроках исполнения, они должны быть указаны. В случае распоряжения регулярного характера о таких сроках речь не идет. Последний пункт может содержать указание на ответственного за исполнение распоряжения. Завершается приказ подписью руководителя с указанием должности и расшифровкой.

Формулировка "довести до сведения" в приказ обычно не вносится. С данной целью документ сопровождается так называемым листом рассылки, где суть дублируется в произвольной форме с перечислением лиц, обязанных быть ознакомленными с документом. Предназначен такой лист рассылки для дальнейшей работы с приказом в отделе делопроизводства. Без него можно обойтись, если сотрудники расписываются без лишних формальностей в ознакомлении с содержимым документа.

В случае сопровождающего приказ крупного массива информации он оформляется в виде приложения. Оно может состоять из штатных расписаний, графиков, схем, инструкций либо положений. Каждое приложение обязано быть пронумеровано.

У оригиналов приказов сроки хранения - в течение пяти лет. Если речь идёт о приеме на работу и увольнении, данное время составляет 75 лет. При ликвидации организации документы передаются в городской архив.

Пример оформления приказа как такового (независимо от его назначения) вы найдете ниже.

образец приказ по основной деятельности

Что такое ПОД?

Рассмотрим подробнее, какими бывают приказы, и остановимся на тех из них, что составляют тему настоящей статьи. Как уже было сказано, номенклатура подобных распоряжений делится на две части - приказы организации по основной деятельности и по личному составу. Сегодня наша задача - рассмотреть первую из категорий. Также мы обязательно предложим читателю для ознакомления образец приказа по основной деятельности.

Такие приказы относятся к числу нормативных документов локального характера, в которых находят отражения управленческие решения, затрагивающие вопросы планирования производственной и хозяйственной деятельности, финансирования, бухгалтерской отчётности, кредитования и т. п. Издает их структурное подразделение, непосредственно занятое соответствующей деятельностью. Отдельное место среди всех приказов раздела ОД (по основной деятельности) можно отвести распоряжениям административно-организационного или хозяйственного характера. Хранятся они раздельно с другими в связи с собственным сроком хранения, не превышающим 5 лет.

Как разобраться?

Порой делопроизводители испытывают сложности в отнесении приказа по ОД или по личному составу. Преодолеть данные затруднения можно, опираясь на основной принцип: если в документе идет речь о трудовых отношениях с организацией определенных лиц (увольнение и прием, командировка, отпуск и т. д.), то он относится к числу распоряжений по личному составу. Когда же говорится об организации целиком - данный приказ относится к распоряжениям по основной деятельности, даже в случае выдачи поручений конкретным работникам и обозначения определённых ответственных лиц.

сроки хранения приказов

Примером приказа по основной деятельности может служить документ о вступлении руководителя в должность, о возложении на него обязанностей главного бухгалтера, о наделении правом подписи и т. п. Каждая из трех разновидностей приказов относится к одной из укрупненных документальных групп, оформление которых производится внутри компании. Ниже в нашей статье мы приведем для читателя пример приказа по основной деятельности.

Градация всех приказов на ПОД (приказы по основной деятельности), ПЛС (приказы по личному составу) и ПАД (приказы по административно-хозяйственной деятельности) - общепринятое явление в сфере делопроизводства. Но тем, кто не имеет четкого представления о подобном разграничении, иногда бывает сложно понять, о какой сфере деятельности компании идёт речь и к какой группе приказов следует отнести то или иное распоряжение. Например, приказы школы по основной деятельности зачастую содержат информацию, относящуюся и к учебному процессу, и к графику отпусков педсостава.

О разных видах приказов

Чтобы внести ясность в этот вопрос, попробуем вкратце охарактеризовать каждую из групп для вычленения соответствующей сферы деятельности компании.

Группа ПЛС (по личному составу), как уже упоминалось, непосредственно связана с кадровым составом организации. Помимо "принимающих" и "увольняющих" приказов, туда входят все те, что касаются отпусков и стимулирующих распоряжений, а также дисциплинарных взысканий, отправки работников в командировки и прочих мероприятиях, связанных с деятельностью конкретных сотрудников.

формы приказов по основной деятельности

В группу ПАД (административно-хозяйственная деятельность) входит вся совокупность административных распоряжений и приказов, так или иначе касающихся решения вопросов по эксплуатации хозяйственного имущества, охране, внутренней связи и транспортному обеспечению.

Если же приказ никак не относится к тематике одной из двух перечисленных групп, его можно причислить к ПОД (приказам по основной деятельности).

Подробно о ПОД

Теперь перейдем к более подробной расшифровке данной группы, то есть посмотрим, какие приказы по основной деятельности существуют на практике. Она может считаться наиболее объёмной и непредсказуемой по количеству и разнообразию затрагиваемых вопросов. Можно выделить несколько видов приказов по основной деятельности разных подгрупп - приказы структурного характера, нормативного характера, организационного, надзорного, отчётного, финансового, обеспечительного, информационного.

Структурные ПОД издаются с момента создания предприятия. Их содержание отражает видение руководством структуры компании и принятые для ее формирования мероприятия. В данную группу входят все распоряжения, касающиеся важных преобразований, слияний, расширений и т. д.

Под нормативными ПОД понимаются те распоряжения руководства, которые направлены на упорядочение производственной деятельности. Приказом данного раздела бывают утверждены любые внутренние локальные акты (касающиеся трудового распорядка, положений о премировании и командировках, вопросов оплаты труда, способа учета рабочего времени и т. п.) Сюда же относится всё многообразие инструкций, методических разработок и пр. Для наглядности мы помещаем ниже образец приказа по основной деятельности данной категории.

приказ пример оформления

Какими еще они бывают?

Организационные приказы по основной деятельности состоят из распоряжений, утверждающих штатное расписание, регламентирующих создание структурных подразделений, назначающих состав комиссии для расследования несчастных случаев на производстве и прочих аналогичных актов.

Задача надзорных ПОД, как видно из названия, состоит в обеспечении контрольно-надзорных функций в компании. В качестве примера можно назвать проведение инвентаризации и обязательства по составлению годовой финансовой отчётности, назначение контрольных мероприятий, касающихся охраны труда, регулирование вопросов аттестации кадров и т. д.

ПОД, относящиеся к отчётным, имеют место чаще всего в крупных холдинговых компаниях. В таких организациях, кроме стандартной бухгалтерской отчётности, существует множество и других видов документации финансового, управленческого, статистического, аналитического характера. Подобные распоряжения регламентируют периодичность разных видов отчётов, уточняют назначение исполнителей и ответственных лиц. Порой приказы из этой группы пересекаются по своему содержимому с предыдущей (надзорной) подгруппой.

Другие виды приказов по основной деятельности

ПОД финансового характера относятся к материальной сфере деятельности организации. Их содержание касается стратегии компании в данном вопросе, решений руководства по основным денежным вопросам, видах и формах инвестиций и т. п.

Обеспечительные ПОД. С их помощью администрация ведёт решение вопросов, относящихся к материально-техническому обеспечению деятельности, организует снабжение и регулирует прочие подобные моменты.

ПОД информационного характера могут затрагивать самый широкий спектр решений и во

Приказы по основной деятельности – как правильно составить

Приказы по основной деятельности каждая организация в процессе своей деятельности использует весьма активно. Эта статья ответит на вопрос как правильно составить приказ, чтобы оформление приказов соответствовало нормам делопроизводства. С конкретными примерами можно ознакомиться в разделе «Образцы приказов». Этот ресурс совсем молодой, так что коллекция образцов со временем непременно будет пополняться.

Для оформления решения нормативно-распорядительного характера необходимо составить приказ. Проекты приказов по основной деятельности готовят специалисты подразделений организации в пределах своей компетенции по поручению руководства или в инициативном порядке. Но помните, инициатива у нас наказуема (шутка). При этом ответственность за качественную подготовку проекта приказа ложится на начальника этого структурного подразделения, а правильность оформления приказов – на службу делопроизводства.

Бланк приказа

Приказы по основной деятельности следует составлять на бланке приказа установленной формы. Очень хорошо, если применяемый бланк приказа в организации установлен в вашей инструкции по делопроизводству. Посмотрите по ссылке приведенный образец бланка приказа. Он включает все обязательные реквизиты, измените только на данные своей организации.

Минимальный размер полей каждого листа приказа слева, сверху, снизу – 20 мм, справа – 10 мм. Согласно правилам деловой переписки бланк письма имеет аналогичные размеры. Если текст приказа большой, то их нумеруют, начиная со второго листа. Причем положено это делать сверху и по центру.

Оформление приказов

Заголовок к тексту
Текст приказа по основной деятельности должен иметь краткий заголовок, который выравнивается по центру листа. Он отвечает на вопрос «о чем?» и пишется без кавычек – Об утверждении положения …, О назначении ответственного … и т.д.

Изложение основания приказа
Обычно текст начинают с изложения причин, основания подготовки приказа (преамбула). Распространенные варианты начала – «В целях…», «В соответствии…», «Во исполнение…» и т.п.

В случае необходимости оформляется ссылка на документ-основание в следующем порядке: вид документа + автор + дата + номер + название. Смотрите образец составления – В соответствии с приказом Министерства культуры от 31.12.2013 № 2211 «…заголовок документа».

В приказах завершает преамбулу слово п р и к а з ы в а ю, лучше его указывать в р а з р я д к у и не переходить на новую строку (смотрите образцы приказов). Эта фишка из инструкции по делопроизводству в федеральных органах власти. Но если в вашей организации принято слово

ПРИКАЗЫВАЮ:

печатать заглавными буквами с новой строки без разрядки (как показано здесь), то такой вариант тоже допустим.

Распорядительная часть
В текст приказов по основной деятельности включают перечисление предписываемых действий. Здесь важна конкретика и возможность последующего контроля исполнения.
Действия в распорядительной части удобно делить на пункты (но это не обязательно).

В качестве исполнителей поручений могут фигурировать как структурные подразделения, так и конкретные люди. При необходимости определяют сроки исполнения. Сроки не устанавливают для поручений регулярного или нормативного характера. В последнем пункте можно указать на кого возложен контроль за исполнением приказа (но это тоже не обязательно).

Когда предполагается ввести в действие приказ по основной деятельности не с момента его издания, то надо указать срок его введения.

В текст приказа не нужно включать фразу вида «Приказ довести до …». Исполнитель одновременно с проектом приказа готовит лист рассылки произвольной формы (т.е. его можно изменять как угодно), где и перечисляет нужные структурные подразделения или конкретных лиц, которых необходимо ознакомить. Ведь приказ издается не для того, чтобы его тайно хранить в сейфе. Есть «специальные люди» в службе делопроизводства, в обязанности которых входит дальнейшая работа с приказами организации после их подписания.

Можно сделать все менее формально. В организации люди часто не возражают ставить отметку об ознакомлении с приказом и без листа рассылки.
 

 
Как оформить приложение
Отдельные массивы информации из-за их большого объема обычно оформляют в виде отдельных приложений к приказам по основной деятельности. Например, утверждаемые приказом другие документы (инструкции, положения, графики, схемы, штатные расписания и т.д.).

Если приложений несколько, то их в тексте приказа нумеруют. Например, «Утвердить порядок приема–передачи, учета и списания основных средств (приложение № 4)».

Непосредственно на первом листе приложения в правом его верхнем углу оформляют отметку по следующему образцу:

Приложение № 4
к приказу ООО «Буйвол»
от 16.01.2014 № 12

Как правильно оформить приказ об отмене другого приказа или его изменении читайте в другой статье. Там же будут образцы составления таких приказов.

Если требуется сделать выписку из приказа, тогда посмотрите пример по ссылке в этой статье.

Думаю на сегодня достаточно информации об оформлении приказов. Что еще по данной теме? Далее можно будет почитать о согласовании и регистрации приказов по основной деятельности – это обязательные этапы.

Евгения Полоса

Спасибо Вам за добавление этой статьи в:

Еще интересное по теме:

К записи 220 комментариев

Обязательное обучение | HR-портал

Организация требует, чтобы все сотрудники прошли курсы, перечисленные в первом разделе ниже. В дополнение к этому, для определенных групп персонала требуются другие курсы, как описано в следующих разделах. Эти курсы доступны по-разному. Некоторые из них доступны только в Интернете на сайте inspira, что также является самым простым способом отслеживания и записи прохождения обязательных курсов. Чтобы зарегистрироваться, войдите в inspira, перейдите в Главное меню - Самообслуживание - Обучение - Мое обучение.

Если вы уже прошли обязательный курс обучения * на другом веб-сайте или в агентстве, фонде или программе ООН, вы можете загрузить сертификат в свою учетную запись inspira через ссылку «Связаться с нами», выполнив действия в категории «Запрос электронного обучения» - Управление подкатегорией контента - укажите в свободной текстовой области описание пройденного курса inspira и то, что вы хотите обновить свою учебную запись (пожалуйста, укажите название курса inspira и номер LMS), а затем следуйте процедуре прикрепления сертификата. .

* Относится ко всем обязательным курсам, кроме сертификатов BSAFE с сайта DSS Training.


Обязательные курсы для всех сотрудников

Название курса Прямая ссылка / контакт Модальность / Мандат
BSAFE 1

Регистрация через inspira:
LMS-3395 (английский)
LMS-3396 (французский)

Программа онлайн-обучения.
Предупреждение сексуальных домогательств и надругательств со стороны персонала Организации Объединенных Наций - слаженная работа Регистрация через inspira:
LMS-2965
Программа онлайн-обучения.

ВИЧ / СПИД в программе ориентации на рабочем месте 2

Регистрация через inspira:
LMS-1402
Программа онлайн-обучения.
Этика и добросовестность в Организации Объединенных Наций Регистрация через inspira:
LMS-1796
Программа онлайн-обучения.
Основы осведомленности об информационной безопасности Регистрация через inspira:
LMS-1833 (низкая пропускная способность) LMS-1834
Программа онлайн-обучения.
См. Записку Главного управления правительства США главам департаментов и управлений от 7 марта 2015 г.
Обязанности Организации Объединенных Наций в области прав человека 3 Регистрация через inspira:
LMS-2302; LMS-2299
Программа онлайн-обучения.
Я знаю пол Регистрация через inspira:
LMS-2375
Программа онлайн-обучения.
Предотвращение сексуальной эксплуатации и надругательств со стороны персонала ООН Регистрация через inspira:
LMS-2398
Программа онлайн-обучения.
Предотвращение мошенничества и коррупции в Организации Объединенных Наций Регистрация через inspira:
LMS-2926
Программа онлайн-обучения.

_______________
1
Базовая безопасность в поле II и Расширенная безопасность в полевых условиях будут действительны только для обязательного обучения до 30 июня 2019 года.Персонал должен взять BSAFE для его замены.
2 Программа доступна онлайн или в виде полдня под руководством инструктора. Завершение любой из версий программы соответствует требованиям, изложенным в ST / SGB / 2007/12.

3 LMS-2234 эквивалентно LMS-2299/2302, поэтому сотрудники, которые ранее проходили LMS-2234, не обязаны повторно проходить курс ООН по правам человека


Обязательное обучение для всех руководителей

Название курса Прямая ссылка / контакт Модальность / Мандат
Учебная программа по управлению эффективностью и развитию для менеджеров и руководителей.

Регистрация через inspira:
LMS-3281 (онлайн)

LMS-1090 (Интерактивная инструкция) (Доступно только в некоторых странах)

Программа онлайн-обучения (LMS-3281)

Очная программа (LMS-1090)

Предупреждение сексуальной эксплуатации и надругательств со стороны персонала ООН: менеджеры и командиры Регистрация через inspira:
LMS-2399
Программа онлайн-обучения.

Обязательное обучение персонала YPP (уровень P2)


Обязательное обучение сотрудников на уровнях P4 и P5

Название курса Прямая ссылка / контакт Модальность / Мандат
Программа развития менеджмента (MDP) Для получения информации и регистрации обращайтесь по адресу [email protected] Смешанное обучение.
См. A / 61/255, пункт 301.

Обязательное обучение сотрудников на уровнях D1 и D2

Название курса Прямая ссылка / контакт Модальность / Мандат
Программа лидеров ООН (заменяет прежнюю Программу развития лидерства LDP) Контактное обучение @ un.org для информации и регистрации. Смешанное обучение.
См. A / 61/255, пункт 301.

Обязательное обучение персонала, участвующего в панелях интервью

Название курса Прямая ссылка / контакт Модальность / Мандат
Навыки отбора и собеседования на основе компетенций

Информация доступна здесь.

Для запросов и информации обращайтесь по адресу [email protected]

Онлайн по состоянию на июнь 2020 г.

Руководство по системе отбора персонала (руководство Inspira) и AI / 2016/1 Раздел 7.4.


Обязательное обучение сотрудников отдела закупок

_______________
4
Основы закупок; Этика и добросовестность в закупках; Лучшее соотношение цены и качества; Обзор Руководства по закупкам


Обязательные курсы для всего персонала ДОПМ, ДПП и полевых миссий под руководством Департамента операций по поддержанию мира

Название курса Прямая ссылка / контакт Модальность / Мандат
Чувствительность к информации при поддержании мира Регистрация через inspira:
LMS-2194
Самостоятельное обучение

Обязательные курсы для всего персонала, прибывающего в миротворческую миссию

Название курса Прямая ссылка / контакт Модальность / Мандат
Вводный инструктаж для конкретных задач Свяжитесь с IMTC / координатором обучения в соответствующей миссии для получения информации. 3-5 дневная программа под руководством инструктора в соответствующем представительстве. См. Кодовую телеграмму 0632 от 20 марта 2009 г., отправленную ДОПМ США руководителям полевых операций.


Обязательные курсы для сотрудников, прибывающих в место службы, где требуется обучение SSAFE

Название курса Прямая ссылка / контакт Модальность / Мандат
Безопасные и надежные подходы в полевых условиях (SSAFE) 7 Связаться с господиномЖак Легро: [email protected] для информации. Этот очный курс под руководством инструктора разработан для достижения мировых стандартов для сотрудников ООН, работающих в условиях повышенного риска. См. Руководство по политике безопасности, Структура подотчетности для системы управления безопасностью Организации Объединенных Наций, Глава II, разделы Q.28, P.6. и P.9.

_______________
7
SSAFE - это средство снижения рисков безопасности. Успешное завершение SSAFE до развертывания / или по требованию является требованием, установленным уполномоченным должностным лицом в зависимости от ситуации с безопасностью в конкретной стране.


Обязательная подготовка персонала, направляемого в полевые миссии под руководством ДОПМ, до уровня D1

включительно
Название курса Прямая ссылка / контакт Модальность / Мандат
Подготовка гражданского персонала перед развертыванием (CPT) Свяжитесь с командой CPT по адресу [email protected] для получения информации Программа смешанного обучения (9 часов электронного обучения + 5-дневный курс обучения в RSC Entebbe, Уганда.См. Кодовую телеграмму 1006 от 14 мая 2012 г. от DFS и ДОПМ правительства США к руководителям полевых операций.)

Обязательная подготовка для вновь назначенных старших руководителей миротворческих операций на уровнях D2, ASG и USG

Название курса Прямая ссылка / контакт Модальность / Мандат
Программа высшего руководства (SLP) 8 Связаться с господиномЭтторе ди Бенедетто: [email protected] для информации 5-дневная программа проживания.
См. Примечание от 4 февраля 2005 г. от DSG к ASG DPKO.

_______________
8
Будет принято в течение первых 6 месяцев работы


Сотрудники Секретариата Организации Объединенных Наций должны иметь доступ ко всем курсам для самостоятельного изучения через LMS inspira, чтобы их учебные записи обновлялись правильно. Консультанты и другой персонал, а также сотрудники, не являющиеся сотрудниками Секретариата, могут получить доступ к этим курсам через следующие хост-сайты:

.

Функции управления - планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль

Менеджмент был описан как социальный процесс, включающий ответственность за экономичное и эффективное планирование и регулирование деятельности предприятия для достижения поставленных целей. Это динамичный процесс, состоящий из различных элементов и действий. Эти действия отличаются от оперативных функций, таких как маркетинг, финансы, закупки и т. Д. Скорее, эти действия являются общими для каждого менеджера, независимо от его уровня или статуса.

Различные специалисты классифицировали функции управления. Согласно George & Jerry : «Есть четыре основных функции управления, то есть планирование, организация, приведение в действие и контроль».

По словам Генри Файоля, «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, командовать и контролировать». В то время как Лютер Гуллик дал ключевое слово ' POSDCORB ', где P означает планирование, O - организацию, S - укомплектование персоналом, D - руководство, Co - координацию, R - отчетность, а B - бюджетирование.Но наиболее широко распространены функции управления, предоставленные KOONTZ и O’DONNEL, то есть Планирование , Организация , Персонал , Руководство и Контроллинг .

В теоретических целях может быть удобно разделить функции управления, но на практике эти функции частично совпадают по своей природе, то есть они в значительной степени неразделимы. Каждая функция сливается с другой, и каждая влияет на работу других.

Functions of Management
  1. Планирование

    Это основная функция управления.Он имеет дело с составлением плана будущих действий и заранее определенным планом действий, наиболее подходящим для достижения заранее определенных целей. По словам KOONTZ, «планирование - это заранее решение - что делать, когда и как делать. Это ликвидирует разрыв между тем, где мы находимся и где мы хотим быть ». План - это план действий на будущее. Это упражнение в решении проблем и принятии решений. Планирование - это определение курса действий для достижения желаемых целей. Таким образом, планирование - это систематическое размышление о путях и средствах достижения заранее определенных целей.Планирование необходимо для обеспечения надлежащего использования человеческих и других ресурсов. Все это повсеместно, это интеллектуальная деятельность, которая также помогает избежать путаницы, неопределенностей, рисков, потерь и т. Д.

  2. Организация

    Это процесс объединения физических, финансовых и человеческих ресурсов и развития продуктивных отношений между ними для достижения целей организации. По словам Генри Файоля, «организовать бизнес - значит снабдить его всем полезным или функционирующим. I.е. сырье, инструменты, капитал и персонал ». Организация бизнеса включает определение и предоставление человеческих и иных ресурсов организационной структуре. Организация как процесс включает:

    • Идентификация деятельности.
    • Классификация по группировке видов деятельности.
    • Распределение обязанностей.
    • Делегирование полномочий и создание ответственности.
    • Координационные полномочия и отношения ответственности.
  3. Персонал

    Это функция комплектования организационной структуры и поддержания ее укомплектованности. В последние годы укомплектование персоналом приобрело большее значение в связи с развитием технологий, увеличением размера бизнеса, сложностью человеческого поведения и т. Д. Основная цель укомплектования персоналом состоит в том, чтобы поставить правильного человека на правильную работу, т.е. круглые отверстия. Согласно Kootz & O’Donell, «Управленческая функция кадрового обеспечения включает укомплектование структурой организации посредством правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения функций, разработанных в структуре».Штатное расписание:

  4. Направление

    Это та часть управленческой функции, которая приводит в действие организационные методы для эффективной работы для достижения организационных целей. Это считается жизненной искрой предприятия, которая приводит в движение действия людей, потому что планирование, организация и подбор персонала - это просто подготовка к выполнению работы. Направление - это тот инертно-кадровый аспект управления, который имеет дело непосредственно с влиянием, направлением, надзором, мотивацией подчиненного для достижения целей организации.Направление имеет следующие элементы:

    Надзор - подразумевает надзор за работой подчиненных со стороны их начальства. Это акт наблюдения и руководства работой и рабочими.

    Мотивация - означает воодушевление, стимулирование или поощрение подчиненных с рвением к работе. С этой целью могут использоваться положительные, отрицательные, денежные и неденежные стимулы.

    Лидерство - можно определить как процесс, посредством которого менеджер направляет и влияет на работу подчиненных в желаемом направлении.

    Связь - - это процесс передачи информации, опыта, мнения и т. Д. От одного человека к другому. Это мост понимания.

  5. Контроллинг

    Он подразумевает оценку достижений относительно стандартов и исправление отклонений, если таковые имеются, для обеспечения достижения целей организации. Цель контроля - убедиться, что все происходит в соответствии со стандартами. Эффективная система контроля помогает прогнозировать отклонения до того, как они действительно произойдут.Согласно Тео Хайманн , «Контроль - это процесс проверки того, был ли достигнут надлежащий прогресс в достижении целей и задач, и, при необходимости, действия для исправления любых отклонений». По словам Кунц и О’Донелл, «Контроллинг - это измерение и корректировка служебной деятельности подчиненных, чтобы убедиться, что цели и планы предприятия достигаются как выполняемые». Следовательно, контроллинг состоит из следующих шагов:

    1. Установление стандартного исполнения.
    2. Измерение фактической производительности.
    3. Сравнение фактических показателей со стандартами и выявление отклонений, если таковые имеются.
    4. Корректирующее действие.


Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Functions of Management

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Functions of Management

Авторство / Ссылки - Об авторе (ах)

Functions of Management Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


.

Как реализовать новую стратегию, не нарушая работу вашей организации

На протяжении большей части истории современного бизнеса корпорации пытались раскрыть ценность, согласовывая свою структуру со своими стратегиями. Например, когда в XIX веке воцарилось массовое производство, компании получили огромную экономию от масштаба за счет централизации ключевых функций, таких как операции, продажи и финансы. Спустя несколько десятилетий, когда фирмы расширили предложения и переехали в новые регионы, возникла конкурирующая модель.Такие корпорации, как General Motors и DuPont, создали бизнес-единицы, структурированные вокруг продуктов и географических рынков. Небольшие бизнес-единицы пожертвовали некоторой экономией на масштабе, но были более гибкими и адаптированными к местным условиям.

Эти две бизнес-модели - централизованная по функциям и относительно децентрализованная по продуктам и регионам - долгое время оказались устойчивыми, в основном потому, что эволюция бизнес-организации шла постепенно. Действительно, структура продуктового подразделения оставалась доминирующей моделью в течение 50 и более лет.Но по мере усиления конкуренции в последней четверти двадцатого века проблемы с обеими моделями стали очевидными, и компании начали искать новые способы самоорганизации, чтобы раскрыть корпоративную ценность.

Многие транснациональные корпорации приняли матричную структуру, полагая, что они могут сохранить как экономию за счет масштабов централизованных функций, так и гибкость своей производственной линии и географических подразделений. Но матричные организации было сложно координировать. Менеджеры, работающие на пересечении матриц, должны были жонглировать диктатом двух хозяев, что приводило к конфликтам и задержкам.Движение по реинжинирингу бизнес-процессов 1990-х годов представило другую модель, в которой корпорация организовывала свои различные процессы вместо традиционных функциональных, продуктовых и географических границ. Но у нескольких подразделений, ориентированных на процессы, все еще были проблемы с координацией и согласованием своей деятельности; Бункер - это бункер, будь то бизнес-процесс, функция или группа продуктов. Совсем недавно мы слышали о «виртуальных» и «сетевых» организациях, действующих вне традиционных границ, и о «организации на липучках», компании, которую можно разделить и собрать новыми способами, чтобы реагировать на меняющиеся возможности.

Непрерывный поиск новых организационных форм обусловлен фундаментальными изменениями в природе конкуренции и экономики. Во-первых, преимущество сегодня получается не столько от управления физическими и финансовыми активами, сколько от того, насколько хорошо компании согласовывают такие нематериальные активы, как интеллектуальные работники, НИОКР и ИТ, с требованиями своих клиентов. Во-вторых, возможности и проблемы, которые открывает глобализация, заставляют компании пересматривать многие предположения о контроле и управлении как своими физическими, так и нематериальными активами.Например, сегодняшняя компьютерная компания может производить компоненты в Китае, собирать их в Мексике, отправлять их в Европу и обслуживать покупателей в центрах обработки вызовов в Индии. Такое рассредоточение создает потребность в новых структурах для согласования внутренних и внешних подразделений по всему миру.

По мере того, как компании боролись с этими проблемами, многие оказались втянуты в дорогостоящие и разочаровывающие циклы организационных изменений. ABB представляет собой классический случай: компания претерпевала одну реорганизацию за другой после своего первого эксперимента с матричной формой в конце 1980-х годов.Как описывает Панкадж Гемават из Гарвардской школы бизнеса в своей статье HBR «Забытая стратегия» в ноябре 2003 г., этот отток реструктуризации обходится дорого и часто создает такие же серьезные организационные проблемы, как и те, которые они решают. Сотрудникам требуется время, чтобы адаптироваться к новым структурам, и большая часть неявных знаний - именно тех, которые становятся наиболее ценными, - теряются в процессе, когда разочарованные сотрудники уходят. Кроме того, компании обременены пережитками предыдущих организационных решений, такими как устаревшие местные и региональные штаб-квартиры и устаревшие ИТ-инфраструктуры.Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?

Учитывая затраты и трудности, связанные с поиском структурных способов раскрытия ценности, справедливо задать вопрос: являются ли структурные изменения правильным инструментом для работы?

Мы считаем, что обычно ответ отрицательный. Урок, который мы извлекли из нашей работы с сотнями организаций над стратегическими картами и сбалансированными системами показателей, заключается в том, что компаниям не нужно подбирать идеальную структуру для своей стратегии.Как мы продемонстрируем на следующих страницах, гораздо более эффективный подход - это выбрать организационную структуру, которая работает без серьезных конфликтов, а затем разработать индивидуальную стратегическую систему, чтобы согласовать эту структуру со стратегией.

Мы увидим, как две очень разные организации - DuPont Engineering Polymers и Королевская канадская конная полиция - восприняли свои существующие структуры как данность, веря в то, что изменение и изменение полномочий, ответственности и прав принятия решений не приведет к волшебству, необходимому для достижения корпоративных целей. уровень синергии.Вместо этого руководители в этих двух организациях использовали инструменты системы управления стратегией сбалансированной системы показателей, чтобы направлять децентрализованные подразделения в их поисках выгоды на местном уровне, даже когда они определили способы их участия в достижении общекорпоративных целей.

Какая система вам нужна?

Систему менеджмента можно определить как набор процессов и практик, используемых для согласования и контроля организации. Системы управления включают процедуры для планирования стратегии и операций, для установления капитальных и операционных бюджетов, для измерения и вознаграждения за результаты, а также для отчетности о ходе работы и проведения встреч.Справедливо сказать, что исторически большинство компаний полностью полагались на финансовые системы - обычно сосредоточенные на бюджете - для этих различных процессов и практик. Но использование бюджета как основной системы управления привело к тому, что краткосрочные финансовые соображения превзошли долгосрочные стратегические цели. В 1980-х и 1990-х годах многие компании внедрили тотальный менеджмент качества как новую систему менеджмента. Но хотя TQM позволил фирмам более эффективно сосредоточиться на улучшении процессов, возможность реализовать стратегию во всех организационных подразделениях оставалась недостижимой.Системы управления компаний по-прежнему были тактическими и оперативными, а не стратегическими.

По нашему опыту, система управления, основанная на системе сбалансированных показателей, является лучшим способом согласования стратегии и структуры. Менеджеры на всех уровнях корпорации, от региональных менеджеров по продажам до генеральных директоров групп, могут использовать инструменты структуры для повышения эффективности своего подразделения. Карты стратегии позволяют менеджерам определять и сообщать причинно-следственные связи, которые обеспечивают ценностное предложение их подразделения, а карта показателей является мощным инструментом для реализации и мониторинга стратегии подразделения.Таким образом, сбалансированная система показателей предоставляет как шаблон, так и общий язык для сбора и передачи информации о создании ценности. (Мы отсылаем читателей, не знакомых с системой сбалансированных показателей, к нашей книге « Организация, ориентированная на стратегию», Harvard Business School Press, 2000).

Большинство наших работ посвящено реализации стратегий для бизнес-единиц с их уникальными клиентами, конкурентами, технологиями и персоналом. Совсем недавно корпорации применили эту структуру к своей стратегии на корпоративном уровне, чтобы описать, как штаб-квартира создает ценность, превышающую ту, которую ее отдельный бизнес и подразделения поддержки создают сами по себе.Корпоративная система показателей и карта выявляют и измеряют источники создания корпоративной ценности на каждом из четырех уровней или «перспектив» - финансовом, клиентском, процессном, а также обучении и росте.

Финансовая перспектива.

Даже диверсифицированные холдинговые компании могут создавать стоимость на уровне предприятия, внедряя эффективные процессы распределения ресурсов, корпоративного управления, приобретения и интеграции новых бизнес-единиц, а также проведения переговоров с внешними организациями, такими как правительства, союзы, поставщики капитала и поставщики.Именно благодаря этому компании создают финансовую синергию. Предприятия с такими разнообразными холдингами, как компании Kohlberg Kravis Roberts и General Electric, повышают стоимость за счет грамотных приобретений, поддерживаемых надежными процессами управления.

Взгляд клиента.

Корпоративная синергия также может быть получена за счет взаимодействия между несколькими бизнес-подразделениями, чтобы предложить общим клиентам более низкие цены, большее удобство или решения, более полные, чем могут предоставить специализированные конкуренты.Например, Media General реализовала эффективную стратегию конвергенции, поделившись редакционными процессами и рекламным контентом между своими региональными телевизионными станциями, газетами и интерактивными сетевыми СМИ. Эта межгрупповая интеграция создала уникальное ценностное предложение для обычных клиентов - рекламодателей и подписчиков, - которое было лучше, чем может предложить любой отдельный объект недвижимости. Синергия с клиентами также возникает, когда компании розничной торговли, такие как гостиничные сети, потребительские банки или рестораны быстрого обслуживания, постоянно предоставляют одно и то же ценностное предложение в географически разнесенной сети торговых точек.Хорошими примерами здесь являются отели Hilton и McDonald’s.

Перспектива процесса.

Третья перспектива сбалансированной системы показателей описывает корпоративную синергию, полученную, когда несколько бизнес-единиц получают сбережения за счет использования общих процессов, таких как закупки, производство, распространение и исследования. Более века назад Standard Oil создала доминирующее преимущество за счет экономии на масштабе своих крупных нефтеперерабатывающих заводов и системы распределения. Сегодня такие мегабанки, как Citigroup и Bank of America, экономят на масштабе за счет интеграции и консолидации операций бэк-офиса и компьютерных систем приобретаемых ими финансовых учреждений.Компании также могут получить экономию от масштаба, используя ключевые компетенции в конкретных технологиях, таких как оптика, миниатюризация или дисплеи, в нескольких бизнес-подразделениях. Например, Canon использует свои оптические возможности мирового класса в таких разнообразных продуктах, как камеры, бинокли, копировальные аппараты, устройства для обработки медицинских изображений и оборудование для полупроводниковой фотолитографии.

Перспектива обучения и роста.

Последняя перспектива позволяет корпорациям использовать свои возможности для создания ценности на уровне предприятия за счет деятельности, связанной с развитием человеческого капитала (включая набор, обучение и деятельность по развитию лидерских качеств) и управления знаниями (такими как ИТ-системы для сбора, хранения, и распространение знаний и передового опыта в различных организационных подразделениях).Сосредоточив внимание на возможностях карьерного роста, доступных в ее обширных продуктовых и географических подразделениях, например, GE создала внушительный и чрезвычайно ценный кадровый состав менеджеров на всех уровнях. Поскольку нематериальные активы могут составлять 80% стоимости организации в сегодняшней экономике знаний, корпоративная выгода от эффективного взаимодействия между подразделениями - например, для развития человеческого капитала - является огромным фактором синергии на уровне предприятия.

Собираем все вместе: стратегические темы

Внедрение системы корпоративной стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей, не так просто, как просто потребовать от менеджеров всех подразделений и подразделений поддержки создать отдельные локальные карты показателей, а затем как-то сложить их все вместе.Также нельзя просто тиражировать корпоративную систему показателей в организации без учета различных операционных реалий каждого подразделения.

Штаб-квартира согласовывает корпоративные стратегии и стратегии бизнес-единиц, сначала формулируя свою теорию синергии, а затем побуждая бизнес-единицы разрабатывать стратегии, которые способствуют достижению этих целей на уровне предприятия, одновременно обращаясь к их местной конкурентной ситуации. Именно здесь основная часть общекорпоративных систем, используемых в настоящее время для измерения производительности и распределения ответственности, терпит неудачу.Большинство таких систем - например, бюджетная система - делают упор на меры и действия, контролируемые на местном уровне. Но этот акцент побуждает бизнес-единицы и функции превращаться в разрозненные, которые хорошо выполняют свои локальные меры, но не способствуют синергии между подразделениями и корпорациями. Неудачи АББ при реструктуризации можно частично объяснить тем, что она продолжает использовать бюджетную систему в качестве основного координирующего механизма для своих сложных матричных структур.

В отличие от этого, диверсифицированная компания Ingersoll-Rand использует карту корпоративной стратегии и сбалансированную систему показателей, чтобы способствовать тому, что генеральный директор Херб Хенкель называет «двойным гражданством», в котором все сотрудники не только являются членами своего индивидуального бизнес-подразделения, но и обязаны вносить свой вклад. корпоративным приоритетам.Это потому, что карта стратегии и сбалансированная система показателей каждого подразделения связаны с корпоративной системой показателей. Таким образом, менеджеры в каждом подразделении имеют четкие критерии и цели, которые связывают их собственные действия с ценностным предложением предприятия.

Несколько организаций приняли особенно эффективный способ сообщить корпоративные приоритеты бизнесу и подразделениям поддержки. Они определяют от трех до пяти стратегических тем для описания ценностного предложения предприятия. Каждая тема состоит из вертикальной цепочки причинно-следственных связей, связывающих цели, меры и инициативы, охватывающие четыре точки зрения сбалансированной системы показателей.Набор стратегических тем определяет, как бизнес и подразделения поддержки могут работать вместе для создания синергии, необходимой для реализации ценностного предложения предприятия. Местные менеджеры используют темы, чтобы связать свои местные стратегии и определить взаимодействие между подразделениями, необходимое для реализации этого ценностного предложения.

Чтобы убедиться в силе стратегической темы, рассмотрим крупную финансовую компанию, ценностное предложение которой состоит в том, чтобы предложить массовому рынку полный спектр доступных продуктов и услуг.Это предложение может разбить это предложение на три отдельные стратегические темы: снижение затрат на обслуживание существующих клиентов, привлечение новых прибыльных клиентов и углубление отношений с клиентами путем перекрестной продажи им дополнительных продуктов и услуг.

Выставка «Составление стратегической темы» показывает, как тема перекрестных продаж представлена ​​связанными целями, мерами и инициативами, охватывающими четыре точки зрения. Каждая цель и мера в теме поддерживаются одной или несколькими стратегическими инициативами.Полный портфель стратегических инициатив определяет ресурсы и действия, необходимые для реализации стратегической темы. Цели изучения и роста темы, например, включают развитие новых навыков для сотрудников (управление взаимоотношениями и финансовое планирование), внедрение новых информационных систем (клиентские базы данных и системы финансового планирования), а также согласование личных целей и стимулов сотрудников для их мотивации к достичь цели процесса - уделять больше времени клиентам с высоким потенциалом.Теория, лежащая в основе этой стратегической темы, заключается в том, что если цели обучения и роста будут достигнуты, сотрудники смогут предлагать клиентам более полные финансовые решения (на уровне процессов), что увеличит долю компании в финансовых транзакциях клиентов и долларов инвестиций (на уровне клиента), что в конечном итоге приводит к более высоким доходам и марже (на финансовом уровне).

Одно дело изложить несколько тем на бумаге, другое - использовать их в качестве основы для корпоративной стратегии.Для этого компания выполняет несколько шагов по внедрению. Во-первых, через стратегические темы на карте стратегии на корпоративном уровне высшее руководство формулирует теорию корпоративного преимущества - то, как целое более ценно, чем сумма частей. Во-вторых, они назначают старшего руководителя, ответственного за каждую стратегическую тему. Как правило, у этого руководителя также есть другая линия или должность в штате, поскольку владение темой - это работа с частичной занятостью. Роль владельца темы - координация и мониторинг; Конечная ответственность за исполнение остается за бизнес-подразделениями.Владельцы тем контролируют и утверждают, как цели, меры и задачи темы применяются в стратегических картах и ​​оценочных листах операционных подразделений. Они проводят периодические встречи с участием представителей всех затронутых бизнес-подразделений, чтобы рассмотреть прогресс и инициативы и пересмотреть планы действий, связанные с целями темы. И они наблюдают за отчетностью данных и используют эти данные для проведения основанных на фактах дискуссий с руководителями бизнес-подразделений о том, насколько хорошо они поддерживают эту тему. Таким образом, все бизнес-единицы несут ответственность не только за свою деятельность на местном уровне, но и за свой вклад в стратегические приоритеты корпоративного уровня.

В-третьих, исполнительная группа определяет стратегические инициативы (обычно те, которые выходят за границы бизнес-единиц), которые поддерживают каждую тему, и распределяет ресурсы - деньги и людей, - необходимые для реализации каждой инициативы. Владельцы тем для руководителей вместе с высшим руководством периодически проверяют эффективность инициатив и проверяют основную теорию каждой из них. В конце концов, корпоративные стратегии и стратегические темы - всего лишь гипотезы о создании стоимости. Переводя гипотезы стратегической темы в связанные цели и меры, руководители могут проверить стратегию и определить, действительно ли существуют причинные связи.Если нет, руководители компаний могут и должны пересмотреть темы, предназначенные для создания корпоративной синергии.

Система на основе сбалансированной системы показателей для определения стратегии и измерения результатов, связанных между собой конкретными стратегическими темами, дает руководителям в штаб-квартире возможность сообщать общие приоритеты и мотивировать людей делиться ими даже в самых сложных сферах деятельности. Фактически, темы описывают виртуальную организацию, в которой децентрализованные подразделения преследуют свои местные стратегии, одновременно внося свой вклад в корпоративные приоритеты.Давайте теперь перейдем к подробному рассмотрению нескольких организаций, которые использовали стратегические темы таким новаторским образом.

Преодоление разобщенности в DuPont

В 2000 году объем продаж подразделения DuPont Engineering Polymers (EP) составил 2,5 миллиарда долларов, и в нем работало 4500 человек на 30 предприятиях по всему миру. EP, как и многие многонациональные и многопрофильные организации, испытывала проблемы с реализацией последовательной стратегии в восьми глобальных продуктовых бизнесах, трех регионах и шести общих сервисных подразделениях.В течение пяти лет, предшествовавших внедрению системы показателей, прибыль EP росла в среднем на 10% в год, но это было достигнуто в основном за счет сокращения затрат и повышения производительности, поскольку годовой рост выручки остановился только на 2,5%. Крейг Нейлор, вице-президент группы DuPont и генеральный менеджер EP, увидел, что сбалансированная система показателей может привести всех сотрудников, бизнес-подразделения и общие службы в соответствие с общей стратегией, предполагающей не только повышение производительности, но и рост доходов.

Команда высшего руководства

EP с помощью консультанта Фрэнсиса Гуйяра разработала стратегическую карту сбалансированной системы показателей, содержащую пять стратегических тем, описывающих, как подразделения могут согласовывать свои действия для достижения финансовых целей роста доходов и сокращения затрат.В частности, EP:

  • Разверните инструменты улучшения процессов, такие как Six Sigma, для значительного повышения производительности.
  • Благодаря совершенству логистики сократите цикл от заказа до оплаты и сократите время выполнения заказа для клиентов.
  • Сосредоточьтесь на производстве и продаже существующих продуктов и приложений с максимальной прибылью, а также на внедрении новых продуктов и приложений.
  • Предлагайте целевым клиентам комплексные решения, предлагая уникальный пакет надежных продуктов, низкую стоимость и высокое качество поставок.
  • Разработайте совершенно новые способы охвата и обслуживания конечных потребителей.

Последовательность тем соответствовала временным рамкам, необходимым для успешной реализации: Улучшение операционных процессов и логистики принесет результаты в ближайшем будущем (от 9 до 15 месяцев). Потребуется два-три года, чтобы создать новые портфели продуктов, которые могли бы предоставить более полные решения для клиентов. Для реализации преимуществ разработки и внедрения совершенно новой бизнес-модели для привлечения новых клиентов потребуется три-четыре года.

DuPont EP рассматривает пять тем как основу своей стратегии, код, который будет встроен в каждое бизнес-подразделение и подразделение общих услуг. Он разработал стратегические карты и назначил старшего менеджера для каждой темы (карты для каждой показаны на выставке «Отображение корпоративной стратегии в DuPont»). Затем он распространил стратегические темы высокого уровня по всей организации. Каждый крупный географический регион и продуктовое подразделение создали свою собственную систему показателей, в которой были выделены их уникальные цели и инициативы для местной стратегии, а также разъяснено, как они будут реализовывать пять тем на местном уровне.Такой подход сделал возможности для синергии между бизнес-подразделениями гораздо более заметными. И все шесть подразделений поддержки создали свои оценочные карты для реализации стратегий бизнес-подразделений.

Однако

EP столкнулся с классическим конфликтом. Местные подразделения и их сотрудники хотели сосредоточиться на повседневном эффективном ведении своего бизнеса. Было трудно заставить их обратить внимание на инициативы, связанные с пятью новыми стратегическими темами Европарламента среди всех других программ, которые уже осуществляются. Поэтому EP «призвала» своих местных менеджеров остановить любой проект, не связанный с одной или несколькими из пяти тем.Уменьшая беспорядок в повседневных операциях, EP высвободило пространство для новых (но все же локальных) инициатив, которые поддержали бы стратегические темы подразделения и встроили их в распорядок дня сотрудников.

Новый подход вскоре проявился во взаимодействии EP с одним из ее крупнейших клиентов, производителем пластиковых деталей. Четвертая тема требовала, чтобы менеджеры по продукту EP лучше согласовывались со своими клиентами, чтобы они могли преобразовать ранее существовавшие транзакционные отношения, в которых цена была основной темой диалога, в стратегическое партнерство.Соответственно, менеджеры по продуктам из нескольких подразделений EP приняли участие в семинаре с крупным заказчиком, чтобы построить сбалансированную систему показателей, в которой описаны преимущества, которые могут быть получены от улучшения отношений между двумя компаниями.

В ходе семинара производитель пластмасс выразил недовольство своими собственными процессами проектирования изделий, особенно долгим временем, необходимым для устранения проблем, обнаруженных на ранних прототипах. Семинар завершился принятием решения о том, что DuPont должна взять на себя процесс разработки новых пластиковых деталей на некоторых объектах заказчика.Производитель считал, что EP будет работать лучше, потому что DuPont имеет более целостное представление о пластиковых материалах и их производстве. Эта инициатива была очевидным успехом в разработке комплексных решений для клиентов.

Часто фатальной слабостью матричной организации являются бесконечные споры между бизнес-подразделениями, функциональными отделами и географическими регионами по поводу распределения ресурсов. EP сообщила, что ясность пяти стратегических тем, охватывающих подразделения, регионы и функции, эффективно высветила корпоративные приоритеты и облегчила понимание того, почему ресурсы распределялись таким образом.Это привело к более продуктивным обсуждениям и диалогу, основанным на общем понимании фундаментальных факторов общей эффективности бизнеса. Люди использовали архитектуру оценочной карты и меры, чтобы заручиться поддержкой повесток дня и проектов. Энтузиазм и конструктивные дискуссии проникли в организацию из-за общего понимания стратегии.

Координация разнообразия в Королевской канадской конной полиции

Предприятия государственного сектора также считают стратегические темы мощными для того, чтобы побудить свои различные подразделения к сотрудничеству, чтобы они могли коллективно достигать результатов, выходящих за рамки того, что подразделения могли бы достичь независимо.Этот подход особенно хорошо подходит для этого сектора, где организации часто очень разнообразны и в то же время политически ограничены в своей свободе экспериментировать со структурными изменениями.

Отображение стратегических тем особенно хорошо подходит для государственного сектора, где организации имеют ограниченную политическую свободу экспериментировать со структурными изменениями.

Рассмотрим Королевскую канадскую конную полицию с ее 23 000 сотрудников и годовым бюджетом в 3,3 миллиарда канадских долларов.RCMP действует на четырех уровнях: международном; национальный; провинциальный / территориальный; и местные (более 200 муниципальных образований, сотни сельских общин, в том числе 566 аборигенных общин). В 2000 году RCMP столкнулся с несколькими проблемами. Существовали бюджетные ограничения, а его ресурсов по-прежнему не хватало для полицейских условий двадцать первого века. Новый комиссар RCMP Джулиано (Зак) Заккарделли страстно желал улучшить управление; у него было видение, что RCMP может стать стратегически ориентированной организацией передового опыта.Однако даже с его сильным централизованным руководством и видением Заккарделли столкнулся с проблемой: заставить все подразделения RCMP, разбросанные по огромной территории, согласовываться с приоритетами корпоративного уровня и вносить в них свой вклад.

Проектная группа старшего уровня в КККП запустила процесс перевода миссии («безопасные дома, безопасные сообщества») в нечто оперативное, что могло бы понять высокомотивированные, но также очень тактичные полицейские по всей Канаде. Суть стратегии выполнения миссии заключалась в наборе из пяти всеобъемлющих стратегических тем корпоративного уровня, которые составляли часть перспективы процесса и выходили за рамки повседневной полицейской деятельности:

  • Уменьшить угрозу и влияние организованной преступности.
  • Снизить угрозу террористической деятельности в Канаде и за рубежом.
  • Снижение и предотвращение участия молодежи в преступлениях как в качестве правонарушителей, так и в качестве жертв.
  • Эффективная поддержка международных операций.
  • Содействовать созданию более безопасных и здоровых общин аборигенов.

Пять тем требовали стратегической координации на национальном уровне. Соответственно, КККП разработала отдельную стратегическую карту для каждого из них с собственными инициативами, целями и мерами.Каждой теме был назначен старший исполнительный владелец RCMP, который организовывал периодические встречи местных и национальных менеджеров для обзора прогресса в достижении целей темы. После того, как были составлены стратегические карты и оценочные карты для стратегии корпоративного уровня и пяти стратегических тем, можно было начинать каскадный процесс для местных подразделений. Каждое местное подразделение выбрало до десяти целей для своей собственной стратегии, которая адаптировала темы высокого уровня к конкретным реалиям своей деятельности. Кроме того, местные стратегические карты включали обычные полицейские функции подразделения.

Поскольку ни одно организационное подразделение не имело полной собственности, ответственности или подотчетности по какой-либо из тем, процесс способствовал сотрудничеству и интеграции между ранее независимыми местными, провинциальными и национальными полицейскими подразделениями, позволяя им делиться извлеченными уроками и передовым опытом. В одном случае, например, центральная функциональная группа - Управление уголовной разведки - внесла свой вклад в разработку темы таким образом, чтобы она никогда не делала раньше, чтобы сократить оборот наркотиков в нескольких общинах аборигенов.Первоначально стратегическая тема по повышению безопасности общин аборигенов была направлена ​​на улучшение отношений с ними, чтобы удовлетворить их конкретные потребности. Но когда в стратегию было включено Управление уголовной разведки, оно определило необходимость сосредоточить внимание также на выявлении криминальных угроз, которые преследовали сообщества. Соответственно, в 2005 году КККП провела серьезное расследование, в результате которого была нарушена доставка лекарств в несколько изолированных северных общин аборигенов. До определения «более безопасных и здоровых общин аборигенов» в качестве стратегической темы центральная группа, вероятно, не сосредоточила бы свои усилия на том, что в противном случае могло бы считаться проблемой уличного оборота наркотиков более низкого уровня.

Конечно, не каждый модуль одинаково влияет на все темы. В Северо-Западных территориях, например, угроза террористической деятельности будет низкой, поэтому ее стратегическая карта не содержит целей, поддерживающих эту стратегическую тему. Но это подразделение, безусловно, могло бы сыграть жизненно важную роль в сокращении участия молодежи в преступности и создании более здоровых общин аборигенов. И наоборот, подразделение RCMP, базирующееся в Торонто, возможно, не сможет внести большой вклад в жизнь общин аборигенов, но будет центральным игроком в снижении угроз со стороны организованной преступности и террористической деятельности.Таким образом, все подразделения играли определенную роль в реализации стратегических приоритетов КККП помимо своей дневной (и ночной) работы по поддержанию правопорядка на местах. В совокупности результаты инициатив, обозначенных в стратегических картах, были впечатляющими, как демонстрирует выставка «Измерение удовлетворенности горожан».


• • •

И DuPont EP, и RCMP смогли использовать корпоративные оценочные карты и стратегические карты, организованные по стратегическим темам, чтобы понять огромную ценность, которую представляет их портфель активов, людей и навыков.В результате им не пришлось переносить тяготы болезненной серии изменений, которые просто заменяли одну жесткую структуру другой. Они поняли, что более гибкий и менее разрушительный подход заключается в создании системы управления, служащей связующим звеном между стратегией и структурой. Конечно, мотивация бизнес-единиц вокруг стратегических тем - не единственный способ сделать это, и для некоторых корпораций это не самый подходящий способ. Но нет никаких сомнений в том, что вертикальные связи стратегической темы с целями, показателями и инициативами сбалансированной системы показателей создают чрезвычайно мощную систему для выявления возможностей для создания ценности, для сообщения корпоративных приоритетов местным подразделениям и для облегчения анализа распределения ресурсов, стратегии и эффективность управления.По мере того, как компании ищут способы реализации стратегий корпоративного уровня, у них появляется новый инструмент, который следует рассмотреть.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2006 год. .

Взаимоотношения между правительством и бизнес-организациями

Государственные и бизнес-учреждения в стране во многих отношениях взаимосвязаны и взаимозависимы. В современной глобальной экономике бизнесмены и предприниматели являются движущими силами экономики.

В плановой экономике или даже в рыночной экономике правительство контролирует формирование деловой активности в стране.

Для поддержания устойчивого и восходящего экономического роста Правительство должно попытаться сделать среду для деловых организаций подходящей.

И организации должны следовать законам правительства, чтобы вести бизнес гладко и обеспечивать равные условия игры.

Основная цель бизнеса - получение прибыли, а цель правительства - обеспечение экономической стабильности и роста. Оба они разные, но очень зависимы.

Для этого правительство и организации или предприятия всегда пытаются влиять и убеждать друг друга разными способами по различным вопросам.

Сбалансированные отношения между правительством и бизнесом необходимы для благосостояния экономики и нации.

Давайте посмотрим, как правительство и бизнес-организации пытаются влиять друг на друга.

Как бизнес-организации влияют на правительство

Организации пытаются заставить правительство действовать таким образом, чтобы приносить пользу бизнес-деятельности. Конечно, для этого организация должна действовать законно.

Но иногда мы видим, что организации пытаются выйти за рамки.

В любом случае, это обычные методы, которые организации используют для влияния на политику правительства.

  • Личное поведение и лоббирование

    Руководители корпораций, политические лидеры и правительственные чиновники принадлежат к одному социальному классу. Это создает личные отношения между обеими сторонами. Также организации формально из группы представляют свои вопросы в государственные органы.

  • Создание профсоюзов и торговой палаты

    Профсоюзы и торговая палата - это ассоциации коммерческих организаций, имеющих общие интересы.Они работают над поиском общих проблем организаций и представляют отчеты, проводят диалог для их обсуждения с государственными органами.

  • Комитеты политических действий

    Недавно на выборах в США в 2012 году термин «суперпакеты» стал общей темой многих дискуссий. Комитеты политических действий (PAC) или специальные организации, созданные для сбора денег и их раздачи политическим кандидатам.

    Чаще всего богатые руководители жертвуют деньги политическим кандидатам, чьи политические взгляды схожи с ними.

  • Крупные инвестиции

    Компании, если они могут сделать очень большие инвестиции в отрасли или проекты, могут как-то повлиять на политику правительства.

    Мы очень часто видим это в развивающихся странах, где иностранные компании хотят инвестировать в эти страны.

    Это работает по-другому, когда правительство пытается реализовать политику по привлечению иностранных инвестиций.

Как правительство влияет на бизнес-организации

Правительство пытается формировать деловую практику как прямо, так и косвенно, применяя правила и нормы.

Чаще всего правительство напрямую влияет на организации, устанавливая постановления, законы и правила, которые определяют, что организации могут и не могут делать.

Для реализации законодательства правительство обычно создает специальные агентства для мониторинга и контроля определенных аспектов деловой активности.

Например, агентство по охране окружающей среды занимается Центральным банком, Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, Комиссией по труду, ценными бумагами и биржами и многим другим.

Эти агентства непосредственно создают, реализуют законы и контролируют их применение в организации.

Правительства иногда прибегают к косвенному подходу к формированию деятельности коммерческих организаций. Это также делается посредством имплементирующих законов или постановлений, но они не всегда являются обязательными.

Например, правительство иногда пытается изменить политику организаций с помощью их налоговых кодексов.

Правительство может предоставить налоговые льготы компаниям, у которых есть экологически чистая система управления отходами на производственных предприятиях.

Или налоговые льготы могут быть предоставлены компаниям, которые открыли свои производственные мощности в менее развитом регионе страны.В результате, скорее всего, так будут поступать и компании.

Однако это регулирование и его реализация должны быть в оптимальной степени.

.

Об авторе

admin administrator

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о